推荐第1篇：大区经理
A品牌2005年华南大区工作总结
华南市场（广东、广西、福建）在公司的支持下，迅速扩展销售渠道，并于年中重新开发了被一度放弃的海南市场。完成了销售任务，回款同期增长26.68%，现就一年来的工作总结如下（年终总结的写作应分为两大部分，一是本年度工作总结，二是未来一年的工作计划。在本年度总结部分主要是要回顾一年的销售情况；对直接影响当年工作结果的经营情况作重点分析，只谈重点，不记流水账；客观汇报市场存在的问题；陈述工作亮点，写工作亮点，不是单纯的表功，而是体现自己的工作能力和所带团队的销售业绩。在下一年工作计划部分，重点陈述销售目标，完成销售目标的依据是什么？另外，把未来一年的主要几项工作计划写出来，要定位好自己的位置，不要写成省办经理总结，具体到分析某个渠道或网点的销售办法。也不要写成销售总经理总结，只谈大方向，谈展望和概念。）
一、本年度工作总结
销售回顾
华南市场由于中小品牌众多，迪彩、亮荘、蒂花之秀这类新品牌又切入终端卖场抢占份额，2003年和2004年都处于销售下滑态势。今年能止跌，并实现23.48%的增长，主要居于两个方面的原因：一是收回了沃尔玛的经营权。沃尔玛之前一直由经销商供货、结款，我们提供促销人员和促销活动支持，经销商享受利润。由于经销经营资金有限，沃尔玛新店逐淅增加，经销商从前年底开始就经常不能满足沃尔玛订单需求；同时，经销商对利润要求高，对店方基本上没有销售支持，造成沃尔玛对我们品牌不够重视，给予的陈列或堆码支持都较少。这些原因直接影响到了销售的增长，去年底开始与经销商协商，于今年初成功收回沃尔玛的经营权。沃尔玛转为公司直营后，没有再出现断货情况，加大了对店方的促销支持，沃尔玛全年直接增加销售920万元。
另一方面，重新开发了海南市场。海南市场前年因为经销商原因被公司放弃，今年6月份寻找了新的经销商合作，重新启动运作，半年时间直接增加销售372万元。（分析增长的主要原因，销售是有来源的，没有平白无故的增长或下滑。你的区域增长了，公司管理层首先投来的不一定是肯定的目光，也许是质疑：是不是窜货了？是下面省办经理自己表现好吧，大区经理对增长有没起到决定作用？管理层所站的角度不一样，思考问题的方式也有差异，不能主观的认为管理层什么都知道，很多误会常常因为不沟通而发生。增长了，是因为什么？下滑了，是什么原因？客观的写出来，既可以减少误会，更可以体现自己一直在市场一线，市场的发展是和自己的规划与运作分不开的，作为大区经理，自己并不是“甩手掌柜”。当然，销售下滑，自己也首当其冲的承担责任。）
经营分析
按年初预算，华南大区销售费用点数为27%，利润指标为10%。
由于我们是以终端销售为主，需要配置大量的促销人员，销售代表和内勤人员也相对较多，所以人员工资一直居高不下，在14.5%左右徘徊，占了销售费用很大比重。华南市场因为费用高居不下，已经连续两年没有完成利润指标。
为了降低销售费用，提高经营利润，华南主要做了两个方面的调整：一是优化人员。省办经理带头兼省办所在地区域经理、区域经理兼部分卖场管理工作，整个华南市场直接减少销售代表15名；核定每个省办含仓管、文员、出纳内勤人数为3名，不能随意增加。另一方面，改变了卖场的投入方式。之前由于多年终端销售习惯，只要是上了货，销售达到3000元的卖场，都会配置1名促销人员，人均产出极不合理。今年作了调整，撤掉了单店产出在4500元以下的驻店促销人员。同时加大家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、吉之岛、华联（广西）、柳州佳用连锁（已被联华兼并）等重点零售卖场的投入，通过提高单产来降低销售费用。通过这两项工作，人均单产从2004年9.5万/人提高至12.4万/人，直接降低了销售费
用。（在一年销售工作中，一些事件或决策直接影响到了经营结果。分析经营状况，重点在于分析这些对经营结果产生重大影响的销售事件或决策。一个方面是展现自己的经营能力，体现整个销售团队的工作业绩；另一方面，是为管理层提供一些新的工作方法和工作思路，有利于将优秀的工作方法在全国推广，以提升整个公司的销售业绩，而不是自己“偷着乐”。） 存在问题
华南市场虽然销售增长，但仍存在较大问题，尤其表现为销售队伍不稳定和销售渠道不够下沉两个方面。
销售队伍不稳定，由于广东市场大小日化品牌众多，整个华南市场对日化类销售人才需求过剩。一些中小品牌为了吸引有经验的销售人员和取得经销商资料，往往以高薪引诱，导致成熟品牌的销售人员流失。今年年初从兄弟市场调到广东市场8名资深区域经理，有4名跳槽至同类中小品牌，1名辞职，直接影响到了广东市场工作。
销售渠道不够下沉，以目前重点投入大型卖场，保护经销商利润的销售模式，使得我们的产品停留在一二级市场销售，三四级县级市场和工业区外来工聚居地很难见到我们的产品销售。这主要由于产品销售多年，价格已经透明，三四级县级市场分销商销售利润空间小，失去销售我们产品的积极性。而我们把精力和销售支持集中于一二级市场大型零售卖场，对三四级县级分销商无投入和支持，很多中小品牌却趁着这个时机，在三四级县级市场和工业区外来工聚居地加速市场开发速度和加大销售投入，树立了稳固的销售地位。（客观汇报市场上所存在的问题，不是叫苦。而是分析问题所在，以便自己找到解决问题的办法，把今年的问题变成明年市场工作的机会。让公司管理层真实的了解这些问题，也为下一步你自己争取销售政策支持打下基础。不要担心谈问题，销售的过程本来就是解决问题的过程，如果有完美的市场，就没有营销人存在的理由。大部分公司管理层都明白这个道理。）
推荐第2篇：大区经理
大区经理职责
在当今市场环境急速变化的压力下，身为一方诸侯的分疆大吏，必须时时面对更加激烈的竞争和挑战，比邻客品牌机遇的把握。整个区域的市场开发、渠道管理、人员管理、费用控制等是否卓有成效，决定于大区经理注入的力量和远见。身为沈阳比邻客大区经理，应做好以下几个方面的工作。
一、角色定位
大区经理不仅是企业战略的执行者，更应该是一位出色的战术大师。一位合格的大区经理必须首先明确大区管理的职能及他所扮演的角色和职责。
作为片区的管理者，其管理职能概括为：计划、组织、领导、控制。通俗点说，就是面对重重困境和挑战，带领一支拥有自信、竞争力强及高效的团队，达到并超越你的业绩目标。
二、理解销售管理的流程与模式
销售管理是一个持续进行的流程，逻辑上是一步衔接一步。清楚的控制了每一个步骤，可以让你对整个流程有完整的掌握。 销售管理流程大致可分为以下几个步骤：
1、策略和目标
2、人才招聘
3、训练
4、组织
5、薪金管理
6、销售预测
7、激励措施
8、业绩评估
三、首要任务－招聘及培训
招聘是大区经理不可忽略的首要任务。
那么作为招聘，首先要根据公司产品及市场状况，拟定候选人轮廓，然后通过各种渠道寻找优秀应征者，从而根据依据标准选定最佳人选。切忌“宁缺勿滥” “招聘是前提，留人是关键”，留人关键就是通过系统的培训，使员工尽快融入企业、适应工作。其中培训是一个长期、持续的过程，可分为岗前培训、实地辅导、业务会议培训等。
四、销售的渠道管理
作为一个市场的开发者、管理者。首先应根据公司策略及市场现状选择适当的业务通路及销售模式。作为我公司产品的市场开发应采用自建队伍和发展代理“两条腿走路”的模式尽快渗入市场。
接下来是要如何组织这些业务体系，一般边远地区或市场进入困难的区域选择代理商是迅速开发市场的一条捷径。
五、销售预测与目标
“预则立，不预则废”凡事预作计划就会有好的结果。预测和目标可以使你跳脱现在工作，往更远的未来思考。
首先，目标应是一个“切实可行”“可以达到”的目标
另外，采用“由下而上”的销售预测，即由每个人到整个区域。 其次，销售预测是一个数字游戏，而切实可行的销售计划是达成上述业绩数字的战术和战略规划。
六、销售人员的管理和激励
1、先行，起带头作用
2、指导，在组织决策后进行指导
3、沟通，同员工之间消除障碍
4、给员工一—使命感和安全感
5、激励，分为精神和物资两方面；满足不同个体不同层次的需求，是最高境界的激励。
七、市场自检
“实践是检验真理的唯一标准”大区经理必须经常巡视自己的市场。当“出巡”不是走马观花，落桥下马时，你将会有意想不到的收获，你会知道你的“每一得、每一失”皆有因缘。
作为一名合格的大区经理，需要多方面素质的修炼。
推荐第3篇：大区经理职责
大区经理岗位职责
一、基本关系
职务名称:大区经理
直接上级:销售经理（总监）
直接下级:城市经理
岗位概述: 根据全国区域市场发展和公司的战略规划，配合销售经理制定本区域销售战略、营销计划、销售目标，领导所辖各区域的销售管理，确保所辖区域的市场稳定和营销计划及销售目标的有效实施。在协调组织所辖销售区域销售资源、费用合理分配的基础上分解销售目标，督导销售区域销售目标的完成情况。
二、岗位职责
（一）工作内容及职责权限：
1、参与公司销售战略、市场营销策略的制定，执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划。
2、制定本区域营销计划、分解销售目标。并对城市经理进行销售目标的量化考核。
3、提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息，为公司制定销售策略及营销计划提供支持。
4、负责建立和健全所辖区域的销售管理制度，督导公司的的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行，对所辖区域人员的政策落实情况、制度执行情况负责。
5、保证城市经理直管职能模块高效率运行。
6、不得借用公司或出差名义为其他公司做销售工作，否则按公司相关规定处罚。
7、对所辖区域的销售资源及费用合理分配。
8、良好的基层工作心态，熟悉城市经理、业务主管的工作流程和客户网络，出现市场真空时，有责任并有能力暂代任其职务。
（二）执行：
1、巡检所辖各个销售平台的市场和销售工作。
2、对下属的工作进行评价并协助制定和实施绩效改善计划。
3、充分发挥枢纽作用,保证公司各部门与所属大区沟通顺畅。
4、直接参与主持重要客户的业务谈判及成交。
5、处理客户投诉。
6、协助城市经理完成业务主管的招聘，对城市经理及业务主管进行培训、指导。
7、完成领导交办的其他工作。
三、任职资格
1、骨病产品专业知识和专业的营销知识。
2、大区经营策略制订能力、丰富的市场操作经验。
3、竞争分析能力。
4、产品定价能力。
5、促销政策的制定和管理落实能力。
6、渠道信息收集能力和客户信息管理能力。
7、客户销售攻关能力和客户关系维护能力。
8、良好的抗压性、适应经常出差。
9、富有激情,执行力强,具有强烈的目标达成意识。
10、流程管理能力和人力资源管理能力
推荐第4篇：大区经理问题
大区经理提问问题
1.XX先生、女士，请您就以往的工作经历先简单做一个自我介绍？
2.请谈一下您从目前企业离开的原因是什么？
3.请谈一下期望中的行业、工作环境和平台是什么样子的？
4.在您以往的工作中，你遇到的最有挑战性的问题是什么？你是怎么应对的？
5.您主要负责哪个大区或是哪些省市？请问一下咱们大区的销售策略是由谁来制定
的？如果是您，您制定的依据是什么？
6.您觉得在什么样的工作环境或在什么样条件下，您比较有利于做出好的业绩，为什
么？
7.那在您过往的工作经历中，给您留下的最深刻印象的成就或是取得的最大的成绩是
什么？您是如何做到的？
8.在贵公司和您级别相同的大区经理有多少？和他们相比，您的成绩在您所在的公司
里是什么样一个水平？
9.您认为一个作为一个大区经理要具备哪些素质？你在这些方面表现的怎么样？
10.针对我们公司的这个职位（或是与其他人相比），你所具有的优势有哪些？
11.请谈一下您最近所在单位的组织架构是什么样子的？您的汇报对象是谁？
12.你喜欢什么样的管理风格？你理想中的上级是什么样子的？
13.在工作中遇到一个实际问题，或是你提出一个方案，你的上司不同意，你们意见相
左，你会怎么做？
14.向您汇报的是谁？您的直接下属有多少人？您是如何管理您的团队和带领您的下
属的？
15.针对我们公司这个职位，如果您来做，您会怎么去做？
16.您对我们公司还有什么想了解的地方？
推荐第5篇：3301 大区经理
大区经理岗位职责
所属部门：销售大区
直接上司：营销副总经理
1、办事处管理
2、根据公司整体营销计划，制订大区销售、回款、清欠及年度费用的预算计划，并分解落实到各办事处，报批后实施
3、起草、修订及完善销售管理制度
4、提报本区域广告需求计划，并负责广告运作的监督与配合
5、提报本区域的促销计划，组织促销计划的落实和效果监控
6、负责公司销售政策的执行与控制，并根据市场变化，提出区域市场销售策略的建议
7、参与公司各项营销管理决策
8、建立、优化与管理区域销售网络，合理筛选、控制经销商
9、统筹与协调本区域市场业务，并协调办事处与营销、销售中心各职能部门、办事处之间、经销商之间的关系
10、定期或不定期进行市场巡视与监管，收集与反馈各种市场信息
11、推进、落实、监督销售管理规范化
12、合理控制本区域销售费用和相关市场投入费用
13、对销售价格的控制与管理，并防止低价冲货、窜货等现象
14、提供假货信息，并积极配合打假
15、合理配置本区域人力资源，建立创新、求实、稳定的销售队伍
16、对下属人员进行工作分配与协调，改善下属业绩，并对下属进行绩效考核
17、组织参加各种交易会、推广会、座谈会、答谢会等
18、终端促销工作的管理
19、对下属工作的指导和培训
20、负责异地招聘、录用、解聘促销代表
21、审核经销商全年购销协议
22、建议、选择、确立经销商
23、对产品包装设计提出建议
24、确保销售、回款等计划的准确和可行
25、大区报表系统管理
26、大区文件、政策及信息管理
27、日常内部行政事务管理
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28、大区数据库动态管理
29、协调处理大区与公司各部门的关系
30、协调与当地行政、工商、物价等部门关系，协助市场人员办理有关手续，为产品进入市场创造条件
31、负责制定代理商及经销商授信标准，并对客户的资信情况进行监督
32、上级交办的其他临时工作
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推荐第6篇：大区经理岗位职责
大区经理岗位职责
一、职务名称:大区经理
直接上级:销售经理（总监） 直接下级:城市经理
岗位概述: 根据全国区域市场发展和公司的战略规划，配合销售经理制定本区域销售战略、营销计划、销售目标，负责所辖各区域的销售管理，确保所辖区域的市场稳定和营销计划及销售目标的有效实施。在协调组织所辖销售区域销售资源、费用合理分配的基础上分解销售目标，督导销售区域销售目标的完成情况。
二、岗位职责
（一）工作内容及职责：
1、参与公司销售战略、市场营销策略的制定，执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划。
2、制定本区域营销计划、分解销售目标。并对城市经理进行销售目标的量化考核。
3、提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息，为公司制定销售策略及营销计划提供支持。
4、负责建立和健全所辖区域的销售管理制度，督导公司的的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行，对所辖区域人员的政策落实情况、制度执行情况负责。
5、保证城市经理直管职能模块高效率运行。
6、不得借用公司或出差名义为其他公司做销售工作，否则按公司相关规定处罚。
7、对所辖区域的销售资源及费用合理分配。
8、良好的基层工作心态，熟悉城市经理、业务主管的工作流程和客户网络，出现市场真空时，有责任并有能力暂代任其职务。
（二）执行：
1、巡检所辖各个销售平台的市场和销售工作。
2、对下属的工作进行评价并协助制定和实施绩效改善计划。
3、充分发挥枢纽作用,保证公司各部门与所属大区沟通顺畅。
4、直接参与主持重要客户的业务谈判及成交。
5、处理客户投诉。
6、协助城市经理完成业务主管的招聘，对城市经理及业务主管进行培训、指导。
7、完成领导交办的其他工作。
三、任职资格
1、产品专业知识和专业的营销知识。
2、大区经营策略制订能力、丰富的市场操作经验。
3、竞争分析能力。
4、产品定价能力。
5、促销政策的制定和管理落实能力。
6、渠道信息收集能力和客户信息管理能力。
7、客户销售攻关能力和客户关系维护能力。
8、良好的抗压性、适应经常出差。
9、富有激情,执行力强,具有强烈的目标达成意识。
10、流程管理能力和人力资源管理能力。
四、大区经理的工作职责包括：
承担公司在规定所辖区域市场的全面拓展，组织实施营销推广计划，完成区域的销售目标
1.按照确定的区域发展策略规划、渠道拓展规划、促销策略，组织实施和落实
2.根据费用利润规划，组织实施预算 3.调整并完善区域发展策略及渠道规划 4.调整并完善促销策略 5.调整并完善产品拓展策略 6.调整并完善客户拓展策略 7.调整并完善费用利润规划 业务运作
1.合理分配销售目标 2.合理分配费用预算 3.合理组织人员
4.合理安排各项业务专项活动
5.填写区域销售周报、月报，并上报销售部经理
6.每月综合销售信息的收集、整理与分析，并上报销售部经理 7.完善费用管理 8.降低各种业务成本 9.完善销售综合信息的处理 渠道管理
1.确定区域渠道拓展计划及方案，并上报销售部经理审批 2.了解区域渠道拓展进度
3.为区域主管渠道拓展提供服务与支持 4.检查区域渠道拓展过程及进度 5.强化、完善各项服务与支持 促销管理
1.制订区域季度推广规划，并报销售部审批 2.制订区域月度推广落实方案
推荐第7篇：大区经理 岗位职责
大区经理 岗位职责
职务名称:大区总监 直接上级:营销总监 直接下级：小区经理
一、岗位概述
根据全国区域市场发展和公司的营销战略规划，配合销售总监制定 本区域销售战略、营销计划、销售目标，领导所辖各区域的销售管 理，确保所辖区域的市场稳定和营销计划及销售目标的有效实施。 在协调组织所辖销售区域销售资源、费用合理分配的基础上分解销 售目标，督导销售区域销售目标的完成情况。
二、岗位职责
（一）工作内容及职责权限：
1、参与公司销售战略、市场营销策略的制定，执行公司营销策略并对区
域市场开拓进行策划；
2、制定本区域营销计划、分解销售目标。并对下辖区域经理进行销售目
标的量化考核；
3、提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息，为
上司制定销售策略及营销计划提供支持；
4、负责建立和健全所辖区域的销售管理制度，督导公司的的销售政策的
落实、各项制度的贯彻执行，对所辖区域人员的政策落实情况、制度
执行情况负责；
5、保证省级经理直管职能模块高效率运行；
6、对所辖区域的销售资源及费用合理分配；
7、良好的工作心态，熟悉各加盟店店长、导购的工作流程及工作内容。
（二）执行：
1、巡检所辖各省份的市场和销售工作；
2、对下属的工作进行评价并协助制定和实施绩效改善计划；
3、直接参与主持重要客户的业务谈判及成交；
4、处理客户投诉；
5、协助区域经理完成业务，对各店面经理及导购进行培训、指导；
6、完成领导交办的其它各项工作。
推荐第8篇：大区经理年终总结
2010年度工作总结
一、2010年市场情况
1、市场基本概况：
湘北四个地级市中，常德已有固定经销商，岳阳各县市虽然也有经销商群体，但目前除平江之外其他地方基本处于业务停滞状态；益阳市场龚总还处于初期阶段，没有正式开始项目；张家界目前没有合作伙伴。
2、主要完成的工作事项：
（1）主要开拓湘北市场。在原有经销商网络上已经确定了李友军、艾立新、罗正平等合作伙伴，在开拓过程中，认识到湘北车库门市场主要以岳阳和常德为大头。
（2）维护已有经销商网络。包括公司产品知识传达、技术指导，其中技术指导让我在技术上有了很大的提高。
（3）在工程公关上积累了很多宝贵的经验，这其中主要以英伦小镇为代表。从项目开始的摸底到现在，我一直跟着黄总参与项目的洽谈，因此在这次机会中我向黄总学习到了项目的投标、介绍产品、关系的运作等很多具有实战意义的经验。再次十分感谢黄总在工作中的点拨！
二、2011年市场规划
1、2011年首要任务就是开发湖北各地级市的经销网络，在湖北13个地级市中，每个市场必须找到一个在当地车库门市场有地位、知名度高、销售量大的经销商。在收集资料时，我想下到市场最低端、
摸到市场第一手信息，以良好的公司产品和优质的服务态度打动客户。所以在第一手资料的收集时忍苦耐劳，对公司产品的介绍尤其重要。人们常讲“打江山难，做江山更难”，所以在攻下各个经销商之后一定要保持良好的合作态势，营造相互信任的合作氛围。
要赢得各个经销商的信任及对公司的高评价，要从很多方面做好工作，我觉得两点很重要：一是我们要按客户需求出好每套门，在生产质量上、物流上都要把好每到关；二是维护工作，要以尽心尽力为客户想，“想客户之所想，急客户之所急”以为客户办实事的态度来为经销商做服务。所以我对湖北市场的开拓的问题上，重中之重就是产品质量和服务。
三、湖北各个地级市计划任务：
1、3个地级市平均每月必须保证50套以上的散单任务量。
在考虑到每个地级市市场的环境情况时，肯定有参差不齐，所以我在优势地区一定加大力度争取最大化的销售量。因为目前没有进入湖北市场，每个优势地区和劣势地区暂时还没有仔细研究，所以我会近期准备好一份详细的拓展计划，为来年能够做到有备而来。
2、湘北市场的进一步扩展。在2010年中在湘北市场中我觉得工作还远远没有做够，总体分为三种情况：
（1）空白市场。张家界地区、桃源，张家界一定还得从新寻找有价值的经销商，桃源有亚新这一强劲对手，我的策略是放弃散单，直接操作工程单的方法。
（2）有些经销商群体业务处于停滞状态。岳阳、华容、湘阴、
石门，岳阳、石门、湘阴我想以强化公司产品质量为主，继续做好沟通工作，华容采取继续扶持等，希望通过针对性的措施来为明年更好的拓展客户群。
3、工程单。
工程单是体现一个公司的品牌影响力，综合产品实力的一个重要指标，在2011年中的另外一个重拳就是工程单。
在工程单信息收集中，得加大对市场的认识，对市场的信息了如指掌，所以在走市场时一定的细致，不放过一个可能的机会。
项目策略，在价格比较混乱的地区，我们可以考虑跟经销商合作，采取公司直接做单，给经销商返点的办法，这样对于一些必须做的样板工程又由于价格的问题在操作上有难度项目会达到一定的效果。
四、工作中的问题和个人建议：
1、个人工作中的问题
接触车库门销售工作一年时间里，我取得了一些进步，但这还是远远不够的，还得继续向黄总和其他同仁学习，不断鞭策自己。
（1） 跟各位经销商沟通不够，市场对产品的要求反应不及时。
（2） 在工程单公关经验还不足，这点以后多向黄总和刘经理学习。
（3） 服务意识还要加强。
2、个人建议
（1） 强化公司产品：通过产品质量的提高，增强我们在营销
中的筹码。
（2）团队建设：在长沙建立项目部，适当扩充一下售后和技术指导人员。
（3）方格门板的库存问题。
（4）公司新型高配产品的定位。
希望在2011年中我公司上下齐心，拿出120%的努力，期待丰硕的果实！
何志海
2011年1月20日星期四
推荐第9篇：大区经理岗位职责
大区经理岗位职责
1.严格遵守公司及部门各项规章及管理制度
2.维护公司及部门形象，不得出现任何有损公司形象的行为 3.负责本部门全面工作开展 4.督促检查各项管理制度的实施
5.负责组织并实施新工艺、新材料的创新研究，促进施工工艺不断提高
6.严格控制班组长施工质量，工程进度，工程单量，严查班组长不报增项做私活现象
7.对市场材料费、人工费进行不定期调研，配合成控部控制好施工工程成本
8.负责本部门全面管理工作，根据工作需要和人员状况调配工作安排。
9.负责对本部门员工的督导和培养及考核工作，建立可持续人事储备。
10.负责处理工地突发事件，及时妥善处理客户投诉。
11.做好本部门与公司其他部门的协调与配合工作，提供样板间等服务。
12.坚决杜绝施工管理过程中的强贪、强索、曲意执行公司管理条例等现象。
13.负责对班组长，工程经理、监理的引进，并制定详细的培训及考核计划。
14.每月组织一次工地质量大检查（时间随机），并及时上报检查时间及结果。
15.正常情况下，每周至少去工地检查1次。每月对未缴纳尾款的工地进行清查，做到月月清。
16.召开好每周工程部会议，了解工地质量、进度、监理工作相关情况。
17.及时向部门员工传达公司会议精神及会议内容，督促部门人员严格遵守公司相关管理制度。
18.每月按时向总监理提交工作计划、工作总结。
推荐第10篇：零售大区经理
招 聘 通 知
公司商务及多元化业务事业部零售团队现招聘零售大区经理两名，工作地点分别在上海和杭州，向零售业务副总监叶伟汇报，详细信息如下：
职位名称： 零售大区经理 汇报人：零售业务副总监 / 叶伟 工作地点： 上海和杭州
岗位描述：
零售大区经理通过制定和实施与公司总的战略目标协调一致的零售大区战略目标和宗旨，管理所辖零售的大区业务，以及对地区经理、销售主管的教导和发展，对客户及下属的需求做出适当反应以达成大区的目标和任务。同时，零售大区经理要确保大区内所有业务活动均符合辉瑞公司的核心价值观, 为实现大区销售业绩和公司利润最大化，创造良好的外部销售环境。
主要职责：
-制定和实施区域的目标和宗旨，以建立一个业绩良好，极富生产力和士气高昂的团队； -制定零售大区的销售目标和发展方向以确保完成全国零售负责人下达的销售及其他工作目标；
-定期向全国零售负责人提交大区工作报告，内容包括各区域的销售业绩以及为完成区域目标而开展的各项活动的进展状况；
-定期进行绩效评估，实施对零售地区经理、销售主管的激励、发展和提高计划； -通过与零售地区经理、代表的随访及讨论区域的销售活动来对地区经理作定期的教导； -明确表述零售地区经理的发展计划以加强其产品知识、销售技巧和区域管理等综合能力； -通过培训和辅导为部属提供职业及个人发展机会；
-参与区域内人员招聘和解聘人员，并且向相关人员提出建议；
-建立和保持有效沟通系统，鼓励通过各种方式进行区域间、部门间信息共享;包括定期召开地区会议，及时与直接主管及公司有关领导沟通；
-通过定期召开区域会议和培训以创建学习型团队，并确保每次地区会议达到有效的沟通
和团队建设的作用；
-敏锐的洞察市场走势和市场发展以及监控竞争对手的市场活动，为公司策略的制订提供
建设性的参考；
-根据公司政策合理分配、批准及控制区域资源和预算，结合各地区活动来协调并有效的
实施各个项目及市场活动。
任职要求：
-良好的领导力和沟通能力
-强烈的责任感
-相关工作经验或政府部门工作经验
-大学本科或以上学历
-良好的计算机和英语水平
能力要求:
-坚持绩效为先
-开创包容环境
-鼓励坦率直言
-掌控千变万化
-发展提高员工
-齐心协力合作
公司欢迎符合条件的内部员工应聘此职位，申请时需以邮件形式获得DM和RM或上两级经理书面批准；若您有适合的外部候选人，欢迎您推荐他/她们来公司应聘，请在2010年6月30日前以邮件形式将简历发至人力资源部林隽人请同时抄送作为公司发放推荐奖金的唯一凭证。成功的推荐者将获得8000元 推荐奖金。
第11篇：大区经理工作计划
大区经理工作计划
尊敬的各位领导、亲爱的伙伴们：
大家好！我是来自营销中心的***
很荣幸能在此为大家做一番简短的演讲。
我今天所演讲的题目是：假如我是一名大区经理。
假如我是一名大区经理。
将从区域实际情况出发，充分将公司的营销策略运用到大区的市场中去。在上级与下级与市场之间发挥自己最大的作用。
在进入主题之前我想阐述一下我对销售行业的理解。销售实际上很多时候就是自己在做老板，区域的市场就是自己赖以生存的场所。与经销商不同的是：我们没有他的利润多，但我们不需要成本去进货。将公司的产品当成自己的生意去做，才能将自身的潜力发挥到极致。
假如我是一名大区经理。
首先，我会在团队凝聚力上作出贡献。没有完美的个人，只有完美的团队。所以我要将团队的战斗力发挥得更好，从一名大区经理的角度出发，切身贯彻到团队的利益上。
所有的事物最终为两个目标服务——业绩与品牌建设。
假如我是一名大区经理。
将会在最短期的时间内充分了解整个市场的行情。这其中包括：产品的淡旺季、消费习惯、文化、重点城市分布、各大竞品的具体情况等，确定适合公司发展的客户目标，建立渠道与分销网络。
接下来，会根据情况进行市场分析，将整个大区的重点及业绩目标分解到每个分区，并提交可行性报告。将业绩完成情况细分到每个星期甚至每天。
及时有效的进行跟踪，时刻注意本品及竞品的动态，加以分析上报。并与团队成员共同研究讨论。
假如我是一名大区经理。
销售目标会定在公司下达的任务之上。本着“当成自己生意去做，没有最高只有更高”的宗旨去做市场。会将任务量自行提升公司所下达的10——20%。并尽力在四分之三的时间内达成公司所下达的目标。总之：要尽全力使整个团队成员“有钱赚、有面子、有发展”。
如果我是一名大区经理。
除了下达，也会充分完成上传任务。使上级能够掌握更多的市场、人员等的动态。深刻领悟上级策略，及时对需要变更休整之处进行整合。
在选定的铂金客户的基础上，扩充市场份额，根据当地情况积极设立分销网络。将市场细化，提高产品覆盖率及占有率。将公司品牌做成当地的“央视上榜品牌”！让消费者形成选涂料当然是**的消费观念！这就需要市场的“量化”，占有率就成为了重中之重！
在分销网络的建设上，因为分销的形式有很多种，我会对具体的情况加以分析提出自己的意见，比如二级或三级的代理商该如何踩点建设，分销商的能力及辐射范围的确定；品牌形象店的建立；促销活动的策划；甚至小区产品宣传等。在公司与经销商之间更完美的完成以上具体的细则。
当然，不断的学习为自己充电，以更好的去影响团队，以及解答市场中所遇到的问题。在市场中学习，在市场中总结，也是作为一名大区经理的重要责任。
以上便是我对此次《大区经理工作计划》演讲的阐述。
望各位领导、同事给予教导指正！
谢谢！
营销中心：***
第12篇：竞聘大区经理演讲稿
各位领导和姐妹们：大家下午好！我是来自南山外勤的区助李芝蓉，今天我要竞聘的职位是行政区经，09年的五月和七月本有两次机会可以竞聘区经的，但我放弃了，放弃并不代表我不进取，而是那时的我自认为还不能承担区经这份荣誉下所要肩负的责任，今天的我带着满满的自信站在这儿感谢的人很多，因为我是宝安和南山孕育出来的混血儿，很感谢我现任的区经唐艳霞区经，她大度的接纳和信任我这个空降兵之所以今天把两个新名词“空降兵”“混血儿”用在这里，因为我们在座的各位区经，大部分都是从“空降兵”“混血儿”一路走来的，空降兵要在新团队里成功的发展，就一定对专业技能和团队人员的熟悉，以及良好处事（世）和应变能力,融入到团队，在经过宝安到南山跨度中从不同的团队，不同的领导那里学到很多很多！因此今天站在这里的我不再畏惧，我已做好了肩负区经责任的准备：以下将是我如果上任后的措施打造高绩效团队，重点控制出错率，出错率大多都是来自于新人，对于新人的培训就一定要到位，我是外勤的讲师，培训是我很擅长的，我将会系统的对新人进行《财务核单培训》、《财务流程培训》、《收款收据使用培训》、以上争对新人出错率的培训是在南山已经和唐区实验成功的有效方法，中心店的正常动作以及结伴去总部相互核查都是降低出错率的有效方法，要高绩效除了控制出错率，还必须提高员工的任职能力和专业能力，争对任职能力开发的课程是《分行日常管理及职场人际关系的处理》，争对专业能力除了刚说过的财务方面的培训还有《各部门的对接培训》。培训对于新人来说是很效的，但新人也会变成老员工，老员工的绩效怎样提高呢。首先我自己要做为表率，对待工作积极热情、负责任敢担当，作为区经工作的压力不仅仅是下级和上级的关系，更多的压力来自于营业部的总监、区经，我必须有效的对工作压力进行调整，建立自己的人格魅力,能让团队员工信服，从而带动团队成员，并营造和引导团队成员有团队意识和凝聚力（例蛇口开会）管理素能方面对待下属公平公正,一个不公平不公正的领导下面会有小团体出现,而且也无法让下属从心里信任和服从.对待工作要有奖有罚,工作就是工作,工作就是要严谨,在团队里建立标兵，像我们南山外勤的马江萍全年都没有出过错，她就是一个标兵，既然是团队就要扬长避短，尽量让她们每个人的优点都要体现出来，让其实际自我价值，开心快乐充实的工作，并在团队把人员阶梯化培养，人才都是培养，历练出来的。在分行管理上每家分行形象一定要量化:分行的电脑电话电脑桌名片盒四物各一线，统一文件标识统一分行张贴物等等针对营业部的对接如果对接南头，南头的高管离开对基层业务员影响很大，现任的杨总是个空降司令，杨总现在对外勤给予很大的希望，我要做的就是带领团队尽最大力量去帮助杨总,也借此提高南头外勤的地位，地位是自己建立和维护的，不是别人给的，如果在杨总对我们给予厚望，我们没能帮到他，后面营业部成熟了，我们争取地位很难了如果对接的是南山营业部，因唐区的大力推荐和对我的信任，每次营业部的区经会议都让我去参加,以及一些营业部的事情让我去跟进,也参与了南山营业部2010整年的计划,争对这些计划外勤工作的安排已有一个清晰的轮廓，南山的王总说：留我们南山吧，虽然不是很正式的讲，但也是对我的一种信任！不管是南山还是南头我都有信心带好自己的团队，做好营业部坚强后盾！营业部的高管信任着我，亲爱的外勤的高管们请不要再犹豫我就是你们这次又要找的人，相信我，我一定不会让你们失望！
第13篇：大区经理竞聘报告
大区经理竞聘报告
一、当前市场形势
手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。
二、存在问题
1、人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。
2、人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。
3、人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。
4、业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。
5、人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。
6、市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。
7、客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。
8、流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。
9、销售政策不连续性造成客户严重不满。
简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。
三、应对之策
经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。
经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。
1、细化管理，强化执行。(1)、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则；(2)、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。 （略）
(3)、改变过去只有压力不讲方式做法。成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带；总经理要及时指出区域管理不足。在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人(直供客户8个)，而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个)；还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促则可能是另一番新景象。(4)、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威。(5)、表格化管理，强化细化落实：核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。(6)、快速反应，强调速度和时间概念：充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，本着：a、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，办法第二；b、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决；c、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人；要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。
2、客户网络建设方面。(1)|、清晰化渠道：加强地包覆盖网点清晰化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。(2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，发展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。(3)、多元化渠道：强调包销主线，地包XX县包分行的多元化，重点零售店的多元化。(4)、市场无小事，客户问题为大。每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。 (5)、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；我们机会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。
(6)、争取厂家人员投入，加强县级市场
一、当前市场形势
手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。
二、存在问题
1、人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。
2、人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。
3、人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。
4、业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。
5、人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。
6、市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。
7、客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。
8、流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。
9、销售政策不连续性造成客户严重不满。
简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。
三、应对之策
经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。
经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。
1、细化管理，强化执行。(1)、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则；(2)、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。 （略）
(3)、改变过去只有压力不讲方式做法。成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带；总经理要及时指出区域管理不足。在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人(直供客户8个)，而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个)；还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促则可能是另一番新景象。(4)、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威。(5)、表格化管理，强化细化落实：核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。(6)、快速反应，强调速度和时间概念：充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，本着：a、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，办法第二；b、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决；c、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人；要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。
2、客户网络建设方面。(1)|、清晰化渠道：加强地包覆盖网点清晰化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。(2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，发展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。(3)、多元化渠道：强调包销主线，地包XX县包分行的多元化，重点零售店的多元化。(4)、市场无小事，客户问题为大。每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。 (5)、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；我们机会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。
(6)、争取厂家人员投入，加强县级市场 开发。各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+n模式，强点以1家核心零售点带动n家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。
(7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。
3、产品资源管理：产品线必须构建两类：畅销机型(单款月销量1500台以上)3款以上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并力争单款毛利20元以上；利润产品(单台毛利100元以上)3款以上，以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。考虑现在资源线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他机型3款(非核心产品)，按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求效益最大化。
产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。
窜货管理：第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。
4、组织管理机构：采用扁平化的管理结构，总经理----大区域经理(主管)---城市经理(业务员、督导)----兼职促销(编外人员，采用店员奖形式)，最多三级管理机构。设立市场资源岗位，增强产品线建设和终端零售掌控建设。人员数量要精简高效，地区暂设一个人岗位，每个人至少300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店(100台则折算为2个200台折算为3个，300台折算为4个)，每个人至少掌控10家以上零售店；与此相对应是享有标准工资费用。
人员定岗定编：根据服务客户多少来定岗，根据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，具体分为基层销售市场人员16个地市共18人(郑州3人、鹤壁归入安阳、济源归入焦作)，地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务能力，并保持一定的稳定性(半年内)，强调执行力；骨干销售市场人员8人(市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人)，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和激励的团队；行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持；机动编制1人。人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。 (1)、行政内勤：协助总经理开展行政管理工作，具体负责考勤、工作纪律、人事(定岗定编、人员档案、选拔工作)、考评(工作量、绩效、特殊奖励)、客户服务、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：协助总经理开展销售管理工作，具体负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：协助市场资源部开展工作，具体负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。
(2)、市场资源部经理：负责上家接洽、资源政策争取、库存管理(无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存)、促销方案、重点零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。
(3)、大区经理：负责大区整体销售管理工作，具体负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务；其考评大区销售管理工作(价格、货流、地区权重、客户服务、人员管理)为基本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评。贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。其中郑州大区兼大客户工作。
(4)、业务员(委派)：负责地区整体销售及市场工作，具体负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况(有效终端量、终端建设、工作日志等)评分，绩效工作由所负责区域销售完成率(20%)和重点零售店零售量(20%)所决定。
(5)、市场督导(本地人员)：负责地区整体市场工作，具体负责客户服务、重点零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护(价格和区域内销售)、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。其基本工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化(重点零售店)30%构成。前期采用促销员编制形式，降低费用成本，促进核心经销商销售，低工资 ，主要是与终端销量挂钩店员奖励的考评形式。
(6)、相关职责说明：终端建设包括：主位、主推、生动、价控工作；重点零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建设工作要做到位，公司机型零售量要达到60台以上。
5、团队建设
(1)、日清日高：日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半年度岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制。三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升。
(2)、团队文化：建立电子信息平台，一是低成本二是高效三是可行(各办事处都有电脑)，及时将日清日高监控反馈给大家；建立>，开展销量比拼活动，实现团队士气激励，培训学习，企业文化塑造，工作经验交流等，每月一次培训讲座，市场形势及操作模式更新，及时统一思想认识，重点零售掌控，沟通协调经验交流，提高营销水平。 (3)、团队管理：杜绝原来的“以罚代管”，简单粗放的管理模式，取之教育培训、沟通学习、素质提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。 (4)、梯队培养：会员(店员奖励对象)----督导----销售代表----地区经理----区域经理----大区经理----营销经理，拉开职位层次，给员工更多晋升激励，但扁平岗位管理(三级管理)，低一级试用到高一级竞聘(临时)或岗位评估(6个月)，公开选拔程序，所有空缺管理岗位采用公开竞聘。在一年之内为公司打造一批有销售水平、有营销能力、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目标之一。打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现本次调整目的，让中鑫更加成功，而不是个人更加出色。
6、团队激励和考评体系：由基本工作考评(包括考勤纪律、日常工作、报告工作)占60%，绩效工作考评(销售任务完成、市场任务完成等)占40%，奖励工作考评(费用节约、推广机型、销售状元、市场先锋等特别奖励)，通过奖金体现；以提高反应效率和节约人力成本。周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作重点督促和指导；周进度公告，月度绩效考评(薪资待遇)，季度工作考评(奖金)，半年度岗位考评(晋降)。每天工作必须有按照规定格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理(价格体系和区域内销售)达标；与此相对应是负激励。超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节约奖；与此相对应的是奖金。月度考评优秀，客户满意度，区域销售稳定增长，人员传帮带，区域市场管理；与此相对应的是职位晋升。对应时间公布相应的考评结果，对于优秀者并打电话鼓励，并在大会上表扬和奖励。
7、费用控制方面：费用总额偏高，主要在于物流费用(争取上家解决)，人员工资总额(通过精员高效)，招待费用(严格控制)，差旅费用和电话费用(定岗定位)等几项有控制空间。卯吃寅粮的费用控制，首期投入两个月，固定费用和固定任务及奖励。根据定岗定量衡定每个人月度费用预算，每个县级区域(核心零售30台以上的店县区3家以上，市区5家以上，总量不低于150台)起点100元电话费标准，50元交通费标准，每增加一个县级区域增加50元交通费用和50元电话费标准，每人月住宿费用200元。人员类费用总计控制在9万元以内。根据服务核心零售店多少和区域跨度来定额费用；畅销产品销量任务完成情况与工资挂钩；利润产品完成情况与奖金挂钩。
第14篇：大区经理的年终总结
一名大区经理的年终总结
背景：“抓破脑壳也写不出来！”“泡了茶，抽了烟，憋了一晚上还是没写出半个字。”“叫我做销售还行，写总结不是存心为难我吗？”时值年底，年终总结的写作成为很多大区经理的心病，公司催交年终总结，不少大区经理都急得
团团转。完全失去了平时统领一方冲锋陷阵的豪情，慨叹“做市场易，写总结难。”
实际上，年终总结不仅只是一项工作任务，它至少有三个方面的功能：
1、及时总结功过得失，指导自己未来工作方向。“销售是一碗青春饭！”，营销人，给予自己表现的时间并不长，进入业界，一不小心就成了三十好几。如不善于及时总结，随时调整自己，很可能变成“老”业务员。大区经理也
一样，如果年年都是老三样，没有自我学习成长，很快也会被“长江后浪推前浪”给推掉。
2、实现实践到理论的飞跃。营销科班出身，总结一年的实践与自己所学理论相对照，思考新的营销方法或总结新理论；如果是半路出家，年终总结可以帮助自己将工作实践上升到理论的高度，一是指导自己，二是可以教育自
己所带的销售团队。
3、与公司管理层沟通的最好机会。大区经理长期驻外，要获得公司的支持和管理层认可，与公司管理层的沟通至关重要。这种沟通不是平时打几个电话能解决的，它既是互动，更是自我表现和表达。年终总写好了，客观的汇报分析一年的成果，表述自己一年在外左冲右突的“艰辛”，获得管理层的认可，或提升或获得来年更大的销售政策支持。做得好，但不会借总结的机会表现自己的，只能是在一边发牢骚：“[我爱营销]，做得没我好却升得比我快。”
下面以A品牌华南大区经理的年终总为范例，简述年终总结的结构和写作要点：
样本：
A品牌2005年华南大区工作总结
华南市场（广东、广西、福建）在公司的支持下，迅速扩展销售渠道，并于年中重新开发了被一度放弃的海南市场。完成了销售任务，回款同期增长26.68%，现就一年来的工作总结如下（年终总结的写作应分为两大部分，一是本年度工作总结，二是未来一年的工作计划。在本年度总结部分主要是要回顾一年的销售情况；对直接影响当年工作结果的经营情况作重点分析，只谈重点，不记流水账；客观汇报市场存在的问题；陈述工作亮点，写工作亮点，
不是单纯的表功，而是体现自己的工作能力和所带团队的销售业绩。在下一年工作计划部分，重点陈述销售目标，完成销售目标的依据是什么？另外，把未来一年的主要几项工作计划写出来，要定位好自己的位置，不要写成省办经理总结，具体到分析某个渠道或网点的销售办法。也不要写成销售总经理总结，只谈大方向，谈展望和概念。）
一、本年度工作总结
销售回顾
华南市场由于中小品牌众多，迪彩、亮荘、蒂花之秀这类新品牌又切入终端卖场抢占份额，2003年和2004年都处于销售下滑态势。今年能止跌，并实现23.48%的增长，主要居于两个方面的原因：一是收回了沃尔玛的经营权。沃尔玛之前一直由经销商供货、结款，我们提供促销人员和促销活动支持，经销商享受利润。由于经销经营资金有限，沃尔玛新店逐淅增加，经销商从前年底开始就经常不能满足沃尔玛订单需求；同时，经销商对利润要求高，对店方基本上没有销售支持，造成沃尔玛对我们品牌不够重视，给予的陈列或堆码支持都较少。这些原因直接影响到了销售的增长，去年底开始与经销商协商，于今年初成功收回沃尔玛的经营权。沃尔玛转为公司直营后，没有再出
现断货情况，加大了对店方的促销支持，沃尔玛全年直接增加销售920万元。
另一方面，重新开发了海南市场。海南市场前年因为经销商原因被公司放弃，今年6月份寻找了新的经销商合作，重新启动运作，半年时间直接增加销售372万元。（分析增长的主要原因，销售是有来源的，没有平白无故的增长或下滑。你的区域增长了，公司管理层首先投来的不一定是肯定的目光，也许是质疑：是不是窜货了？是下面省办经理自己表现好吧，大区经理对增长有没起到决定作用？管理层所站的角度不一样，思考问题的方式也有差异，不能主观的认为管理层什么都知道，很多误会常常因为不沟通而发生。增长了，是因为什么？下滑了，是什么原因？客观的写出来，既可以减少误会，更可以体现自己一直在市场一线，市场的发展是和自己的规划与运作分不开的，
作为大区经理，自己并不是“甩手掌柜”。当然，销售下滑，自己也首当其冲的承担责任。）
经营分析
按年初预算，华南大区销售费用点数为27%，利润指标为10%.由于我们是以终端销售为主，需要配置大量的促销人员，销售代表和内勤人员也相对较多，所以人员工资一直居高不下，在14.5%左右徘徊，占了销售费用很大比重。华南市场因为费用高居不下，已经连续两年没有完成利润
指标。
为了降低销售费用，提高经营利润，华南主要做了两个方面的调整：一是优化人员。省办经理带头兼省办所在地区域经理、区域经理兼部分卖场管理工作，整个华南市场直接减少销售代表15名；核定每个省办含仓管、文员、出纳内勤人数为3名，不能随意增加。另一方面，改变了卖场的投入方式。之前由于多年终端销售习惯，只要是上了货，销售达到3000元的卖场，都会配置1名促销人员，人均产出极不合理。今年作了调整，撤掉了单店产出在4500元以下的驻店促销人员。同时加大家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、吉之岛、华联（广西）、柳州佳用连锁（已被联华兼并）等重点零售卖场的投入，通过提高单产来降低销售费用。通过这两项工作，人均单产从2004年9.5万/人提高至12.4万/人，直接降低了销售费用。（在一年销售工作中，一些事件或决策直接影响到了经营结果。分析经营状况，重点在于分析这些对经营结果产生重大影响的销售事件或决策。一个方面是展现自己的经营能力，体现整个销售团队的工作业绩；另一方面，是为管理层提供一些新的工作方法和工作思路，有利于将优秀的工作方法在全
国推广，以提升整个公司的销售业绩，而不是自己“偷着乐”。）
存在问题
华南市场虽然销售增长，但仍存在较大问题，尤其表现为销售队伍不稳定和销售渠道不够下沉两个方面。
销售队伍不稳定，由于广东市场大小日化品牌众多，整个华南市场对日化类销售人才需求过剩。一些中小品牌为了吸引有经验的销售人员和取得经销商资料，往往以高薪引诱，导致成熟品牌的销售人员流失。今年年初从兄弟市场调到广东市场8名资深区域经理，有4名跳槽至同类中小品牌，1名辞职，直接影响到了广东市场工作。
销售渠道不够下沉，以目前重点投入大型卖场，保护经销商利润的销售模式，使得我们的产品停留在一二级市场销售，三四级县级市场和工业区外来工聚居地很难见到我们的产品销售。这主要由于产品销售多年，价格已经透明，三四级县级市场分销商销售利润空间小，失去销售我们产品的积极性。而我们把精力和销售支持集中于一二级市场大型零售卖场，对三四级县级分销商无投入和支持，很多中小品牌却趁着这个时机，在三四级县级市场和工业区外来工聚居地加速市场开发速度和加大销售投入，树立了稳固的销售地位。（客观汇报市场上所存在的问题，不是叫苦。而是分析问题所在，以便自己找到解决问题的办法，把今年的问题变成明年市场工作的机会。让公司管理层真实的了解这些问题，也为下一步你自己争取销售政策支持打下基础。不要担心谈问题，销售的过程本来就是解决
问题的过程，如果有完美的市场，就没有营销人存在的理由。大部分公司管理层都明白这个道理。）
经验总结
今年最值得一提的销售成果，是准确的把握到了护发类产品销售的上升趋势，加大了护发类产品的推广力度，使得护发类产品销售直接增长120%，尤其是150ml护发素在沃尔玛、家乐福、百佳、柳州佳用连锁的销售排名，
从5月到11月一直保持护发类第一，销售瓶数比蜂花护发素还多。
对于护发产品的推广，主要是围绕销售终端做了如下几个方面的工作：
1、制作了大量的店内灯箱。年初一开始，就要求营业面积在5000平方米以上的零售卖场必须制作不小于1.5
平方米的店内广告灯箱一个。如在南宁民族宫华联店内就发布了一个3平方米的护发素广告灯箱；
2、大量店内试用装免费派发。今年3月至5月，整个华南市场在零售卖场门前或店内免费派发护发素试用装共
120万份。后期，经常有终端促销员反映很多顾客是因为试用后感觉好来终端购买。
3、重点促销。每月，家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、吉之岛、华联（广西）、柳州佳用连锁这类重点卖场都
安排了至少一期DM促销或店内端架促销，直接提升了销售。
4、培训。对促销员分4期进行了护发知识和护发素销售知识培训，强化了促销员的专业能力，为向消费者推荐护发产品提供了理论基础。（亮点，工作的亮点。在读你的总结之前，可能已经读了其它大区经理的总结，或是读完你的还要读别人的，中间也许还有文员进来签字打杈；如果是集体开会作汇报，走神的更多。如何让管理层不仅记住你的销售增长了，还能记住你为了实现销售的增长，想了不少办法，做了大量的工作，工作亮点的汇报就显得尤其重要。销售做到今天，奇招可能不会太多，但是通过大量的信息收集对市场作出准确的判断，改变陈旧的销售办法以实现销售的突破，这样例子是很多的。重点在于你是否做了？做了是否总结汇报？或者是你管辖的某个区域做了，你是否及时的总结提升并在各个区域推广？工作亮点的汇报并不是单纯的表功，更是与公司管理层的互动沟通，
让公司管理层看到你在用心工作，努力进取，而不是“坐吃山空”。）
二、2006年销售工作计划
销售计划
公司要求2006年华南市场比2005年销售增长15%，依据目前华南市场的销售队伍情况和市场现状，华南市场
自行设定销售增长目标为25%.工作方向
为了实现整体25%的增长，除了帮助各省办作好后勤保障工作外，针对华南市场实际情况，确定明年几项工作
重点：
1、稳定销售队伍。今年底与和公司人事部作了沟通，为了规范用工，也为了留住优秀销售人员，华南市场所有销售人员和促销督导将纳入公司购买社会保险人员中，为其缴纳三金；跨省调入华南市场的人员，一年享受4次探亲假，每次连在途9天（含春节），报销来回差旅费用；对广东市场，考虑到消费水平较高，所有人员底薪增加20%；提供培训机会，每个季度选择两名优秀区域经理到中山大学参加营销管理短训班，提升区域经理整体素质的同时增
加其对公司的归属感。
2、销售渠道下沉，重点支持三四级县级市场。各省设定一定的销售量，一年内平均月销售量达至设定的标准，给予销售费用和人员支持。销售量较大的三四级县级市场或工业区外来工聚居地，可以将分销商直接转为公司经销商，给予针对经销商的政策支持。如广西平均月销售量达到3万的县级市场可以投入2名促销员和促销品；广东小揽镇直接将分销商转为公司经销商。（总结的第一部分提到了影响2005年销售实现更大增长的两个问题：一是销售队伍稳定；二是销售渠道没能下沉至三四级县级市场。自己摆出的问题，要自己去提出解决方案，这样才能明确的向管理层传达自己有管理好一方市场的能力和信心。也是进一步诠释明年的销售来源，让公司管理层更加相信你所
提出的销售增长目标。）
3、为KA卖场设计专供产品。华南KA卖场的销售量占到整体销售量的45%，份额较大。今年下半年，以产品不同促销装组合方式专供沃尔玛、家乐福和百佳，销售效果较好。实践证明，在KA卖场以不同于其它销售渠道的产品组合方式出现对销售有利，一是由于以促销装形式售卖，又不提高零售价，可以直接增加销量；另一方面，由于KA销售的产品和其它销售渠道销售产品有一定区隔，可以在一定程度上维护价格体系，保护其它销售渠道和经
销商利润。
2006年将和公司市场部和KA管理部沟通，继续为KA卖场设计特殊促销装，针对沃尔玛这样不要条码费用的卖场，为其定制不在其它渠道销售的专供产品。通过促销装的区隔迅速提升销售量，通过一定的产品区隔保护其它销售渠道利润。（让实现销售的强势渠道越来越强，一方面展现自己能看到市场变化趋势；另一方面体现自己的全局观，把区域的成功经验提交给公司分享。可以为KA提供专供产品？为什么不能为其它渠道提供专供产品？这是刺激管理层思考新的发展策略的G点，以这样的沟通方式展现自己，更能得到公司管理层的认可。同时，总结这种通
过自己工作体会得出的认知，是从实践到理论的飞跃，对自己是一次了不起的提高和自我培训。）
本人将以身作责，兼任广东省办经理，以实际行动来带领整个团冲击计划目标。（让公司管理层看到了你的工作能力，看到了你所带销售团队的业绩，更要让公司管理层明确了解你会继续在公司服务，通过自己的业绩获得认可
的进取思想。）
第15篇：大区经理竞聘报告
一、当前市场形势手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。
二、存在问题
1、人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。
2、人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。
3、人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。
4、业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。
5、人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。
6、市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。
7、客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。
8、流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。
9、销售政策不连续性造成客户严重不满。
简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。
三、应对之策
经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。
经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。
（略）
(3)、改变过去只有压力不讲方式做法。成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带；总经理要及时指出区域管理不足。在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人(直供客户8个)，而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个)；还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促则可能是另一番新景象。(4)、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威。(5)、表格化管理，强化细化落实：核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。(6)、快速反应，强调速度和时间概念：充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，本着：a、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，办法第二；b、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决；c、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人；要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。
(5)、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；我们机会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。
(6)、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+n模式，强点以1家核心零售点带动n家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。
(7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。
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产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。
窜货管理：第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。
人员定岗定编：根据服务客户多少来定岗，根据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，具体分为基层销售市场人员16个地市共18人(郑州3人、鹤壁归入安阳、济源归入焦作)，地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务能力，并保持一定的稳定性(半年内)，强调执行力；骨干销售市场人员8人(市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人)，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和激励的团队；行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持；机动编制1人。人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。
(1)、行政内勤：协助总经理开展行政管理工作，具体负责考勤、工作纪律、人事(定岗定编、人员档案、选拔工作)、考评(工作量、绩效、特殊奖励)、客户服务、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：协助总经理开展销售管理工作，具体负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：协助市场资源部开展工作，具体负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。
(2)、市场资源部经理：负责上家接洽、资源政策争取、库存管理(无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存)、促销方案、重点零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。
(3)、大区经理：负责大区整体销售管理工作，具体负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务；其考评大区销售管理工作(价格、货流、地区权重、客户服务、人员管理)为基本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评。贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。其中郑州大区兼大客户工作。
(4)、业务员(委派)：负责地区整体销售及市场工作，具体负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况(有效终端量、终端建设、工作日志等)评分，绩效工作由所负责区域销售完成率(20%)和重点零售店零售量(20%)所决定。
(5)、市场督导(本地人员)：负责地区整体市场工作，具体负责客户服务、重点零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护(价格和区域内销售)、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。其基本工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化(重点零售店)30%构成。前期采用促销员编制形式，降低费用成本，促进核心经销商销售，低工资，主要是与终端销量挂钩店员奖励的考评形式。
(6)、相关职责说明：终端建设包括：主位、主推、生动、价控工作；重点零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建设工作要做到位，公司机型零售量要达到60台以上。
5、团队建设
(1)、日清日高：日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半年度岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制。三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升。
(2)、团队文化：建立电子信息平台，一是低成本二是高效三是可行(各办事处都有电脑)，及时将日清日高监控反馈给大家；建立>，开展销量比拼活动，实现团队士气激励，培训学习，企业文化塑造，工作经验交流等，每月一次培训讲座，市场形势及操作模式更新，及时统一思想认识，重点零售掌控，沟通协调经验交流，提高营销水平。
(3)、团队管理：杜绝原来的“以罚代管”，简单粗放的管理模式，取之教育培训、沟通学习、素质提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。
(4)、梯队培养：会员(店员奖励对象)----督导----销售代表----地区经理----区域经理----大区经理----营销经理，拉开职位层次，给员工更多晋升激励，但扁平岗位管理(三级管理)，低一级试用到高一级竞聘(临时)或岗位评估(6个月)，公开选拔程序，所有空缺管理岗位采用公开竞聘。在一年之内为公司打造一批有销售水平、有营销能力、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目标之一。打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现本次调整目的，让中鑫更加成功，而不是个人更加出色。
6、团队激励和考评体系：由基本工作考评(包括考勤纪律、日常工作、报告工作)占60%，绩效工作考评(销售任务完成、市场任务完成等)占40%，奖励工作考评(费用节约、推广机型、销售状元、市场先锋等特别奖励)，通过奖金体现；以提高反应效率和节约人力成本。周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作重点督促和指导；周进度公告，月度绩效考评(薪资待遇)，季度工作考评(奖金)，半年度岗位考评(晋降)。每天工作必须有按照规定格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理(价格体系和区域内销售)达标；与此相对应是负激励。超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节约奖；与此相对应的是奖金。月度考评优秀，客户满意度，区域销售稳定增长，人员传帮带，区域市场管理；与此相对应的是职位晋升。对应时间公布相应的考评结果，对于优秀者并打电话鼓励，并在大会上表扬和奖励。
共2页,当前第1页12第16篇：大区经理竞聘报告
大区经理竞聘报告
一、当前市场形势
手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。
二、存在问题
1、人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。
2、人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。
3、人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。
4、业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。
5、人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。
6、市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。
7、客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。
8、流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。
9、销售政策不连续性造成客户严重不满。
简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。
三、应对之策
经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。
经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。
1、细化管理，强化执行。(1)、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则；(2)、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：
一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。
（略）
(3)、改变过去只有压力不讲方式做法。成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带；总经理要及时指出区域管理不足。在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人(直供客户8个)，而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个)；还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促则可能是另一番新景象。(4)、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威。(5)、表格化管理，强化细化落实：核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。(6)、快速反应，强调速度和时间概念：充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，本着：A、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，办法第二；B、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决；C、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人；要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。
2、客户网络建设方面。(1)|、清晰化渠道：加强地包覆盖网点清晰化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。(2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，发展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。(3)、多元化渠道：强调包销主线，地包和县包分行的多元化，重点零售店的多元化。(4)、市场无小事，客户问题为大。每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。
(5)、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；我们机会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。
(6)、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+N模式，强点以1家核心零售点带动N家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。
(7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。
3、产品资源管理：产品线必须构建两类：畅销机型(单款月销量1500台以上)3款以上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并力争单款毛利20元以上；利润产品(单台毛利100元以上)3款以上，以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。考虑
现在资源线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他机型3款(非核心产品)，按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求效益最大化。
产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。
窜货管理：第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。
4、组织管理机构：采用扁平化的管理结构，总经理----大区域经理(主管)---城市经理(业务员、督导)----兼职促销(编外人员，采用店员奖形式)，最多三级管理机构。设立市场资源岗位，增强产品线建设和终端零售掌控建设。人员数量要精简高效，地区暂设一个人岗位，每个人至少300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店(100台则折算为2个，200台折算为3个，300台折算为4个)，每个人至少掌控10家以上零售店；与此相对应是享有标准工资费用。
人员定岗定编：根据服务客户多少来定岗，根据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，具体分为基层销售市场人员16个地市共18人(郑州3人、鹤壁归入安阳、济源归入焦作)，地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务能力，并保持一定的稳定性(半年内)，强调执行力；骨干销售市场人员8人(市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人)，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和激励的团队；行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持；机动编制1人。人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。
(1)、行政内勤：协助总经理开展行政管理工作，具体负责考勤、工作纪律、人事(定岗定编、人员档案、选拔工作)、考评(工作量、绩效、特殊奖励)、客户服务、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：协助总经理开展销售管理工作，具体负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：协助市场资源部开展工作，具体负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。
(2)、市场资源部经理：负责上家接洽、资源政策争取、库存管理(无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存)、促销方案、重点零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。
(3)、大区经理：负责大区整体销售管理工作，具体负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务；其考评大区销售管理工作(价格、货流、地区权重、客户服务、人员管理)为基本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评。贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。
其中郑州大区兼大客户工作。
(4)、业务员(委派)：负责地区整体销售及市场工作，具体负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况(有效终端量、终端建设、工作日志等)评分，绩效工作由所负责区域销售完成率(20%)和重点零售店零售量(20%)所决定。
(5)、市场督导(本地人员)：负责地区整体市场工作，具体负责客户服务、重点零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护(价格和区域内销售)、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。其基本工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化(重点零售店)30%构成。前期采用促销员编制形式，降低费用成本，促进核心经销商销售，低工资，主要是与终端销量挂钩店员奖励的考评形式。
(6)、相关职责说明：终端建设包括：主位、主推、生动、价控工作；重点零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建设工作要做到位，公司机型零售量要达到60台以上。
5、团队建设
(1)、日清日高：日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半年度岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制。三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升。
(2)、团队文化：建立电子信息平台，一是低成本二是高效三是可行(各办事处都有电脑)，及时将日清日高监控反馈给大家；建立>，开展销量比拼活动，实现团队士气激励，培训学习，企业文化塑造，工作经验交流等，每月一次培训讲座，市场形势及操作模式更新，及时统一思想认识，重点零售掌控，沟通协调经验交流，提高营销水平。
(3)、团队管理：杜绝原来的“以罚代管”，简单粗放的管理模式，取之教育培训、沟通学习、素质提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。
(4)、梯队培养：会员(店员奖励对象)----督导----销售代表----地区经理----区域经理----大区经理----营销经理，拉开职位层次，给员工更多晋升激励，但扁平岗位管理(三级管理)，低一级试用到高一级竞聘(临时)或岗位评估(6个月)，公开选拔程序，所有空缺管理岗位采用公开竞聘。在一年之内为公司打造一批有销售水平、有营销能力、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目标之一。打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现本次调整目的，让中鑫更加成功，而不是个人更加出色。
6、团队激励和考评体系：由基本工作考评(包括考勤纪律、日常工作、报告工作)占60%，绩效工作考评(销售任务完成、市场任务完成等)占40%，奖励工作考评(费用节约、推广机型、销售状元、市场先锋等特别奖励)，通过奖金体现；以提高反应效率和节约人力成本。周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作重点督促和指导；周进度公告，月度绩效考评(薪资待遇)，季度工作考评(奖金)，半年度岗位考评(晋降)。每天工作必须有按照规定格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理(价格体系和区域内销售)达标；与此相对应
是负激励。超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节约奖；与此相对应的是奖金。月度考评优秀，客户满意度，区域销售稳定增长，人员传帮带，区域市场管理；与此相对应的是职位晋升。对应时间公布相应的考评结果，对于优秀者并打电话鼓励，并在大会上表扬和奖励。
7、费用控制方面：费用总额偏高，主要在于物流费用(争取上家解决)，人员工资总额(通过精员高效)，招待费用(严格控制)，差旅费用和电话费用(定岗定位)等几项有控制空间。卯吃寅粮的费用控制，首期投入两个月，固定费用和固定任务及奖励。根据定岗定量衡定每个人月度费用预算，每个县级区域(核心零售30台以上的店县区3家以上，市区5家以上，总量不低于150台)起点100元电话费标准，50元交通费标准，每增加一个县级区域增加50元交通费用和50元电话费标准，每人月住宿费用200元。人员类费用总计控制在9万元以内。根据服务核心零售店多少和区域跨度来定额费用；畅销产品销量任务完成情况与工资挂钩；利润产品完成情况与奖金挂钩。
费用预算：细化到岗位，责任到人(建立个人费用台帐)，实施岗位目标控制
费用项目 金额 说明
办公费 5000 IP：400*5部=2000，人均80元*30人=2400
电话费 7500 人均标准250*30人=7500
招待费 3000 限上家，限月一次，限2000元
交通费 1000 限人400元
差旅费 12000 地区均200元(按辖县和业务覆盖计算)*17个=3400，大区均500*7=3500元，市场1200元，经理1200元。
工资 46000 地区1350*17=22950，督导800*7=5600，行政900*3=2700，大区1800*8=14400元
奖金 10000 超额完成奖、推广奖、节约奖、大区奖
统筹 300
租赁费 13000
水电费 3000
运输费 9000 要重点节约部分
广告费
宣传费 尽量采用店员奖方式
折旧费 600
其他经营及管理费用 500
教育经费 2500
小计 113400
物流费用分摊 8000
总办县级费用分摊 500
财务费用 1000
合计 122900
原来费用预算一般是23万元，现压缩为13万元以内。
8、经营效益分析：每位销售人员销售工作目标是人均销量300台，其基本工作内容是做到每人负责1-3家包销商，10家月零售分公司机型30台以上的重点零售店，分公司主要产品线保底销量在6000台，整体月度压货覆盖量力争达到10000台，毛利35-60万，减去费用11-15万，年度目标350万以上。
9、经营风险控制：主要通过客户多元化来摆脱大客户销量压力从而在应收款上有更多主动权；建立进货批次管理来控制库存规模，加强库存管理，重点是进货批次时间调控。面对上家压货，要调控进货时间、机型、批量，不造成集中性库存，一次调价影响全盘经营效益大幅波动。个人风险控制，专款专用，借款限额，明确借款清还期，对帐单和名片明确经销商不得向个人借款。
10、促销推广：本着费用规模控制，量入为出的原则，采用“卯吃寅粮，提取预算”制，设立营销费用基金，集中使用，轮流耕耘；使用对象主要集中在核心经销商、重点零售店、潜力地区，使用范围主要集中在店员奖励，渠道奖励(类如模糊返利，增进利益)，终端拉动(制造强势区域)，终端形象；申请批准，共同实施，监督核销形式。这是我的强项，也是通过实践摸索出来一个销售和市场合二为一的操作模式，打造成为一支“能推能拉”的营销团队。
11、工作计划：
(1)、熟悉和稳定阶段，为期两周，对人员、流程、费用、产品、客户等初步了解。
(2)、定岗定编 (一周之内完成)。
(3)、公布考评办法，管理岗位重新竞聘，非管理岗位进行一次工作评估。
(4)、产品资源构建，形成合理的产品线。
(5)、客户资源管理，拜望客户，调整市场操作，明确核心经销商和重点零售店。
(6)、市场拉动和团队培养。
对于公司来讲效益差的分公司换一种经营风格未尝不是一种进取做法，我们不畏阵痛进行本次变革的目的就是要实现调整，激发新的活力。对公司和个人来说都是一次阵痛和机会，我绝无意贬低别人，但是每个人经营风格是不同，与企业经营现状匹配问题我们不得不考虑。我相信“细化、勤俭、创新”的我一定会给该分公司带来新的面貌，对于公司来讲所有分公司采用一种经营管理模式也是不可取的，最好是各分公司各有操作模式，这种差异化才能互不竞争和增强整体抗风险能力，越是关键岗位我们越要有人才梯队机制，越早打破这种“优秀”人才补充问题，其代价也越小，越有利于公司长期发展，这也是正是本次变革所要达到的目的之一。
我热切期望能够成功应聘分公司总经理，但也不排除其他经营岗位机会，希望大家支持我，我也不会让大家失望的。
第17篇：医药企业大区经理岗位职责
大区经理岗位职责“大区经理职责”:大区经理的职责 22大区经理招聘大区经理述职报告如何做好大区经理大区经理竞聘报告经理 职责 承担公司在规定所辖区域市场的全面拓展，组织实施营销推广计划，完成区域的销售目标和利润-
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大区经理岗位职责“大区经理职责”-
大区经理的职责 22大区经理招聘大区经理述职报告如何做好大区经理大区经理竞聘报告经理 职责
承担公司在规定所辖区域市场的全面拓展，组织实施营销推广计划，完成区域的销售目标和利润目标。
策略规划：
1.制订所负责大区的区域发展策略规划、渠道拓展规划、促销策略，报销售部经理审批
2.制订产品拓展和结构调整策略、客户拓展和管理策略，报销售部经理审批
3.制订大区的费用利润规划，报销售部经理审批
4.按照确定的区域发展策略规划、渠道拓展规划、促销策略，组织实施和落实
5.根据费用利润规划，组织实施预算
6.调整并完善区域发展策略及渠道规划
7.调整并完善促销策略
8.调整并完善产品拓展策略
9.调整并完善客户拓展策略
10.调整并完善费用利润规划
业务运作
1.合理分配销售目标
2.合理分配费用预算
3.合理组织人员
4.合理安排各项业务专项活动
5.填写区域销售周报、月报，并上报销售部经理
6.每月综合销售信息的收集、整理与分析，并上报销售部经理7.完善费用管理8.降低各种业务成本9.完善销售综合信息的处理渠道管理1.确定区域渠道拓展计划及方案，并上报销售部经理审批2.了解区域渠道拓展进度3.为区域主管渠道拓展提供服务与支持4.检查区域渠道拓展过程及进度5.强化、完善各项服务与支持促销管理1.制订区域季度促销规划，并报销售部审批2.制订区域月度促销落实方案3.编制省区内促销用品需求计划4.了解各区域的促销活动落实情况5.推动业务主管开展工作6.为各业务主管开展促销活动提供服务与支持7.优化促销方案8.强化促销执行效率产品管理1.确定区域产品的拓展和调整方案2.制订省区内产品结构和生命周期管理方案
3.制订省区内的新产品发展建议
4.了解区域产品拓展进度、评估区域产品拓展框架
5.每月产品销售信息的收集、整理与分析，并上报销售部经理
大区经理岗位职责说明书
职位名称
直接上级
职务概要:
承担公司在规定所辖区域市场的全面拓展，组织实施营销推广计划，完成区域的销售目标和利润目标，培养和管理销售团队
工作职责 计划阶段
策略规划 1.制订所负责大区的区域发展策略规划、渠道拓展规划、促销策略，报销售部经理审批
2.制订产品拓展和结构调整策略、客户拓展和管理策略，报销售部经理审批
3.制订团队建设和人员发展规划，报销售部经理审批
4.制订大区的费用利润规划，报销售部经理审批
业务运作 1.合理分配销售目标
2.合理分配费用预算
3.合理组织人员
4.合理安排各项业务专项活动
渠道管理 1.确定区域渠道拓展方案，并上报销售部经理审批
2.确定区域渠道拓展计划，并上报销售部经理审批
促销管理 1.制订区域季度促销规划，并报销售部审批
2.制订区域月度促销落实方案
3.编制省区内促销用品需求计划
产品管理 1.确定区域产品的拓展和调整方案
2.制订省区内产品结构和生命周期管理方案&nbs.....1.大区经理业务直接由公司营销总监负责，大区经理直接管理下级区域主管，大区经理承担公司在规定所辖区域市场的全面业务开拓，组织实施营销推广计划，完成区域年销售目标500万以上。
2.负责制订所辖区域发展策略规划、渠道拓展规划、促销策略报营销总监审批。
3.制订产品拓展和结构调整策略、客户拓展和管理策略报营销总监审批。
4.按照确定的区域发展策略计划、渠道拓展规划、促销策略，组织实施和落实，并按区域实际情况调整并完善发展策略及渠道规划。
5、.业务运作规定：合理分配销售目标，合理分配预算费用，合理招聘、培训、组织人员进行工作，合理安排各项业务专业活动，填写区域销售周报、月报并上报给公司营销总监。每
月综合销售信息的收集、整理与分析，并上报公司营销总监，完善费用管理，努力降低各项业务成本，完善销售综合信息的处理。
7.渠道管理规定：
确定区域渠道拓展计划及方案，并上报公司营销总监批准。了解区域渠道拓展进度，为区域主管渠道拓展提供服务与支持，检查区域渠道拓展过程及进度，强化、完善各项服务与支持。
8.促销管理规定：
制订区域季度促销规划，并报公司营销总监批准，制定区域月度促销方案的落实，编制省区内促销用品的需求计划，了解各区域的促销活动落实情况，促使业务主管努力工作，为各业务主管开展促销活动提供服务与支持，优惠促销方案落实并强化促销执行效率。
9.产品管理规定：
确定区域产品的拓展和调整方案，制订省区内的新产品结构和生命同期管理方案，制订省内区的新产品开发建设，了解区域产品拓展进度及时评估区域产品拓展框架。每月产品销售信息的收集、整理与分析，并及时上报给公司营销总监
第18篇：大区经理的职责
大区经理的工作职责
一、销售计的划的审核与督导完成，各片区的日常管理，片区经理反馈的售后客诉的处理（工作重要程度30%）
1.月度、季度、年度销售计划的编制、分解的审核；督导片区经理完成销售 计划
2.监督公司制定的产品价格，审批各片区调整的价格。
3.协调并处理片区经理返馈的关于价格及产品质量、包装等客诉问题。4.各片区客户的实地回访与电话回访
二、市场调研（工作重要程度30%）
1、了解竞品在各区域市场的进驻情况、销售情况、及主要竞品的产品质量、价格、促销
2、协助片区经理制定及审核各片区应对竞品的销售及促销方案。
三、督导区域经理开发新片区（工作重要程度10%）
1、协助片区经理在市场的基础上开发新片区
2、制定开发新片区的具体销售办法
四、招聘、培训与管理（工作重要程度10%）
1、招聘、储备片区经理，培训片区经理达到上岗程度
2、对片区经理定期进行营销管理的培训，并做好培训记录
4、检查片区经理对业务员及司机的培训及培训记录，抽检业务员培训内容
5、监督检查片区经理对片区内的生活、安全、车辆的管理，提出整改办法
五、销售情况的分析，客户资料的完善（工作重要程度20%）
1、做好公司月销售报表的分析，对销售产品结构的变动、销量的变动做出分析。提出改善、并提高销量、扩大占有市场份额的具体销售办法
2、定期完善客户资料包括：基本信息的变更、销售信息变动等
3、对企业各类内部文件、资料、客户档案的保密负责，规范工作日志。
第19篇：如何管理大区经理
如何管理大区经理
大区经理制，作为以大区为中心的销售运作组织体制，在宝洁、雀巢等欧美大公司销售系统广泛推行，近年来，伴随外企职业经理人的“空降”，为适应所谓“国际化、规范化、专业化”的潮流，国内许多企业正在“蠢蠢欲动”计划引入大区经理制。
实施大区经理制的企业背景虽然非常迥异，但概括起来有以下共性：
1、大区划分：大区经理制适用于做全国市场的企业，一般公司设华东、华南、华中、华北、东北、西南和西北七个大区中心，每个大区辖3-6个省市办事处（业务部/分公司）。实务中，西北因消费力有限一般与西南（或华北）大区合并；浙江、江苏和广东三省因市场规模较大往往划分为独立大区，如浙江大区辖杭州、宁波、温州和金华办事处；江苏辖苏南、南京和苏北办事处等。
2、管理层级：大区经理处于销售管理层级的中高层，上向销售总监汇报，下管辖省区经理。大区经理对下辖省区的销售额负责，是真正的大区总司令,公司总部的销售（sales）政策必须通过大区经理层级分解、执行和落实，但大区经理一般不负责市场策划推广（marketing）工作。
3、大区预算制：大区经理制的本质特征是销售预算大区中心制，实施大区经理制企业的前提是公司总部全面实行预算管理制度，有关年度/月度的销售额计划、销售费用预算下达到大区经理一级，在预算计划内，大区经理在所辖省区内拥有全面的销售资源（人、财、物）配置权，是名副其实的“封疆大臣”。
4、大区经理主要权职：作为所辖省区的最高销售长官，有销量规划（预估和分解销售指标），人员配置（增减员，区域调动，晋升，降职和辞退等权限），销售费用配置等职权，以及作为管理者本身所拥有的指挥、控制和监督等职责，作为领导者所必须的人员激励、培训等职责。
5、大区经理任职特征：多数大区经理从基层业代，省区经理层层晋升上来，但部分外企习惯于外部空降引进。他们多数具有大学及以上学历；销售工作经历5年以上；精力充沛、身体健康、积极向上；沟通能力强；有良好的业绩背景；销售工作经验丰富；爱好学习；具有管理者和领导者的专业素养。
不必怀疑，大区经理制，在特定的历史时期内，因为有管理层级分明，销售权责清晰，管理规范等诸多优点，发挥了较大的作用。
但是，事因时移，过去成功的经验可能成为发展中的枷锁，过去可行的管理层级不等于现在就一定是合理的。伴随管理扁平化趋势及信息技术的高速发展，大区经理制失去了存在的前提条件。
笔者认为，在许多企业，颠覆大区经理制的时机已经来到，没有实施的企业也不必“拿来主义”盲目引入大区经理制，具体理由如下：
一、销售管理扁平化趋势，大区经理制存在的必要性降低
为应对激烈的市场竞争，提高企业运行效能，缩减管理层次，管理扁平化是大势所趋。销售管理层级过多至少带来以下弊端：销售费用上升（例如，一个大区经理的薪酬及办公差旅费用几乎是下级3－6名省区经理相应费用的总和）；信息沟通不畅，多一层级，管理信息就多一层扭曲，“接耳传话”的游戏是信息传递扭曲化的形象例证。
杰克.韦尔奇曾形象的比喻管理层级如穿衣服，多一个管理层级就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的时候，人体已经基本与外界的气温隔绝，感觉不到外界气温的变化。商场如战场，信息万变，销售系统对外部“气温”的感应应该尤为敏感，可是，当企业高层要将决策信息经过四五层才到前方一线销售人员时；当一线人员的销售报告，竞争信息经过四五层可能的扭曲最后到达高层决策者时，这种信息的准确性、及时性可想而知。
相应的，扁平化管理有节约管理费用，信息通畅，决策高效，执行力强等优点，已经被通用电器等众多的大公司所重视，大象也能跳舞，全球范围的管理扁平化趋势不可阻挡。在销售管理的各个层级之中，因为大区经理本身职责的可替代性等因素，此管理层级所发挥的作用已经越来越弱，存在的必要性降低。
二、远程沟通的便利性与经济性，销售管理幅度呈扩大之趋势
实施大区经理制的一个重要假设前提是：销售人员分布在全国各地，远程沟通、指挥、协调、控制非常不便，管理难度远大于办公室内管理。但是因为互联网、移动网络等通讯技术的快速发展，几乎100％的销售人员都配有手机，稍有实力的公司的省区经理一级都配有手提电脑，EMAIL，移动电话，短信，QQ，MSN，公司网站公告等等，远程沟通的便利性已经大大提高。
近年来，固定电话，移动电话的通话费在不断降低，通过EMAIL，MSN的沟通又几乎不花钱，远程沟通的成本显然在大幅度降低，经济性在不断提高。
为了加强对销售人员的远程控制，市场上甚至有专业GSM定位手机软件公司提供系统服务，管理人员足不出户，看看电脑屏幕就可即时监控，实现对业务人员定时定点定事的远程管理。现在，注重远程控制和过程管理的可口可乐、养生堂公司在部分销售区域导入了此类远程信息和监控系统，预计越来越多的公司将采用高科技手段管理销售人员，相应管理人员的工作量也必然减少。
在传统管理学理论里，标准的管理幅度是6－8人，显然大区经理制也遵循了这一原则。但我们必须了解，管理幅度6－8人的经验总结发生在半世纪前没有互联网、没有移动通讯、连固定电话也没有普及的年代里。如今通讯技术给社会带来了巨变，管理者的管理幅度必然大幅度提高，无论是杰克.韦尔奇所直辖的40－50人高管，还是国内许多新兴公司销售总监直辖20－40名省区经理，都顺应了信息社会发展的潮流。
另外，越来越快捷的航空、高速公路，提高了管理者出行办事效率，管理者显然存在进一步扩大管理幅度的现实可行性。
三、大区经理本身职能可由销售总监或省区经理所代替
作为高级别的销售管理人员，大区经理必须有一定水准的销售技能和管理技能，但是这些技能并不是独一无二，不可替代的。事实上，在许多公司的销售体系中，销售总监，大区经理和省区经理这三大管理层级虽然人数众多，但职责和技能要求几乎相同，不同的仅仅在辖区范围、管理层级和薪酬等方面。 的确，现实中，大区经理与省区经理，都是企业中高层销售管理人员，许多职责往往可以相互代替。如果大区经理业务能力强，并尽心尽力，管理风格习惯于命令式，则省区经理沦落为高级业务员；相反，如果省区经理能力足够强，不需要上级太多的管理指导，则大区经理的岗位也往往形同虚设。
在某A公司，虽然多年前就引入大区经理制，但华南、华中等极为重要的大区经理主动被动的变动频繁，几乎每半年就一换，到后来干脆大区经理职位长期空缺。最后地区销售对比数据表明，有无大区经理与业务增长无任何关联性！
许多销售人员认为，大区经理是典型的“位高权重责任轻，睡觉睡到自然醒，只拿高薪不操心”职位，是公司对业务优秀的省区经理的犒劳，更是基层销售人员可能长期追求的理想职位。
如果事实真是这样，这样的大区经理制有必要存在吗？ 大区经理职责的替代性很强，无论是销售管理还是团队建设，几乎没有一样职责不可以被销售总监或省区经理所代替（见附表）。比如区域销售规划工作既可以由销售总监统一规划，也可以下放到更贴近市场的省区经理手中，销售执行工作则由省区经理和业代去操心。
大区经理职责的可替代性：
大区经理的职责 销售总监可以代替的职责 省区经理可以代替的职责
销售计划制定
√
√
销售预算控制
√
√
下属团队领导
√
下属团队培训
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销售渠道管理
√
√
重要活动组织开展
√
四、大区经理制不适应深度营销的潮流
在中国二元制社会里，为抢占近70％农村人口消费市场，开展深度营销成为营销业内人士的共识。深度营销要求营销组织下沉到县市、乡镇一级，以县市甚至乡镇为基点展开各项营销工作。
如果继续实施大区经理制，企业的销售组织从总部－大区－省区－地区－县市－乡镇常达六级，这样的组织结构显然无法适应深度营销精耕细作，重心下移、快速反应的要求。
许多企业若要实施真正的深度营销，就应该变革现有的销售管理体制，取消大区经理制，管理组织重心下移，以省区甚至是地市为销售管理中心开展运作。
五、大区经理作为封疆大臣占山为王可能引发销售大振荡
大区经理无所作为是一种浪费，但太有作为可能更是重大隐患。大区经理乃一方诸侯，在所辖区域内拥有至高的人事权、销售资源分配、客户选择等各项权力，由于区域内的高度集权，极有可能产生裙带关系、吃拿卡要等内部营销腐败现象。
一个大区所占的公司销售额一般有15％－30％，如果大区经理挟销量而胁总部，企业总部往往左右为难，处境尴尬。假如总部计划将大区经理及相关人员一窝端，多年的业务渠道可能短期内分崩瓦解，15％－30％的销售额或有损失，连CEO都未必担当得起；如果任其发展，更加养虎为患，以后变动的代价可能更高。
最近几年，发生在家电、日化、饮料业的一些大区经理及所属团队哗变事件所引发的销售振荡，值得管理者深思。
但如果，我们一开始在制度设计上防范隐患，比如放弃大区经理制，总部直辖省区经理，分而治之；销售预算直接以省甚至是重点地市为单位；多数销售推广费用由总部直接掌控；业代及以上层级的销售人员由总部直接招聘、任免，如此这般，每个省区销售不到公司总额5％的地方诸侯想独霸一方的局面就能基本避免。
鉴于销售管理扁平化之发展趋势，鉴于远程沟通更加便捷，沟通成本不断降低之现实，鉴于大区经理职责的可替代性，鉴于深度营销之发展潮流，也鉴于大区经理制本身所具有的增加费用，占山为王等弊端，笔者认为，除了企业产品品类众多，管理事务众多等特殊企业外，多数已经实施大区经理制的企业应该到了遗弃大区经理制的时候，一些没有实施大区经理制的国内公司更没有必要失去自信，盲目跟随欧美企业所谓的先进管理层级制度。 为顺应管理扁平化、深度营销之潮流，为提高市场反应能力，并考虑企业开源节流，提高效能等多方面因素，在放弃大区经理制的前提之下，对希望做全国市场的企业，笔者建议采用以下销售管理制度：
·销售总监下辖全国30－40个省区经理，省区经理直辖20－30名县市业代或省区经理辖10－20城市经理，城市经理辖10－20名业代（对开展深度营销的公司而言），即将原有的六级管理层级高度浓缩为三至四级。
·销售总监及总部职能部门直接将销售和市场规划做到省区一级，省区经理负责县市的营销规划、指挥和控制，县市业代基本以销售执行为主。
·销售总监或相应职能部门任命2－3个特别助理之类的职务，负督察之职（类似政府的纪检部门），省区经理也可配1－2名助理协助日常管理。
现实中，国内许多销售组织运作相对高效的公司如娃哈哈、贝因美等均不实施大区经理制，由销售总监或总经理直辖管理（计划、指挥、协调）30－40个省区经理，同时配以若干个督察岗位承担业务调查和监督之责任，个人认为这种类型的销售组织既兼有销售管理的全部职能（计划、指挥、协调、控制等），又有管理层级少，总部控制力强，信息传递准确快速，执行力强，费用低等诸多优点，类似的企业不妨可以借鉴一下。
第20篇：大区经理职责权限
哈尔滨天生医药有限公司管理制度汇总
大区经理职责权限
大区经理职责权限
一、对各区域经理、省办销售货单的批准权。
二、对直属区域员工岗位的建议权和任免调配的提名权。
三、区域市场产品销售物料使用、配发、批准、处理、审核权。
1、破损包装盒审批权（10盒以内）
2、各项报表延误及开会迟到处罚权
3、符合政策的促销品批准权
4、宣传彩页发放权
四、区域市场发票申请数量、数额的审核权。
五、对区域市场、月度、季度销售任务计划、回款的绝对分配权。
六、一定范围内的客户受限额度建议权。
七、日常工作中所属员工纪律的奖惩决策权。
八、新客户开发、合同签定的审核权。
九、对区域市场内应收账款、呆坏帐的追究处理权。
十、区域市场工作的监督、检查权。
十一、对区域经理日常工作的计划、安排、执行权。十
二、滞销品、近效期产品区域市场内的绝对分销权。十
三、对区域市场、办公用品、耗材的申领审批权。十
四、区域经理、省区财务帐目的检查、监督权。十
五、一定范围内的销售费用支出审核权。
十六、区域市场规划、产品定位、渠道选择的决策权。十
七、向销售部经理的工作汇报权。
