推荐第1篇：人力资源重点
（填空、判断、单选、多选、名词解释、简答、计算、案例分析）
第一章
一、人力资源是人凭借在某一领域积累的知识和经验，支配体能和智能创造价值的能力之和。
二、人力资源的特征
具有生物属性、社会属性、能动性、时效性、可增值性。
三、人力资源数量与质量的关系
①人力资源一般呈金字塔形分布，即质量越高，人才数量越少；
②不同质量内涵的员工之间是不容易互相替代的；
③人力资源数量与质量的比例关系要保证一定的弹性；
④人力资源数量与质量的关系，是可以通过人员配置进行优化的。
四、人力资源队伍的建设时各类旅游企业最重要的战略性工作之一，也关系到一个国家或地区的旅游业能否可持续发展。
五、旅游企业人力资源开发与管理的特点
程序化、全员化、系统化、科学化、战略化。
六、旅游企业人力资源开发与管理的原则
①以真才实干为标准选拔、重用人才；
②考核与奖惩相结合；
③优化组织结构，调动和发挥人力资源潜能；
④完善福利保障体系，调控合理流动；
⑤分析需求，有效激励。
第二章
一、编写职位说明的基本原则
①以工作内容为核心的原则；
②具体化原则；
③简明扼要的原则；
④规避处罚奖惩的原则。
二、职位分析的过程实质就是对工作进行全方位的评价的过程，一般分为四个阶段，即准备、调查、分析、完成阶段。
三、关键事件分析法是请任职人员回忆、报告，在实际工作中对他们的工作绩效有影响的重要工作特征和事件，从而获得职位分析的信息。
四、职位调查方法的比较
第三章
一、制定人力资源计划的意义
①有利于旅游企业适应经营环境的变化；
②人力资源计划是旅游企业组织管理的重要依据； ③确保旅游企业有充足、合格的人力资源； ④合理控制人工成本；
⑤使旅游企业和员工都能够获得利益。
二、经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于经营比较稳定的小型旅游企业或经营业务比较单一的餐厅、酒楼以及歌舞厅、健身房等娱乐企业，通常预测期为中、短期。要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内旅游企业的经营没有发生重大结构性或方向性变化的情况，而对于新增的职位，或者工作的内容、方式发生了比较大变化的职位，不适合使用经验预测法进行人力资源预测。
三、德尔菲法又称专家预测法，是指企业邀请本行业的一些专家或有经验的管理人员（20人左右），对经营管理中的某一项目进行多轮（3—4轮）预测，并最终达成基本一致意见的结构化的方法。
四、员工离职率是某一单文时间内的离职人数占工资册的当期累计人数的比率。
当期离职率=当期离职人数/工资册当期员工累计数×100%
五、员工净流动率是指某一单位时间内旅游企业补充员工人数占工资册累计人数的比率，所谓补充人数是指为补充离职人员而雇佣的员工人数。
当期净流动率=当期补充员工数/工资册当期员工累计数×100%
六、旅游企业人力资源战略选择 ①初创期的人力资源战略：
a形成完整的人力资源队伍和管理体系； b吸收关键人才；
c注意对企业文化的培育。 ②发展期的人力资源战略：
a创新人力资源招聘机制，根据企业发展的需要多方吸收各种人才； b渐进式吸收适用人才，注意人力资源的适用效率； c建立规范、完整的人力资源管理制度； d加强员工的流动管理。 ③成熟期的人力资源战略：
a建立完善的经营者激励约束机制； b保持企业人力资源创新能力；
c解决发展机会减少带来的员工激励不足问题； d人力资源整合。
④衰退期的人力资源战略： a保留关键员工； b破除旧有企业文化。
七、人力资源短缺情况下的人力资源计划策略与措施
①比较工作量的饱和程度，将其他工作岗位的员工调到人员短缺严重的工作岗位上。 ②根据工作表现对员工进行择优培训，及时将他们提拔到人员短缺的高一级职位； ③建立健全奖励机制，鼓励员工加班或主动申请增加工作负荷量；
④培训员工的工作技能，使他们能用较少的工作时间承担较多的工作量；
⑤鼓励员工积极提出建议和措施，重新设计工作流程和方法，提高劳动生产率； ⑥采用技术先进、操作简单、明显提高工效的设备； ⑦结合旅游企业经营的特点，在一些技术含量较少的工作岗位雇佣小时工、季节工等临时性人员；
⑧采用从外部招聘新员工的办法来解决人员短缺问题。
八、人力资源剩余情况下的人力资源计划策略与措施 重新安置、永久性裁员、降低劳动成本。
第四章
一、招聘是指企业根据人力资源计划和工作分析的结论，并结合旅游企业的经营状况，及时、足够多地吸引具备工作资格的个人补充空缺职位的过程。
二、影响招聘工作的旅游企业内部因素
①旅游企业自身的形象；②旅游企业所处的发展阶段；③旅游企业的招聘政策；④工资和福利待遇；⑤招聘预算和事件要求。
三、工作竞聘
是指允许那些认为自己具备空缺职位任职资格的员工提出新的工作申请的招聘程序。
四、内部招聘的优点
①树立内部公众形象；②充分了解员工；③简化基础性培训；④节约招聘成本；⑤降低招聘难度。
①按旅游企业参加面试的人员划分：单独面试、综合面试、合议制面试。 ②按面试问题的类型划分：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。 ③按应聘者参与面试的情况划分：单人模拟面试、多人模拟面试。
第五章
一、旅游企业人力资源管理所研究的绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与旅游企业经营目标相关的工作业绩、工作能力和工作态度。
二、绩效管理要以企业的战略目标为引导，对战略目标的认识和领会将关系到绩效管理体系的成败。
三、旅游企业绩效管理的原则
真实性、服务性、责任性、简单化原则。
四、绩效考核的主体
直接主管、同级员工、下级、员工本人、顾客。
五、重要事件法是主管对下属于工作相关的优秀事迹或不良行为进行记录，并且在预定的时期内进行回顾考核的一种方法。
六、行为锚定等级考核
是将一系列可能发生的典型行为表现案例一一“锚定”在行为标尺量表上，以作为考核者进行打分的经验参照。
七、绩效考核中常见的误差 晕轮效应（是指在工作考核过程中，考核者往往会因为对被考核者在某一方面特征的印象非常深刻，而导致对其他方面的特征失去客观判断能力）；中心化倾向；过分宽大或过分严格；对比效应；观察性误差；偏爱；压力影响；首因或近因效应。
第六章
一、旅游企业的薪酬，是指当员工为履行其职责、完成工作任务或实现绩效而付出劳动、时间、学识、技能和经验是，企业所支付的以物质形式为主的各种回报。
二、影响薪酬水平的因素 ①外部因素：
a劳动力市场的供求状况；
b政府对全社会薪酬水平的调控； c物价对薪酬水平的影响；
d旅游行业薪酬水平的变化对旅游企业薪酬水平的影响。 ②内部因素：
a旅游企业的经营战略； b旅游企业的发展阶段； c旅游企业的财务状况。
三、结构工资制：基础工资、职位工资、工龄工资。
最低工资标准一般不包括加班费，中班、夜班、高温等特殊工作环境、条件下的津贴，以及法律、法规和国家规定的劳动者福利待遇等。在员工提供正常劳动的情况下，旅游企业
应支付给员工的基本工资不应该低于当地最低工资标准。
四、社会保障制度
为了保护劳动者的权益，国家建立社会保障制度，设立社会保障基金，使劳动者在年老、患病、工伤、失业、生育等情况下获得帮助和补偿。企业必须参加社会保障，定期为员工缴纳保险费。
五、自助餐式福利计划可以提高员工的满意度，对于吸引员工有着十分明显的优势。
第七章
一、劳动合同
当遇有劳动纠纷时，劳动合同是解决纠纷的重要依据和证据，可以降低劳动争议解决的成本。
二、旅游企业员工工作时间管理应注意 ①工作轮班的组织；②要根据预计工作量平衡各个轮班人员的设备；③建立健全交接班制度；④适当组织各班员工交叉上班。
第八章
一、旅游企业员工培训分类
①根据培训对象分类：新员工，在职员工； ②根据培训内容分类：
文化知识培训，服务技能和工作流程培训，服务意识、职业道德和企业文化培训； 服务技能和工作流程培训是旅游企业员工培训最主要的内容，它直接关系到各项服务工作能否依照标准完成和顾客的满意度。
③根据员工培训时间分类：脱产培训，半脱产培训，在岗培训； ④根据员工培训性质分类：入职培训，指导性培训，补救性培训； ⑤根据员工培训场所分类：教师课堂培训，工作现场培训，在线培训。
二、旅游企业员工培训观念方面的误区
①培训工作很容易；②培训应该由人力资源部门去管；③有经验的员工不需要培训；④没有足够的时间；⑤培训是在浪费时间和金钱。
三、旅游企业员工培训的特点
全员性、持续性、实用性、差异化（内容与人员）、成人性。
四、内部讲师与外聘讲师的比较
五、四步指导性培训
讲解、示范、尝试、跟踪辅导。
第九章
一、主要激励理论在旅游企业员工激励中的运用
（一）需求层次理论
①解决员工对工作缺乏稳定感的问题；
ａ年轻化压力；ｂ惩罚从严的压力。
②改善管理层次和管理方式，使员工的自尊感得到满足；
（二）双因素理论
①工作丰富化；②工作扩大化：是要让员工增加所从事的工作种类，掌握承担几项工作的技能，以增加其对工作的兴趣。
（三）期望理论
需要处理好以下三个方面的关系：
①努力与绩效之间的关系：根据员工的基本情况，仔细分析、研究确定； ②绩效与奖励之间的关系：凡制定了工作指标，必须及时落实激励措施；
③奖励与效价之间的关系：根据员工需求，采取多种奖励形式，最大限度挖掘员工潜力。
（四）强化理论
①依靠正强化手段，调整员工工作情绪； ②采用负强化手段，思想、行为双重约束。
二、旅游企业员工工作压力原因
角色模糊、角色冲突、角色过载、缺乏控制感、缺乏社会支持感。
三、挖掘员工可激励因素
①认识员工；②建立对员工的信任；③重视员工的需求；④多依靠积极强化方式，调整员工工作情绪；⑤罚不迁列，赏不逾时。
四、员工行为矫正
①积极矫正：口头提示、书面提示、停职反省、劝辞； ②消极矫正：口头警告、书面通知、惩罚、开除。
第十章
一、职业生涯
广义的职业生涯，是职业兴趣的培养、选择职业、就职，直至最后完全退出职业这样一个完整的人生过程，因此，其初始从接受启蒙教育起，其结束到失去劳动能力止。
二、旅游社员工职业流动
①发展型职业流动：有较强职业志向，明确自我职业发展规划； ②逐利型职业流动：获取更多个人经济利益；
③调整型职业流动：工作、竞争压力过大，厌倦目前工作，人际关系处理不好等； ④生活驱动型职业流动：解决现实生活问题。
三、职业生涯的核心就是实现职业目标的途径。
推荐第2篇：人力资源重点
1、人力资源的概念：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。（人口资源，劳动力资源，人才资源）
2、人力资源的特征：能动性、两重性（既是生产者又是消费者）、时效性（形成开发和使用都受到时间的限制）、连续性（开发之后可以继续开发）、再生性、社会性。
3、人力资源与人力资本的四点区别：
（1）概念的范围不同。人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。人力资本存在于人力资源之中。
（2）关注的焦点不同。人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题。
（3）性质不同。人力资源所反映的是存量问题，而人力资本反映的是流量和存量问题。
（4）研究角度不同。人力资源从人的潜力与财富研究人，而人力资本把人作为财富来研究 投入与收益的关系。
4、人力资源管理的概念：宏观：国家通过制定政策和法律并采取措施促使人力资源形成，并对其形成和开发提供条件，协调利用，使人力资源的形成和开发利用与社会协调发展。微观：一个组织对其所拥有的人力资源进行开发和利用的管理。 目标：（1）保证组织人力资源管理的需求得到最大满足
（2）最大限度的开发和管理组织内外的人力资源，促进组织持续发展。
（3）维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度发挥，不断提升其人力资本的价值。
任务：
推荐第3篇：人力资源,考试重点
1.简述人力资源管理的概念。
人力资源管理是指根据组织发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保组织目标的实现。
2.简述现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别
区别一：现代人力资源管理具有 战略性、整体性和未来性
区别二 ：现代人力资源管理将人看做资源，更有主动性
区别三：定义人的角色不同
3.简述人力资源管理的六大模块
1、人力资源规划；
2、招聘与配置；
3、培训与开发；
4、绩效管理；
5、薪酬福利管理；
6、劳动关系管理。
4.自我思考分析自己有没有从事人力资源管理的特质。
5．简述人力资源管理规划、组织设计
人力资源规划：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。企业所有各类人力资源规划的总称。 按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。主要包括战略、组织、人员、制度、费用规划五个方面
组织设计：就是把为实现企业组织目标而需要完成的工作，不断划分为若干性质不同的业务工作。
6．简述组织设计的原则
（1）目标原则
（2）分工协作原则
（3）统一指挥原则
（4)以工作为中心的原则
（5）权责对等原则
（6）才职相称原则
（7）精干高效原则
（8）灵活性原则
7．各种常见组织机构设置的优缺点
1.直线制：特点是上级直接领导下级，上级的指示命令层层下达。优点：机构比较简单，权力集中，命令统一，权责明确，决策迅速。缺点：没有专业管理分工，不利于集中精力研究和考虑企业的重大战略问题。适用：任务单
一、工作不复杂的小型企业组织。
2.职能制：特点是把管理从企业日常经营活动中分离出来，形成专业化分工。优点：加强了管理工作专业化分工，能发挥职能机构的专业管理作用；便于领导者集中精力实现自己的职责。缺点：多头领导，政出多门，妨碍统一指挥，容易造成管理混乱。
3.直线职能制：特点把直线制与职能制结合起来的组织结构形式。这种组织结构形式，一方面保持了集中统一领导和指挥，又能充分发挥各职能部门的积极作用而直接参与管理工作的领导。
4.事业部制:特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区或业务的性质分类，归并为几个事业部的领导。优点：提高了管理的灵活性和适应性；使高层管理摆脱行政事务，集中精力做好战略决策和长远规划；有利于培养高层管理人员。缺点：容易造成“官本位”，事业部只考虑自己利益，影响协作；总部与事业部职能机构重复，用人较多。
5.矩阵管理制：特点把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵。优点：
加强了各职能部门的配合，便于沟通，共同决策，提高工作效率；能有效配置各个部门的人才，发挥专长；有利于技术革新，开发新产品。缺点：人员来自各部门，临时观点对工作有一定影响；存在双重领导，不利于解决小组和部门发生的矛盾。
8．描绘出你想在企业中任某一职位的职务说明书
9．简述招聘的原则和基本原理
招聘原则：1.效率优先原则 2.双向选择原则
3.公平公正原则4.确保质量原则
5.平等竞争原则
基本原理：1.要素有用原理2.能位对应原理
3.互补增值原理4.动态适应原理
5.弹性冗余原理
10．简述人才测评的方法
1.测验法：心理测验和成就测验
心理测验：是通过观察人的少数有代表性的行为，依据确定的原则，对贯穿于人的行为活动的心理特征，进行推论和数量化的一种科学手段。它可以反映被测者的能力特征，预测其发展潜能，也可以测定求职者的人格品质及职业兴趣等。
（1）按测量的内容分：能力测验（智力、特殊能力、），人格测验（个性测验），倾向测验（能力倾向测验、个性倾向测验、职业倾向测验）三大类。
（2）按测量方式分：自陈量表和投射测验。自陈量表是通过自我的实际情况进行分析回答的测验方法。投射测验是要求被测者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激作出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被测者内在心理特点的一种方法。
心理测验的优缺点：简单易用，计分和解释比较客观，比较经济，节约成本。缺点：开发周期长，投入大，受测验形式的局限，有些综合能力无法准确测量。
面试法：（最常用）兴起于20世纪50年代的美国。是指在特定时间、地点所进行的，在主考官面前被测者用口述方式回答问题，通过主考官和被测者双方面对面的观察、交谈等双向沟通形式，来了解被测者在面试过程中的行为表现，来观察分析被测评人回答问题的正确程度以评定成绩。分为非结构化面试、结构化面试和半结构化面试。
11．简述降低员工流失的措施
1.员工稳定性分析模型：分析员工稳定性的影响因素对控制员工流失有重要价值。
2.控制员工流动从招聘开始：控制人员流动首先要搞好员工试用期的管理工作。（1）因事设岗（2）应聘资格的确定与考察（3)工作环境适应性的培训（4）合理利用试用期（5）转正考评。
3.减少员工流失的物质激励措施：支付高工资，改善福利措施。
4.改善员工流失的精神激励措施：满足干事的需要，强化情感投入，诚信诚意留员工。
12．作为一名管理者，面对当今形势，你认为社会更需要怎样的人才
13.简述影响个人职业生涯的因素
影响个人职业生涯的因素：教育背景、家庭影响、社会环境、个人的需求与心理动机、机会
14.简述个人职业生涯设计的步骤
1.自我评价：进行个人职业生涯设计的第一步。自我认识，了解自我，对自我进行分析和评价的过程。只有正确认识自我，才有可能对自己的未来职业发展作出正确的分析和选择，研究适合自己发展的职业生涯路线。对自我特性进行分析，是职业生涯设计一个重要的环节。
（测验法和自我反思）
2.职业发展机会评估：分析内外环境因素对个体职业生涯发展的影响。（SOWT)：对社会环境的分析：社会各行业对人才需求的状况、人才的供给状况、对国家政策的分析、对社会价值观变化的分析。对组织环境进行分析：组织的特色、组织的发展战略、组织中人力资源的状况
3.设定职业生涯目标：预先设定职业的发展目标，是设计职业生涯规划的核心步骤。一个人职业上的成败，在很大程度上取决于是否确立了适当的之而已生涯目标。
4.职业生涯路线的确定：选择职业生涯发展目标后，确定职业生涯路线，专业技术、行政管理路线发展、先走专业路线再转向行政管理路线等等。
5.制订行动计划与措施：在确定了职业生涯发展目标和职业生涯发展道路之后，为了达到目标，还必须制订行动计划和措施。无论多么美好的理想和目标，最终都必须落实到行动上才有意义，否则只是空谈。
6.评估与调整：不断变化的社会环境，就必须不断地对职业生涯规划进行评估与调整。
15.简述员工职业生涯管理的内容
员工职业生涯管理的内容：转变思维方式，树立职业生涯管理的观念、设定职业生涯目标，帮助职业适应、成立员工职业管理组织系统（企业最高领导、人力资源管理部门、职业生涯委员会、生涯指导顾问）
16.培训的一般流程
17.你作为一名新进员工，要求你设计一天的培训活动以激发他们的热情和积极性，你如何安排这一天。
18．绩效管理的基本方法
1.特征导向型考评方法：侧重点是员工的个人特征（沟通能力）
量表评定法：考评者就量表中列出的各项指标对被评者进行评定，评定的一般分为五个定级（优良一般合格差）
2.行为导向型主观考评方法：就是对员工行为是否符合组织要求进行主观评价的方法。侧重点是考量员工的工作方式和工作行为。（排列法，选择排列法，成对比较法，强制分布法
3.行为导向客观考评方法：根据一定的客观评价标准对员工进行评价的方法。（关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法）
4.结果导向型评价方法:根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法。侧重点是考虑员工完成了那些工作任务或生产了那些产品。（目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法）
19．简述绩效管理流程
准备阶段：
1.明确绩效管理设计的五类人（考评者、本人、同事、下级和企业外部人员）
2.绩效考评方法的选择（管理成本、工作实用性和工作适用性）
3.确定各类人员的绩效考评要素和标准体系
4.对绩效管理运行程序时间的要求
实施阶段：
1.收集信息与资料积累。2.绩效沟通与管理
三、考评阶段
1.提高绩效考评的准确性
2.保证绩效考评的公正性
3.考评结果反馈
4.考评表格的再检查
5.考评方法的再审核
四、总结阶段
1.绩效诊断的主要内容：对企业绩效管理制度的诊断、对绩效管理体系的诊断、对绩效考评指标和标准体系的诊断、对考评者全面全程的诊断、对被考评者全面全过程的诊断、对企业组织的诊断。
2.各个单位的主管应当履行的重要职责：召开月度或季度绩效管理的总结会、召开年度绩效管理总结会。
3.在总结阶段要完成的工作
五、应用开发
1.考评者绩效管理能力的开发
2.考评者职业技能的开发
3.绩效管理的系统开发
4.企业组织的绩效开发
20．简述360度绩效考核优缺点。
优点（1）全面性。五个维度的多源评价者，全面性评价。（2）自我发展意识增强：通过多维度的评价结果，激励被评价者不断改善自我行为，不断加强自我发展，完善自我。（3）可信度较高。（4)误差小。
缺点：
（1）评价目的不明确。（2）成本高（3）文化因素影响。（4）权利距离（5）情景依赖性。
（6）缺乏反馈。
21．让你考核一名准备提拔的员工，你将采用什么方法考核。
22．影响员工薪酬的主要因素
外部环境因素：1.国家的经济形势与经济政策2.劳动力市场供求状况3.通货膨胀4.政府的法规政策5.物价水平6.行业薪酬水平。
内部条件因素：1.劳动差别2.分配形式
23．薪酬市场调查工作程序
1.确定调查目的。在薪酬调查时，首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始组织薪酬调查。
2.确定调查范围
（1）确定调查的企业
（2）确定调查的岗位
（3）确定调查的数据
（4）确定调查的时间段。
3.选择调查方式
（1）企业之间相互调查
（2）委托调查
（3)调查公开的信息
（4）调查问卷
4.统计分析调查数据
（1）数据排列（2）频率分析
（3）回归分析（4）制图
24．简述社会保险福利项目
1.社会保险福利：基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险。
2.用人单位集体福利：是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。（1）经济性福利：住房性福利、交通性福利、饮食性福利、教育培训性福利、医疗保健性福利、有薪节假、文化旅游性福利、其他生活性福利、津贴和补贴、企业补充保险与商业保险；（2）非经济性福利：咨询性服务、保护性服务、工作环境保护。
25．作为一名即将就业的毕业生，你对工资福利待遇有什么期望。更偏重哪一块
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一． 组织设计基本原则
1.任务与目标原则,是最基本的
2.专业分工和协作原则,重视横向协调
措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言
3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.
4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)
5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)
二．新型的组织结构模式
1.多维立体组织结构
2.模拟分权组织结构
3.分公司与总公司
4.母公司与子公司
5.企业集团----1）依托型,2）独立型,3）智囊机构及业公司和专业中心,4）非常设机构
三．组织结构设计程序
1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式
A.企业环境/企业规模
环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权
B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系
C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息
2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门
3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构
4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构
5.根据环境的变化不断调整组织结构.
四．企业组织结构变革程序
（一）组织结构诊断
1.组织结构调查(现状分析)
2.组织结构分析(职能)
3.组织决策分析
4.组织关系分析
（二）实施结构变革
改善变革阻力的措施：1）让员工参加；2）推行培训计划；3）大胆启用年富力强有创新的人才
（三）企业组织结构评价
五．制定HR规划的基本程序
1.调查收集整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.
3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.
4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整\\供大于求或求大于供的政策措施.
5.人员规划的评价与修正。了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.
六．人力资源预测内涵
1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性.
2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.
3.供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测.
4.HR预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证HR与未来发展动态度适应
七．影响HR需求预测的一般因素
1.顾客需求的变化(市场需求)
2.生产需求3.劳动成本趋势
4.劳动生产率的变化趋势
5.追加培训的需求
6.员工的移动情况7.旷工趋向
8.方针政策 9.工作小时变化 10.退休年龄变化 11.社会安全福利保障
八．人力资源需求预测内容
1.企业人力资源需求预测(总量需求预测)
2.企业HR存量与增量的预测
存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求
3.企业HR结构预测4.企业特种HR预测
九．人力资源需求预测的程序
（一）准备阶段
1.构建HR需求预测系统
企业总体经济发展\\HR总量与结构预测\\HR预测模型与评估系统
2.预测环境与影响因素SWOT分析(优劣/机会威胁)
（二）预测阶段
1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置
2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求;
3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量
4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况
5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量
6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测
（三）编制人员需求计划
计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分.
1.生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员
2.管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.
十．HR需求预测技术原理
分成两类,变量间的确定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系.
1.惯性原理,由A+至A-
2.相关性,由ABC相关,掌握A-B-C-,已知B+C+,得A+
3.相似性原理:AB类似,已知A得B
十一.HR需求预测的定性方法
1.经验预测法
2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况)
3.德尔菲法(专家评估法)
(1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料
专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家)
(2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度)
(3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见
(4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据
可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测
十一.HR需求预测的定量方法
1.转换比率法
2.人员比率法
3.趋势外推法
4.回归分析法
5.经济计量模型法(适用于管理基础好的大公司)
6.灰色预测模型法
7.生产模型法 8.马尔可夫分析法（过去规律推未来）
9.定员定额分析法(5种)
(1)工作定额分析法:N=W/(q (1+R)),W任务总量,q定额标准,R生产率变动系数
(2)岗位定员法:人数=作业体力劳动时间总和/岗位作业时间标准
(3)设备看管定额定员法看管定额=岗位作业时间标准/看管单台平均耗费的体力劳动时间
定员人数=计划需时开动设备台数/ 设备看管定额
(4)劳动效率定员法:劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间标准)/班平均体力劳动时间总和人数=计划平均工作任务总量/劳动定额
(5)比例定员法
10.计算机模型法
十二.企业人员供给预测的步骤
1.对企业现有人员HR进行盘点了解现状
2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例.
3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况
4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部HR供给量的预测
5.分析影响外部HR供给的各种因素(主要是地域因素和全面性因素),并依据分析结果得出企业外部HR供给预测.
6.将企业内外部HR供给预测进行汇总,得出企业HR供给预测.
十三.内部供给预测方法
1.人力资源信息库
(1)技能清单(针对于一般员工)
主要说明员工的工作岗位经验年龄等
介绍员工技术能力责任学历
对员工工作表现提升准备条件等评价
对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价
(2)管理才能清单
管理幅度范围\\管理总预算\\下属的职责\\管理对象类型\\受到管理培训\\当前管理业绩等)
2.管理人员接替模型
对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任.
3.马尔可夫模型
是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果是固定的确定性,则运用较为简单
短缺现象采取措施:1.查明离职率高原因,采取必要措措降低离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管.3.采用多种方式广开补充渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺.
十四.供不应求的方法
1.将富余状态的人调往空缺职位.
2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.
3.则根据法规适当延长时间
4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局
5.制定聘用临时工最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求.
十五.供大于求方法
1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工
2.合并和关闭某些臃肿的机构
3.鼓励提前退休或内退
4.加强培训工作提高整体素质
5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业
6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.
7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.
推荐第5篇：人力资源整理重点
人力资源管理提纲
题型：名词解释、填空、论述题、案例分析题、设计题
论述题：外部招聘渠道、如何组织一场有效的面试（360°评价，评价者选择的五个维度） 案例分析：薪酬公平、招聘、绩效考核
设计题：找一个自己熟悉的岗位，设计工具对此进行绩效考核（绩效指标、绩效尺度、绩效标准以及权重）
一、导论
1.人力资源管理的主要内容P8
吸引：指确认组织中的工作要求，决定这些工作需要的人数与技术，对有资格的工作申请人提供均等的雇佣机会。包括如何确定各个工作岗位任务的特点，从而确定企业中各个工作岗位的性质与要求；如何对企业的人力资源进行预测，从而为开展招聘工作准备依据。录用：指根据工作需要确定最合适人选的过程，确保企业能够从工作申请人中间选拔出符合企业需要的员工。
保持：指保持员工有效工作的积极性，保持安全健康的工作环境。包括如何管理员工的工资薪金，做到按照员工的贡献等因素进行收入分配，奖惩分明。同时通过奖赏、福利等措施激励员工。
发展：指提高雇员的知识、技能和能力等方面的素质，保持和增强员工的工作能力。包括指引和培训新到员工，训练和培养各级经理人员，以及为了使员工保持理想的技能水平而进行的一系列活动。
评价：指对工作结果、工作表现和人事政策的服从情况作出观察和鉴定。包括如何评价员工的工作绩效，如何通过面谈、辅导和训话等方式与员工进行面对面交流。
二、工作分析与工作设计
1.工作分析的定义P27
工作分析是人力资源管理的主要环节，也是人力资源管理水平提升的基础工作。
2.工作描述与工作规范P28
企业中的每项工作都应包括工作描述和工作规范。
工作描述是以书面叙述的方式说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。
工作规范是说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求。
4.定性的工作分析信息收集方法 P34-37
定性的工作分析信息收集方法包括工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法和典型事例法。
5.定量的工作分析法与定性工作分析法的比较
6.胜利特征冰山模型P41（1973年，美国著名心理学家大卫·麦克利兰提出）
7.工作说明书的定义P
43工作说明书书是一种书面文件，上面记载着任职者实际上做些什么、如何去做以及在什么样的条件下完成。包括工作认定、定义、工作说明。
8.工作规范的定义P
43工作规范要回答需要哪些个人特征和经验才能胜任这项工作。
三、人力资源战略与计划
1.战略人力资源管理的狭义定义（讲义）
是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，又称之为人员补充计划。
2.影响人力资源需求预测的五个解释变量 P67 ① 企业的业务量或产量；② 预期的流动率；③ 提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；④ 生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；⑤ 企业所能拥有的财务资源对人力资源的约束。
3.人力资源需求预测的方法P68-70（看） ① 集体预测方法（了解） ② 回归分析方法（了解） ③ 转换比率分析法（重点）：首先估计组织需要的关键技能的员工数量，再根据这一数量
来估计秘书、财务人员、人力资源管理人员等辅助人员的数量。
4.内部人力资源供给的优缺点（讲义）
优点：①将有能力和业绩突出者提升到重要职位 ②向组织成员提供激励
缺点：①易于打击落选的内部申请者②近亲繁殖，形成站队现象④ 可能引发员工关系紧张④形成惯性思维，集体无意识现象
5.常用的内部劳动力供给预测方法P72-77 ① 技能清单 ② 管理人员置换图 ③ 人力接续计划 ④ 转换矩阵 ⑤ 人力资源信息系统 ⑥ 外部劳动力供给
6.外部劳动力供给情况 P77 ① 宏观经济形势 ② 当地劳动力市场的供求情况 ③ 行业劳动力市场的供求情况
7.总结：劳动力供给与需求平衡的方法 （讲义）书本P78-79
①减少劳动力过剩的方法：裁员、降薪、降级、职业调动、工作分享、冻结雇佣、自然裁员、提前退休、重新培训
②避免劳动力短缺的方法：加班加点、雇佣临时工、外包、再培训换岗、降低流动率、从外部雇佣新人、技术创新
四、员工招聘与员工录用 1.员工招聘的程序 (讲义)
程序1：a.工作分析和人力资源规划；b.招聘计划制定；c.计划审批；d.发布招聘信息；e.应聘者申请；f.预审、简历筛选；g.甄选；
程序2：a.体检、背景调查和资料核实；b.给录用者和落聘者发出通知，资料存档；c.试用；d.正式录用；e.招聘效果评估；
2.外部招聘的渠道 P94-100
①招聘广告 ② 职业介绍机构 ③猎头公司 ④校园招聘 ⑤员工推荐与申请人自荐⑥网络招聘 ⑦临时性雇员
3.员工测评的有效性包括准则有效性和内容有效性。P111准则有效性（预测效度）：指测评结果和测评目标准则的相关程度。内容有效性（内容效度）：指测评内容与测评目标的相关程度。大多数情况下，测评应该同时具有准则有效性和内容有效性。
4.面试的程序 P130-131 面试前的准备； 实施面试； 评估面试结果；
5.录用面试的种类： P131-132 非结构化面试：面试考官完全任意地与申请人讨论各种话题，面试人员可以对于不同的应征者，即兴提出不同问题。可以帮助企业全面了解工作申请人的兴趣。
结构化面试：提前准备好问题和各种可能的答案，要求工作申请人在答卷上选择答案。面试人员可以根据应征者的回答，迅速做出不理想、一般、良好或者以优异等简洁的结论，是一种比较规范的面试方式。
五、员工培训
1.培训需求的循环评估模型的三个层次 P144-147（了解）
组织分析：确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。 绩效分析：考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差。 任务分析：通过分析员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力，从而确定培训内容。
六、绩效考核与管理
1.绩效管理的循环过程P171-17
2绩效计划：与员工一起确定绩效目标、确定目标和行动计划
绩效实施与监控：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议 绩效考核：考核员工绩效
绩效反馈面谈：主管人员就考核的结果与员工讨论
2.评价者的选择的5个维度 P176-178 员工的直接上司 员工的同事 员工的下级职员 员工的自我评价 客户的评价
3.绩效评价方法的类型 P183员工特征导向的评价方法员工行为导向的评价方法员工工作结果导向的评价方法
4.员工绩效考核方法中的排序方法：
简单排序法、交错排序法、成对比较法、强制分布法P186-187 等级鉴定法 P190、行为锚定评价法 P19
1、行为观察评价法 P192 目标管理评价法（彼得·德鲁克提出） P19
25.绩效标准确定的原则：SMART原则 P193 Specific results：规定一个具体目标
Measurable:目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量 Accepted:设定的目标应该被管理人员和员工双方接受
Relevant:设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的 Time:目标包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果
6.关键绩效指标P198（了解）
关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种能将组织战略转化为内部过程和活动，以保持持续高效益和不断增强组织核心竞争力的机制。
7.建立KPI的程序 P199 ①明确企业的战略目标
②各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI
③各部门的主管和部门员工一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的绩效衡量指标
④指标体系确立后，还需要设定评价标准 ⑤必须对关键绩效指标进行审核
8.平衡计分卡示意图 P20
1七、薪酬管理
1.公平原则：外部公平、内部公平（认真看） P213-21
53.职位薪酬体系的设计流程 P220
4.工作评价方法的比较 P2
21工作排序法、工作分类法、海氏工作评价系统、点数法
5.常见的报酬因素包括技能、责任、工作条件和努力程度等。
6.利润分享计划和增益分享计划 P2
51集体激励计划的两种基本形式是利润分享计划和增益分享计划。利润分享计划：用赢利状况的变动作为对部门或者整个企业的绩效的衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，通常是把这一部分以现金的形式或者让员工退休后领取的形式进行分配。增益分享计划：将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或者人工成本的节约与上期的相同指标进行比较，然后把节约额度的某一事先确定的比例在这一部门或整个企业中的全体员工之间进行分配。
7.福利的内容：五险一金 P255
养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、住房公积金
推荐第6篇：中级人力资源重点
2011中级经济师考试人力资源管理72个重点考点
1.需要层次理论：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要
2.双因素理论：激励因素、保健因素
3.ERG理论：生存需要、关系需要、成长需要
4.三重需要理论：成就需要、权力需要、亲和需要
5.目标管理要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈
6.路径-目标理论：指导式、支持型、参与式、成就取向式
7.俄亥俄模式：关心人和工作管理
8.密西根模式：员工取向和生产取向
9.领导者的生命周期理论：指导式(高工作-低关系)、推销式(高工作-高关系)、参与式(低工作-高关系)、授权式(低工作-低关系)
10.西蒙的决策阶段：智力活动、设计活动、选择活动
11.明茨伯格的决策阶段：确认、发展、选择
12.决策风格：指导型(低模糊耐受性-关注任务和技术)、分析型(高模耐-关注任务和技术)、概念型(高模耐-关注人和社会)、行为型(低模耐-关注人和社会)
13.组织结构主要内容：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构
14.组织结构三要素：复杂性、规范性、集权度
15.组织文化的功能：导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用、创新作用、辐射作用
16.组织文化的类型：学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型
17.传统组织发展方法中的人文技术：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展
18.人力资源管理满足企业优势资源的四个条件：价值、稀缺性、不可模仿性、不可替代性
19.组织是否愿意对人力资源投资取决于：管理层的价值观、对待风险的态度、员工技能的性质、人力资源服务外包的可能性
20.四象限法划分人力资源管理者的角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者
21.人力资源管理者的六项角色模型在：可信赖的行动家、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作战术家
22.战术性人力资源规划包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、继任规划、职业规划
23.人力资源需求的定量预测法：时间序列分析法、比率分析法、回归分析法
24.人力资源需求的定性预测法：主观判断法、德尔菲法、销售力量估计法
25.人力资源内部供给预测方法：人员核查法、人员调配图、马尔科夫分析法
26.人力资源信息系统的类型：集中型、分散型、独立型、混合型
27.通用的工作分析方法：访谈法、问卷法、观察法、工作实践法、工作日志法、文献分析法、主题专家会议法
28.现代的以人为基础的系统性工作分析方法：职位分析问卷法、工作要素法、临界特质分析系统、能力要求法
29.现代的以工作为基础的系统性工作分析方法：关键事件法、管理职位分析问卷法、功能性工作分析方法、工作任务清单分析法
30.工作特质模型的五个核心维度：技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、反馈性
31.激励型工作设计法：工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量
32.胜任特征：知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质、动机/需要
33.智力因素包括：感知力、注意力、记忆力、语言能力、思维能力
34.非智力因素包括：情绪、动机、气质、个性/人格、综合素质
35.面试的特点：直观性、全面性、目标性、主观性
36.结构性面试：行为事件面谈法、情景面试
37.面试偏差：最初印象倾向、负面印象加重倾向、缺乏职位的相关知识、雇用压力、应聘者顺序错误、对比效应、非语言行为造成的错误
38.心理测验：能力测验、人格测验
39.能力测验：智力测验、职业能力测验、特殊能力测验
40.人格测验：自陈量表、投射法
41.评价中心的形式：无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏
42.信度：重测信度、复本信度、内部一致性信度、评分者信度
43.效度：内容效度、效标关联效度、预测效度、构想效度
44.绩效管理有效实施的影响因素：观念、高层领导支持、人力资源管理部门的尽职程度、各层员工对绩效管理的态度、绩效管理与组织战略的相关性、绩效目标的设定、绩效指标的设置、绩效系统的时效性
45.绩效计划的制订原则：价值驱动原则、战略相关性原则、系统化原则、职位特色原则、突出重点原则、可测量性原则、全员参与原则
46.系统的绩效考核方法：目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法、标杆超越法
47.非系统的绩效考核方法：排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法
48.绩效评价这容易出现的问题：晕轮效应、趋中倾向、过宽或过严倾向、年资或职位倾向、盲点效应、刻板印象、首因效应、近因效应
49.绩效改进方法：卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO质量管理体系、标杆超越
50.确定薪酬等级的方法：恒定绝对级差法、变动级差法、恒定差异比率法
51.个人奖励计划：计件制、计时制、佣金制、管理奖励计划、行为鼓励计划
52.团队奖励计划中的收益分享计划包括：斯坎伦计划、拉克收益分享计划、改进生产盈余计划
53.短期奖励计划：绩效加薪、一次性奖金、月/季度奖金、特殊绩效奖励计划
54.长期奖励计划：现股计划、期股计划、期权计划
55.法定福利：社会保险、法定假期、住房公积金
56.企业补充福利：收入保障计划(企业年金、集体忍受保险计划、住房援助计划、健康医疗保险计划)、员工服务计划(雇员援助计划、员工咨询计划、教育援助计划、家庭援助计划、家庭生活安排计划、其他福利计划)
57.弹性福利计划：附加福利计划、混合匹配福利计划、核心福利计划、标准福利计划
58.经营者薪酬：年薪制(准公务员型、一揽子型、非持股多元化型、持股多元化型、分配权型)、股票期权计划
59.销售人员薪酬：纯佣金制、基本薪酬加佣金制、基本薪酬加奖金制、基本薪酬加佣金加奖金
60.驻外人员薪酬：基本薪酬、激励薪酬、福利
61.培训与开发效果的评估，内容包括：反映评估、学习评估、工作行为评估、结果评估、投资收益评估
62.霍兰德把职业兴趣分为：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型
63.个人劳动力供给曲线：收入效应、替代效应
64.劳动力供给弹性：富有弹性、缺乏弹性、单位弹性、无弹性、无限弹性
65.经济衰退时，家庭的劳动力供给产生两种效应：附加的工人效应、灰心丧气的工人效应
66.长期劳动力需求：规模效应(产出效应)、替代效应
67.劳动力需求的自身工作弹性：富有弹性、缺乏弹性、单位弹性
68.影响劳动力自身需求工资弹性的因素：最终产品的需求价格弹性、要素替代的难易度、其他生产要素的供给弹性、产品总成本中劳动力成本所占的比重
69.政府促进就业的宏观政策：货币政策、财政政策、收入政策、人力政策、产业政策
70.最低工资立法对收入分配的不平等程度产生两种效应：压缩效应、扩大效应
71.要使一份雇用合同具有自我强制性，必须解决的问题：信息不对称问题、员工个人的激励、员工群体的激励
72.内部劳动力市场克服计时工资的弊端的方法：年功序列工资、晋升刺激、退休金刺激
推荐第7篇：人力资源考试重点（材料）
名词解释：
公共部门的含义：泛指拥有公共权力，依法管理社会公共事务。以牟取社会公共利益为目的的组织体系，以及由政府投资开办，以国有制形式运作的国有企业和科研院所，学校医院等国有事业单位体系。
人力资源的含义：狭义 一个国家一个地区或一个组织能够作为生产性要素，投入社会经济活动的劳动力人口的数量和质量，是现存组织内的劳动人口存量。广义指能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。
人力资源管理的含义：指国家和各种组织对本国或本组织的人力资源现状和未来进行预测、规划。投资、培训、配置使用研究和开发等一系列组织决策的行为 公务员制度的含义：指一国公共组织依靠立法和规章制度的手段，以功绩制为中心原则，以官员稳定性、连续性和职业化为目标，通过专门的人事管理机构，对规定范围内的公务员获得晋升工资福利、考核激励、纪律惩戒等方面进行管理而逐步形成和确定的公共组织人事管理制度。
品位分类：是以人为中心，就公务人员个人所具有的资历，学历等作为分类的标志。 职位：公职人员担任的职务及其责任的集合。
职位分类：是指将职位按其工作的性质，责任轻重，难易程度和所需人员的资格条件分为不同的类别和等级，以作为人事管理基础的一种科学管理制度，是以职位为对象，以事为中心的人事管理制度。
人力资源规划：是以公共部分发展战略为知道，以全面核查现有人力资源分析部门由外部条件为基础，以预测组织为人员的未来供需为切入点，内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作。它通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
人事调配：指为了实现组织系统人员的合理配置，对工作人员的任职作有计划的变动。这种变动包括部分或单位的变动，也可能是在本部分本单位中职务或工作岗位的变动。
人事回避：是指为了防止部分工作人员利用职权徇私情、谋私利，为保持部门工作人员依法履行职责、公正廉洁，而在工作人员任职和履行职责过程中予以一定限制的制度。
人才流动：人才在地区、行业、岗位等方面的变动。
考核的含义：指国家行政机关及公共事业组织、根据法定的管理权限按照一定的原则和作业绩效测量标准定期或不定期地对所属公职人员的政治素质、业务表现、行为能力和工作成果等进行系统全面的考查和评价，并以此作为公职人员的奖惩、职务升降、工资调整、培训和辞退的客观依据。
激励：是指通过某种手段去激发人的行为动机，或使人处于内部或外部刺激的影响下，从而保持一种兴奋的状态。在实际管理中，便是创造满足工作人员需要的各种条件，以激发工作人员的工作行为动力，从而产生未实现组织目标的行为过程。 职称：区别专业技术或学术水平的等级称号，是授予专业技术人员的头衔或称号，反映一个人专业技术或学术水平的等级。
职务：职位规定应该担任的工作，在人事管理中通常是指在工作中所担任的职位，属于行政系列。
人力资源培训的含义：是指公共部门根据国家经济和社会发展的需要，根据公共部门实际工作的需要以及工作人员自身发展的需要，对公职人员进行的有计划、有组织的培养、教育和训练活动。
报酬的含义：指员工作为个人劳动的回报，从单位得到的各种类型的酬劳。 工资：出卖劳动力所获得的报酬。
经济报酬：是使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。
非经济报酬：（百度）是指个人对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。 福利的含义：单位发的工资外收益，是非工资性非货币性的报酬。 其他：
公共部门的特点：1 基本职能是管理社会公共事物 （① 人口的控制和管理 ② 社会治安的维护 ③ 大江大河治理 ④ 社会公共设施建设和维护 ⑤ 公民基本生活的
社会保障 ⑥ 国民素质的提高 ⑦ 突发事件的处理） 2 公共部门行使的权力是公共权力 3 公共部门所掌握和运用的资源是一种公共资源 4 公共部门为社会提供的产品是一种公共物品 5 公共部门行为和价值取向是公共利益
人力资源的特点：1 具有生物性 2 具有社会性 3 生成具有时代性 4 具有能动性 5 其使用具有时效性 6 人力资源开放具有持续性 7 人力资源具有再生性 8 具有高增值性
人力资源发展阶段（世界）：1 初期的、不系统的人力资源管理（远古、氏族） 2 科学的人力资源管理（工业革命时期）3 人际关系管理 行为科学管理（20C中期） 人力资源发展阶段（西方）：1 福利人事阶段 2 档案管理阶段 3 政府职能阶段 4 组织职责阶段
人力资源发展阶段（中国）：1 计划体制人事管理阶段（49-78）2 人事管理改革阶段，分为单位有权辞退员工（78-83）和可自主招聘人才、工资与效益挂钩（84-94）3 人事管理向人力资源管理过渡（1995 劳动法废除固定用工制） 古典管理理论：分为泰勒，法约尔，马克斯韦伯 （分类，代表人物） 要知道行为科学管理理论和激励理论
四种人性假设：经纪人-社会人-自我实现人-复杂人 中国为 性恶性善尽性流水人性 职位类别：（百度）行政执法类、专业技术类、综合管理类 管理制度类型：民主制 贵族制 官僚制 管理体制划分：部内制 部外制 部中制
人力资源规划的功能：1 确保本部门在发展过程中对人力的需求 2 是组织管理的重要依据
3 有助于控制人工成本 4 有利于人事决策 5 有助于调动员工的积极性
人力资源考试录用的意义：1 选拔优秀人才的方法 2 可以保证基本素质 3 可以促使教育改革
人事调配的原则：因事择人 ① 人员的任用与员额和编制相符 ② 用人所长、照顾差异 ③ 机会均等（公平） ④ 协商
人事调配中人员的任用形式：1 委员制（公职部门、公务员）2 选任制（选出代表，小范围过程中要有监督）3 考任制（公开考试、择优录取）4 聘任制（用人单位通过契约或合同聘任工作人员）
人才流动的理论：1 场论 2 组织寿命说 3 库克曲线 4 目标一致论 人才流动市场的现状：
考核的原则：1 客观公正 2 民主公开 3 依法考核 4 注重实绩 5 定性和定量相结合
考核的目的：
考核的意义：1 是公共部门人力资源发展的竞争和激励机制 2 为人力资源的管理的其他活动提供了客观依据 3 是选拔人才和合理使用人才的重要途径 4 为监督公职人员的行为提供了必要手段
人力资源培训的原则：1 理论联系实际（严格考核和择优奖励） 2 学用一致 3 按需施教 4 讲求实效
人力资源培训和开发的必要性： 1组织环境的变化 2 公共部门的不断发展对公职人员提出了更高要求 3 公共部门人员的构成的变化强化了培训和开发的必要性 福利的特点：1 非货币性（专向货币） 2 弱劳动性（不是按劳分配） 工资的功能：1 保障功能 2 激励功能
职称的特点：1 职称是因人的因素而设定，与其担任的职务没有直接关系 2 原则上来说，职称不应受数量限制 3 职称并非人人皆有 4 职称可以随人走
职务的特点：1 因事设职，一旦设立，便具有相对稳定性 2 职务数量有限 3 职务皆有类属 4 职务不随人走
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2009年人力资源管理师重点辅导
命题思路和答题要求
绩效管理的功能
(1)理论分析：绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等;而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。
(2)案情分析：而且：
①新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束;
②在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决;
③目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。
1、为了打造学习型组织，A公司规定每年的培训经费为公司毛利的2%，其是否使用到位作为考核人力资源部一项指标。2004年万元，因此其培训费用预算为40万元。公司人力资源部根据员工的状况以及职业生涯规划要求制定了相应的培训计划。但到10月底，公司经营状况非常好，预计全年毛利达到2700万元左右，因此公司将培训费用调整为54万元。人力资源部不知如何使用多出来的14万元培训费。加上已经是11月份，为了应付考核指标，人力资源部经理把这一任务交给了负责培训工作的小李。由于时间紧，小李就到网上搜索培训广告，凡是与本公司业务有关联的一律报名，然后要求各部门必须派人参加。由于年底任务比较重，各部门再派人参加培训时都是将非关键岗位上的人员派出去，而这些人员虽然觉得课上的不错，但因为和自己的工作关联不大，且公司对此没有严格的考核与奖励措施，所以参加培训人员都不重视。到12月25日，小李终于把增加的14万元培训经费用完了。请回答下列问题：
A公司的培训工作有何可取之处?
A公司的培训工作存在哪些问题?
1、评分标准：
(1)可取之处：
培训经费的投入较多。 (2分)
能在年初做好培训计划。 (2分)
与人力资源部工作考核挂钩。 (2分)
(2)存在的问题：
把培训经费与毛利硬性挂钩，到了11月份还调整培训总经费，导致培训费用的不确定性，造成培训工作被动。 (3分)
公司在追加培训费用时未做培训需求分析，任意地派人参加培训，违背了按需施教、学以致用的的原则。 (3分)
指派非关键岗位人员参加培训，而非员工主动申请，违背了主动参与原则。 (3分)
未对参加培训人员进行严格考核，违背了严格考核和择优奖励原则。 (3分)
指派非关键岗位人员参加培训，培训违背了投资效益原则。 (3分)
(1)问题分析：
根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：
①与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。(2分)
②对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。(2分)
③对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。(2分)
④对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”之外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资制不能最大限度地调动他们的积极性。(2分)
(2)调整建议：
①通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平。(2分)
②加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。(2分)
③确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，确保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。(2分)
④由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作(岗位)工资和技能为基础，采用组合型薪资制度。(2分)
⑤在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制进行必要的调整，实行宽泛式(宽带式)薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。(2分)
⑥公司高层管理人员应当在改革现行中级管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期的薪酬制度。(2分)
第六部分
复习技巧
复习技巧(1)
合理安排时间：
考试串讲前每天应安排适当的时间(个人做法：不低于1个小时)看书，可以是粗略的地看。通过反复看书，形成对书本内容的大概记忆。
复习技巧(2)
总体把握，突出重点
系统掌握书本的内容结构。平时看书时，对于每一章的重点内容，纲要式的要点部分，边看边划，加强记忆。复习技巧(3)
边看边做，辅助记忆
对于蓝皮书(或考过的题)的练习题，每看完一章书，安排一点时间去做。最好是独立闭卷做题。假如没有足够时间，也可以采用边做边参考答案的方法。难做的题目应马上翻书找答案，不懂的题目应做好记录。通过做题的方式可以大大加强记忆。
复习技巧(4)
多种方法，强化记忆
做题的方式
看、读、听、写
词语或顺口溜(如：诊断、监测、导向、竞争)
联想式
制定绩效管理制度的基本原则
公开与开放的原则
反馈与修改的原则
定期化与制度化原则
可靠性与正确性原则
可行性与实用性的原则
复习技巧(5)
条理清晰，先后有序
看每一章时，最好按照基础知识----中级教材-----习题集------做题的顺序。通过对相同章节循环翻阅的方式加深记忆。
复习技巧(6)
重视串讲，大胆推测
千万不可忽视考前串讲的内容，留心串讲老师的言行，及时将老师串讲的重点内容记录在课本上。根据串讲内容，大胆推测“大题”的考试方向。
复习技巧(7)
小组讨论，加深记忆
串讲完毕后，可安排半天时间做小组讨论。一是讨论蓝皮书的答案，特别是重点和难点题目的答案;二是讨论串讲内容的重点，各自提出自己的意见，并重点讨论有关“大题”的答案。
复习技巧(8)
突击复习，背水一战
考试前一周，休假至少三天，根据考前串讲和小组讨论的内容，突击复习，并将有关“大题”自己做一遍。结束语
最后感谢各位学员前来参加本次培训课程，希望你们在通过此次培训活动后，对人力资源管理绩效管理、薪酬管理和劳动关系有一个明确系统的认识.并预祝各位在未来的人力资源师职业资格认证过程中取得满意的成绩.
第一章 人力资源规划
第一节 工作岗位分析与设计
第一单元 工作岗位分析
一、人力资源规则的基本概念
(一)人力资源规则的内涵
广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规则与战术计划的统一。
狭义：指为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
按期限分类：
长期规则：五年以上
中期规则：一至五年
短期计划：一年及以内的计划
(二)人力资源规则的内容
1、战略规则：对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规则。
2、组织规则：组织信息采集、组织结构图的绘制，机构的设置与调整
3、制度规则：制度体系的设计、制度化管理
4、人员规则：对人员的总量、构成、流动的整体规则，包括对人员现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和供需平衡
5、费用规则：人工成本、管理费用的整体规划。
(三)人力资源规划与企业其他规划的关系：最活跃的规划，起决定作用。
(四)人力资源规划与企业管理活动系统的关系：又被称为人力资源管理活动的纽带
人力资源规划工作流程
案例：
某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。
主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。
任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以上相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。
上班时间上午9：00——12：00，下午1：00——5：30，有时需要加班
假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书
案例：台北市一家进口海产公司,由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管来管理。这位人力资源主管先进行了解，为什么业务人员流动率高达50%，是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题?经过一段时间的访问、观察及分析，发业务人员待遇很高，高中毕业生一个月左右领到2.5万～3万元，如果工作努力，业绩好的甚至可以领到4万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。
从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种工作时间一方面他们本身不很习惯，另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道，而且鱼腥味重，使他们对此工作有些厌烦。再一方面台北市工作机会很多，考|试/大虽然钱少一点，但工作性质合他们胃口的也较多，在没有经济压力的状况下，就发生了这种高流动率的现象。
这位人力资源主管了解原因后，就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况。澎湖的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜访澎湖水产学校，交涉建教合作事宜，从澎湖水产学校的毕业中挑选储备业务员，组成一班50人，在台北租房子供他们吃住，照顾他们的生活，一方面给予他们与其他业务员同样的待遇，另一方面也安排半读的课程上课。
由于集体管理，工作时间很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此业务员的流动率大幅降低，业务量也有很明显的增长。显然，这位人力资源主管成功地运用人力资源规划的观念完成了这项任务。
问题:
1、该案例说明了一个什么道理?工作岗位分析的作用是什么?
二、工作岗位分析概述
(一)工作岗位分析的概念
是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、考|试/大岗位关系、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
(二)工作岗位分析的内容
(三)工作岗位分析的作用
三、工作岗位分析信息的主要来源
(一)书面资料
(二)任职者的报告：无法保证信息的客观性和真实性
(三)同事的报告
(四)直接的观察：提供其他方法所无法提供的信息。
四、岗位规范和工作说明书
(一)岗位规范
1、岗位规范的概念
2、岗位规范的内容
(1)岗位劳动规则
(2)定员定额标准
(3)岗位培训规范
(4)岗位员工规范
3、岗位规范的结构模式
(1)管理岗位知识能力规范
(2)管理岗位培训规范
(3)生产岗位技术业务能力规范
(4)生产岗位操作规范
(二)工作说明书
1、工作说明书的概念
2、工作说明书的分类
(1)岗位工作说明书
(2)部门工作说明书
(3)公司工作说明书
3、工作说明书的内容
(三)岗位规范与工作说明书的区别
[能力要求]
一、工作岗位分析的程序
(一)准备阶段
1、掌握各种基本数据和资料
2、设计岗位调查方案
3、做好员工工作，说明分析的目的和意义，考|试/大建立友好关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备
4、根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成
5、组织工作有关人员学习内容及步骤和方法
(二)调查阶段
(三)总结分析阶段
案例分析
C公司是一家高速发展中的企业，在过去的3年中，通过公开招聘，从全国的10多所大专院校和同类企业中引进一大批专业人才，他们被安排在公司总部的15个职能部门中，分别承担着不同岗位的工作，如战略规划、党群工作、行政、人事、财务、物流、技术情报、工艺管理、计划统计等。据统计，这些职能部门总共配置了550名专职人员。由于公司人力资源部刚刚从行政人事部分离出来，各项基础工业都是空白的，亟待完善和加强，如企业各类人事档案的整顿、定岗定员标准的制定、各种规章制度的健全完善、劳动合同的签订与认证、绩效管理系统的设计与实施等，对新上任的人力资源部部长来说，会深感压力很大、问题太多，一时不知如何下手开展工作。在布置2002年下半年工作任务时，总经理明确提出：公司人力资源部必须改变目前盲目增人、效率低下的问题，在公司总体组织构架不变的情况下，于年底之前将富余的人员压下来，切实保障工作岗位任务满负荷，使现有人员减少到15%—20%左右。
问题：如果你是人力资源部部长，你将采取何种行动实现总经理提出的工作目标?
案例分析
在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全由他们的工作说明书决定，他们可能会因情况不同而从事不同的工作，考|试/大这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。那些表现出色的的可能会被赋予额外的职责;而那些表现平平的则通常是交出一部分工作责任。因此工作效率较差的管理人员多半会失去他们一部分职责和权限，但不会失去工作岗位。
因此，一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他们的头衔并不相称。
显而易见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不一样。但是在与美国公司的竞争中，这种方法却相当成功。另外，员工们对这种安排也都十分满意。
问题：该公司管理人员的职责划分不局限于工作说明书的做法存在什么样的潜在问题?
假如你是该公司的人事行政主管，你会建议对这种做法做哪些改动?
推荐第9篇：大学人力资源考试重点
•
1、人力资源及人力资源管理的内涵
• 人力资源是能够独立地从事社会经济活动，为社会创造财富的劳动者的总称。既是一个数量概念也是一个质量概念
• 内涵：为合理配置人力资源，最大程度地发挥人的主观能动性，实现组织与个人目标，而开展的员工招聘、录取、培训与开发、使用、升迁、调动、退休等一系列管理活动。 •
2、人力资源的特性
• 能动性 时效性 增值性 可变性 社会性 可开发性
• 功能： 获取功能 整合功能 保持与激励功能 发展功能 控制与调整功能 • 原理：弹性冗余原理 互补增值原理 利益相容原理 反馈控制原理 • 激励强化原理 系统优化原理 •
3、人力资源管理六大模块及内在关系
• 人力资源规划 员工招聘 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 员工关系管理
• 对于HRM各项职能，应以一种系统的观点看待，是一个相互联系、相互影响的有机的系统。 • 职位分析与职位评价是一个平台，其他职能的实施基本都要以此为基础。
• 人力资源规划中，预测组织所需的人力资源数量和质量时，基本依据就是职位的工作职责、工作量、任职资格与胜任素质模型，而这正是职位分析与胜任素质模型的结果。预测组织内部的人力资源供给时，要用到各职位可调动或可晋升的信息，这也是职位说明中的内容。
• 进行招聘录用时，发布的招聘信息就是一个简单的职位说明书，而录用甄选的标准则主要来自职位说明书中的任职资格要求与胜任素质模型。
• 绩效管理和薪酬管理与职位分析的关系更加直接，绩效管理中，员工的绩效考核指标部分根据职位的工作职责来确定；而薪酬管理中，员工工资等级的确定，需要依据职位说明书的内容。 • 培训需求的确定也要以职位说明书中的任职资格与胜任素质模型为依据，将员工的现实情况和这些要求进行比较，两者的差距就是要培训的内容。
• 绩效管理职能在整个系统中居于核心地位，其他职能或多或少都要与它发生联系。
• 预测组织内部HR供给时，需要对现有员工的工作业绩、工作能力等做出评价，这些都属于绩效考核的内容。
• 对来自不同渠道的员工的绩效进行比较，从中得出经验性结论，优化招聘渠道。依据绩效考核的结果来改进甄选过程的有效性，同时，有效的甄选结果将有助于实现良好的绩效。 • 通过绩效考核结果，有助于确定员工培训的内容。培训与开发也有助于提高员工的绩效。 • 可以根据绩效考评的结果来支付员工的绩效工资，这在绩效管理与薪酬管理之间建立了一种直接的联系。
• 通过员工关系管理，有助于员工更加努力地工作，进而有助于实现绩效的提升。 • 其他职能之间的关系：
• 招聘计划的制定要依据人力资源规划，招聘什么样的员工、招聘多少员工，这些都是人力资源规划的结果。
• 培训与开发业要受到甄选结果的影响，若甄选的效果不好，员工无法满足职位的要求，新员工的培训任务就会加重，反之，则较轻。
• 员工关系管理的目标是提高员工的组织承诺度，而培训和薪酬管理是达成这一目标的重要手段。 • 员工薪酬的内容，除了工资、福利等货币报酬外，还包括各种形式的非货币报酬，培训就属于其中一种重要的形式。
•
4、工作分析的几种方法及特点
• 定性方法：访谈法 非定量问卷调查法 观察法 • 关键事件技术 工作日志法 工作实践法
• 定量方法：职位分析问卷（PAQ） 管理职位描述问卷（MPDQ） • 通用标准问卷（CMQ） O*NET系统 职能职位分析法（FJA） • 弗莱希曼职位分析系统法 职位分析计划表法（JAS） •
5、工作分析的阶段划分
• 步骤：准备阶段，调查阶段，分析阶段，完成阶段。 •
6、工作分析的地位及作用
• 地位：工作分析是建立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理程序所必
须依据的文件。
• 作用： 1 工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据
2 工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；
3 工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；
4 工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；
5 工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；
6 工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ； •
7、人力资源需求预测、供给预测的方法
• 需求预测： 1 经理判断法
2 趋势分析法
3 工作分析法
4 比例分析法 供给预测：1 现有人员状况分析
2 员工流失分析 •
3 组织内部员工流动分析
4 人力资源供给渠道分析 •
8、员工招募的渠道及适用对象 • 外部招聘 内部招聘
•
9、员工面试招聘中社会心理偏差现象及预防措施 • 第一印象； 眼缘；心缘；打分尺度不一致； •近期效应；重要事件效应（晕轮效应）；对比效应。 •
9、招聘评分表的设计 •
10、招聘面试设计的注意事项
• 1．在面试前仔细阅读应聘者的相关资料，并能对号入座。
2．面试提纲要有针对性，能准确有效的搜集到企业想得到应聘者的全方面信息。提纲要反复推敲、论证、公允。
3．让应聘者知道面试时的时间长短。4.认真倾听应聘者的谈话。 5.巧妙提问。6．在评判打分、记录时本着公平、真实的原则进行。 7．评判打分时切忌力求中间分值，是高就高，该低就低，不给人情分。
8．筛选出分值较高或较低时，应进行回顾，对底线标准应作再次讨论。如果分值与标准分悬殊太大，则一个也不录用。切忌以在“矮子中去寻高人”的方式招聘人员。与标准分相近时，则由高分开始录取。以达到招录企业适合的、满意的人的目的。 9.对需复试的应聘者，应明确告之复试时间、地点。 10.录取通知的发放方式、时间应在面试时明确告之应聘者。
11.对未录用的应聘者也应发出“谢谢，但愿下次有机会再合作”之类的诚信函。以示对应聘者的尊重，同时达到加深印象、宣传企业的目的。 •
11、员工培训的方法及其适用条件 • 一 直接传授性
• 1 讲授法 2 专题讲座法 3 研讨法 • 二 实践性培训法
•
1 工作指导法 2工作轮换法 3 特别任务法 4 个别指导法 三 参与性培训法
1 自学 2 案例分析法 3 头脑风暴法 4 模拟训练法 5 敏感性训练法 6 管理者训练 四 态度性培训法
1 角色扮演法 2 拓展训练 其他 网上训练 虚拟训练 •
12、绩效管理的流程与方法
• 绩效计划 绩效跟进 绩效考核 绩效反馈
• 比较法 评估量表法 描述法 KPI考绩法 目标考核法 • 360度绩效评估法平衡记分卡法 •
13、绩效指标设计 • 态度，能力 业绩 •
14、人才激励的基本理论
• 激励（motivate），从词义上理解,激励是指激发和鼓励，通俗地讲，即调动员工的积极性，使员工保持较高的努力工作状态。 •
15、薪酬的内涵、功能、原则
• 薪酬就是企业对其职工给企业所做贡献的回报，包括对员工实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的回报的总和。
• 功能：补偿功能 激励功能 调节功能 吸引功能 保留功能 • 原则：
1、公平性
2、竞争性
3、激励性
4、经济性
5、合法性 •
16、人力资源管理与企业文化建设的关系
• 企业文化在人力资源管理与开发方面，主要通过精神、制度、物质三个层面得以体现。
在精神层面，主要是通过各种方法，激发员工的主观能动性，鼓舞士气，营造一种独特的精神氛围；其强调的是员工的主观精神状态，表现形式为企业精神、企业风气和企业目标。
在制度层面，其强调企业实现目标的最高行为准则和价值取向。它反映了企业的系统整合能力，在执行文化方面为员工提出了标准和规范，使员工能够按照企业既定的方向与目标同步发展，其表现形式为管理制度和企业风俗。
在物质层面，文化管理强调企业形象识别系统，如在企业标识、员工仪表、厂容厂貌、企业文化传播模式等方面都有严格的界定，使员工的精神面貌和企业整体形象都得到了强化。 •
17、企业解除劳动合同的条件 • 1 在试用期间被证明不符合录用条件的 • 2 严重违反企业的规章制度的
• 3 严重失职，营私舞弊，给企业造成重大损失的
• 4 劳动者同时与企业用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的。 • 5 被依法追究刑事责任的 • 劳工合同终止的情况： • 1 劳动合同期满
• 2 劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的
• 3 劳动者死亡或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的 • 4 用人单位被依法宣告破产的
• 5 用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的 • 6 法律，行政法规规定的其他情形
•
18、新员工试用期的规定: 对于新员工,即在试用阶段的员工,法律规定，其工资不能低于同岗位工资的80%，且不能低于当地最低工资标准.试用期限一般是一个月到六个月，即三个月到一年的合同期限,试用期为一个月；一年以上到三年的,试用期为二个月；三年以上的,试用期不超过六个月。
推荐第10篇：人力资源 (考试重点整理)
1、人力资料概念：劳动过程中可以直接投入的体力、智力、心力的总和和其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。
2、我国现行劳动年龄规定：男16-60岁，女16-55岁
3、人才资源概念：指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。
4、人力资源的性质：能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性
人力资源的作用：①是财富形成的关键要素，②是经济发展的主要力量
5、管理概念：通过计划、组织、指挥和控制等诸因素协调有关资源以达到组织既定的目标。
6、人力资源管理概念：负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达到个人与组织的目标
7、人力资源管理在我国的生产与发展：古代人事管理的思想→近代人事管理的概括→新中国成立以来人力资源管理的发展
8、战略性人力资源管理的特征：战略性、系统性、匹配性、动态性
战略性人力资源管理的主要观点：普适性观点、权变性观点、配置性观点
9、人性假设理论：经纪人假设、社会人假设、自我实现假设、复杂人假设
10、需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求
11、双因素理论：激励因素、保健因素
12、强化理论的方法：4种，正强化、负强化、惩罚、撤销
13、人力资源管理的外部因素：政治因素、经济因素、法律因素、文化因素、
人力资源管理的内部因素：企业发展战略、企业组织架构、企业生命周期、企业文化
14、管理者概念：是管理活动和管理职能的承担者
15、职位分析的概念：指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。
16、与职位分析的相关概念：行动、任务、职责、岗位、职位、职位族、职业、职业生涯
17、职位分析的原则：系统分析原则、关注职位原则、以当前工作为依据原则
18、职位分析的步骤：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段、
19、职位分析的方法：①定性方法，包含 访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关键事件技术、工作日志法②定量方法，包含 职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、职能职位分析法
20、职位说明书的主要内容：职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作的环境和工作条件、任职资格
21、胜任素质的构成要素：名称、定义、维度、分级、标头、行为描述
胜任素质的核心特征：客观性、强调深层次特征、分级可测评性、行为可测评性、关注突破点
22、人力资源规划定义：在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。
23、人力资源规划的分类：按照规划的独立性划分、按照规划的范围大小划分、按照规划的时间长短划分
24、人力资源规划的意义和作用：有助于企业发展战略的制定、有助于企业保持人员状况的稳定、有助于降低人工成本的开支、对人力资源管理的其他职能有指导意义
25、人力资源规划的程序：准备阶段、预测阶段、实施阶段、评估阶段
26、人力资源需求预测方法：主观判断法、德尔菲法、趋势预测法、比率预测法、回归预测法
27、人力资源供给预测方法：技能清单、人力资源“水池“模型
28、招聘工作的意义：决定企业能否吸纳到优秀的人力资源、影响着人员的流动、影响着人力资源管理的费用、是企业进行对外宣传的一条有效途径
29、招聘的原则：因事择人、能级对应、德才兼备、用人所长、宁缺毋滥
30、招聘工作的程序：确定招聘需求、制定招聘计划、招募、甄选、录用、效果评估
31、员工甄选原则：因事择人，知事识人、任人唯贤，知人善用、公平竞争，择优录用、严爱相济，指导帮助
员工甄选工具：面试、评价中心、心理测试、工作样本、知识测试
32、职业生涯的含义：让你们在社会生活中所从事的，利用专门知识和技能，为社会创造财富，同时获得物质报酬作为自己主要的物质生活来源的工作。
32、职业生涯的特点：差异性、发展性、阶段性、可规划性、不可逆转性
33、职业生涯规划的步骤：自我评估和职业定位—职业生涯机会评估—职业目标的设定—职业选择—职业生涯策略的制定—职业生涯规划的调整
34、培训与开发的含义：企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需的知识、技能并改变他们对工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性活动。
35、培训与开发的原则：服务企业战略和规划的原则、目标原则、差异化原则、激励原则、讲究实效的原则、效益原则
36、绩效的含义：从工作结果角度出发，是一个人工作所达到的结果，是工作成绩的记录；另一种是从工作行为出发，是一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。
37、绩效管理的含义：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
38、绩效管理的内容：绩效计划、绩效跟进、绩效考核、绩效反馈
绩效管理的意义：有助于提升企业的绩效、有助于保证员工行为和企业目标一致、有助于提高员工的满意度
39、绩效目标SMART原则：目标明确原则、目标可衡量原则、目标可达成原则、目标相关原则、目标时间原则
40、考核方法的选择：①比较法，包括 个体排比法、配对比较法、人物比较法、强制比较法
②量表法，包括评级量表法、行为瞄定评价法、行为观察量表法、混合标准测评法、③描述法，包括业绩记录法、能力记录法、态度记录法、综合记录法
41、薪酬管理的含义：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。
42、薪酬管理的意义：有助于吸引和保留优秀员工、有助于实现对员工的激励、有助于改善企业的绩效、有助于塑造良好的企业文化
43、薪酬管理的原则：合法性原则、公平性原则、及时性原则、经济性原则、动态性原则
44、影响薪酬管理的主要因素：企业外部因素、企业内部因素、员工个人因素
45、职位评价的方法：排序法、归类法、要素比较法、要素计点法
第11篇：人力资源服务实务重点
第一章人力资源服务概述
整理人：jhyg
整理时间：2012-5-31 服务的含义：服务，又称劳务，是一种经济范畴的概念，是经济物品的下位概念，与商品居于同层次。
服务的特征：第一，服务是以活动形式出现的向他人提供使用价值或效益的劳动。服务与其他有形商品一样，能为人们提供一种提供使用价值的的劳动，是以无形的活动形式而非有形商品的形式出现。第二，服务不涉及所有权的让渡。第三，服务具有无形性。第四，服务具有不可分割性。第五，服务具有无存储性。第六，服务具有无一致性。
人力资源服务的含义：人力资源服务是为人才和用人单位提供相关服务，从而促进人力资源的有效开发与优化配置的活动和行为，是指人力资源服务商围绕人力资源管理提供的，满足用人单位或员工需要的一种或一系列活动。 人力资源服务的内涵做以下理解：
第一， 人力资源服务的服务主体，即人才服务的供应者，又称人力资源服务的提供者，主体是人力资源服务机构。 第二， 人力资源服务的服务对象，即人才服务的需求者，与人力资源服务的供应者相对，一般是具有或者产生人力资源服务需求的一方，是人力资源服务机构所提供服务 的使用者。
第三， 人力资源服务的服务目的，是以满足生产者、消费者各类人力资源服务需求为目的，这种目的是具有经济性擀的，即具有竞争性和排他性。
第四， 人力资源服务的服务内容，即作为服务需求者的组织或者人才个体，因人才的配置、培养、使用等各个环节产生相应的各种服务需求及其总和。为企业提供人力资源服务，主要可以包括战略层面和操作层面的服务。战略层面的服务，如人力资源管理体系设计，涉及人员招聘、培训与发展、薪酬福利、绩效考核和岗位设置等服务 内容；操作层面的人力资源服务是指人力资源咨询公司从事的常规性工作，如客户企业日常繁的操作和管理，主要提供薪资福利管理、薪资福利数据的获得、能力评估等服务内容。这是人才服务的内容，也是人才服务供应者的价值来源和基础。
人力资源服务的基本内容 1.人力资源外包服务，人力资源外包服务是指人力资源服务商为用人单位提供一项或几项仍至全部人力资源管理工作或职能服务，这些工作或职能是用人单位根据自身发展需要，以外包形式交由人力资源服务机构承担。
2.劳动派遣服务，劳务派遣服务，指派遣机构根据用工单位的需求，与用工单位签订劳务派遣服务协议，按照协议的约定为派遣员工及用工单位提供的服务。
3.人力资源培训服务，人力资源培训服务是指人力资源服务机构为其他单位或个人提供的人力资源培训相关的服务。其目的在于帮助用人单位改良其员工的价值观、工作态度、工作行为，使其员工符合现在或将来的工作岗位要求。 4.人力资源招聘服务，人力资源招聘服务是人力资源服务商为满足用人单位发展和人力资源配置规划，为用人单位和人才提供的诸如现场招聘、网络招聘、高级人才寻访等服务方式。
5.人力资源测评服务，人力资源测评服务又称人才测评服务，是人力资源服务商根据一定目的，综合运用定量或定性分析多种方法，对人才的综合素质单项或多项内容进客观、准确评价的一种活动。
第二章人力资源招聘服务
招聘，一般由主体、载体及对象构成，主体就是用人者，载体是信息的传播体，对象则是符合标准的候选人。
招聘主要是指企事业单位的人力资源部门根据本单位的发展战略要求，确定人力资源招聘规划，运用现场招聘、互联网络、平面媒体等各种途径招募所需人才。
人力资源招聘服务的作用：1.补给人员不足，满足组织的正常运转或业务扩大。2.储备相关的人员，做好淘汰和离职的人才补给。3.出于公司外在形象的宣传考虑。
招聘是企事业人力资源开发与管理的基础，人力资源关系到企业整体工作体系的协调、有序、高效运行和对环境的适应性，关系到每个工作岗位人员积极性和潜能的最大限度发挥，关系到企业凝聚力、合力最大化。
招聘服务所要实现的作用表现：1.达到成本效率。2.吸引高度合格的候选人。3.帮助确保那些已被雇佣的个人留在公司。 人力资源招聘服务的现状：人力资源招聘服务的产生最初动因在于其具有信息传导性，可缓解劳动供给和需求之间的信息不对称问题，可以解决人才流动带来的求职问题。
1.人力资源服务手段单一2.人力资源服务市场存在不规范3.从业人员素质偏低
人力资源招聘服务的趋势：我国人力资源报出服务 必将朝向法制化、专业化、综合化以及网络化方向深入发展， 1.依靠法律法规进行行来监督与规范2.服务项目综合化3.服务方式多样化4.提升服务专业化程度。
人力资源招聘可分为内部招聘和外部招聘两种形式，内部招聘是企事业单位内部自主招聘方式。外部通常采取现场招聘、互联网络、平面媒体、代理招聘等途径。
1 现场招聘的优势：1.时间成本节约2.直接接触，效果突出。 现声招聘的劣势：1.地域限制2.求职者质量较低
网络招聘的优势：1.无地域限制2.方便、快捷、时效性强3.信息量大，更新速度快。
目前，发布招聘广告时可选择的媒体很多，主要包括报纸、杂志、电视、广播、网站、人才招聘会现场宣传题板、印刷品等。发布招聘、招工广告，应当遵守《广告法》和其它有关法律、行政法规的规定，真实、合法，符合社会主义精神文明建设的要求不得欺骗和误导公众。
招聘、招工广告还应当符合下列要求：一是广告应当载明广告主的名称（全称）、地址和拟聘用人员的数量、岗位和条件。二是人力资源服务机构和职业介绍机构发布招聘、招工广告的，广告中应当同时注明《人力资源服务许可证》。三是广告主自行招聘的，不得以任何名义向应聘者收取费用，广告中应当同时注明“非中介，不收费”字样。四是广告中不得含有民族、种族、宗教、性别歧视的内容。五是广告中不得含有招收不满16周岁的未成年人，或为不满16周岁的的未成年人介绍就业的内容。
平面媒体招聘的优势：1.覆盖面广2.目标对象集中3.约束条件少4.阐述性强
四平面媒体招聘的劣势：1.价格相对较高2.发和不平衡3.版面多、内容杂、篇幅小、易被忽视。
代理招聘即用人企业将全部或部分招聘、甄选工作委托给第三方的专业人力资源公司，专业人力资源公司利用自己在人力资源、评价工具和流程管理方面的优势来完成招聘工作的一种方式。主要表现形式为：招聘外包、高级人才寻聘。目前，世界500强中的绝大多数企业都在使用代理招聘。
代理招聘实施的步骤：第一阶段：准备阶段：四步：1.接触2.交流3.预调查4.签约。 第二阶段：寻访阶段：四步：1.选定寻访范围第2.初步筛选3.面谈和测试4.初步背景调查
第三阶段：推荐阶段：六步：1.初步面试2.深入背景调查3.深入面谈4.入职协商5.签约6.跟踪服务
签约：若候选人与客户达成共识，双方签约，人力资源服务机构的寻访工作即告完成。一般人办资源服务机构会对客户有一个试用保证期，一般为一至六个月。
代理招聘的优势：1.招聘高级人才的需要。2.紧急、批量招聘人才的需要3.提升招聘的工作效率 4.提高招聘质量5.有利于提升企业的核心能力。
第三章人力资源外包服务
全球最快速扩张的企业外包领域：1.人力资源外包，2.媒体公关管理3.电脑信息4.客户服务5.市场营销
人力资源外包服务是指人力资源服务商为用人单位提供一项或几项及至全部人力资源管理工作或职能服务，这些工作或职能是用人单位根据自发展需要，以外包形式交由人力资源服务机构承担。
人力资源外包是一种新型的人力资源管理模式，更多的意义在于将人力资源管理部门从他们所必须完成的法定性、事务性、非保密性、日益繁琐的工作中解脱出来，从而把精力把投入到更有价值的方面。
人力资源外包（HRBPO）的内容：主要包括人事代理、劳务派遣、员工招聘外包、员工培训外包、薪酬管理外包、绩效管理外包、福利和津贴管理外包、人才背景调查、人力资源管理咨询等。
二、劳务派遣服务（不定项）：劳务派遣中有三方关系：一是企业与服务供应商之间的劳动派遣协议关系；二是服务供应商与劳动者个人之间的劳动合同关系和员工服务关系；三是企业与员工之间的工作安排与管理关系。
五、薪酬管理外包服务：薪酬外包管理是指企业与其外部服务承办机构之间建立合作伙伴关系，由外部专家负责改企业薪酬部门的日常管理工作。目前，薪酬管理外包内容主要是有高级管理人员薪酬、员工工资发放和薪资方案设计等。
七、福利和津贴管理外包服务：主要包括公司分红、员工退休、员工健康和津贴业务外包，我国还包括国家法定的福利外包（如计保管理）（不定项）
八、人才背景调查是指通过各种正常的、符合法律法规的方法和途径，获得被调查人才背景资料的相关信息。背景调查的内容通常包括以前的受教育背景、工作经历、担任职务等，越来越多的公司意思到对应聘者进行背景调查的重要性和必要性。
（判断）对于小型企业来说，实施全面人力资源管理外包则比较容易。大型企业为防止大量的业务流程的系统风险，一般会选择将人力资源流程部分外包的形式。
根据企业与外包服务商的合作时间长短分为长期外包和分时外包。
根据人力资源管理功能分为与企业战略实施相关的外包、与人力资源管理技术相关的外包、与人力资源管理职能相关的外包和与员工关系管理相关的外包。
1.与企业战略实施相关的外包。主要指带有战略性和全局性的人力资源外包，如为实施低成本战略，降低人力成本而采取的随人员外包而产生的管理处职能外包；与人力资源管理职能精简相配合的管理处包之以及提高核心竞争力，整合外部人力资源则采取的战略联盟式外包。
2 2.与人力资源管理技术相关的外包。3.与人力资源管理职能相关的外包。4.与员工关系管理相关的外包。
人力资源外包的作用：
一、可以降低成本，节约时间
二、可以精简机构，提高企业效率
三、可以集中有限资源，专注于主要工作
四、可以获得专业服务，提高企业各部门的能力，接受外包业务的企业，由于对某个特别领域的专精。往往可以提供更专业的人员，更先进的技术，更高质量的产品和服务。
五、可以规避管理风险，分散企业风险。
第四单 劳务派遣服务
劳务派遣的定义：劳务派遣是指人力资源机构以下称（派遣机构）根据客户（以下称（用工单位）委托，由派遣机构与被派遣劳动者（以下称（派遣员工）建立劳动关系，并依据派遣协议将派遣员工派出至用工单位指定的工作场所劳动，按用工单位的要求提供劳务服务的一种用工形式。又称人才租赁、人才派遣、劳动力派遣、租赁劳动法等。
详看1.劳务派遣三方主体的法律结构：劳务派遣中涉及的三方法律关系如下：1.派遣机构与派遣员工之间的法律关系2.派遣机构与用工单位这间的法律关系3.用工单位与派遣员工之间的法律关系。
详看 劳务派遣三方主体的权利义务：派遣机构与派遣员工之间的权利义务。第一，派遣员工的义务。第二派遣机构的义务。派遣机构作为派遣员工的雇主，承担向派遣员工支付报酬（包括工资、资金、津贴等）的义务。 劳务派遣的法律实质 从劳动法律关系来看，“劳务派遣”是一种新型的劳动关系，因为派遣机构与派遣员工之间签订劳动合同而构成劳动关系；派遣员工与用工单位签订用工合，约定在用工期间的具体工作内容、工作安排、劳动纪律等具体事项。劳务派遣实质上是通过派遣服务机构，以派遣协议或劳务合同来实现的服务交易。
劳务派遣过程中人才产权的四种权能经历了三个流转阶段。第一，是在劳务派遣没有进入程序之前，人才四种权能独立于人才个体本身，人才产权不发生分离；第二，进入劳务派遣程序之后，人才与派遣机构签订劳动合，人才产权的四种权能发生分离，其中占有权、使用权、收益权流转到派遣机构，人才个体只保留了处分权；第三，是人和与生产资料结合，派遣机构保留人才产权中的占有权、使用权、收益权进一步转移到用工单位。
劳务派遣的分类：劳务派遣可按时间、全部雇主责任分担方式、从派遣员工招聘入职到离职各个环节覆盖的数量分为三种。
1.按时间分类：短期临时员工2.长期员工，此类合同期限或者服务期限大于一年。2.按全部雇主责任分担方式分类：全部雇主责任，指用工单位与派遣机构分别履行的对派遣员工的与劳动关系有关的责任的总和，按劳动基本精神，这种责任应当大于或等于传统的劳动关系中由派遣机构作为法定雇主时所应承担的所有责任。目前我国劳务派遣类型，绝大部分是由用工单位承担实质法律及经济责任，派遣机构承担名义责任。 3.按派遣员工招聘入职到离职的数量分：
1.完全派遣，2.转移派遣，3.减员派遣4.试用派遣，5.项目派遣
劳务派遣的服务内容：主要由招聘服务、员工用工风险承担、劳动合同签订服务、人事代理服务在内的其它服务构成。其中为派遣员工发放工资和福利，代缴代扣个人所得税。 成本主要指以下三个方面的费用支出：
首先是企业从发布招聘信息一直到录用人员的直接成本，包括发布招聘信息的费用支出、从事招聘工作人员的工资、招聘人员的差旅费、通知应聘人员面试的通讯费等。如果企业采用劳务派遣的方式则可以省去上述这些成本。 其次，是管理费用。 最后，是机会成本。
此外，对于小企业除了核心员工的流动对企业有较大影响外，一般员工的流动对企业的影响较小，很多企业甚至希望一般员工有一定的流动性，以使企业更具活力。 劳务派遣服务优势：
从用工单位的角度看：也是用工单位青睐劳务派遣的原因：
1.降低成本，2.用人灵活，3.减少纠纷，4.减少事务性工作，5.得到专业化服务
从劳动者角度看：1.低就业能力人群，2.高就业能力人群，3.不转户口、不转人事档案、保留编制的柔性流动机制。 劳务派遣服务流程：
服务洽谈及签约—招聘管理—入职管理—劳动关系管理—绩效及薪酬管理
员工入职后一般在一个月内参加入职培训。派遣机构做好培训实施计划，一般包括：培训地点、时间、参加人员、交通准备、餐饮准备等。
员工离职三种情况：员工辞职，员工合同到期终止，与员工协商或依法解除劳动合同 离职管理流程62页，劳务派遣服务中的注意事项 （64-66页）详看
第五章人力资源测评服务
详看 68P人力资源测评的内涵及其分类：
人力资源测评，又称人力资源素质测评，是以现代心理学和行为科学为基础，通过心理测验、面试、情景模拟等技术手段对人员的素质状况、发展潜力和个性特点等特征进行客观地测量和科学地评价。 人力资源测评有不同的类型：
1.从目的和用途的角度来看可分为：
1、选拔性测评
2、配置性测评
3、开发性测评
4、诊断性测评
5、考核性测评。2.从内容角度来看可分为：
1、人格品质测评
2、职业适应性测评
3、职业能力测评 3.测评客体来分：
1、领导人才测评
2、管理人才测评
3、科技人才测评 详看68P 人力资源测评的基本原则：
一、普遍性与特殊性相结合认真做好职务分析工作，是合理选择测评要素，保证测评有效的重要基础。
二、测量与评定相结合：测量是对人员素质或绩效的定量描述，而评定则是超过这一描述权衡其价值大小的过程，在现代人力资源测评工程中，定量的测量和定性的评定是一个有机的整体，测量是评定的基础，评定是测量的继续和深化。
三、科学性与实用性相结合
四、精确性与模糊性相结合体现在测评要素的设计，标准的制定，方法的选择，信息分析，结合评定与解释的全过程模糊测评有： 1 损失一定的精确性，寻求实用性2 利用模糊数学原理进行有意识地模糊，从而使得结论更加准确。
五、静态与动态相结合表现在测评要素和测评标准的设计与编制上。人力资源测评的功能：
1.鉴定功能（最直接功能）：针对人的心理素质，能力素质，道德品质，工作绩效
必要条件：测评工具的科学性，实施过程的规范性，鉴定标准的适当性（不定项）
2.预测功能：心理学是人力资源测评的重要理论基础，而有关人的发展规律是心理学研究的重要领域，在进行人力资源测评的工具—量表设计时就已经考虑到人的发展规律了。更为重要的是用于人力资源测评的量表在编制过程中，非常注重对其效度的研究，即探索人力资源测评的结果与某一估时间后的工作行为（或实绩）之间的关系。
3.诊断功能：如优化组织结构，改善思维方式，更新知识和观念
4.导向功能：体现在测评的内容和评价标准反映了社会对人才的需求标准 5.激励功能
人力资源测评的应用：选拔，配置，考核，开发（培训作为其重要组成部分），晋升。
一、选拔
二、人员配置
三、人员开发
四、考核
五、晋升 人力资源测评技术
心理测验是能够对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理素质进行有效测度的标准化的测量工具。
第六章 高级人才寻访（猎头）服务规范（细看82-85页）
2.1高级人才：满足客户要求的具有较高知识水平，专业技能的高层管理人员，高级技术人员，稀缺人员。2.2高级人才寻访：为客户提供咨询，搜寻，甄选，评估，推荐，协助录用高级人才的系列服务活动。 3.1机构资质，依法获得政府主管部门核发的《人力资源服务许可证》的机构。 3.2人员条件。
3.2.1取得人力资源服务从业人员资格证书。3.2.2具备高级人才寻访相关专业知识。 3.4数据库
3.4.1客户数据库应包括以下信息：
A单位名称、属性和行业类别；B主要业务、产品和规模；C发展目标和战略规划； D员工工资和福利待遇状况；E办公地点和环境；F组织机构设置；G其他相关信息 3.4.2人才数据库应包括以下信息：
A个人基本情况；B工作经历及业绩；C性格特征、特长;D教育背景及培训情况 E专业技术资格或执业（职业）资格、职称获得情况；F其他相关信息。 3.4.3资料归档并输入数据库。 3.4.4数据库应及时充实和更新。
4 4.3签订服务协议：
与客户签订服务协议其内容应包括双方权利与义务、服务内容、服务期限、服务费用与支付方式、违约责任等。 4.5实施寻访：4.5.1甄选4.5.2测试4.5.3出具评价报告4.5.4确定候选人名单4.5.5协助客户面试4.5.6与客户沟通。 4.5.7与候选人沟通：与确定的候选人进行沟通，分析候选人与客户职位需求的匹配度，了解候选人的意向。 4.58候选人信用调查
4.7资料归档：A、服务协议书 B、客户提交的资料 C、候选人的资料报告 D、评价报告书
E、访谈报告书 F、双方交流函件
G、项目总结。
4.8后续服务
4.8.1与被录用人员保持联系，为其提供必要的咨询和指导服务。4.8.2与客户保持联系，了解客户对录用人员的评价。 4.8.3与客户商定跟踪服务期（或保用期），服务期（或保用期）内由于候选人主动离职或不胜任，负责按寻访流程重新寻访候选人。
第七章 人力资源管理咨询服务（87P-89P详看）
人力资源管理咨询的目的是帮助企业制定针对企业内外环境中长期的，根本性变化的积极应变策略，帮助企业深刻认识自身和外界的差异，明确企业发展方向与到达战略目标的创造性的行为。通常咨询公司站在第三方的立场进行公正、客观、清醒地评价，通过搜集信息，分析、整理、提出结论，上下沟通，从而使得企业上下达成共识。 人力资源管理咨询服务就是指人力资源服务商根据用人单位的需求，为用人单位制定人才及人力资源管理方案的过程，为企业进行内部、外部环境分析，根据企业目标，制订出企业的人力资源管理目标，继而通过搭建、完善、运用各种人力资源管理职能模块，实现企业目标和人力资源目标的过程，达到维持和创造企业的可持续发展竞争优势的目的。 咨询公司提出的企业管理咨询内容：
工作分析，胜任特征评估，招聘，培训，绩效管理，薪酬系统，职业生涯规划
因此，如何通过合理制定人力资源战略以最大限度发挥人力资源的效用，从而实现公司的战略目标，成为许多企业关注的焦点。
人力资源是企业利润创造的主要来源，也是重要战略性资源。
在传统的人事工作中，以事为中心，局限于档案管理、人员调配、职位（务）变动、工资调整等事务性工作，员工受到的关注程度不够，不能提供针对员工个人的发展计划。
三、人力资源管理咨询的主要环节
企业在进行人力资源管理时，主要是从选人、育人、用人、留人等四个角度来考虑，从招聘、培训、薪酬福利、绩效管理等角度实现人力资源选、育、用、留的功能。咨询公司在为企业进行人力资源战略咨询时，主要从三个方面进行考虑：
一、完成该企业战略，需要怎样的人力资源，包括人力资源的数量、质量以及结构：
二、如何使获得需要的人力资源满足该企业的战略目标；
三、该企业需要建立怎样的体系，通过怎么运作，使得员工的劳动为企业总体目标服务。
从人力资源管理咨询的内容上来看，主要分为工作分析、绩效管理、培训、职业发展、招聘、素质模型、薪酬体系等模块，通过模块之间的互相协调，有效发挥人力资源职能的整体效用。
首先，咨询公司根据企业远景、公司战略和业务战略来全盘规划企业的人力资源管理，设计支撑企业的战略目标实现人力资源战略目标，设计符合该公司总体人力资源管理体系的指导理念和原则，从而支持企业长远发展的核心价值观与战略目标。
其次，需要考虑人力资源管理运行的外部环境——企业文化，以及人力资源管理的运行平台——企业的组织结构，因此，咨询公司在开展企业人力资源战略咨询时，往往离不开企业的组织结构设计咨询内容，对企业的组织结构现状与内部文化氛围进诊断、分析和提炼、对企业的组织结构进行重新定位及设计。
其三，咨询公司在综合考虑企业战略、组织结构、企业文化对企业人力资源战略管理的影响之后，逐步落实到具体的各人力资源模块的诊断分析和方案设计上来。在这一阶段，会涉及企业人力资源管理的薪酬、绩效、培训、招聘等各个模块，企业根据自己的实际需求可以选择需要咨询的具体内容。
最后，在明确人力资源各模块作用并提供设计方案后，往往会根据企业的实际情况或者企业要求，协助实施新的方案或者建立新的体系，通过将方案逐步落实到具体的日常管理的过程，能够对方案进一步的修正。同时使企业通过自身的模拟运作，真正掌握人力资源管理的方法与工具。
总体来说，咨询公司只有将企业发展战略、企业文化、组织建设与人力资源战略管理结合在一起考虑，才能设计出适合企业要求的人力资源战略管理体系，才能发挥系统性和全局性的作用。
第八章
人力资源培训服务
人力资源培训内涵：企业为改变员工价值观，工作态度和工作行为，使员工能在自己现在或将来工作岗位上表现出达到企业要求而进行的一切有计划，有组织的活动。
培训工作必须要有计划、有目的、有系统地开展，培训目的的确定为培训工作开展和培训评估提供了依据 培训的分类按内容分：
A 知识性培训：基础知识和专业知识，是企业或个人最基本的培训 B 技能性培训：心智技能，动作技能，社会技能；是核心部分
C 态度性培训：企业最根本最重要的培训，也是难度最大的培训，主要是使企业员工实现观念价值观的转变与调整。 D潜能开发：拓展训练，野外生存训练 培训学习的理论：
尽管培训和学习是两个不同的概念，但两者在受训者或学习者的行为改变和获得方面却都遵循着相同的学习原理。任何培训方案的设计和培训方法的选择都是以一定的学习原理为依据。
A 条件反射理论：也称为经典性条件反射理论，俄国—巴甫洛夫（Pavlov）
学习两种刺激间联系的过程，一种是无条件刺激，一种是条件刺激
B 强化理论：也称为操作性条件反射理论，行为主义代表人物—斯金钠（B.F.Skinner）
学习反应奖赏（或惩罚）间的联系
如赫尔曼曾经报告利用强化理论来培训动作的员工提高其工作绩效。 C 社会学习理论（即条件反射理论+强化理论）：
班杜拉，强调学习者的主动性。学习者的学习动机，情绪及自尊在社会学习理论中占有重要位置。在改变员 工态度，帮助员工建立良好人际关系等的培训中有广泛的应用。“行为塑造技术”就是以此为理论基础。
克瓦特提出，社会学习理论与其他学习理论的最大区别是：它首先改变人的行为，通过行为改变而导致态度的改变；传统的学习理论是先改变人的态度，通过态度变化促进行为的改变。
D 目标设定理论：美国，德鲁克，它强调人的行为是有目的的，目标可以作为一种刺激来诱发人的行为，最大 特点是强调学习个体的主动性。如何确立目标是问题的关键。
E 培训迁移及其测定：美国，斯奇内德；培训迁移指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度。积极的培训迁移是指学员能够有效地把训练所获得的知识、技能和态度应用到工作中去。迁移是学员在工作情境中的行为，它能否实现，实现的效果如何，会受到所处环境、培训者的态度和训练因素的综合影响。
培训迁移三大主要因素：
一、培训设计，
二、受训者特征，
三、工作环境。从70年代以前，培训设计就开始受到研究者们的关注。大量的实验研究集中两个方面，一是如何结合学习原理来提高培训活动的设计水平；二是知识掌握水平又是如何影响培训迁移的效果等问题。培训中注意四条基本原则：相同要素，原理教学，刺激多样性，练习形式多样性从70年代起，培训迁移研究的重点转向了受训者的特征。支持性组织气氛是影响培训迁移的主要因素之一 企业培训形式： A 在职培训：
师徒式培训，好处是内容比较切合自己企业的业务实际需要，有较好的针对性和实用性。
坏处是优秀的老员工，他未必能够很好地教会其他员工。
例会培训，通过固定的例会方式，针对目前存在的问题进行研讨，提出解决方案，帮助员工提高综合素质。
专题培训，是企业就某一项专题，如管理知识、质量控制、安全环保、服务技巧、财务审计、劳动保障、专业技能等方面开呢的培训。优点：培训好比较容易相互启发，找出新思路，碰撞出新的火花，学习进步相对较快。缺点：缺乏针对性，有时传达的理念也不一定符合企业文化。
B 脱产培训：短期培训，峰会，公开课（课堂讲授，试听讲授），远程学习（电子化培训），拓展训练， 案例分析，模拟职能小组，论坛，讲座，MBA班，学历教育，研修班 培训师必须是该领域的专家
人力资源基本流程：培训需求分析—培训课程设计—培训组织实施—培训结果评估
人力资源培训服务含义：指人力资源服务机构为其他单位或个人提供的人力资源培训相关的服务 人力资源培训服务特点：服务性（委托单位或个人创造价值），目的性，专业性，主动性，其基本流程一般先从培训业承接开始，继而经过培训需求分析、培训规划制定、培训课程实施、培训效果评估五个环节。
人力资源培训服务的基本流程：培训业承接—培训需求分析—培训规划制定—培训课程实施—培训效果评估
第12篇：人力资源课程重点总结
人力资源管理
课程结构
1.组织结构设计与工作分析 2.人力资源规划 3.员工招聘 4.员工培训
5.员工激励与绩效考核 6.员工薪酬管理
7.员工福利与职业安全卫生管理 8.劳动关系管学习情境一 组织结构设计与工作分析
任务一 组织结构设计
一、组织结构设计原则
组织结构是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。组织结构设计是企业管理的基本前提，是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计，即对组织内部进行职能分工，形成横向的部门结构以及纵向的层次关系。 统一指挥原则 避免“多头”指挥
有效管理幅度原则 管理幅度：一个管理者有效领导的下级人员的数量。 管理层次：企业从作业层到管理决策层的层级数量。
有效管理幅度原则 管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。
从管理幅度和管理层次不同的角度，形成两种组织结构:扁平式结构和垂直式结构。
扁平式结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。
垂直式结构是指管理层次多而管理幅度小的结构。
效率效益原则 分工协作原则 集权与分权相结合的原则
二、组织结构的类型
直线型
职能型
直线职能型
事业部型
矩阵型
任务二 进行工作分析
一、工作（岗位）分析
指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。工作分析主要从以下八个要素着手进行分析，即（7W1H）:Who、What、Whom、Why、When、Where、What、qualifications、How (一) 工作（岗位）分析的方法
1.问卷调查法2.访谈法3.观察法4.关键事件法5.工作日志法
(二) 工作（岗位）分析的步骤
确定工作岗位 进行岗位分析
（准备阶段→调查阶段→分析阶段→完成阶段）
任务三 编制工作说明书
一、工作（岗位）说明书的作用
1.为招聘、录用员工提供依据。2.对员工进行目标管理。3.是绩效考核的基本依据。4.为企业制定薪酬方案提供依据。5.员工教育与培训的依据。6.为员工晋升与开发提供依据。
二、工作（岗位）说明书的内容
识别部分：位于工作说明书的首部，有识别和确定某项岗位的作用。“岗位头衔”是其主要内容。 功能部分：首先，确定岗位的责任和任务；其次，还应说明劳动手段和工作环境。
说明（任职者）部分：通常是描述从事该岗位的员工应该具备的经验、教育和培训等条件以及特殊的知识、能力和技能等。
工作（岗位）说明书1.doc
三、工作（岗位）说明书的编制要求
工作说明书的编制应该使用简洁、直接的语言，充分反映出岗位的特性。
“算工资、发工资。” “负责薪酬的核算和发放。” “替领导写发言稿。” “负责草拟领导发言稿。”
四、如何编写工作（岗位）说明书
（准备阶段→编写阶段→审核与修订→定稿）
五、工作（岗位）说明书的定期审查和保管
常规性调整
应随着企业发展战略的调整而调整
工作说明书作为界定部门或岗位职责的重要资料，应妥善保管
学习情境二 制订人力资源规划
任务一 预测人力资源需求
一、人力资源规划概述
广义：人力资源规划包含企业所有人力资源计划，是战略规划与战术计划的统一；
狭义：人力资源规划是指为实现企业的发展战略，完成企业的既定目标，根据企业外部环境和内部条件的变化，运用科学的方法预测企业人力资源的需求和供给，并制定相应的政策和措施，从而使企业实现人力资源供求平衡和人员结构配置合理的过程。
二、人力资源需求预测的方法
直接规划法、管理人员经验判断法、自下而上的估计法、德尔菲法、劳动定额法、比例法、全员劳动生产率估算法
任务二 人力资源供给预测
一、内部人力资源供给预测
技能清单法
管理人员接替模型
马尔可夫法
“优秀/满意/有待提高”表示在本岗位的表现。
★/ ◆/ ▼表示提升潜力为可提升/需要进一步培训/不能提升
二、外部人力资源供给预测
人口因素
劳动力市场发育程度
社会就业意识和
择业偏好
经济与技术发展 任务三 制定人力资源规划
相关的政府政策、
法规
（一）、人力资源规划的平衡
人员数量的平衡，即人力资源供应量与需求量的平衡； 人员结构的平衡，即供给的人力资源的结构合理。
（二）、人力资源规划的程序
学习情境三 员工招聘
任务一 制定招聘计划
一、员工招聘概述
招聘的概念：“招募”（Recruitment)和“聘用”(Selection) 招聘内容与程序：人员招聘大致可分为招募、选拔、录用、评估等4个阶段。
二、员工招募计划的编制
明确招聘的人员需求
招聘方式的选择：内部招聘、外部招聘、内外结合的招聘 招聘渠道的选择：传统媒体（报纸、杂志、广播电视等）、人才招聘会、企业内部招聘、内部推荐、网络招聘、猎头公司、校园招聘、人才交流中心及职业介绍所、招聘告示
其他：确定招募规模、确定招募信息发布范围、确定招募时间、确定招募预算、确定招募小组人选、制定应聘者测试考核方案 编制人力资源招募计划书
三、员工招聘与配置流程
四、招聘广告
招聘广告的内容一般包括：企业名称、企业简介、简要的岗位描述、招聘人员的基本条件、报名方式、报名时间地点、需提供的证件和材料、联系方式等。
招聘广告的设计要遵循AIDA原则：
A，即Attention，指广告要引起人们的注意；
I，即Interest，指广告要激起人们对空缺职位的兴趣； D，即Desire，指广告要唤起人们应聘的愿望； A，即Action,,指广告要促使人们采取行动。
任务二 人力资源素质测评
一、简历筛选
二、笔试：一般知识考试、专业知识考试
三、人员测评：测评主要是借助一定的工具对人的技能、兴趣、个性和心理进行测量，企业招聘人才的测评一般包括智商测评、能力倾向测评、实用16PF人格测评、实用气质测评等。
四、面试
面试的种类： （非结构化面试、半结构化面试、结构化面试）
（压力性面试、非压力性面试） （常规面试、情景面试、综合性面试）
面试的流程 面试的目的
不同面试方法下应聘者的注意事项：面谈法、无领导小组讨论法、情景模拟测验
五、员工招聘实施
任务三 招聘评估
一、招聘评估 招聘评估的意义
二、招聘评估问卷设计 招聘评估问卷的目的 招聘评估问卷的组成 招聘评估问卷的设计原则
完成招聘评估报告
1.招聘计划回顾2.招聘进程详解3.招聘结果说明 4.招聘结果数据分析5.总结经验，查找不足
招聘成本的评估
录用人员评估
学习情境四 员工培训
开篇案例 ：“沃尔玛的员工培训”
任务一 制订员工培训计划的流程
一、员工培训计划的制订要求
1.培训计划的制订要以培训需求为前提2.培训目标要与企业总体战略一致 3.培训计划要具针对性 4.培训计划要具实用性
二、员工培训计划的主要内容与编写方法
培训需求分析的方法：培训需求分析的方法有观察法、问卷法、面谈法（访问法）和文件资料法等。 培训目标 培训对象 培训内容 培训规模 培训时间 培训地点 培训的方式、方法 培训教师的选择 培训经 费预算
三、注意事项
以企业的总体战略为依据，服从人力资源总体规划，以培训需求分析为前提； 要注意企业生产经营与培训项目之间的平衡，员工培训需求与企业资源之间的平衡；
要注意成人学习的特点。
四、制定培训计划（技能训练）
通过工作分析，进行培训需求分析 制定岗位说明书 进行工作任务分析 对培训内容进行排序 描述培训目标
设计培训方法：讲授法、工作轮换、工作指导法、视听技术法、案例研究法、角色扮演法等。 试验验证
制定完整的培训计划：一个完整的培训计划应包含培训目的、培训对象、培训课程、培训形式、培训内容、培训师资、培训时间、培训地点、考评方式、培训预算、培训出现问题时的调整方式等内容。
任务二 员工培训实施流程
一、员工培训流程的主要工作
二、课程进行中的培训技巧
三、培训效果评估
培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。
培训评估是一个系统的收集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。 闭卷考试法 观察记录法
柯克帕特里克培训四级评估模型
问卷调查法 跟踪调查法
柯克帕特里克培训四级评估模型
培训效果巩固需要来自于实践机会。
四、培训员工流程（技能培训）
1.介绍培训主题及课程2.培训者自我介绍3.导入课程4.开展破冰活动5.进行技能训练6.课程结束7.撰写培训效果评估报告
学习情境五 员工激励与绩效考核
开篇案例：通用电气（中国）公司的考核秘笈
任务一 激励理论及其应用
一、经典激励理论 马斯洛的需求层次理论
X理论与Y理论：
美国的行为科学家道格拉斯·麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是消极的X理论，即人性本恶，另一种是积极的Y理论，即人性本善。X理论阐述了独裁式的管理风格，而Y理论则阐述了民主式的管理风格。
双因素理论（激励—保健理论）
“保健”因素是能导致工作不满意的因素，包括工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。“保健”因素改善，只能消除“不满意”，不能达到“满意”。
“激励”因素是使人对工作感到满意的因素，包括工作的挑战性、工作带来的愉快感和成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等。“激励”因素能达到“满意”。
成就激励理论
该理论实际上关心的是人的成就动机，认为除去生理需要之外，个体在工作环境中有三种主要的动机或需要：成就需要、权力需要、归属需要。
期望理论
激励力量（M) = 效价（V) X 期望值（E) 效价：人对目标价值的估计
期望值：人对目标实现可能性的估计
公平理论
主要观点：人是社会的人，员工的积极性不仅受到自己绝对收入的影响，而且更受到其相对收入的影响。
强化理论
正强化：奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；
负强化：惩罚那些与组织不兼容的行为，从而削弱这种行为。
任务二 设计绩效考核方案
绩效考核概述：绩效考核就是对员工的工作状态和工作成果进行考察、测定和评价的过程。 绩效考核指标的设计原则 “SMART”原则
S（Specific）：具体的； M（Measurable）：可量化的； A（Attainable）：可达到的； R（Realistic）：现实的： T（Time-bound）：有效率的
KPI（关键绩效指标）
KPI来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
（1）以战略为导向；
（2）以工作分析为基础；
（3）综合业务流程进行绩效考核指标的设计。
绩效考评标准的确定
绩效考评标准就是对员工绩效进行考核的标准和尺度。
公正性与客观性；明确性与具体性；一致性与可靠性：民主性与透明性。
绩效考核方案设计的原则
绩效考核指标必须简单、明确、清晰和尽量便于计算。 应尽可能用最少的绩效指标获得最大的绩效考核结果。 寻求素质指标、基本技术指标和发展潜力指标之间的平衡。 寻求量化指标、非量化指标之间的平衡。 要重视绩效指标设计的“本土化”问题。
在制定绩效考核方案时要做反复的反馈和修正，积极听取员工的意见，依据员工的意见做相应的修改。
绩效考核方案设计的基本类型
品质导向型的考核：它主要考察的是员工的个人特性，如忠诚度、主动性、创造力、自信心、合作精神和沟通能力等内容，而不是工作能力。
行为导向型的考核：它适用于绩效难以量化考核、以脑力劳动为主的管理人员和工程技术人员等专业工作者。
效果导向型的考核：它侧重考核的是员工的工作成绩。考核的重点是产出和贡献，而不在于行为与活动。
任务三 实施绩效考核方案
绩效考核的组织工作
绩效考核频率的设计：频率设计主要涉及两个方面，一是进行绩效考核的时间，二是进行绩效考核的不同时间所采用的绩效考核的内容和技术手段。 绩效考核前的准备工作
1.实施绩效考核应考虑的问题
第一，员工对绩效考核是反对还是支持？ 第二，考核的进行时间和时间间隔的确定。
第三，绩效考核与工作考核、表彰、优点评价及薪水之间的关系如何？
2.考核主体的选择
上级考核；同级考核；自我考核；下级考核；相关客户考核
3.考核者的培训 绩效沟通面谈
常用的沟通方式主要是正式沟通和非正式沟通两类。在绩效管理沟通中一般以正式沟通为主，并且是以面谈为主。
绩效管理沟通的内容主要有六部分：阶段工作目标；任务完成情况；完成工作过程中的优良表现；指出需要改进的地方；描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见；协助下属制定改进工作的计划；下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。
绩效考核方案实施的基本方法 简单排列法：
将相同职务的所有员工根据他们的工作状况进行排序。 选择排列法（交替排列法）：
评价者在所需考核的员工中首先挑选出最好的员工，然后挑出最差的员工，分列第一名和最后一名。然后在余下的员工中挑选出第二名和倒数第二名，依次类推，直至所有员工排列完毕。
配对比较法：
强制分布法（强迫分配法、硬性分布法）
提前确定一种比例，如可分为优、良、中、劣、差五个等级，可以划分各个等级的人数各占总数的15%，20%、30%、20%、15%等比例，然后将各个被评价者分别分布到每个工作绩效等级中去。 360度绩效考核方案
又称全方位绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获取被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。
360度绩效考核的主体
1.自我评价2.同级同事的评价3.下级评价4.内部和外部的客户评价5.上级评价 360度绩效考核的优缺点 绩效考核实施应该注意的问题
首因效应：第一印象 晕轮效应：以偏概全 过宽、过严、趋中
近因效应：对他人最近、最新的认识占主体地位 感情效应
暗示效应：权威暗示等 偏见误差：群体偏见 定势误差：思维定势
学习情境六 设计和管理员工薪酬体系
任务一 制订基本薪酬体系
一、薪酬的构成及功能 薪酬（Compensation)的构成
所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。它通常包括以下内容：
基本薪酬(Basic Compensation) 可变薪酬（Variable Compensation）——浮动薪酬或奖金 间接薪酬（Indirect Compensation）——员工福利与服务 薪酬的功能
劳动力流向的合理调节 劳动力素质结构的合理调整 劳动力价值取向的有效调节
二、薪酬管理的内容与原则
薪酬管理，指一个企业针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额及报酬结构和报酬形式的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时企业还要持续不断地就制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行有效沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。 薪酬管理的内容：
薪酬的目标管理、薪酬的水平管理、薪酬的体系管理、薪酬的结构管理、薪酬的制度管理
薪酬管理的原则补偿性原则：
公平性原则、激励性原则、适度性原则、合法性原则、平衡性原则 薪酬调查
调查目的、调查范围、薪酬调查数据的来源
三、基本薪酬体系设计——职位薪酬体系（Job-based Pay System）
职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。 职位薪酬体系的操作流程：
工作分析→岗位说明书→职位评价→职位结构
四、薪酬调整
薪酬水平调整：一般是以工作为基础或以技能为基础，同时结合薪酬市场调查的结果。 薪酬结构调整
任务二 制订薪酬的预算和控制方案
一、薪酬预算
薪酬预算的目标：合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本 有效影响员工的行为。
薪酬预算的环境：外部市场环境、企业内部环境、生活成本的变动、企业现有的薪酬状况
薪酬预算方法：
宏观接近法：是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定企业所能够接受的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工。
微观接近法：与宏观接近法相对应，微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。
二、薪酬控制 薪酬控制的作用：
其主要目的在于对之前的预期和之后的实际状况进行对比，视具体情况采取相应的补救措施。 薪酬控制的对象：
在企业的经营过程中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力成本的控制。一般情况下，企业的劳动力成本可以用以下公式表示：
劳动力成本=雇佣量×（平均薪酬水平+平均福利成本）
薪酬控制的途径：
通过雇佣量进行薪酬控制：1.控制员工人数2.控制工作时数
通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制：1.基本薪酬2.可变薪酬3.福利支出及其他
学习情境七 制订员工福利与职业安全卫生管理制度
任务一 制订员工福利制度
员工福利概述
员工福利的概念：员工福利是企业基于雇佣关系，依据国家的强制性法令及相关规定，以企
业自身的支付能力为依托，向员工提供的用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。
员工福利体系的构成：企业的员工福利体系包括员工的法定福利和企业福利两部分。
员工福利的效用：1.满足员工的经济和生活需要，如各种加班、乘车、伙食、住房等津贴与
补助。2.满足员工的社交和休闲需要，如各种有组织的集体文体与旅游活动、带薪休假等。3.满足员工的安全需要，如医药费报销或补助、公费疗养、因工伤残津贴、退休金、抚恤金等。4.满足员工自我充实、自我发展的需要，如业余进修补助或报销、书报津贴等。
员工福利制度的特点1.补偿性；2.均等性；3.集体性；4.特殊性
法定员工福利
法定员工福利的概念：法定员工福利是国家通过立法强制实施的对员工的福利保护政策，包括社会保险和各类休假制度。 法定员工福利的内容：社会保险、法定假期
社会保险（以北京市参加工作的城镇居民为例）
1.养老保险：单位缴纳工资的20%，个人缴纳工资的8%；
“企业年金”，指在国家宏观指导下，由企业和职工自愿建立的补充养老保险制度。
2.医疗保险：单位缴纳工资的10%，个人缴纳工资的2%+3元。3.失业保险：单位缴纳工资的1%，个人缴纳工资的0.2%。
4.生育保险：单位缴纳工资的0.8%（不仅为未生育的女同志缴纳也须为已生育的女同志缴纳，不仅为女同志缴纳也须为男同志缴纳），个人不缴纳。
5.工伤保险：单位按行业性质确定缴费比例(普通行业最低为0.3%），个人不缴费；
工伤保险实行无责任或无过错赔偿原则，只要是在劳动中遭受工伤，无论有无过错和是否具有赔偿性质，一律享受工伤保险待遇； 职工有下列情形之一的，应当认定为工伤：
（1）在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的。
（2）工作时间前后在工作场所内，从事与工作相关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的。 （3）工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的。 （4）患职业病的。
（5）因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的。 （6）在上下班途中，受到机动车事故伤害的。
（7）法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。
同时，职工有下列情形之一的，视同工伤。在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在48小时内经抢救无效死亡的；在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；职工原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到企业后旧伤复发的。
法定假期
（1） 法定节假日； （2） 公休假日；
（3） 探亲假：探配偶或父母；
（4） 带薪年假：劳动者连续工作一年以上的，可享受带薪年假； （5） 在职职工公假：包括婚假、产假、丧假等。
员工的企业福利
收入保障计划：1.企业年金（企业补充养老保险）2.人寿保险3.住房援助计划：包括住房贷款利息给付计划和住房补贴。 健康保险计划（商业健康保险）
员工服务计划：1.员工援助计划2.员工咨询计划3.教育援助计划4.家庭援助计划5.家庭生活安排计划6.其他福利计划：比如交通服务、健康服务、旅游服务、餐饮服务等等。
员工持股计划：是一种具有集资性、福利性、风险性和长期激励性的特殊报酬分配形式。 任务三 制订员工职业安全卫生管理制度
职业安全卫生概述
职业安全卫生也叫劳动安全卫生，是指劳动者在生产劳动过程中的安全卫生条件或状态。职业安全卫生保护权，是指劳动者有权在安全卫生的劳动条件下进行工作，企业有义务提供符合安全卫生的条件。职业安全卫生保护权包括以下几点：
1.有权要求企业提供符合国家规定的劳动卫生条件和劳动防护用品。2.有权要求企业确定合理的劳动生产定额。 3.有权享受法定的休息、休假定额。
4.有权获得从事本职工作所应具备的安全技术和劳动卫生知识。5.对企业管理人员的违章指挥、强令冒险作业等有权拒绝执行。 6.对一切危害生命安全和身体健康的行为，有权提出批评、检举和报告。 7.女职工有权拒绝企业安排其从事禁忌劳动范围的作业。 8.从事有职业危害作业的员工有权要求企业定期提供健康检查。
第13篇：人力资源工作计划
..
2013年人力资源部工作计划
我们在各部门的支持配合下，2012年度工作计划有较好的实施。人力资源工作是一个系统工程，在设计制订目标时，按循序渐进的原则进行。依据企业的组织战略，根据本部门实际情况特制订出2013年度人力资源部工作计划。兹报请总经理批阅，请予以审定。
人力资源管理是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多，因此，需要领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。在完成定年度目标过程中恳请领导与各部门予以支持与协助。
根据工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，计划从十个方面开展工作：
1、进一步完善公司的组织架构，界定每个职能部门的职责权限，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。
2、进行员工的工作分析，完成员工工作说明书，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；
3、完成日常人事招聘与配置；
4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；
5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行， 并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。
7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；
9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。
10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。
一、人力资源规划
1、调查、研究分析各岗位工作，上半年完成《员工作说明书》编写。
2、确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用。
3、下半年工作流程在去年基础上进行改造，根据工作任务整合一些岗位，合理人员编制方案。避免闲岗和岗位瓶颈。
4、每季度评估人员编制的合理性，根据岗位工作任务进行整合，精简人力资源，提高工作效率，降低人工成本。
二、人力资源招聘与配置
1、拓展和完善招聘渠道，以网络为主，兼顾现场招聘会、街头、推荐、猎头等。
（1）我们与XX人才网和XX才网签定了年度会员，可以全年进行网络招聘。这两大网站将作为管理人员、中等技能人员和高素质人员补充的主要阵地。
（2）人力资源市场将做为中等技能人员、普通用工的场招聘阵地。
（3）参加广东省各高校、中技的校园招聘，根据实际招聘情况适当地去做一些尝试，以缓解招聘的压力。
（4）与政府职介中心和职业介绍所推荐中心建立合作关系，降低公司招聘成本。
（5）街头招聘针对普通用工，劳动强度大的技工学徒。
2、按照公司的业务拓展需求及时提供人员配置，确保技术人员、专业人员、高素质要求人员三个月内到位，普通用工一个月内到位50%，两个月内完成。招聘到位率70%以上，招聘留用率75%以上，内部招聘率2%以上，录用率不超过15%。
3、2013年员工总流动率不超过15%。年员工主动离职率控制在10%以下。年员工被动离职率控制在..
5%以下。员工留存率95%以上。
（1）控制工作时间在半年内的员工离职（根据以往了解的情况，员工在工作满一年将相对稳定）。因劳动强度大不适应，导致人员紧张。主要措施：加强员工沟通和企业文化的灌输。
（2）控制新员工在试用期间离职（排除由公司单方提出终止试用的员工）。一直以来，新员工在试用期内离职占到了整体离职率的20%以上，不仅加大了人力资源管理工作的劳动量，且影响整体的工作安排。主要措施：
①把好人员招聘关，严格按照用人条件筛选，特别注意对应聘者的综合素质的考察；
②做好入职沟通，建立员工沟通记录、规划职业愿景，明确员工工作内容和计划；
③做好岗位培训工作。
④定期跟踪新员工工作情况，引导其快速适应岗位；
⑤员工转正时做好面谈工作。
（3）合理进行工作岗位的调整和解聘不合格的员工：根据员工技能考核结果和工作业绩完成情况进行工作调整和解聘。对于不适合本岗位任职要求的员工在转岗或培训后依然无法胜任的，公司与员工解除劳动关系。合理节约成本，提高激励性，用低级的人做偏高级的工作。
（4）员工异动、离职按制度流程办理手续率100%，因随意操作导致人事纠纷事件为0。员工异动、离职3日内按制度流程办理手续，做好相应的人员沟通工作，减少人事纠纷。
4、核心岗位人员储备，确保20%产能储备，形成人员梯队，保持工作的稳定性和持续性。
5、建立人员流动分析管理体系，了解员工离职真实原因记录，以及提出对公司的建议，记录并做出分析和措施。
三、员工培训与开发
1、鉴于各部门专业性质的不同，人力资源部建议各部门均应至少挑选一名内部培训讲师。人力资源部负责培训讲师要求与技巧培训，构建一支具有专业能力的培训师资。
2、各部门应综合部门工作和职员素质基础在编制工作目标时将本部门培训需求报人力资源部。人力资源部负责资源的调配和培训的组织实施。
3、各直线部门负责人应支持参与培训讲师的课件审定和研究开发，并有责任和义务提供培训资料和课件。以人力资源部为主，各部门为辅，完成公司各部门培训资料和教材的收集、整理。
①每次培训前，各部门将培训资料和教案整理后提交人力资源部备案。人力资源部每半年进行一次整理，汇编成册；每年组织各部门对培训资料进行一次讨论、修改，作为次年度的培训指导。
②其它临时培训的记录由培训老师完成，结束后进行整理、存档。
4、平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向各部门推荐相关培训课题信息。
5、外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资源部，人力资源部负责系统建设课程体系。
6、以“有培训、有考核、有提高”为目标，人力资源部负责对培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。
7、新员工培训：加强岗中跟进，以随时掌握新员工作情况。
（1）新入职员工，人力资源部统一组织培训，包括简单介绍公司情况，安全生产法律、法规、公司安全生产制度，公司规章制度，ISO基础知识、质量方针与目标，“6S”知识等的培训，经考试合格者分派给用人部门。
（2）新入职员工负责部门有关的思想、劳动纪律，部门安全，岗位职责，技能和方法等的培训。按培训指引要求对新入职员工培训，保持记录和各阶段的考评记录。
（3）按安全生产规章规定，做好“三级教育”，凭“三级教育档案卡”记录均合格办理换厂证手续。
（4）新员工上岗后，主管将及时对岗中培训情况进行跟进及了解，对不适应公司的员工进行淘汰。原则上每位新员工在转正之前至少跟进三次（每月为一周期，根据学习内容进行阶段性跟进、考核；特殊度用期可以十天为一周期或更短时间），人力资源部负责组织跟进。
8、根据绩效考核结果运用，进行有针对性的培训：
（1）对A类员工进行管理知识类培训，作为公司的储备人才及后备力量；
（2）对B类员工加强专业知识和技能的培养，使之向A类员工发展；
（3）对C类员工则加强专业知识及专业技能的培训，使之适应岗位需求。主要以新员工和技能考核不达标的员工为主。
（4）对不适应岗位要求的员工进行转岗试用或留用改进等措施。目的是改变以往无差异性培训的情况，充分调动员工的积极性，强化竞争意识。
9、专业技术培训：根据公司发展需求，对专业技术性岗位进行外派学习，以提高现有工作技能和技术创新。
10、外部培训：联系相关优秀培训机构，选择符合公司发展需求的培训课题，组织公司管理层人员、部分基层管理人员或优秀员工外派培训，接收更多更新的培训内容，能更好的运用到公司今后的管理和营运中。车间主任级不少于1-2次外训。
11、特种作业资格培训和再培训。
（1）获取特种作业资格培训的，需按培训需求特别申请。
（2）审证、再教育的，人力资源部根据资格证期限同用人主管部门安排培训。
（3）内部认证培训，对于内部认证失效未参加教育认证而作业的，依《员工手册》和《安全生产处罚制度》处罚。
12、在职员工安全教育每月一次，事故发生后均应培训教育，包括原因分析，如何避免及措施。
13、2013年3月，完成各部门人员对工作分析相关知识的培训。
14、企业文化的营造
（1）安全文化的沉淀。每月组织2005事故学习，从思想上重视，不定期的新时事故教育和身边事故教育。
（2）质量文化的沉淀。每月组织5880事件学习，从利害关系上需求，从生存和发展保障上的需求上意识。从身边质量事故上了解质量事故的后果，吸取教训。
（3）借《远航之声》之声平台塑造企业文化做好文宣工作，灌输企业经营理念。
（4）不定期组织员工思想座谈会，全年不少于6次。
（5）每月组织一次文娱活动。
（6）2013年根据生产经营情况组织两次旅游活动。
四、绩效评价体系
1、公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核工作的推行、实施负责。建议公司至少应有一名领导参加，人事部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并与薪酬链接的职责。
2、第一季度完成根据企业总体目标对各级考核体系的维度、效度评价，修订完善。（充份体现，可测量化、定量化，避免主观评价）
3、第三季度完成《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写，提交审议。
4、随时监测KPI考核指标达成状况，长期不达标指标进行检讨分析，制定措施或及时修正不合适指标。（含各级考核）
五、薪酬福利管理
2012年平均薪酬在3.4K以上，相对而言总体工资水准跟随同类行业市场，但相对新入职、学徒、普工等低收入水准偏低，招聘吸引力不够。高收入员工激励性不强，贡献区界定与薪酬回报的内部不公平，2013年重点对薪酬体系进行改进和提升。
1、上半年，完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，确定岗位技能等级标准体系，基于岗位技能薪酬设计草案。
系统和标准化员工薪资等级、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、职务津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标准等方案。
2、下半年，完成《薪酬管理制度》的修订与完善。
3、不定期向社会、企业、政府职能部门等进行人力资源市场调研，现有薪酬状况分析。
4、每月评估薪酬：同岗的差距、横向差距、外部公平，对员工的公平性，合理性，是否必要的高支出。
5、伙食补助目标提升到8元/天。
6、以激励为目标，倾向考核化工资。
7、元月、七月制定薪酬策划专案。
8、新桥住房第二批积分奖励分配，2月份完成。
9、社保购卖率达75%。
10、住房公积金作为激励措施先行购卖部份员工，2013年下半年开始实施。
11、根据《职工带薪年休假条例》第三条：“职工累计工作已满1年不满10年的，享受年休假5天；已满10年不满20年的，享受年休假10天；已满20年的，享受年休假15天。”先行在本公司工作已满一年的一天，依次例推，最多不超过5天。
12、员工本人结婚，享受有薪婚假3天。
13、员工的直系亲属（父母、配偶、子女）死亡，给予有薪3天丧假。
14、哺乳假每天1小时（上午半小时，下午半小时）按规定应到一周岁，先行到六个月，即在小孩出生六个月内每天享受1小时哺乳假。
15、员工生日派送一份礼品，改变一种形式保持新鲜感和刺激性，以便达到预期的目的。
六、劳动关系
2013年主要目标：协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，提升企业凝聚力。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。
1、重大突发事预防：集体劳动争议、劳资冲突、重大劳动卫生事故、重大工厂安全事故。
2、每月会谈员工不少于5人次，并对每次会谈进行文字记录，会谈掌握的信息必要时应及时与员工所在部门主管，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作。
3、解决好员工矛盾，处理并预防纠纷。处理企业员工劳动矛盾、争议和纠纷。
4、员工援助：组织对员工特殊困难的援助，监管“员工关爱基金”。
5、特殊情况下公司对员工个人与家属的探望或慰问。（如生小孩、重大疾病等）
6、促进任务、角色的清晰化和丰富化，增强工作自身激励因素，激发员工的内在工作动机，提高工作满意度，减少压力及紧张。
7、向员工提供工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活方式、法律纠纷等等咨询服务。提高组织绩效，促进员工发展。
七、其他工作
1、公司内部法制监督，作业流程规范和行为规范等规章制度的严肃执行。
（1）正向激励引导公司倡导行为。
（2）负向处罚不提倡或不准行为。
（3）公平性。（管理考勤严格要求）
2、员工职业安康
（1）落实安全责任制，二月份完成从各级管理者到员工安全生产责任签约。
（2）加强检查监督，预防为主，减少环境不安全和行为不安全。
①三月份、九月份对安全设施大检查，保证基础设施本质安全。
②班组级每周检查一次，车间级每二周检查一次，厂组织每月不少于一次大检查，并各级检查书面保持记录在案。平时非正式检查监督。
（3）安全意识教育和安全技能教育，事故检讨分析及如何避免同类事故发生。
（4）监督6S标准要求的落实和改进。
①现场没垃圾；
②现场没有多余的东西；
③现场摆放没有安全隐患，
3、质量体系
（1）正式组织内部审核一次，不定期监督审核体系运行情况。
（2）2013年1月14至15日ISO体系外部审核，确保三年换证通过。
（3）2012年在全员体系培训的同时，组织内审员审核技巧培训，内审级成员目标为5至8人。
（4）重点监督质量目标不达成的原因分析和纠正预防措实施情况的证剧。
4、不定期检测保安工作能力，确保按要求执行工作任务。
5、处理好流动人口管理、环保管理、安全管理、消防、工会、劳动管理等事务，维护企业的公共形象。
附表：
①2013年人力资源工作开展资金投入预算表
②2013年培训计划表（各部门数据收集不全，1月10日提交）
第14篇：人力资源工作计划
2015年人力资源部工作计划
2015年工作核心以稳定一线员工，降低一线员工的流动性，提高生产效率，稳定品质方面完善人力资源工作。兹报请总经理批阅，请予以审定。
1、组织架构合理化调整，提高工作效率。
2、降低生产工人离职率，稳定生产。
3、建立培训体系。
4、完善KPI考核。
5、完善公司制度。
6、团队建设，和谐部门关系，建立顺畅的沟通机制。
一、人力资源规划
1、根据预期目标和市场情况，梳理人员状况和组织结构。
2、梳理公司现行人力资源管理制度中的相关内容。
二、人力资源招聘与配置
1、梳理各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资提供科学依据。
2、调整招聘渠道和方法。
（1）原中国俊才网招聘尽面向一些中技人员方面有所优势，难适合我司招聘，2015年暂停同其合作，继续与南方人才网合作，并同前程无忧网合作，以其广阔的资源增加甄选的空间。
（2）根据80后、90后的习惯，有效利用免费资源为企业拓展招聘方式，大街网、应届生网、HIALL、58同城、百姓网等。
（3）番禺人力资源市场将做为一般技能人员、普通用工的场招聘阵地和信息收集的渠道，招聘效果不佳，但对信息获取有帮助，2015年仍然参与。
（4根据实际招聘情）参加广东省各高校、中技的校园招聘及园内网络招聘。 （5）与政府职介中心和职业介绍所推荐中心建立合作关系，降低公司招聘成本。 （6）街头招聘针对普通用工，劳动强度大的技工学徒。 （7）大力推动本地招聘和员工引荐。
3、高素质要求人员三个月内到位，普通用工一个月内到位50%，两个月内完成。招聘到位率70%以上，招聘留用率75%以上，内部招聘率2%以上，录用率不超过15%。
4、员工总流动率不超过15%。年员工主动离职率控制在10%以下。年员工被动离职率控制在5%以下。员工留存率95%以上。
5、核心岗位人员20%产能储备，形成人员梯队，保持工作的稳定性和持续性。
三、员工培训与开发
稳定员工，降低员工的流动性，提高生产效率，稳定品质，本质上反映着员工成长，员工的成长成为企业关注的焦点。培训是帮助员工成长的重要手段之一，2015培训工作应做好以下几项工作：
1、培训需求调查分析，制定2015年度培训计划。
（1）新员工入职培训，让新员工了解公司的企业文化，熟悉掌握企业的各种环境及基本的常识，包括规章制度，安全生产，职业安康等。
（2）员工业务技能培训，让员工掌握业务技能，并提高产品品质。让员工掌握处理工作中的各种技巧，提高客户满意度。
（3）管理层培训，培养管理层工作中的协调能力及检查督导能力，如何将工作有效完成。 （4）激励培训，有效激发员工潜能，培养员工对企业的忠诚度。
（5）员工团队凝聚力，培训员工的服务意识，激发员工活力，培养员工动脑及团结精神。
2、直线部门迫切需要的课程安排为线索组织课程和服务实现年度培训计划。
3、梳理完善入职教育、三级安全教育基本培训项目。
4、及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，
1 不定期地向各部门推荐相关培训课题信息。
5、特种作业资格培训和再培训。
6、借助2013年高级车工培训经验，力争为我公司组织国家扶持的数控加工中心免费培训班。
7、每月一次在职员工安全教育。
8、充分倡导、利用“好学卓越”企业内部知识交流平台，在实践中不断完善。
9、企业文化的营造
（1）坚持每月组织事故学习，沉淀安全文化和质量文化。
（3）借《XX之声》之声平台塑造企业文化做好文宣工作，灌输企业经营理念。
（4）推进“共同愿景”座谈会，在学习分享中促进员工与企业共同成长，每月一次。 （5）每月组织一次文娱活动。
10、帮助员工建立职业规划，促成企业成长，员工成长。（1）短期目标（通常在1年以上）
岗位目标、技术等级目标、收入目标；短期内要完成的主要任务；有利条件；主要障碍及其对策；可能出现的意外和应急措施。
（2）中期目标（通常在5年以上）岗位目标、技术等级目标、收入目标。
（3）长期目标（通常在10年以上）岗位目标、技术等级目标、收入目标、重大成果目标。 （4）人生目标：岗位目标；技术等级目标；收入目标；社会影响目标；重大成果目标。
四、绩效评价体系
1、试推平衡积分卡
（1）实现财务指标的运营（总目标）指标确立 （2）目标分解
（3）建立业绩关键指标。
2、梳理、完善考核指标。
3、协助各部门做好绩效考核沟通，尤其是新员工试用期的考核、正式员工月绩效考核的沟通，帮助员工成长。
五、薪酬福利管理
1、七月份调薪时，在总体调薪客授控的情况下改革，计时基本工资加班分别为：正常加班150%；假日200%；节日300%
2、根据《职工带薪年休假条例》第三条：“职工累计工作已满1年不满10年的，享受年休假5天；已满10年不满20年的，享受年休假10天；已满20年的，享受年休假15天。”先行在本公司工作已满一年的一天，依次例推，最多不超过5天。
3、住房第四批积分奖励分配。
4、员工生日礼金一份。
5、通过招聘等多方渠道收集市场信息，为公司的薪酬福利提供及时准确的依据。
六、劳动关系
1、建立员工沟通制度，定期进行员工访谈，包括试用期沟通、转正沟通、离职沟通等。
2、心理健康、工作压力、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活方式、法律纠纷等提供咨询服务。
3、劳动合同、培训协议、保密协议的签订，确保依时准确，避免争议风险。
4、员工劳动合同继续保持合法、规范管理，合同文本部分条款再作规范化调整，如加入工资条款等。离职档案具有完整性、可查性、连续性，如有员工离职，及时将其从在职档案中调出，分部门、离职性质等要素存放。
5、完善“员工关爱基金”，充分发挥其积极意义。
6、预防重大突发事预防：集体劳动争议、劳资冲突、重大劳动卫生事故、重大工厂安全事故。
七、其他工作
1、为确保员工合理流动，加强公司内部人力资源管理，提升公司人员素质与能力，做好人事日常管理各项工作。
2 （1）补充、完善公司人员调动和员工离职管理制度、流程及相关表格。 （2）加强人事日常行政管理工作。 ①加强考勤管理流程；
②制定加班管理控制程序。
（3）完善人事档案管理流程与细化。
2、公司内部法制监督，作业流程规范和行为规范等规章制度的严肃执行。
2、员工职业安康
加强员工劳动保护工作，及时跟踪劳动保护用品的落实情况，了解楼面、出品员工的连续作业时间以及劳动强度，规范用工管理。
（1）实施企业安全主体责任制活动，二月份完成安全生产责任签约。 （2）加强检查监督，预防为主，减少环境不安全和行为不安全。 ①三月份、九月份对安全设施大检查，保证基础设施本质安全。
②班组级每周检查一次，车间级每二周检查一次，厂组织每月不少于一次大检查，并各级检查书面保持记录在案。
（3）安全意识教育和安全技能教育，事故检讨分析及如何避免同类事故发生。公司级教育每月不少于一次。
（4）监督6S标准要求的落实和改进。
（5）实施企业安全生产自查自纠活动，每周不少于整改两项不安全因素造成的隐患。
3、质量体系
（1）正式组织内部审核一次，不定期监督审核体系运行情况。
（2）组织公司内审员参与ISO2015版学习，为2015年换版工作，全面体系要求做准备。 （3）应第三方需求（顾客）对体系的更高要求的补充。
4、不定期检测保安工作能力，确保按要求执行工作任务。
5、妥善处理流动人口管理、环保管理、安全管理、消防、工会、劳动管理等事务，维护企业的公共形象。
第15篇：人力资源工作计划
一、人力资源规划
人力资源规划是个很大的概念，2009年也提出了这个工作，但是并没能落实到位，一方面因为自身的技术并不达标，另一方面企业人员素质也不能达到可以参与规划的程度，人力资源工作计划。2010年要继续这一工作并将其切实建立起来。主要有以下工作：
1）在企业战略指导下调整制作人力资源架构图。2009年12月份完成。
2）对现有核心员工进行整体素质测评，确定员工的整体素质情况，配合岗位素质模型确定其待成长的方面。2010年3月份完成。
3）对现有核心员工的成本等做出评估并进一步做出2010年整体规划图。
4）实施具体规划。
2009年的规划困难在2010年仍然存在，所以引进先进的测评系统变得极为重要。测评系统并不能作为唯一的参考，但是测评系统可以在很大程度上对于现代管理者所缺的素质做出指导，在很大程度上给人力资源规划提供参考。
二、招聘选拔
招聘选拔是人力资源工作中非常重要且困难的一个环节，由于这个模块中包含了很多的不确定性，所以不少企业在招聘选拔这一模块的实时操作中都不能取得显著的效果。目前我们公司的招聘选拔模块现状是：
已经用于实施的技术及工具：
1、测评软件，为招聘人员的素质评估提供了基础依据，但是由于测评工具落后而且模块甚少分析过于简单，对招聘的参考意义不大。
2、结构化面试：09年已经开始操作结构化面试的题目设计且在日常招聘中已经注意面试分模块进行考察但对不同岗位员工的需求素质类型还不够明晰。素质模型的建立需要基于各个部门的支持，各岗位所需求的素质是不相同的，在建立素质模型时，各个部门的负责人及各岗位的核心员工起最重要的作用。
3、招聘风险防范：应用了“取证”但操作并不规范，因此本部门专门基于此做了一次专业考试，加强了“取证”环节操作的科学性和专业性。
4、校园宣讲：09年实施了一次，但宣讲是由董事长进行的，由于不是专场招聘宣讲所以招聘效果并不乐观，工作计划《人力资源工作计划》。2010年正式启动校园招聘，补充公司新鲜血液，并为部分岗位提供梯队人选。
5、招聘的团队性：历年来的招聘都是首次面试由人力资源部人员进行的，现在仍然如此，这样做的缺点是技术性不能完全保障、浪费招聘时间、耽误招聘进度，因为人员到位的及时性是考核招聘专员能力的重要项目。
6、各部门招聘的计划性：现行状况为招聘计划随报随招，招聘人员没有具体的规定期限，全年计划性不强。导致招聘专员一天到晚的忙碌但不见成效。
总体现状为：已经建立了招聘模块的架构，且搭建了招聘网络，形成了自己的招聘来源，招聘渠道扩充较为完善；招聘技术引进不够强大，不足以支撑公司长期长远及法制化发展需求；招聘工作已经落实到细节但是关键性工作操作的技术性还不够强，虽已经学习到位但还未用于实施；招聘负责人同时兼职培训工作繁杂导致招聘负责人自身招聘模块的素质提升比较缓慢，招聘选拔做了大量工作但与科学化还有一段距离，招聘选拔的步骤齐备但操作方式还有待改进。鉴于此，2010年招聘工作的重点革新为：
1、全面实施结构化面试，提高招聘选拔专业度，专业度直接反应企业的正规化程度，也直接影响招聘效果和企业美誉度，所以在2010年，人力资源要成为公司宣传的另一个强有力的窗口，为树立良好公司形象作出贡献。
2、增加招聘专员，培养人力资源部第二梯队。
3、提升素质模型建设力度，广泛引起重视，在2010年上半年全面建立完毕各部门主要岗位素质模型，为招聘选拔坚实基础。
4、引入新的测评软件，加强新员工入职测评力度，全面配合结构化面试工作，提升招聘选拔工作整体科学性及专业度。
5、在各部门均培训一至二位招聘人员，参与人力资源日常面试工作，加强招聘的合作性，提高招聘效率。
6、提高招聘计划的规划性：导致这方面欠缺的有两个原因，一是公司的战略指标在各部门负责人内心并未扎根，各部门负责人没有强烈的人员与战略挂钩的思想意识，二是各部门负责人对人员与工作的匹配度了解不够深入，或者说并不是很懂得对自己本部门人员该如何分工更能提高效率、提高员工满意度，所以在明年人力资源部要安排一场针对各部门负责人的专门培训，主要适用于提高各部门负责人战略分解能力。至于第二点，由于人力资源部在09年就完善了职位说明书体系，对各部门负责人的整体工作会有更多的指导意义，也对人员的招聘数量和梯队组成有更多的帮助。
第16篇：人力资源工作计划
天圣制药集团组织人事部
对2011年对全集团的工作计划
一、人力资源规划
1、各（子）分公司的组织结构的设置、按照中介机构的企业组织机构的要求编制；
2、组织结构调整与分析、企业人员供给需求分析、需要内控制度！
3、定岗定员定编需要经过技能评定委员会是否合理性、岗位职责（说明书）编制、工作内容完善与综合的平衡、人事管理流程的编制、人事内控管理制度的建立、
4、人力资源管理费用预算（招聘费用、办公费用、招待费用等）；
二、招聘与甑选
1、招聘需求分析、需要各分（子）公司须在元月15日之前提交给予组织人事部；
2、员工的工作分析和胜任能力分析需要经过评定委员会评估！
3、招聘渠道分析与选择：必须要按人才的需求分析选择招聘渠道，当地人才市场、劳动力市场、专业人才市场及专业人才网络招聘、报刊、电视、猎头公
司、朋友熟人介绍等；
4、各子(分)按照当地及企业的实际情况编制招聘流程和策略招聘计划，并组织招聘实施；
5、调换岗的员工，部门负责人不能随意调换，必须有内控制度；
6、特殊情况制定特殊特殊政策及应变方案
7、离职员工必须要面谈，不能听部门负责人单一方面的反应，要了解其离职的真实原因，这样才能降低员工流失，同时制定相应的措施；
三、培训与开发
（理论学习、项目评估、调查与评估、培训与发展、需求评估与培训、培训建议的构成、培训、发展与员工教育、培训的设计、系统方法、开发管理与企业领导；如何开发自己和他人、项目管理：项目开发与管理惯例等。）
四、、人力资源绩效管理：绩效管理准备阶段—内容的设置、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段、绩效管理的面谈、绩效改进的方法、考评工具。
五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）
1、薪酬，
2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的
制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），
3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）
4、评估绩效和提供反馈。
六、人力资源的员工和劳动关系：
1、就业法，
2、劳动关系和社会，
3、行业关系和社会，
4、劳资谈判，
5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）
第17篇：人力资源工作计划
2012年人力资源工作计划
2012，又是一个新工作的开始，也是充满挑战，压力与机遇并重的一年，为配合公司全面推行目标管理，加强公司人力资源工作的计划性，根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，特制订出2012年人力资源工作计划，从以下几个方面开展2012年度的工作：
一、人力资源招聘与培训
随着企业规模的不断扩大，对人才的需求也日益增长。公司人力资源招聘与配置要以发扬企业文化，提高员工整体素质，获取企业发展所需人才为宗旨，以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为目标，按照公司既定的组织架构和各部门岗位工作分析及需求计划，利用外部招募、内部招募的多个渠道，从学识、品德、技能、经验、体格、符合岗位要求等方面综合考核，确保为公司招募到合适的人才，并进行适当的人才储备。同时，要尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，达到人力资源在空间和时间上的合理配置。要做到五点：谨慎招聘、满足需求、保证储备、合理使用、适才适所。
二、人力资源培训与开发
培训是企业自身新陈代谢、不断发展的催化剂和必由之路，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。应加大内部培训师的培养，建立自己的培训讲师队伍，同时有针对性的联系外部培训机构；要重视员工培训需求调查，做好年度及阶段培训计划，从而使员工培训与开发有针对性、有计划性、有步骤、有目标地进行；要做好对培训过程的控制和对培训效果的评
估，不断改进培训方法，提高培训质量，尤其要加强对员工外派培训的管理；同时，做好培训经费预算工作，适当加大培训投入。
三、绩效管理
现代企业管理中，绩效管理已成为人力资源管理的一个核心问题，它对提高员工素质，加强劳动管理，激发劳动积极性都具有十分重要的意义。应继续完善我公司绩效管理体系，加大对绩效管理系统的监控，建立公平合理的竞争机制，提高绩效面谈的质量和效率，在重点团队中试行，逐步扩大至全员，以此来持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。
四、薪酬管理
企业的薪酬直接关系到企业的劳动效率和人力资源的合理使用，应在竞争性、公正性原则的指导下，充分体现“以人为本”的经营理念，继续健全公司薪酬机制，并根据公司实际情况进行动态调整，使公司在人才竞争中处于优势地位，并确保公司内部员工得到有效激励。
五、劳动关系管理
和谐的劳动关系对企业的发展至关重要，公司应建立健全公司劳动关系制度，充分发挥工会的作用，加强企业民主管理。
人力资源部2011年11月11日
第18篇：人力资源工作计划
2013年工作计划
2013年是又是一个新的开始，在公司领导的指导下，我围绕本岗位的工作要求结合目前公司发展状况和今后趋势，我将围绕以下几个方面开展2013年的工作：
一、人力资源配置
根据公司发展状况，目前人员招聘精简适宜，优化配置，配合人力资源处做好分矿人员配置工作，通过优化岗位，合理配置人员，使有限的人员，发挥最大的潜能。人员配置，表面上看是人力资源部门的工作职责之一，但其实，它是融合了用人部门、人事部门力量的全方位工作。要优化配置，必须达成两者的和谐统一。
及时地信息沟通，用人部门和人力部门将会对岗位和人员进行分析，什么岗位需要什么样的员工，配置岗位适合的人员，避免竞岗制，所产生的人岗不匹配。
二、劳动关系与社会保障
保障员工合法权益，按规定、按程序签订劳务派遣员工劳动合同，完善分矿合同体系，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。
三、内部沟通
建立内部沟通机制：首先要营造相互尊重、相互信任的氛围、维持健康的劳动关系；其次要保持员工与管理人员之间沟通渠道畅通，
使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满，并分析导致员工不满的深层原因；最后就员工不满方面提出合理化建议，帮助其达成最终效果。沟通主要在员工升迁、调动、离职、培训、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动时进行，平时也可以有针对性地对与员工进行工作交流。
四、完善人力资源基础工作
1．完善工资系统，为了准确的核算人工成本，需要准确的统计工资，并且填写各种报表，所以需要统计各类工资，首先需要知道每个部门每月、每年各个工资项目所发放的工资，需要部门汇总系统；其次需要了解个人工资情况，需建立个人工资统计系统。所以完善工资系统是必要的。
2．完善人力资源处和分矿人力的沟通机制，初步建立资料的传递单据，避免相互扯皮，提高工作责任感。利用资料单据传递工作信息，提高工作指令的准确性，提高工作效率。
3．完善员工岗位变动系统，通过系统可以查找员工任何一个时段所从事的工作，全面提高人事工作，避免重复工作。
五、企业年金
如公司没有大的变动，企业年金继续实施情况下，2013年需要做如下工作:
1．完成公司企业年金建账工作，保证公司企业年金工作顺利开
展，按时完成公司企业年金的初步建账表格，及时报上级部门。
2．企业年金日常的费用缴纳工作，及时做表，及时上报，保证缴费的正常进行。
六、日常工作
1．劳务派遣员工入职、离职手续办理
2．同步更新：花名册、岗位分布表、人员变化表
3．劳务派遣工资表制作
4．采矿项目部工伤保险缴纳
5．考勤收集
6．人员休假的安排
7．分矿工资统计汇总
为保证公司人力资源的开展，全力配合人力资源处工作前提下，努力完成自己所制订的工作目标，积极推进人力资源工作。
二〇一二年十二月十四日
第19篇：人力资源工作计划
我的工作计划 根据公司发展规划和人力资源工作要求，结合公司实际情况，为全面完成公司下达的各项任务，保证公司工作的顺利进行，特制定本计划。
一、从思想方面，开拓创新，积极努力，开创人力资源工作新局面
在上级主管的领导下，不断创新，不断完善，按照公司制定的今年工作指导思想和发展目标，认真做好人力资源管理工作。协助上级主管建立健全公司的各种规章制度，完善员工招聘、培训、晋升和绩效考核、工资核算、社保缴纳等工作的制定与实施，使人力资源工作发挥出应有的作用。
二、在行动方面，为保证人力资源工作得以顺利开展，要认真完成以下工作任务： 1.协助上级主管建立健全人力资源的各种规范与制度。
完善的人力资源规范制度能够更好地留住人才，因此要建立健全公司的各种规章制度。从招聘道录用到考核到薪资，让员工时刻感到公司严谨的态度，并依循规章制度办事，规范自己的行为。
完成时间：2011年11月至12月，完成后交领导，讨论后定出初稿，试用后进行再。
修改。
2、根据公司需要做好公司员工的招聘工作
招聘工作贯穿在公司发展的每个阶段，提高招聘效率，为公司及时供应人才，才能保障并推动公司的快速发展。通过各种招聘渠道，以网络招聘和现场招聘为主，报刊登招聘方式为辅，加大公司的形象和人才引进政策的宣传，来组织和实
施人员招聘工作在达成目标过程中，对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。 长期与智联招聘等网站合作，每月根据需要参加2-3场现场招聘会，与学校保持 联系，以备所需。
完成时间：每月都进行，引进人才是个长期过程。
3、做好培训工作和培训反馈工作
认真组织和实施新进员工的培训和和做好后期的反馈，根据需要，加强在职员工的培训，提高员工的业务技能。发挥教育中心的作用，满足高层次培训需求。打破部门之间的界限，实现不同部门之间相互学习培训。
完成时间：随着人员招聘即具体需要而定。
4、绩效考核的完善
针对考核制度、考核标准的不足，对其进行修改，以此进行考核，并对结果进
行跟踪反馈，改进后的再跟踪，建立绩效评价体系，保证绩效工作的公平合理地进行。
完成时间：每月进行
5、完善有竞争性的薪酬制度
完成本行业薪酬水平的调查，以此来重新确定公司的薪酬水平，使薪酬具有竞争
性。适当加大每个职位每个等级的工资的差距，激励员工更好的工作。
完成日期：此工作为长期工作，在完成审批后，每月要进行满意度调查。
6、人员流动
适度人员流动可以是公司的到新鲜血液，但过度流失人员，会给企业带来巨大
损失。因此，要掌握员工的动态，做好员工的思想工作，预防员工的非正常流失。做好离职调查。
完成日期：每个月都要进行
7、员工福利
为员工办理社保，保障员工的社保待遇，过年过节发放礼品给员工，制定年终奖等激励措施，使员工产生归属感。
完成日期：部门经理同意后，再执行
第20篇：人力资源工作计划
人力资源工作计划
绩效控制工作主要集中在各考核人，人力资源部的作用主要是确定绩效考核工作确实有在公平公正的进行而且对业绩提升有帮助。20PC年，为了实现绩效考核切实到位，人力资源部将加强对考核过程的跟踪和交流。以下是人力资源工作计划，欢迎阅读参考。
人力资源工作计划
20PC年是集团成立的第二年，公司将跨入多元化、多领域发展阶段，组织管理、人员结构复杂程度增加，人力资源管理工作也将面临更大的挑战，企业人力资源管理体系建设工作好比建设一座大厦，企业自身人力资源状况是根基，人力资源六大模块是主体结构，而人力资源管理者是大厦的规划设计者，如何让这座大厦建设得独具企业特色，则需要更多的人配合去添砖、装饰，20PC年我们将结合集团实际情况，按计划脚踏实地落实每一项工作，最终完成20PC年度总体工作目标，即人力资源管理体系基本建立完成;新的绩效考核模式经一年的调整，逐步适应公司发展需要;培训工作全面推进，员工整体素质进一步提高;通过举办各种技能活动，加强公司与公司间、同事与同事间的交流，增强企业凝聚力。具体工作计划如下：
一、健全、完善各项制度，逐步实现人力资源规范化管理
目前集团处于筹备阶段，各项制度尚未健全，我们将根据公司的实际情况，明确组织架构，编制出一套集团公司的人力资源管理操作流程体系，同时指导各子公司结合自身行业特点，参照集团人力资源管理体系，完善本公司的人力资源管理制度，逐步实现公司人力资源规范化管理。各项制度建立计划于20PC年6月30日前完成。
1、建立新员工入职管理制度。目前各公司对新员工方面的关注度偏低，容易造成新入职员工的流失。为此将建立新员工入职管理制度，对新员工指定两名入职导师帮带，一是企业文化导师，主要职责是从新员工入职的第一天开始就引导员工熟悉公司的企业文化，让其尽快融入公司;二是业务导师，主要职责是帮助新员工熟悉岗位工作流程，指导新员工逐步熟悉工作内容，适应公司工作要求。同时还要求两位导师每周跟新员工进行沟通，了解其对公司适应情况、对工作适应情况，并解答新员工提出的疑惑。对于新员工的导师我们要进行统一的培训，让其掌握引导新员工的方法与沟通方式，并给与鼓励性的补贴，年终评选优秀导师，并给予颁发证书及奖励。
2、建立新的培训管理制度。培训是一个公司提升员工素质的有效方法，但需要系统化的去实施，才更有效。新的培训制度将实行学分值，并纳入绩效考核范围。学习内容分新员工类、职业素养类、管理技能类，各板块业务类，职业素养类全员需参与学习，业务类各业务板块员工参与学习，新员工类属新入职员工参加学习;学习方式将实行多样化，公司、部门统一组织，个人自学，外出考察、培训等。年度将评出学习积极分子，并颁发证书。
3、完善员工手册。员工手册是指引员工熟悉公司企业文化、了解公司行为规范、熟悉日常工作流程的学习指导书，是指引员工方向的指南针。首先对原有条款中不适合企业发展的条款内容进行修改，再者对出现争议的条款进行细化，再者补充新的内容，如基本礼仪规范等。
4、完善薪酬福利制度。新的一年将对原来的薪酬结构进行调整，以便配合绩效管理的实施，同时对福利制度进行完善。
5、建立集团职级管理体系及评价体系。为更好的进行集团化的管控，将对集团的职级进行梳理，按行政系列、专业系列进行划分，对职级的评定拟定可衡量的标准。如普通员工与资深员工的区分，将以入司时间、同岗位社会工作时间为评定标准。普通员工：入司两年内、社会同等岗位2年内;资深员工入司两年以上、社会同等岗位工作两年以上。
6、完善绩效考核管理制度。20PC年物业、地产、超市将逐步实施绩效考核，对每个月的考核情况进行总结，对需完善的内容将汇总、修正，以便更适合各公司的绩效管理需求。
二、加强员工培训管理，进一步提升员工整体素质
目前集团下属子公司，员工整体基本思想意识、服务意识、日常基本礼仪常识、业务知识，还有待提高。在20PC年将做一次全面的培训需求调查，做出年度培训计划，培训将按入职培训、业务技能培训、强化培训、基本素质培训分类，并实行年度培训积分制。
1、新入职培训，主要是让新入职的员工熟悉集团的基本情况、学习日常基本礼仪常识等，由集团人力资源部根据入职人数按季度或月统一安排。对于新入职员工的培训内容，我部将收集相关资料编写成小手册、制作成PPT(20PC年3月30日前完成)，培训结束后进行书面的考核，检查员工掌握情况，并作为试用期考核的依据。
2、业务知识的培训，主要是提升员工业务能力学习，从而提高工作效率。业务知识培训按公司业务部门板块进行，由部门主管或经理担任讲师或组织学习视频，根据需要也可外派到外面培训。主要以理论知识、实操、案例分析相结合的方式进行，培训后进行实际操作或理论知识书面考核。
3、强化培训，主要是对日常业务知识技能的硬性要求，通过反复培训的方式，强化员工提升工作技能。此培训可通过举办一些专题技能比赛的方式实施，如管家员日常基本操作规范技能竞赛、收银员操作技能竞赛等。
4、基本素质培训，主要是提高员工日常行为规范的培训，通过此类培训从而进一步提高员工的整体素质。此类培训根据管理岗位、基础岗位实际需求安排，可通过外派培训、视频培训、拓展培训、内部授课等方式进行。
5、与外部培训机构合作，拓宽培训渠道。20PC年将与聚成公司合作，办理在线会员学习。根据在线学习视频内容，安排各公司、部门按月组织员工进行一定数量的学习，并一起进行分享、讨论、写学习心得、考核等。
6、组织外出拓展培训，加强团队沟通及增强团队凝聚力。平常各公司、各部门沟通较少，通过组织外出拓展进一步加强大家的沟通交流，增进感情与团队合作意识。20PC年计划进行三次外出拓展培训。
培训实行年度积分制，建立培训学习档案，对不同职级规定年度参加培训学习课时，总体人均年度不少于20小时，对积极参加培训学习的同事，在年终通过考核评出学习先进员工给予表彰奖励。
三、不断完善绩效考核，促进员工绩效稳步提升
20PC年各公司将实行新的绩效考核模式，将有一个逐渐适应的过程，在试行的过程中要进行不断的总结，找出更适合部门、个人的绩效考核标准，强化部门负责人与员工的绩效面谈，领导对属下自身不足方面应给予更多指导，不断改进绩效，使员工在执行绩效考核的过程中工作能力、业务技能等方面得到不断的提升。
地产公司、物业公司新的绩效考核方案计划在20PC年1月试行;超市新的绩效考核方案计划在20PC年4月试行。
四、做好人才储备，及时补充所缺、所需人才
随着公司的多元化发展与业务不断的拓展，集团所需求的人才要求也逐步提高，为了在急需时能及时补充，保证日常工作的正常开展，我部将从多渠道进行人才的储备。
1、注重内部培养，对于基层管理人员实行内部人才培养计划，通过绩效考核选出业务能力出色、具有管理潜能的优秀员工，作为后备管理人员培养，为员工做好职业发展规划，提供发展平台，留住骨干员工，保证公司的持续发展。
2、通过人才网站、参加现场招聘会等方式，储备公司一般岗位人才。在人员缺岗时，内部无法调配弥补时，及时从储备人才库中筛选，尽快补充，保证工作正常进行。
3、对于新开发的项目提前做好招聘计划，找寻到企业需要的人才。
五、完善薪酬福利结构，提高市场竞争力
为了配合新的绩效考核模式，拟对原有薪酬结构进行一些调整，以便更好的推动绩效考核的实施，达到激励的作用。对于绩效工资奖金额度，将提出新的方案报公司领导审批后执行。薪酬优势在市场上具有较强的竞争力，每个企业应结合自身实际情况做出定位，同时推出一些个性化的福利政策，对吸引、留住人才也有很大帮助。
六、建设和谐的劳动关系，增强企业团队合作精神及凝聚力企业劳动关系和谐，团队合作意识强，是企业持续、稳定发展的重要保障。在日常的工作关系中，我们应倡导诚信、合作、分享的思想理念，部门与部门间、同事与同事间应加强沟通、合作，致力于共同完成部门、公司工作目标任务。在日常公司活动中，我们计划组织开展一些有利于团队建设的活动。
1、4月份举办一次基本礼仪礼节知识竞赛。加强全体员工礼仪礼节基本常识的学习，从而进一步提升自身修养。我们将先收集日常基本礼仪知识，汇编成册，发给每个员工学习，同时进行视频培训，之后进行考试。对考核优秀的给予奖励，对不合格的要进行补考。
2、5月超市举办一次收银员技能大赛。
3、6月份物业、超市各举办一次应知应会知识竞赛。加强日常业务知识的学习，提升全体员工的服务水平和业务水平。先由人力行政部收集应知应会的内容，汇编成册，发给各部门学习，由各部门选派代表参加竞赛，竞赛分判断题、选择题、问答题等，按总分排名，并对前三名给予奖励。
4、8月份在超市举办一次大华集团员工“展现厨艺，分享佳肴”比赛。一是展示员工厨艺，二是带动超市人气。
5、6月超市组织一次管理人员外出考察学习活动。
6、8月物业公司组织一次外出考察学习活动。
7、
3、
6、9月份每月组织一次户外拓展活动。
8、11月份举办一次学习心得征文比赛。
20PC年人力资源管理工作将是夯实基础的一年，各模块操作流程将相继完善，并按计划去逐步实施，相信在集团公司领导的大力支持与指导下，在同事的积极配合下，经过一年的实践与总结，人力资源管理各项工作将会更加规范化，员工整体业务水平、职业素养将获得更大的提高。 人力资源工作计划
人力资源部成立以来，人力资源团队得到了一定的进步与提高，这与公司领导的指导与关怀是分不开的。人力资源部将继续在公司大环境的要求下进一步将人力资源工作落实到位，藉此，未来我们公司人力资源发展的方向是基于胜任力的人力资源管理体系，与目标管理相结合的绩效管理体系。人力资源工作要做到人力资源管理的三化：规范化、标准化与职业化。我们将一直朝着目标前进!
20PC年虽然取得了一定的进展，但在同时也还存在着很多问题需要我们不断地探索和改进，具体如下：
一、强化人力资源管理
根据公司现在的人力资源管理情况，参考先进人力资源管理经验，推陈出新，建立健全公司新的更加适合于公司业务发展的人力资源管理体系。
(一)、实现制度化管理
1、完善各项规章制度。
2、完成各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。
(二)、完善绩效向导的薪酬体系
1、绩效管理
20PC年的考核工作的重点主要从以下几方面来着手：
1)、加强绩效控制。
绩效控制工作主要集中在各考核人，人力资源部的作用主要是确定绩效考核工作确实有在公平公正的进行而且对业绩提升有帮助。20PC年，为了实现绩效考核切实到位，人力资源部将加强对考核过程的跟踪和交流。
2)、根据各部门工作计划，建立部门经营目标管理考核机制，对部门进行绩效考核。
中层管理者增加KRI指标考核，该项考核暂时不计入工资，但其考核结果会作为人力资源规划的参考内容参与20PC年工作计划及长期计划。实施KRI考核的想法主要基于现有中层员工整体品格需要得到进一步提升，而KRI的引入可以促使大家注意在工作当中的职业化表现及自身良好品格的培养。
2、绩效评估
1)、建立岗位关键责任目标评估及考核机制。根据绩效评估的结果来决定谁会获得晋升工资或其他报酬。
2)、建立绩效评估投诉制度。
3、薪酬机制
1)、将部门考核结果与员工的绩效考核相结合，平衡员工绩效工资。
2)、完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。
(三)、人员招聘与配置
及时有效的招聘合适人员，满足用人部门人员需求，做好招聘基础工作，完善各相关岗位的招聘面试指导手册。
(四)、员工培训
通过对员工的培训，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。人力资源部20PC年计划对员工培训进行有计划有步骤有目标地进行。人力资源部将向各部门提出的明确的培训要求进行培训，由人力资源部及各部门组织开展。
(五)合同管理
集团公司正处在转型时期，现在集团公司业务广，涉及到各个方面的用人。人力资源部与法律顾问将继续加强沟通，对劳动合同、公司业务性质进行更加仔细的研究，制定出更加适合集团公司自身的劳动合同，规避不必要的劳动纠纷。
二、强化部门建设
(一)、完善部门职能，大力加强本部门的内部管理和规范，严格按照现代化企业人力资源工作要求，将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次。
(二)、提升本部门作业人员专业水平。人力资源部在安排各部门培训的同时，着力加强本部门人员的素质提升。
(三)、提高部门的团队运作效率，保证本部门的关键职能的有效性，用以满足及支持公司发展的需求。
(四)、加大招聘力度，完善招聘计划，确保人员储蓄。
三、加强企业文化建设
(一)、确保公司内部沟通渠道畅通，促进公司部门之间、上下级之间、劳资双方的了解与合作，建立健康、和谐的内部关系，调动公司所有员工的主观能动性，集思广益，为公司发展服务。
(二)、修订《员工手册》，将企业理念、企业精神、企业发展简史、企业宗旨、企业奋斗目标等内容增加进《员工手册》。
(三)、根据公司具体情况及员工需求，设计组织好各项员工活动。
(四)、加强对优秀员工宣传力度。
(五)、做好企业文化对外宣传工作。
综上为人力资源部20PC年的工作计划，只有不断地学习，结合公司整体战略与部门特色才能够取得更大的进步与提升，相信在公司领导的正确领导下，人力资源部会为公司的发展壮大做出更大的贡献。
