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1、人力资源及人力资源管理的内涵
• 人力资源是能够独立地从事社会经济活动，为社会创造财富的劳动者的总称。既是一个数量概念也是一个质量概念
• 内涵：为合理配置人力资源，最大程度地发挥人的主观能动性，实现组织与个人目标，而开展的员工招聘、录取、培训与开发、使用、升迁、调动、退休等一系列管理活动。 •
2、人力资源的特性
• 能动性 时效性 增值性 可变性 社会性 可开发性
• 功能： 获取功能 整合功能 保持与激励功能 发展功能 控制与调整功能 • 原理：弹性冗余原理 互补增值原理 利益相容原理 反馈控制原理 • 激励强化原理 系统优化原理 •
3、人力资源管理六大模块及内在关系
• 人力资源规划 员工招聘 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 员工关系管理
• 对于HRM各项职能，应以一种系统的观点看待，是一个相互联系、相互影响的有机的系统。 • 职位分析与职位评价是一个平台，其他职能的实施基本都要以此为基础。
• 人力资源规划中，预测组织所需的人力资源数量和质量时，基本依据就是职位的工作职责、工作量、任职资格与胜任素质模型，而这正是职位分析与胜任素质模型的结果。预测组织内部的人力资源供给时，要用到各职位可调动或可晋升的信息，这也是职位说明中的内容。
• 进行招聘录用时，发布的招聘信息就是一个简单的职位说明书，而录用甄选的标准则主要来自职位说明书中的任职资格要求与胜任素质模型。
• 绩效管理和薪酬管理与职位分析的关系更加直接，绩效管理中，员工的绩效考核指标部分根据职位的工作职责来确定；而薪酬管理中，员工工资等级的确定，需要依据职位说明书的内容。 • 培训需求的确定也要以职位说明书中的任职资格与胜任素质模型为依据，将员工的现实情况和这些要求进行比较，两者的差距就是要培训的内容。
• 绩效管理职能在整个系统中居于核心地位，其他职能或多或少都要与它发生联系。
• 预测组织内部HR供给时，需要对现有员工的工作业绩、工作能力等做出评价，这些都属于绩效考核的内容。
• 对来自不同渠道的员工的绩效进行比较，从中得出经验性结论，优化招聘渠道。依据绩效考核的结果来改进甄选过程的有效性，同时，有效的甄选结果将有助于实现良好的绩效。 • 通过绩效考核结果，有助于确定员工培训的内容。培训与开发也有助于提高员工的绩效。 • 可以根据绩效考评的结果来支付员工的绩效工资，这在绩效管理与薪酬管理之间建立了一种直接的联系。
• 通过员工关系管理，有助于员工更加努力地工作，进而有助于实现绩效的提升。 • 其他职能之间的关系：
• 招聘计划的制定要依据人力资源规划，招聘什么样的员工、招聘多少员工，这些都是人力资源规划的结果。
• 培训与开发业要受到甄选结果的影响，若甄选的效果不好，员工无法满足职位的要求，新员工的培训任务就会加重，反之，则较轻。
• 员工关系管理的目标是提高员工的组织承诺度，而培训和薪酬管理是达成这一目标的重要手段。 • 员工薪酬的内容，除了工资、福利等货币报酬外，还包括各种形式的非货币报酬，培训就属于其中一种重要的形式。
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4、工作分析的几种方法及特点
• 定性方法：访谈法 非定量问卷调查法 观察法 • 关键事件技术 工作日志法 工作实践法
• 定量方法：职位分析问卷（PAQ） 管理职位描述问卷（MPDQ） • 通用标准问卷（CMQ） O*NET系统 职能职位分析法（FJA） • 弗莱希曼职位分析系统法 职位分析计划表法（JAS） •
5、工作分析的阶段划分
• 步骤：准备阶段，调查阶段，分析阶段，完成阶段。 •
6、工作分析的地位及作用
• 地位：工作分析是建立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理程序所必
须依据的文件。
• 作用： 1 工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据
2 工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；
3 工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；
4 工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；
5 工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；
6 工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ； •
7、人力资源需求预测、供给预测的方法
• 需求预测： 1 经理判断法
2 趋势分析法
3 工作分析法
4 比例分析法 供给预测：1 现有人员状况分析
2 员工流失分析 •
3 组织内部员工流动分析
4 人力资源供给渠道分析 •
8、员工招募的渠道及适用对象 • 外部招聘 内部招聘
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9、员工面试招聘中社会心理偏差现象及预防措施 • 第一印象； 眼缘；心缘；打分尺度不一致； •近期效应；重要事件效应（晕轮效应）；对比效应。 •
9、招聘评分表的设计 •
10、招聘面试设计的注意事项
• 1．在面试前仔细阅读应聘者的相关资料，并能对号入座。
2．面试提纲要有针对性，能准确有效的搜集到企业想得到应聘者的全方面信息。提纲要反复推敲、论证、公允。
3．让应聘者知道面试时的时间长短。4.认真倾听应聘者的谈话。 5.巧妙提问。6．在评判打分、记录时本着公平、真实的原则进行。 7．评判打分时切忌力求中间分值，是高就高，该低就低，不给人情分。
8．筛选出分值较高或较低时，应进行回顾，对底线标准应作再次讨论。如果分值与标准分悬殊太大，则一个也不录用。切忌以在“矮子中去寻高人”的方式招聘人员。与标准分相近时，则由高分开始录取。以达到招录企业适合的、满意的人的目的。 9.对需复试的应聘者，应明确告之复试时间、地点。 10.录取通知的发放方式、时间应在面试时明确告之应聘者。
11.对未录用的应聘者也应发出“谢谢，但愿下次有机会再合作”之类的诚信函。以示对应聘者的尊重，同时达到加深印象、宣传企业的目的。 •
11、员工培训的方法及其适用条件 • 一 直接传授性
• 1 讲授法 2 专题讲座法 3 研讨法 • 二 实践性培训法
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1 工作指导法 2工作轮换法 3 特别任务法 4 个别指导法 三 参与性培训法
1 自学 2 案例分析法 3 头脑风暴法 4 模拟训练法 5 敏感性训练法 6 管理者训练 四 态度性培训法
1 角色扮演法 2 拓展训练 其他 网上训练 虚拟训练 •
12、绩效管理的流程与方法
• 绩效计划 绩效跟进 绩效考核 绩效反馈
• 比较法 评估量表法 描述法 KPI考绩法 目标考核法 • 360度绩效评估法平衡记分卡法 •
13、绩效指标设计 • 态度，能力 业绩 •
14、人才激励的基本理论
• 激励（motivate），从词义上理解,激励是指激发和鼓励，通俗地讲，即调动员工的积极性，使员工保持较高的努力工作状态。 •
15、薪酬的内涵、功能、原则
• 薪酬就是企业对其职工给企业所做贡献的回报，包括对员工实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的回报的总和。
• 功能：补偿功能 激励功能 调节功能 吸引功能 保留功能 • 原则：
1、公平性
2、竞争性
3、激励性
4、经济性
5、合法性 •
16、人力资源管理与企业文化建设的关系
• 企业文化在人力资源管理与开发方面，主要通过精神、制度、物质三个层面得以体现。
在精神层面，主要是通过各种方法，激发员工的主观能动性，鼓舞士气，营造一种独特的精神氛围；其强调的是员工的主观精神状态，表现形式为企业精神、企业风气和企业目标。
在制度层面，其强调企业实现目标的最高行为准则和价值取向。它反映了企业的系统整合能力，在执行文化方面为员工提出了标准和规范，使员工能够按照企业既定的方向与目标同步发展，其表现形式为管理制度和企业风俗。
在物质层面，文化管理强调企业形象识别系统，如在企业标识、员工仪表、厂容厂貌、企业文化传播模式等方面都有严格的界定，使员工的精神面貌和企业整体形象都得到了强化。 •
17、企业解除劳动合同的条件 • 1 在试用期间被证明不符合录用条件的 • 2 严重违反企业的规章制度的
• 3 严重失职，营私舞弊，给企业造成重大损失的
• 4 劳动者同时与企业用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的。 • 5 被依法追究刑事责任的 • 劳工合同终止的情况： • 1 劳动合同期满
• 2 劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的
• 3 劳动者死亡或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的 • 4 用人单位被依法宣告破产的
• 5 用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的 • 6 法律，行政法规规定的其他情形
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18、新员工试用期的规定: 对于新员工,即在试用阶段的员工,法律规定，其工资不能低于同岗位工资的80%，且不能低于当地最低工资标准.试用期限一般是一个月到六个月，即三个月到一年的合同期限,试用期为一个月；一年以上到三年的,试用期为二个月；三年以上的,试用期不超过六个月。
