人力资源论文（精选多篇）

推荐第1篇：人力资源论文

龙洞广工，太平洋吹来暖湿的季风，一群学子正在疯长，又到了大学生最忙碌的季节—考试季，现在是凌晨5点，为了达成各位人类灵魂工程师的指标，各位同学早早起床自习，准备外出，寻找一间最敞亮的教室。在龙洞人眼中，龙洞肠粉能够给学生们生活考试中带来营养还有好运，大量的碳水化合物可以维持繁重复习后身体所必须蔗糖。现在他们必须到达饭堂，听起来难以置信，但是这种风俗已经延续了数千年。在现代社会，由于技术还有资源更加丰富，同学们便不再需要长途跋涉去私塾也能在宽敞的教室学到逞心如意的知识了。其中便包括市场营销各种原材料。市场营销，是一门科学性和艺术性兼备的应用型学科，各种知识与能力是必不可少的搭配。管理学，羞涩难懂，益发重要。市场营销学，案例鲜活，清晰活泼。是大学生市场营销专业的必备看家书本。龙洞老师们掌握着一门古老的技艺，提取各个书本的精髓，制作市场营销课堂教案。合适的笔杆能够使教案的字体更加清晰明显，斑马圆珠笔，龙洞的老师们小心翼翼的遵循着先祖们的遗训。A4纸一张，电风扇一台，梨花木教案一台，木质椅子一张，用上斑马牌圆珠笔，写出芬芳字体，反复咀嚼，写出完美教案。加上PPT，保留教学过程的传统方式。学生就是老师的挚友，短短3年，老师的知识已经嵌入学生的脑中，经过炮制，思维得到进一步散发。选取优秀的学生，反复展示，让不同学生在课堂上相遇，融合。最后布置上一道作业，为浓郁的课堂气氛画上一个圆满的句号。下~课~咯~越是精彩纷呈的课堂，往往越是准时下课。不同学生思想的课堂相遇相逢，不仅是舌尖与神经的之间电光火石般的碰撞，也是五湖四海跨越千里的聚首

推荐第2篇：人力资源论文

浅谈企业管理中的人力资源管理策略

论文摘要：如何充分发挥人的主观能动性是人力资源管理的大事，是企业文化的核心。本文分析了当前人力资源管理存在的一些问题，从建立完善的利益分配管理机制，设置具有激励性质的福利项目，采用目标激励，建立良好的沟通机制，加强教育培训，弘扬企业品牌文化等几个方面做了有益的探索。论文关键词：企业管理 人力资源 策略 可持续发展

人力资源是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源。由于人力资源特殊的重要性，它被经济学家称为第一资源，它是能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。企业人力资源管理是企业管理的一个重要组成部分，概括地说，它是为了实现企业战略目标，通过一整套科学有效的方法，对企业全体人员进行的管理。

一、企业人力资源管理现状分析

人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向，对经济起着决定性的作用，但目前企业人力资源管理存在着一些问题。

1.理念陈旧，制约了人力资源潜能的发挥

任何管理思想都是根植于一定的社会文化土壤之中的。中国特殊的社会文化背景造就了管理者与被管理者之间与生俱来的不平等地位，形成了实际工作中支配与被支配的领导方式。同时，“上智下愚”的传统观念也在潜移默化中影响着管理者的决策和思维，成为管理工作中的痼疾。在工作中表现为偏好高度集权的管理方式，不重视人的真实感受和需要；在收入分配上实行“一刀切”的管理不重视发挥薪酬体系的激励作用。

2.不重视人才开发，工作效能低下

目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看，我们国家的劳动力资源数量众多，但是整体素质不高，大量潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能，讲管理才容易出效益。然而，许多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，导致许多工作效益低下。

3.对人力资源管理认识不足

许多企业在用人时，只注重学历，而忽视人力素质和实际能力。许多人在实际中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件，要求必须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却不一定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。也有的企业只重视技术水平和来之不易能力，而忽视人才的道德修养，致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。

4.管理机制不健全，没有利用好利益杠杆

在管理中，由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主要需要，严重影

响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。由于不同管理者的阅历、能力及对待人才看法的差异，具体操作中难免松紧宽严不

一、因人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现。

二、企业人力资源管理策略

要想在竞争激烈的市场上站稳脚跟，牢牢掌握发展的主动权，就必须掌握人才竞争的主动权。企业应通过加强人力资源管理，建立能够留住人、吸引人、让人充分发挥才能的有效的激励机制和科学的考核机制，探索有效的企业人力资源管理模式。

1.建立完善的利益分配管理机制

操作服务人员岗位工资按岗位和技能要求确定，根据技能水平不同适当拉开同一岗位职工间收入差距，充分调动操作服务岗位人员学技术、学业务的积极性。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会；在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，获得更高的报酬。

2.设置具有激励性质的福利项目

福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。每个员工对于福利的需求是有差别的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。在大多数的企业中通常会给员工相同的福利待遇，在相同的福利待遇下一定会有部分员工不满意，而采用弹性福利制度，员工可以根据自己的需求选择适合自己的福利制度。在这种制度下，允许员工把个人需要与所需福利结合起来，能对员工起到更大的激励作用。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限、高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。

3.采用目标激励，鼓励互相竞争

目标激励是指员工在工作岗位的基础上，设定相应的目标，激发员工工作的积极性。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果，目标过高无法完成，目标过低起不到激励作用。

企业管理者在企业中引入合理的竞争，竞争可以起到对员工激励的特殊的作用。对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先，形成榜样的作用。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。

通过竞争模式形成激励氛围。

4.建立良好的沟通机制，减小人力资源管理压力

企业人力资源的沟通相当于管理者与普通员工之间的一座桥梁，只有做好二者之间的沟通工作，才能够实现人力资源管理的意义。

企业中的领导层与管理层主要负责计划、组织、决策、指导、控制和激励，而普通员工则分为几个工作群体进行工作的具体操作，这些群体的个人又分别负责不同的部分，在领导层、管理层与员工之间，沟通就相当于瓶颈部分，只要做好这一部分工作，就能在正确的决策和努力的工作的前提下实现管理体系的畅通，作为人力资源的管理者，良好的共同也是实现自己职能与个人价值的重要手段。

5.加强教育培训，促进员工可持续发展

针对企业技术更新快，员工对学习新知识、新技能、提高自身创造力机会的需求较强的特点，再根据员工特长和企业需要制定相应的教育培训计划，积极为员工创造教育培训的机会，并建立和完善相应的培训激励机制，把培训和考核的情况与使用和奖励结合起来，把每次培训成绩、培训评价结果及时反馈给员工本人及其所在部门，对参加培训并取得较好培训效果的员工给予各种方式的物质激励和精神激励，使员工在心理上、精神上产生满足感、成就感，从而激发其进一步参加培训学习的热情。

将员工的个人职业生涯计划与组织生涯管理结合起来，使组织人力资本需求与员工个人需求之间达到平衡，实现企业发展目标与员工个人发展目标的和谐统一，使公司员工与公司结成紧密的利益共同体，提高员工的主动性和创造性，营造高效率的工作环境。

6.弘扬企业品牌文化，丰富人力资源管理内涵

文化是一个影响战略性人力资源管理的重要组织因素。一个组织的文化类型强有力地影响着组织战略与人力资源战略，人力资源的行为与实践将会随着组织文化的变化而改变。组织文化的一部分是通过诸如选拔、培训、补偿和留住员工等人力资源管理实践来管理的。文化是保证企业可持续发展的持久的必备力量。企业要想取得持久的成功，必须培育、发展并整合顾客服务文化、创新驱动文化、运营卓越文化、精神驱动文化等。其中顾客服务文化的根本目的是创造顾客服务方案，了解顾客想要做什么，预测顾客需求，为顾客创造价值。

创新文化的根本目的是创造企业的未来。竞争优势来自释放技术能力创造新产品、新市场。营运卓越文化的根本目的是创造一个营运过程，使得成本最小化和生产率、效率的最大化。竞争优势通过产品和服务的生产及递送的程序来获得。它的基础是持续地改进系统、程序以及产品和服务质量。精神驱动文化的根本目的是创造一个激励员工的环境。竞争优势通过释放员工的无限能量、创造力和热情来实现。

发展需要人才，人才的成长需要好的环境、好的机制，好的环境需要靠人来创造，好的机制需要靠人来执行。所以，解决发展问题，归根到底，还是要

解决人的问题。要想提升企业发展的能力，实现企业又好又快地发展，就必须尽快建立和完善现代企业人力资源管理的框架体系，充分激发和调动各类人才的主动性、积极性和创造性，全面提升企业人才队伍的整体素质。

三、总结

企业如何在市场经济环境下实现可持续发展最关键的问题就在于良性人才竞争，我们只有基于新时期企业人力资源构成、特征及特殊需求制定科学的管理策略，才能切实提升企业核心竞争力。而且可以通过竞争的方式进行激励，调动各类人才的主动性、积极性和创造性，引导员工建立职业生涯发展规划，帮助员工提高在各个需求层次的满足度，鼓励人才的创新，只有这样才能促进其始终走在行业前列实现常胜常新的全面发展。

推荐第3篇：人力资源论文

大学生就业与人力资源管理

10gb机制8班谢文华学号：1015013108

摘 要：据人力资源和社会保障部最新调查统计，今年我国将有610万大学毕业生走出校园，加入就业大军，比2008年多出了整整52万。我国高校毕业生数量逐年增多，加之当前金融危机的影响，毕业生的就业形势受到前所未有的挑战，甚至出现了所谓“毕业即失业”的说法。因此大学生毕业后能否顺利就业，已成为全社会普遍关注的热点问题。大学生就业难不仅有社会原因，也有大学生自身的原因。如何解决大学生就业难的问题不仅关系到大学生的切身利益，更关系到社会的和谐稳定，需要政府、企业、高校和大学生共同的努力。 关键词：大学生就业企业

1 大学生就业困难的深层次原因分析

1.1 中国高等教育体制改革带来的必然结果

自从1999年开始,中国高等教育体制进行了一场大改革,从精英教育转向大众化教育,使大多数人都能接受高等教育,但每年的大规模的扩招,却引发了一系列诸如生源起点低、教学质量下降、毕业生人数逐年增加,最终导致了毕业生就业困难的问题。

1.2 部分高校改革不够彻底,不能适应市场的需求用人单位招聘的是能够与职位相匹配的人，而不仅仅是具备了一定素质和能力的人。大学生无疑具备了一定的素质和能力，但是有素质、有能力不等于与职位匹配，如果其素质与能力不能与应聘职位要求相匹配、与职场环境要求相契合，尽管你有素质、有能力，但对用人单位是没有价值的。近几年来高校扩招后,一些学校仍然沿袭传统的应试教育的教学方式,重理论轻实践,缺乏改革和调整的积极性、主动性;随着科技迅猛发展和改革开放力度的加大,市场需求结构急剧变迁,生产结构的调整日益加快,但很多高校的专业设置和专业调整却没有面向市场的需求,这就造成了大学生所学专业与社会需求的错位,在劳动力市场日益扩大、竞争程度不断提高的情况下,这些因素越来越制约着毕业生的就业率升高。1.3 部分大学毕业生自身素质低下,不能适应市场的竞争

人力资源管理理论及实践均表明：人力不是组织的财富，合适的员工才是。用人单位面对应聘者，录用的基本标准就是“合适”，就是人职匹配，就是应聘者的知识、能力与岗位要求相匹配，素质和形象与职场环境要求相契合。大学生就业难在很大程度上是由于大学生自身的因素造成的。首先,诚信问题。许多学生在大学期间没有勤奋刻苦学习,整天游手好闲、打游戏等等,到求职时才发现具备一定的证书、文凭和履历才能为找工作带来方便,此时她们只有投机取巧或造假来欺骗企业的信任,这对大学毕业生的整体形象造成了一定的损害。第二,综合素质下降。由于近几年高校的扩招,使大学生的思想得不到很好的教育,加上动手能力差,缺乏实际经验,缺少艰苦奋斗的精神和强烈的责任感。第三,就业期望值过高。很多大学生们一味地追求物质待遇和地域条件,片面认为留在大城市、大单位才能体现自己的人生价值,才能实现自己的理想和抱负。这些都在一定程度上影响大学生的就业率。第四,职业转换能力差,缺乏创业精神。企业对人才能力的需求已由过去的一般能力要求，发展到以“创新能力”为核心的特殊要求。那些善于运用自己的大脑去不断探索、开拓和创新的大学毕业生是企业最看重的人才，因为他们永远不满足于现状，孜孜不倦地向更新、更高、更强的目标挑战。很多毕业生由于对所学专业没有兴趣或者学艺不精,但又缺乏职业转换能力,缺乏开拓创新胆识,缺乏艰苦创业精神,这就势必导致就业困难的问题。

1.4 不规范、不健全的人才市场机制,加重了中国大学生就业形势的严峻性

人才市场机制在这里主要指人才就业市场机制和人才市场管理机制。从人才就业市场机制看,目前,我国高校毕业生完全自主择业的社会环境条件还很不成熟,缺乏及时准确的人才供求信息收集、发布、检索和交流的权威机构和通道,稳定规范的人才劳务市场还没有形成系统完整的网络体系,大学毕业生就业的社会保障、法律保障体系也不健全,这大大削弱了大学生供求信息和自主择业的时效性和可靠性。从人才市场管理机制看,不规范、不健全的人才市场管理机制缺乏对用人单位的激励、保障、限制机制,削弱了用人单位吸纳高校毕业生的积极性。这就在很大程度上直接影响了毕业生就业。

1.5 用人单位的错误用人观念

用人单位的用人自主权不断扩大,在人才引进上要求十分苛刻,这是造成毕业生就业难的重要原因。

第一、用人“高消费”,追求高学历。用人单位在用人上的“高消费”是一种普遍现象。中专生可以做的宁要专科生,专科生可以做的宁要本科生,本科生可以做的要觅研究生。这就造成学历层次低的中专生和专科生就业困难程度大。

第二、竞购名牌产品,不屑大众产品。用人单位在注重学历的同时还十分看重名牌高校毕业生,对一般的普通高等学校的毕业生不屑一顾。名牌大学的毕业生一次就业率可达9o%以上,而一般高校的毕业生一次就业率仅20%到30%。校际档次之间的矛盾非常突出,其根本原因在于品牌的价值不同。

第三、用人单位缺乏人才储备意识。作为刚刚走出校门的毕业生来说,最缺乏的是实践经验,需经过一段时间的磨合,方能施展其才华。但有不少用人单位不招应届毕业生,只招有几年实践经验的往届毕业生。这是造成应届毕业生难就业的一个重要原因。

1.6 社会不良现象的影响及服务欠佳

社会不良现象的影响。在当代社会中,社会关系无处不在,有些在校期间表现特别优秀的学生,却因在找工作时没有社会关系而被一些单位拒之门外。相反,一些在校期间整天“混日子”的学生却找到比优秀学生好的多的工作。有些单位就是近亲繁殖,招进来的人都是和本单位相关人员有关系的,这样既挫伤了一些优秀毕业生的积极性,同时又对单位的发展不利。

分析了问题产生的原因我们便可以“对症下药”了。

2 大学生就业解决方法

2.1加强企业与学校的合作至关重要

不同的行业，不同的企业，在不同的地域和历史时期，对人才的要求和评价标准也不一样。要总结出适应实际要求的专业技能、职业素质与能力的胜任模型和标准体系。在课程教学中，要求教师密切联系实际，不断更新人才市场信息，把握市场需求，建立有针对性的人才素质与能力培养体系，提升学生就业竞争和适应能力。人才需求的素质与能力体系的建立，可以通过对目标行业企业的职场人物访谈，收集近期毕业生反馈信息和用人单位的评价，调研人才市场需求信息等途径获得直接的一手信息。知己知彼，有针对性提升学生各方面技能。学校市场化办学,根据企业的人才需求开设专业,培育企业急需人才,同时也让学生提前适应企业的工作环境,是解决企业与人才供需结构的有效应对之策。所以,加强校企合作,既可以降低企业用人的成本,也能增强毕业生的实际动手能力,积累丰富的工作经验,为将来的求职打下良好的基础。

2.2 加大技能培训,提高人才综合素质能力

职业素质是企业在人才招聘过程中衡量应聘者能力的主要标准和尺度。职业素质和职业技能是人才素质的一个子集，同时也是人才素质中最重要的部分。所谓人才素质，是指人在德智体美诸多方面表现出来的综合素质，主要包括人的文化素质、科学素质、道德素质、身体素质和心理素质等。人才素质具有诸多的衡量标准，例如科学素质或者说专业素质大致可以用学历和工作经验来表征；人才的智力水平大致可以用智商来衡量，而心理素质和对社会或者工作环境的适应能力则与个人的情商有关。这些衡量标准在用来衡量人才综合素质的同

时，也可以作为职业素质和职业技能的一个客观衡量尺度。高校不仅培养“知识型”人才,也应将学生尽快培训成“技能型”人才,不断提高毕业生的职场竞争能力,是解决大学毕业生就业的根本问题。

2.3 高校应加强大学毕业生的职业指导工作

高校应把职业指导课纳入学校教学计划,学校要对教育内容、形式、考核标准和方法及课时数有明确的规定,并有专人负责这项工作,定期检查和指导。

高校的就业指导工作,应有针对性,针对不同的专业,要积极引导大学生做好职业生涯规划,科学合理的安排大学的学习时间,努力提高自己的实践能力,帮助毕业生科学地分析市场、客观地认识自己,要教会毕业生收集就业信息的渠道和求职面试的技巧,提高面试成功率。

班主任、家长各方面要相互配合,高度重视,积极引导,帮助学生树立正确的劳动观、职业观、人生观和价值观,教育学生根据国家、社会的需要选择个人职业。

2.4借鉴案例分析和小组讨论的教学方法培养学生 专业技能、各项适应人才要求的素质与能力，其根本目的是为了促进学生获得未来职场和人生的成功。通过讨论分析贴近学生的职场成功人士，有助于学生理解与接受，有利于学生模仿和建立榜样目标。在教学实际中，通过引用和分析典型案例，可有效帮助学生建立相关素质能力概念，进而理解和掌握各种提升途径与方法。如果能让学生在课外亲自搜集和分析相关实例，在课堂上通过教师引导学生自主分析与探索，共享交流各种信息和思路，无疑可以提高实际教学效果。

2.5加强课堂内外的团队训练

素质与能力的培养是一个过程，各种技能是在实践体验的基础上逐渐掌握形成的。因此，团队拓展训练是培养学生各项素质能力的最直接有效的方式。教师在训练学生各方面素质与能力的教学过程中，建议主要采用拓展训练的教学方式。拓展训练活动项目的选择与组织，一方面可以借鉴心理学与教育学方法，另一方面可以直接采用企业培训的成熟经验。这部分教学，除了授课教师外，亦可以根据学校条件实际，聘请企业人力资源和企业培训专业人员参与，提高学生的学习兴趣，提升教学质量和实际效果。

2.6要进一步深化教育体制改革,实现高等教育与社会接轨,增强毕业生素质和适应社会的能力

高等学校是为国家和社会培养高素质人力资源的主要阵地,社会和市场发展的需要应该成为高等教育发展的导向。高等学校应树立科学的发展观,以市场为导向,增强学校与社会的联系,根据社会需要开设专业、设置课程,不断革新教学形式和内容,建立科学的评价、分析和预测体系,适应市场发展的需要,有效地消除结构性失业;同时高校教学改革中应坚持推进素质教育,强化学生实践能力,优化人才培养结构,培养出更多更好的具有创新精神和实践能力的毕业生,可以有效地提高毕业生的社会适应能力,增强毕业生在就业市场中的竞争力,克服摩擦性失业。这是解决大学毕业生就业难问题的根本思路。

2.7 加快完善毕业生就业市场建设,为毕业生就业提供更多的选择

要重视和加强毕业生就业市场和信息服务体系建设,促进就业市场的信息化。充分而有效的信息可以降低市场成本,提高效率,实现节省资源和提高效益的目标。当前大学毕业生就业市场中信息不充分是影响用人单位选材和

毕业生就业的突出问题,因此,加强毕业生就业市场和信息化建设是当务之急。国家、地方和高等学校要围绕毕业生就业市场建设立体化的毕业生就业市场和信息服务体系,互相联系,互相补充,促进就业市场中的充分信息,为毕业生就业提供更多的选择。同时还要制订相关规定,加强对毕业生就业市场的管理。有效的调控和管理是市场发挥优势的重要保证。目前毕业生就业市场中还存在着一些秩序混乱、缺乏监督的情况,不利于就业市场充分发挥资源配置作用,各级主管部门应当加强对毕业生就业市场的调控和管理力度,出台相关管理办法和规定,为毕业生就业市场提供统一规范,保证市场秩序。

2.8 积极引导毕业生转变就业观念,实现多渠道、多形式就业

在金融危机的影响下,社会可以提供的就业岗位越来越少,面对的就业形势,我们要解放思想,与时俱进,以创新的思路不断加强和改进大学毕业生就业指导和服务工作,积极引导毕业生突破传统的就业观念的束缚,树立与时俱进的就业观,进一步拓宽就业渠道,自觉树立自主创业的思想观念,主动到基层就业。努力实现多渠道、多形式的科学择业,积极创业。

3 结论

当下大学生就业难不是大学生自己的问题,我们认为,政府应在促进就业和再就业中的作用主要是实行积极的就业政策,制定就业发展战略和相关法规,完善就业服务体系,引导全社会转变就业观念。高校应抓住教育培养环节,培养学生的正确就业观念、提高学生职业素养。企业应与高校加强交流,实行一些奖励学生的措施,或与高校建立培养专门人才的通道。

总之。大学生就业难是社会性问题,它的解决也需要全社会的联动。相信在全社会的关注下,这一问题会逐渐解决。

参考文献

[1]《起航:大学生就业指导》作者:周其洪.出版社:中国国际广播出版社.2008年6月.

[2]《高职大学生就业指导》作者:干旭.出版社:科学出版社.2007年8月.

[3]《高职大学生就业指导》作者:李志,吴元佑.出版社:人民交通出版社.2007年8月.

[4]《专业只占15%》作者:王铂.出版社:中国书籍出版社.2007年8月.

[5]《职业指导教程》作者:梁茂坚,吴小松.出版社:广东科技出版社.2006年8月.

[6]《大学生就业实用指南》作者:巍莉梅.出版社:广东经济出版社.2006年8月.

[7]《求职与创业》作者:王艺荣.出版社:机械工业出版社.2006年8月.中

推荐第4篇：人力资源论文

人力资源是现代企业最宝贵的资源

【摘要】人力资源是现代企业最宝贵的资源,它是经济发展的根本动力和关键因素。人力资源是人本管理的核心。本文从人力资源概念辨析特征分析入手，以东方管理学派“人本管理”为指导思想，分析了中美日企业人力资源开发与管理的特点和存在的误区，指出了中美日企业人力资源管理的五大差异，并对我国企业在新的转型时期如何加强人力资源开发与管理作了有益的思考和探索。

【关键词】人力资源 开发与管理 人本管理

人力资源是指一定范围内，能够推动社会和经济发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和。人力资源是现代企业的第一资源，是经济发展的根本动力和关键因素。

一、我国企业人力资源开发与管理的误区

1、观念更新不快，对人力资源开发与管理认识不足。我国大部分企业仍然沿用传统的劳动人事思想和方式，管理上注重安置人，目的是控制人，只关注技术和操作层面的问题，忽视了对员工积极性、创造性的开发和系统管理，缺乏从战略性的高度来整合优化人力资源。

2、管理模式古板，管理内容缺乏创新。我国传统人事管理以“事”为中心开展工作,对人是一种“我要你做”的“被动反应型”、保守的档案式管理模式，在大多数场合下都是根据员工的自我条件和绩效水平去管理。比如任用、奖惩、升降、调配、培训、工资待遇等。管理功能单

一、分散，管理内容简单、生硬,主要是对员工“进、管、出”的管理。

3、凭亲情凭关系选人用人，造成人事制度不规范。在人力资源管理中，多注重亲缘关系和地缘关系，讲究义气和情分，这必然导致选人、用人制度的不规范，造成一系列问题。比如在组织机构和人员设置上往往存在“因人设岗”、“因岗设人”、“情大于法”等问题。

4、忽视建立科学完善的人力资源管理体系。目前我国仅有过半以上的企业做过岗位分析，岗位管理规范化水平较低，分析内容大多比较粗放，与发达国家相比有一定的差距。企业尚未完全建立起科学完善的人力资源管理体系，缺乏有效的技术管理手段。

二、美国企业人力资源开发与管理的特点

1、人力资源的市场化配置依赖于劳动力市场，实行自由雇佣制。美国企业中的人力资源管理,对市场的依赖性很强。有关资料显示美国的薪职人员在一生中平均转过三个公司工作，企业首脑的横向流动也十分频繁。

2、对于优秀人才资源，实行多口进入和功绩晋升制。美国能在近半个世纪以来发展成为世界一流的科技、经济和军事强国，其重要原因之一就是实行多口进入的人才引进和功绩晋升制的人才提拔策略。美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。

3、人力资源管理专业化、制度化。在人力资源管理上，美国企业受到亚当·欺密和泰勒思想的影响，历来讲究制度化和程序化，现在已经实现了高度的专业化和制度化。企业管的基础是契约、理性，重视制度性安排，组织结构上具有明确的指令联合等级层次，分工明确、责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题的处理程序和政策都有明文规定。

4、重视开展人力资源培训。美国的各类用人机构特别是大企业十分重视开展广泛的人力资源培训。他们认为学校的教育水平难以满足企业经营与工作技能的具体、多元、多变的要求，需要采取一系列的措施发展员工培训，以不断提高各类人力资源的工作适应能力。在美国企业，员工从录用时起就要接受系统的职前培训，此后一般都还需接受在职培训。

5、素质测评、绩效考核系统化、科学化。美国人力资源管理中的人员测评、绩效考核等是相当系统化和科学化的。大多数企业都建立了科学的绩效管理系统，当系统中的环节出问题时，借助管理功能可及时改进并呈现出四个特点:重视绩效考核的系统性；重视绩效考核过程的员工参与；重视绩效考核对员工发展

的作用；重视主管的考核培训。

一、日本人力资源管理模式的特点

目前，在日本社会居于主流的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济恢复和高速发展的时期里形成的。对于日本企业来讲，公司的不断发展壮大被视为其最重要的短期和长期目标，公司短期利润的增加和公司股东的利益乃属于第二位的事情，因此日本公司人事政策注重员工长期发展，与日本公司长期发展战略相辅相承。

l、终身雇用制。所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部的员工永远供职到55岁或印岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。日本的终身雇用制是日本企业管理中最突出、也最有争议的政策。终身制最大的特点是有助于工作稳定，促进职工长期发展，稳定就业政策。特别对采用全面质量管理的日本制造业来说，有助于公司对员工的长期培训，发展公司独特的企业文化，减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚，提高劳动生产率。在今天，大部分日本制造业企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策由于日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了挑战。

2、年功序列工资制。年功序列工资制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作实践的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。日本企业里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的职工，内部调节来满足需要。

3、企业内工会与合作性劳资关系。企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。企业内工会和终身雇用制、年功序列制被认为是日本企业人力资源管理的三大支柱。由于日本般都采用终身雇用制，因此职工的利益和企业完全拴在一起。职工个人利益和企业利益的紧密相连，一方面能促使职工关心企业的发展成长，另一方面，也使职工非常关心企业内部的分配关系。企业为了得到职工的忠诚，保护自己在职工身上所作的人力资本投资，调动职工的劳动积极性，也希望职工相信企业的利益分配是公平的。因此，企业吸取职工参加管理，使职工不但对企业的经营状况能及时了解和掌握，而且能对影响自身利益的重大问题和决策发表意见。在日本企业中，重要问题一般需要经过全体职工反复讨论，“形成一致意见”后，方能最后决策并付诸实施。企业内工会化解大量的职工不清隋绪，渲染了劳资双方家庭式的情感气氛，劳资双方的矛盾很难僵持到底，多以谅解和妥协加以解决。终身雇用制、年功序列制和企业内工会这三大支柱，使得日本的企业产生了一种短期雇用实现的安定感，从而有利于积蓄人力资源，有助于培训雇员对企业的忠心，有助于人才的培养，形成一种强烈的一体感。

4、重通才、轻专家。日本经营者认为，过细的分工只能增长员工的狭隘心理，小团体意识，只能看到树木而看不到森林。这与日本企业重视团队精神背道而驰。因此，日本员工往往接受很多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。日本公司认为日本通才管理方式的优点是能够发挥全部员工在企业中的创造力和凝聚作用，使企业整体发挥出更大的利益。日本企业的重通才轻专家的做法也是同其强烈的集团主义，习惯于团体进行工作分不开的。但是亚洲金融危机之后，许多日本银行发现在金融领域

里这种“重通才、轻专家”的倾向直接影响了银行效率，因此受到了质疑。

5、注重精神激励的薪酬制度。由于日本企业重视长期的增长，而不是以短期利润为主，加上日本文化传统中平均主义的历史背景以及日本民族中地少人多的现实，日本企业工资政策中最重视公平和合理的原则，而不是强调人与人之间的差异。因此，日本企业工资政策不把奖励个人放在首位，认为过分奖励高层经理会给企业员工之间的和睦相处带来麻烦。与这种薪酬制度相适应，日本企业忽视对员工的短期评估。日本人认为，企业经营的核心是长期地、稳定地发展壮大企业的规模和效益。短期评估员工成绩。只能影响到员工在公司长久工的积极性。公司的长期发展目标将会与企业对员工进行短期评估发生冲突，影响员工在公司的长远发展和个人事业计划。在人员评估上，日本还表现出很强的平均主义，不得罪于任何一方，并多以集体为单位进行考核，重视公司的或集体的业绩，否定或低估特定个人成绩，并且把态度列为考核的重要的内容。亚洲金融危机爆发后，日本的银行蒙受了巨大的损失。这些损失不但与银行内部治理结构不健全，内部管理不完善有直接的关系，公司忽视对经理员工的工作进行客观定期评估检查也是一个不可忽视的严重教训。

6、温情主义的管理方式。日本企业中的温情气氛，是建立在人有被尊重的需要的基础上的。因此，日本的企业重视员工的工作条件、环境气氛等。企业的管理者十分注意热情而有礼貌地对待职工，上班时，他们往往早早地站在厂门口迎候职工，认真地向每一位上班的职工招呼问好。即使是对迟到的职工，也不是声色俱厉的批评或训斥，而是说“今天早晨一定是家里有什么紧要的事吧，没关系，有什么不方便尽管说出来!”，简单的一声寒喧，使职工感到了企业的温暖。当职工生日、结婚、生子或有丧事时，总能得到企业送的一份礼物和企业主要领导签名的慰问信。职工做出成绩，除了企业表扬奖励外，还要向家人表示祝贺、致谢。此外，在日本公司中，实行自上而下的传达意见的“禀议制”，重视反馈和横向的精神沟通。在会议取得一致意见之前可以长时间的激烈争论，付诸实施后则人人有责。在日本企业看来，职工受到这样的重视和关心，就会忠诚于企业。因此。日本的企业管理者认为，大凡有成就的企业必须做到两点：一是要在全体员工中建立起命运共同的意识；二是要极力发展公司人员之间“亲如一家”温情气氛。 国外一些学者把企业管理中讲人性、人情、尊重、信任、关心等看作“软件”，而把严格要求的规章制度、标准规范、创造优质等看作“硬件”。日本企业管理者的观念是，通过软件管理可以得到发展。规章制度等因素，管理者可以用来作为手段，强迫工人工作，但绝不能强迫职工表现出色，做出成就。只有职工心甘情愿，心情愉快，才能产生工作的积极性和创新精神.

三、中美企业人力资源开发与管理的差异

通过以上分析，美国企业人力资源开发与管理有特点也有欠缺之处，而中方企业人力资源开发与管理有误区也有成功之处。经过比较笔者认为中美企业人力资源管理存在五大差异.

1、个体本位和群体本位——管理文化的不同。当代西方（美国等）的价值观念是以个体本位为基础的，个人本身是中心、是目的，具有最高价值，而社会只是达到个人目的的手段。企业人力资源开发与管理主要体现了个人主义文化的影响重视个性发展，强调个性的表现力、主动性、创造性、向权威挑战、追求多样性、勇于冒险等。而中国管理文化中则以群体、社会为本。所以中国管理者通常群众观念较强，形成了群体决策、民主集中的决策风格，这是与美国管理者相冲突的一种行为特征。

2、人力资源获取渠道的不同。美国企业人力资源获取主要依赖外部劳动力市场，企业需要的人才一般直接从市场上招聘或从其他企业“挖”来，而且以有实际工作经验者居多，不需要的人，则毫不留情地予以解雇。这种方式容易实现人才的最优化配置，但使得员工对企业的忠诚度低，流动性大，不利于人力资本的形成和积累。中国企业获取人力资源主要采用有限入口和内部提拔。这种用人原则的好处在于能够鼓励人们踏踏实实地工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，并且能增强员工的归属感和对企业的忠诚度；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，也不利于企业人才结构的优化。

3、人力资源管理方式的不同。美国企业管理的基础是契约、理性，管理中讲求用制度加以规范和控制，较少受人情关系的影响。这种方式提高了管理效率，降低了管理成本，但刚性的制度管理导致人际关系冷漠，员工的合作意识较差，也不利于调动员工的主动性。中国企业管理的基础是关系，以重视人际关系、集体利益至上、家庭主义等情感管理为主要特征。这种方式的好处在于能增强员工的归属感与合作意识，极大地调动和发挥其潜在的积极性和创造性；缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。

4、人力资源开发与培训方式的不同。在美国，企业对员工的培训是有计划、针对性强的实施系列培训，其目的是提高员工岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才。在我国，国有企业的培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，着眼于当前。

5、绩效考核与激励机制不同。美国人事管理注重短期业绩考核，这与其自由雇佣制有关。因为对个人来说，如果在短期内我做出了巨大成绩而得不到更高的报酬，我可以辞职。对企业来说，如果短期内雇佣工人做不出业绩，便可以解雇他。我国人事管理则相反，它注重的是长期业绩考核，这与其终身雇佣制有关。因为对个人来说，为了更多的收入和更快的提拔，他自然会不惜一切代价努力工作，以保持高水平的长期业绩；对企业来说，如果只注重短期业绩，而轻易解雇员工，则会使其社会形象受到损害，难以再聘到优秀员工。

二、中日人力资源管理的差异

1、劳动用工制度上的不同。在劳动用工制度上虽然中国传统体制下的固定用工制度与日本的终身雇佣制有很多相似之处，如职工一旦进入或选择这个企业，几乎是一生服务于这个企业。但两者的内在机理相差甚大。在日本的终身雇佣制下，职工对企业抱有强烈的依附感，把企业看作是个人生活依靠和一生事业发展的基地，使企业与职工真正联成命运共同体。而我国的雇佣制度相当于是国家对员工的雇佣，即使工人下岗，国家还要负责为其安排再就业，这样在我国则是强化了职工对国家的依赖而弱化对企业的认同。

2、集体主义表现上的不同。日本企业职工具有较强的集体主义意识，非常善于协调配合行动，这种精神是由终身雇佣制促成职工之间“一损俱损，一荣俱荣”的利害关系所造成的。终身雇佣制不仅使企业职工之间在业务上产生一种依附关系，而且使职工之间建立了牢固的私人感情联系，这也促进了企业职工的集体主义意识。。而中国企业在职工中也特别注重集体主义的教育，培养职工的集体主义精神，尤其是强调对职工进行热爱本职工作、与企业共命运的教育。但是，由于中国企业的职工对企业的依附感不强，在这个企业与不在这个企业对职工并无多大损失，因此职工的凝聚力不强。尤其是那些效益不好、知名度不高的企业，职工的凝聚力较差，比较涣散，缺乏维护共同利益的精神。有人戏称：“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫”，就是说中国人缺乏团队精神，中国人合作共事的能力差。

3、员工参与管理程度上的不同。日本企业体制给员工以较大的自主权和自由度再加上企业与员工结成利益共同体，使得员工对提高企业效益非常关心，因而员工工作的主动性、积极性和创造性很高，大大促进了经营管理的改善和企业经济效益的提高。而中国企业虽然也特别注重加强企业基层管理和班组建设，也提倡工人参加管理和开展合理化建议活动，但工人主要还是关心自身的福利，诸如住房分配、工资晋级等，很少参与改进工作的各项活动，合理化建议有时也提出，但所起的作用远不如日本企业明显。

4、人才培养上的不同。中国企业更多的是看重人才的素质和能力。由于员工是企业的“主人翁”，所以并不特别强调员工对某个特定企业的忠诚。所以，员工对企业组织的适应一般没有特别的困难。日本企业具有独特的企业文化，不同企业之间甚至文化差异很大。因此，它们不仅重视员工的素质，更重视员工在组织里的适应能力。日本企业的人才概念是既具有素质又具有对自己组织合适的适应能力，其中最重要的适应能力还是员工对公司的忠诚度。所以，日本企业对人才的培养，一方面意味着提高自己员工的素质和能力，另一方面又意味着使员工尽快适应自己组织的特定文化，从而提高员工对组织的忠诚度。

四、美国企业人力资源管理模式对我国企业的几点启示

1、加强人本管理，构建和谐企业，注重人性化建设。按照东方管理学派的观点，人本管理是落实科学发展观的客观要求。在未来知识经济时代，企业的生产经营及提高自主创新能力必须坚持以人为本的人本管理。企业进行人本管理,目的是通过人性化建设，构建和谐企业，合理开发人力资源，善于使用人才，做到用人所长，取长补短，奖惩分明，并强化员工的自我管理。在企业坚持“以人为本”，就是要承认员工的价值，在员工两字上大做文章，做好文章，有了好的员工，就会有好的产品和服务，也就自然会有市场和顾客。

2、培养高素质的经营管理人才，提高人力资源管理水平。在企业内部要建立员工监督、评价机制，并把这种评价结果同聘任、提升结合起来，严格按照规定办事。要建立健全的经营管理者行为约束机制，通过审计制度、董事会制度等进行内部约束，结合法律、财务、税务、银行等监督实行外部约束。还要加强对经营管理者的培训，不仅包括基本素质培训、业务培训，而且要树立“以人为本”的经营管理思想，努力创造良好的企业文化，充分调动职工的积极性和主动性。

3、做好工作分析，搞好绩效考核和薪酬设计。工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源的平台。绩效考核是人力资源开发的重要环节，其重点应放在训练质量提高上。要建立激励导向式薪资策略与自助式福利政策相结合的体制。薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。

4、建立内部培训机制,实施合理的育人选人用人工程。培训要具有针对性、实用性、超前性，既要结合国家对职工技能鉴定工作的全面推广，制定总体培训计划，实行全员岗位培训；也要根据自身人力资源素质状况，制定不同的培训内容和标准，分别对高级经营管理人员，普通管理人员及一般员工分批分期进

行定期培训，限期达标。在人才选用方面，企业要实施多个入口，多条渠道的人才引进策略和灵活的用人机制。唯才是举，不看学历、资历而重实绩，创造人尽其才的良好环境。

5、建立职业生涯规划制度，发掘员工个人潜力。职业生涯规划是职工个人根据自身情况和外部环境，制定自我职业发展的目标，并选择达到目标可靠手段的方案设计。它实质上是通过自我认识，进行自我肯定，并自我成长，最终达到自我实现的个人发展过程。

6、实施人力资源战略管理，发展企业竞争优势。战略流程从企业的总体战略和人力资源储备状况出发，根据人才需求预测确定人力资源规划，通过内部和外部人力资源的对比决定人才招聘策略。如果是提供内部发展机会，就要确定员工的培训需求并实施培训计划，并对培训的效果进行评估，然后企业就可以对人力资源战略目标进行分解。根据人力资源的绩效指标进行考核和诊断，并通过绩效面谈和反馈来调整人力资源战略目标及细分指标。同时人力资源战略目标考核的结果作为薪酬和福利发放的依据，并通过薪酬福利方案的设计和实施来激励管理者和员工。人力资源战略的最终落脚点是通过智力资本投资和组织、团队、个人的学习来发挥人力资源优势。

三、日本人力资源管理模式对中国企业的启示

当前，中国企业已进入了快速发展的时期，企业人力资源管理也得到了长足的发展。企业决策层对人力资源管理给予了高度的重视，从借鉴到创新，中国的人力资源管理正在逐步构建自己的模式，综观日本企业的人力资源管理，对中国人力资源管理模式的构建有以下借鉴：

1、形成有中国特色的企业文化。建立现代企业制度必须建优秀的企业文化，日本企业成功的奥秘之一就在于形成了其极具特色的优秀的企业文化。我们应该借鉴日本形成优秀企业文化的思路和方法，结合我国文化传统，形成中国特色的企业文化。培养员工的团队精神，激发员工的积极性和创造性，确立广大员工的主人翁地位。

2、加大人力资本投入，提高员工素质。日本企业十分重视对员工的培训，中国企业目前也开始重视员工的培训和发展，但在培训过程中存在很多不足之处，国有企业要高度重视科技和经营管理人才特别足青年人才的培养和使用，创造条件，形成优秀人才脱颖而出、人尽其才的用人机制。

3、构建以“能力管理”为中心的人力资源管理模式。随着能力模型的流行和广泛的应用，以能力管理为中心的人力资源的企业越来越多，这里的能力是指取得最优业绩的人所具有的能力和特质。所以企业首先要建立关键职位的能力模型，人力资源管理的招聘、培训、薪酬管理和绩效管理以及人力资源规划都要围绕能力模型进行。这种管理模式，以人为中心，注重公司文化的建立，注重员工的职业规划和员工的培养，并将公司的发展战略与人才战略充分结合起来。

【参考文献】

[1] 苏东水:东方管理学[M].复旦大学出版社,2005年

[2] 张德：人力资源开发与管理[M].清华大学出版社,1995年

[3] 王宗军、夏天：我国企业人力资源战略模式的选择与设计研究[J].华东经济管理,2005(4)

[4] 孙波:现代企业人力资源管理与开发探析[J].山西科技,2004(6)

[5] 陈锋:中美企业人力资源管理模式的差异性比较研究,[J]经济管理.2005(4)

推荐第5篇：人力资源 论文

和谐社会背景下人力资源管理研究

人力资源是二十一世纪生产力所包含诸多因素中最积极、最活跃，起着决定性作用最大的因素之一，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。因提出人力资本理论而获得诺贝尔经济学奖的西奥多·W·舒尔茨认为，“土地本身并不是使人贫困的主要因素，而人的能力和素质确实是决定贫富的关键。”21世纪是知识经济时代，在知识经济中人成为促进经济发展的首要动力，国际竞争的核心也将转变为科学技术和人力资源的竞争。因此，充分有效地管理和开发人力资源，已经成为各国发展战略中一个举足轻重的问题。现如今人力资源作为第一资源已成为管理工作中最重要的要素之一，人力资本已成为社会发展的核心资本，在人事管理发展史上，世界已迎来了人力资源管理的崭新时代。

事业单位作为受国家行政机关领导、经费由国库支出、不实行经济核算、提供非物质生产和劳务服务的非营利机构，是我国各类人才的主要集中地，是增强综合国力的重要领域，是经济可持续发展得以实现的重要部门。长期以来，我国事业单位的人力资源管理一直沿用机关人事管理模式，还停留在传统的人事管理阶段。虽然近年来人力资源管理理论在我国工商企业管理中广为借鉴和应用，但在作为公共部门的政府和事业单位中还没有得到应有的重视，传统的事业单位管理体制，造成了资源配置的非社会化，导致某些事业单位发生了人力资源流失的现象。随着我国进入社会主义市场经济，建立和完善与市场经济体制相适应的现代事业单位管理体制已成为一种发展趋势。目前我国事业单位正面临着新一轮的、具有实质意义的改革，以“脱钩、放权、分类、搞活”为原则的事业单位改革，主要目的是盘活事业单位现有资源，尤其是人力资源，实现从传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，并在此基础上构建符合我国国情、适应国际化发展趋势的新型事业单位组织制度。通过对我国事业单位人力资源管理现状的分析，可以发现主要存在以下问题：

1、人力资源管理理念落后

事业单位的人力资源管理的思想比较传统，已不适应市场经济发展的要求。长期以来，事业单位的人力资源管理岗位大多由党组织指定的同志担任，并且事业单位的多数高层管理人员都是随着工作年限提拔上来的，其本身缺乏相应的管理知识和必备的管理技能，专业素质不高，其管理方式也大多沿用传统的方法，基本上是按照上级主管机关人事部门的工作模式和布置的阶段性任务开展工作，在人力资源配置上不是考虑充分发挥个人能力，使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了现有人力资源的极大浪费。而不是结合本单位的实际情况有针对性地、科学地展开。正是由于这种情况导致了事业单位的人才观念更新滞后，论资排辈，不敢大胆启用新人，造成人才流失，所需人才引不进，现有人才留不住，人力资源普遍短缺。成为阻碍事业单位人力资源发展的关键因素。

2、人力资源开发模式僵化

事业单位的组织机构设置一般为单位党政领导一处或一科室多职工，职工服从组织分配。这种委任方式，往往不能合理地开发和利用人力资源，且领导层面和职工层面始终存在隔阂，不能很好地进行沟通和交流，职工不知道领导在想什么，领导不知道职工在做什么，其“不知理无以立也，不知言无以知人也”。子曰：“可与言而不言，失人之。不可言而与之言，失言之。知者不失人，亦不失言。”从中我们可以了解到沟通的重要性，如果没有良好的沟通，长期以来便形成了“不知其人，不善用人”的局面，导致职工就算学到了先进技术和理念，但在实际应用中仍感到无所适从，无的放矢。

3、用人机制及配置混乱

人力资源的最佳配置，是在不断完善用人机制下，使人的才能与其岗位相匹配，充分发

挥人的才能与潜力，以取得最大的经济效益。而在企业中，常常出现人/岗“错位”。事业单位的人员获取多数缺乏公平、公正、公开、统

一、合理的招聘体系，大多职工都是单位内部的裙带关系和关系户，这些职工个人素质参差不齐，整体水平偏低，人浮于事，在一些特殊情况下还要处处开绿灯，使得其他职工得不到很好的发展空间和公平的待遇，产生内部矛盾，造成不协调，不统一的内部工作环境。在人员整合方面更是缺乏科学合理的分配方式，职工往往都是按领导的意图指哪打哪，无法真正做到因事设岗、因岗设人、人事相宜、人尽其才的功效。因此，改革用人制度，让“能者上，庸者下”的理念深入人心势在必行。另外，《贞观政要》中记载李世民的话：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。明主之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士。”即我们在人力资源管理中要善于利用人的长处，同样也要善于利用“短处”，因材施教。俗话说尺有所短，寸有所长，即使平常看来是短处如果安排适当，便是短处也能变成长处，这样才能在我们的工作中人力资源整合有序，达到适人适位，人尽其能。同时，在用人上也要做到“亲贤臣，远小人”。对于“贤臣”要作为内用，重用；对于“小人”要外用，慎用。对于这些人只能借其力，凭其智，而不交其心。

4、人力资源培训开发不足

事业单位的人力资源培训开发缺乏持续的发展体系，不重视长远利益，缺乏培训工作的长远规划和措施，培训开发活动与组织发展战略相脱节。人力资源投资周期长、见效慢的错误思想，导致人力资源的早期教育培训不足，造成人才发展的非持续性。同时，事业单位组织的人力资源培训通常都是理论型培训，基本停留在书本上的知识，而缺少针对方向型人才及针对特定岗位的专业性、技能性、知识性的技能培训。我的领导往往喜欢只得不失，其实只有失才有得，投入和回报是成正比的，其未得之也，患不得之，即得之，患失之。苟患失之，无所不至矣，即“幻失患得”。

5、人力资源激励机制缺失

事业单位目前的激励中存在平均主义倾向，虽然实行了绩效考核等激励，但是由于考核制度方面的缺陷，造成了绩效考核执行不力。职工中存在“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”，“干与不干一个样”的错误思想，职工工作的积极性没有充分调动起来，工作缺乏热情。这样一来，对于长期工作做的多的，有能力的职工没有得到公平的待遇，甚至有些岗位同工不同酬的现象屡见不鲜，这样一来慢慢会造成人才流失，而往往流失的这些人是具备核心竞争力和市场价值的。

针对事业单位人力资源管理中存在的问题，结合我国国情，提出我国事业单位人力资源管理建议，具体如下：

1、树立人力资源是第一资源的观念

“人才资源是第一资源”。这一论断科学阐明了人才对于经济社会发展的基础性、战略性、决定性作用。因此，在事业单位的人才管理工作中，应重视员工，牢固树立人力资源是最重要的战略资源的思想观念。只有真正做到“以人为本”，充分调动每一个人的积极性，才会达到和谐状态，才会促进企业的有序发展。

在事业单位的人力资源规划中，要树立“一个观点”，“二个工作重点”和突出“三高”的思想观念。一个观点，即人力资源是事业单位发展的根本；二个工作重点即为始终以人力资源开发作为事业单位人力资源管理的中心，狠抓职工岗位培训和继续教育，突出三高，即为重点突出管理人才、技术人才的培训。人是事业单位管理工作的核心和动力，是在日趋激烈的竞争中事业单位立于不败之地的重要保证，在一定程度上甚至起着决定性的作用。

2、完善人力资源开发体系

完善事业单位人力资源开发机制，调整人才结构，坚持人事制度改革规范化、科学化、制度化的发展方向。人力资源开发和管理的最终目的是人才为组织所用，而要实现这一点，应深化事业单位的人事和劳动用工制度改革，营造各层次人力资源成长的良好环境。

要加大对事业单位中、高级管理人才开发力度。拟定职位要求，确定管理人才的任职资格，根据不同的职务和组织需要拟定职务说明书。职务范围的确定要适当，要清晰反映中、高级管理人员的工作技能。对管理人员所必须的领导技能以及完善其职业生涯的发展，要提供应有的指导，要确定中、高级管理人员职业生涯路径，开发管理人员的“安置图”。要进行人才储备，确定现任职人员以及可能供给的候选人。根据标准，对现有的候选人进行人才评价，将那些学业优秀的或绩效突出的人挑选出来。在制定管理人员的开发方案时，要采用在职开发与脱岗开发相结合的形式，对中、高级管理人员，在开发活动上让其承担较大范围的工作任务，在上、下级与职能之间转换，另外在开发技术上可根据目的分类进行。

3、完善人力资源培训体系

职工培训是人力资本增值的重要途径，是事业单位组织效益提高的重要过程。因此，事业单位人力资源管理部门要把对职工的教育培训工作作为一件大事来抓。事业单位的人力资源管理部门首先要进行培训需求调研，并结合单位工作的特点，按照缺什么补什么，保持适当超前性的原则来确定培训内容，并对培训方法、教师、参加人员、经费和时间等方面有一个系统的规划和安排，健全中心人力资源培训的全面性和计划性。

(1)建立起开发培训－实践－考核－总结评价－分配一体化的人力资源管理机制，以充分调动员工学习知识技术积极性。即对新职工坚持先培训、考核、上岗制度，使培训与实践有机结合起来。

(2)按人力资源的层次要求，积极组织职工素质与技能培训计划的制定与实施，以能力建设为中心，拓宽人才培训和教育途径，加大关键岗位人力资源开发投入，从形象上使事业单位成为一个人力资源个体高水准的拔尖人才和整体质量好的优秀团队。

4、深化绩效管理与薪酬体系改革

事业单位人力资源的绩效管理是其职工奖惩、升降、工资增减、培训和辞退的依据，在其人力资源管理中占有十分重要的位置。为能更好的执行事业单位的绩效管理，通过借鉴平衡计分卡BSC在企业绩效考核中的成功经验，经过修正和调整后，将其应用到事业单位的绩效考核当中，以便能更好的事业单位的战略目标服务。

实践证明，绩效管理无论在内容上还是在意义上都远远超出了以前人们常说的绩效评价。绩效评价仅是对职工工作结果的考核，是相对孤立的、静态的和平面的；而绩效管理则是联系的、发展的、全面的，强调对整个人才使用过程的监控，是组织战略管理的一个重要构成要素。

5、塑造企业文化

对文化传统的继承，要建立在新的基础之上，应根据时代的变化赋予新的文化内涵，对原有文化进行改造。由于涉及到不同的文化，层次各个文化方面的影响，需要长时间的潜移默化。它需要单位员工有正视自我否定痛苦的勇气，需要有辨别是非的能力，需要有承受挫折和失败的心理准备。营建企业文化，加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，使价值观灌输到职工思想行动中，转化为员工价值观，形成单位群体精神成为促进单位发展的无形力量。

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探究激励理论在人力资源管理中的作用

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姓

名 学

号 专

业 课程名称 指导教师

2016年12月26日

摘 要

当今时期，人力资源已成为现代企业中最重要的战略资源，也是企业企业发展的关键因素。目前，行业内竞争压力日渐残酷，因此，加强企业内部员工管理，加强人力资源管理，最大化发挥企业员工的积极性，提高企业员工的工作效率是企业所应采取的重要措施。本文就激励理论在人力资源管理中的作用展开分析和论述，强调了激励理论在人力资源管理中的重要作用，也对企业应如何运用激励理论提高人力资源管理的效率提出了几点建议，希望能够对企业的发展起到一定的促进作用。

I

关键词：激励理论 人力资源管理 重要措施

II

Abstract Nowadays, human resouce has become the most important strategic resource in modern enterprises and the most vital factor on the developement of enterprises.At present, increasingly brutal competition in the industry, therefore, strengthen the enterprise internal staff management，strengthen human resources management，maximize the enthusiasm of staff into full play, improve employee\'s work efficiency are the important measures enterprises should take.This paper analyzes the role of incentive theory in human resources management and discued, emphasize the incentive theory in the important role of human resources management, also bringing up some suggestions on how to apply the theory to the enterprise to improve the efficiency of human resource management.Hopefullt it will be helpful to the development of the enterprise.

Key Words:motivation theories,human resource management, important measures

III

目 录

1 引言

2 人力资源管理过程中的激励理论 2.1 内容型激励理论

2.1.1 需求层次理论 2.1.2 ERG理论 2.1.3 双因素理论

2.1.4 成就需求理论

2.2 过程型激励理论

2.2.1 期望理论

2.2.2 公平理论

2.3 行为改造型激励理论

2.3.1 目标设置理论

2.3.2 强化理论

3 企业员工激励机制中存在的问题 3.1 缺乏有效的个体激励机制

3.2 漠视员工深层次的激励

3.3 针对性不强

3.4 “以人为本”理念缺乏

3.5 员工与管理层的沟通反映渠道不畅通

4 企业员工激励改进对策和建议 4.1 建立有效的企业激励和考核制度

4.2 建立沟通和反馈机制

4.3 有效实施激励政策的关键是“三位一体” 4.4 有效实施激励的方法

参考文献 致谢

IV

V 2 2 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 7 7 7 7 7 8 9 9 9 9 9 11 12

1 引 言

V

1引言

在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。从诱因和强化的观点看，激励是指将外部适当的刺激转化为内在的心理动力，从而增强或减弱人的意志的行为。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对人的行为具有强大的内驱力，促使人们为期望和目标努力。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）指出:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”所以激励也是一种内心力量或状态。

在竞争日益激烈的现在，人力资源是企业最重要的资源，而激励能够在一定条件下将员工内心的精神力量转化为物质力量，促进企业的发展，由此可见，激励在人力资源管理中意义重大。

2人力资源管理过程中的激励理论

激励理论大体上可以分为三种，即内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。内容型激励理论主要研究激励的原因和起激励作用的因素有哪些，过程型激励理论关注激励是如何发生的，行为改造型激励理论主要研究如何改造和转变人的行为。

2.1内容型激励理论

内容型激励理论通常指的是需求层次理论、ERG理论、双因素理论和成就需求理论。

2.1.1需求层次理论

马斯洛的需求层次理论是研究组织激励理论时应用的最广泛的理论，其理论认为:人的需求是分层次的，并且按照生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求的顺序从低级到高级依次排列的，满足需求的顺序也同样如此，并且当低一级的需求得到基本的满足以后，追求高一级的需要就成为了驱动行为的动力。但这种需求层次的上升并不是遵照“全”或“无”的规律，即一种需求100%满足后，才出现新的需求，在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需求，但总有一个层次的需求是发挥主导作用的，我们称之为优势需求。只有那些未满足的需求才能成为激励因素，已经基本满足的就不在能称之为激励因素。

马斯洛把五种基本需要分为高、低二级，其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级的需要，这些需要通过外部条件使人得到满足，如借助于工资收入满足生理需要，借助于法律制度满足安全需要等。尊重需要、自我实现的需要是高级的需要，它们是从内部使人得到满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要，是永远不会感到完全满足的。高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的。因此，通过满足职工的高级需要来调动其生产积极性，具有更稳定，更持久的力量。

2.1.2ERG理论

ERG理论就是生存－相互关系－成长需要理论的简称，这个理论是耶鲁大学教授克雷顿·奥尔德弗（Clayton Alderfer）根据已有的实验和研究，于70年代初提出来的，它系统地阐述了一个需要类型的新模式，发展了马斯洛、赫茨伯格的需要理论。

阿尔德弗认为人的需求主要有三种:生存需求、关系需求、成长需求。

（1）生存需求，是人类最基本的需求，如生理上的和物质上的需求，这类需求相当于马斯洛提出的生理需求和安全需求。

（2）关系需求，指与他人进行交往和联系的需求，这相当于需求层次理论中的社交需求和尊重需求中尊重他人的部分。

（3）成长需求，指人们希望在事业上有所成就、在能力上有所提高，不断发展、完善自己的需求，这可以与需求层次理论中的自我实现的需求以及尊重需求中自我尊重的部分。

与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的“ERG”理论表明：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。据此，阿尔德弗提出，在满足需求的过程中既存在需求层次理论中提到的“满足-上升”的趋势，也存在“挫折-倒退”趋势。

2.1.3双因素理论

双因素理论，又称“激励保健理论（hygiene-motivational factors）”，是激励理论的代表之一，由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

2.1.4成就需求理论

成就需求理论是由大卫·麦克莱兰(David McClelland)等人提出的，指一种从人们想要得到的结果的类别对需要进行分类的方法。他们认为，个体在工作情境中有三种主要的动机或需要，只是在每个人身上三种需求的比例是不同的。

（1）权力需求，就是对他人施加影响和控制他人的欲望，相比归属需求和成就需求而言，权利需求往往是决定管理者取得成功的关键因素。

（2）归属需求，就是与别人建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需求，这种需求是保持社会交往和维持人际关系的重要条件之一。

（3）成就需求，就是人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望。 麦克利兰的动机需求理论对于管理者来说具有非常重要的指导意义。首先，在人员的选拔和安置上，通过测量一个人的需求体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需求与动机有利于合理建立激励机制。最后，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就需求，以提高生产率。在进行人力资源管理时，管理者应当充分发掘和培养员工的成就需求，给员工安排具有一定挑战性的工作和任务，从而使员工具有内在的工作动力。

2.2过程型激励理论

过程型激励理论通常指期望理论和公平理论。 2.2.1期望理论

期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。这个理论可以公式表示为：激动力量=期望值×效价。是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。

由公式可以看出，激动力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。这个理论的公式说明，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导与管理工作中，运用期望理论于调动下属的积极性是有一定意义的。

个体是否会有动力，取决于三个关系:第一是个人努力和个人绩效之间的关系；第二个是个人绩效和组织奖励之间的关系；第三个是组织奖励和个人目标之间的关系。这三个关系中的任何一个减弱，都会影响整个激励的效果。

2.2.2公平理论

公平理论是美国心理学家1965年提出的。公平理论是以员工的投入和他获得的报酬相比较，员工在心理上对这种比较的结果加以判断，从而在员工的心理上产生是否公平的感觉。它既包括员工与其他人的比较，也包括员工现在与过去的比较，在一个公平的环境下，可以激励员工的工作积极性。公平理论的三种表现形式：内部公平、外部公平、员工个人公平。

该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。

2.3行为改造型激励理论

行为改造型激励理论主要研究如何改造和转变人的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标。代表性的行为改造型激励理论有目标设置理论和强化理论。

2.3.1目标设置理论

美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克（E.A.Locke）和休斯在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。于是，在一系列科学研究的基础上，他于1967年最先提出“目标设定理论”，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。

2.3.2强化理论

所谓强化是指增强某人前面的某种行为重复出现次数的一种权变措施.现代的S-R心理学家不仅用强化来解释操作学习的发生,而且也用强化来解释动机的引起.人类从事的众多有意义的行为都是操作性强化的结果,例如许多步行上学、读书写字、回答问题等等.斯金纳强化理论认为在操作条件作用的模式下, 如果一种反应之后伴随一种强化, 那么在类似环境里发生这种反应的概率就增加.而且,强化与实施强化的环境一起, 都是一种刺激, 人们可以以此来控制反应.因此,管理人员就可以通过强化的手段,营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围,以使组织成员的行为符合组织的目标.强化管理的方式

（1）正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得以进一步的加强、重复出现.（2）负强化,负强化强调的是一种事前的规避.（3）惩罚，当员工出现一些不符合组织目标的行为时,采取惩罚的办法,可以约束这些行为少发生或不再发生.（4）撤销，指撤销某一行为原来存在的正强化，使行为逐渐降低重复发生的频率，乃至最终消失。

3企业员工激励机制中存在的问题

3.1缺乏有效的个体激励机制

一个企业如果想获得持续稳定的发展，吸引和留住更多具有丰富人力资本并且是企业需要的人才是非常关键的，但是人力资本最根本的特性是可以激励，不可以强迫，这就决定企业要实施有效的激励来保证企业的发展。

一般而言，员工除了有满足生存的需要外，还有其他个体发展的需求，例如希望得到其他人的认可和尊重，得到上级的赏识，拥有学习和发展的机会，获得情感上的释放跟满足等。但在大多数企业中，普遍存在两个问题:一是大多数企业过于依赖管理制度和程序来约束员工完成任务，有时候甚至为了让员工能够按时完成任务而进行不计报酬的加班和无条件的延长劳动时间，更有甚者甚至剥夺员工的休假时间，这样的种种几近强迫的管理制度很可能导致员工对工作的热情降低，企业内部内动力不足，从而影响企业的长久发展。二是大多数企业对员工的激励方法就只是加薪，认为只要薪酬上去了员工的积极性也随之上去了，重物质轻精神，员工精神层面的需求几乎完全不能被照顾到。

3.2漠视员工深层次的激励

企业的激励方法千篇1律，全都是以物质激励为主，辅之以制度激励，暂且不说有没有新意，这种激励方法完全不能满足员工精神层面的需求，导致了激励与需求的错位。也有的企业也照顾到了员工的精神需求，可是却以空洞的精神激励想要调动员工的积极性，效果当然也不明显。这种激励制度存在有明显的缺陷，不能让员工得到充分的满足，甚至可能会压抑员工的积极性。

3.3针对性不强

市场经济体制的建立，使得我国企业员工的工资开始与市场接轨，我国企业员工的工资也越来越具有吸引力。但是从目前来看，员工在生存方面的需求已经基本得到满足，于是这个时候员工会有更好层次的需求，即精神层面的需求，但目前就我国企业的激励方法而言，它还是停留在生存层次，对精神层次鲜少涉及，更多的时候，加薪都是企业的选择。还有一个值得注意的现象是如果在同一个地区，不同部门、不同职位、不同级别的企业的员工的工资水平没有明显差异，以工资来体现激励机制，奖惩能干的，高效的、有才干的，以此来调动员工的积极性，企业对员工的最佳捕捉仍停留在简单粗略的估计上，没有科学的分析作为评价员工的基础，可能导致人力、物力资源的浪费。

3.4“以人为本”思想缺乏

以人为本就是以人为中心，到了企业就是以企业员工为中心。可能是受到了传统文化，历史和政治体制的影响，我国行政组织的人事管理到现在依旧没有形成“以人为本”的管理思想。传统的人事管理只注重事，即事情的解决，忽略了人在解决事情中发挥的主体作用，“人浮于事”也是屡见不鲜。它注重事情的解决，往往因事择人，选择认为合适的人来完成相应的任务，即强调人适应工作，不重视员工潜能的开发和利用，更加忽视了人作为重要资源的战略性意义，往往是对其短见而没有节制的利用，却没有为了合理的利用而持续的培养开发。同时，它只注重物质的奖励，忽视了对人的尊重和认可，忽视了人才是管理之本。

3.5员工与管理层的沟通反映渠道不畅通

由于企业各种分工的固有特点，所以部门与部门之间以及同一部门不同办公室之间的员工很少有正面交流的机会，上下级之间更是如此。员工很容易因为各种事情的影响其工作效率，同时，由于沟通渠道不畅通，上级很难了解到下级的具体情况，一些违规执行的激励制度也不容易被及时的了解和制止，管理层的意图也难以被准确的传达，甚至存在被别有用心者误传或错传的可能。

4企业员工激励改进对策和建议

4.1建立有效的企业激励和考核制度

绩效评估是企业激励的一个重要方法，俗话说“没有规矩不成方圆”，企业必须建立必要的人力资源管理制度，在具体分析员工的工作的基础上，结合员工的自身特点为之提供岗位，并明确岗位的职责与能力。这样不仅可以有效的普遍存在的工作指派的随意性，还能有效的规避招人用人的盲目性，也为员工的考核提供了公平公正的依据，有利于提高组织的效率，促进企业的持续发展。制度化和灵活性是相辅相成的，将灵活的机制纳入到制度一种应是企业要重点考虑的。

4.2建立沟通和反馈机制

从个人的角度看，人们都有一种渴望受到上级认可的需求，希望能够及时了解上级对自己的工作评价，如果这种评价不能及时反馈给员工时，他们可能会暂时性的迷失工作的方向，因为不知道自己的工作究竟是好是坏，可能导致员工的彷徨不前，也有可能让他们觉得自己的工作不受重视，失去工作的积极性。由此可见，建立一种有效的沟通和反馈机制是非常有必要的。

4.3有效实施激励政策的关键是“三位一体”

明确的目标是人们行动的最重要的推动力，所以激励应该以人的积极性为依据。在实施激励政策时，要有效利用马斯洛提出的需求层次理论，在运用这一理论时要善于“换位、定位、到位”，关键还要善于“三位一体”。

换位:上级应该多现在下级或者下属的角度上思考，考虑员工为企业付出的努力和做出的贡献，也应设身处地的感受他们所付出的艰辛，考虑他们的辛苦付出为企业带来了多大的效益，企业的发展壮大有多少他们的功劳，也要站在他们的角度考虑如果自己做到这种程度希望上级给自己什么样的奖励。

定位:是指综合时间、环境、价值观、生活状态、生活需求等各个方面对员工有一个整体的把控，感受员工的需求。

到位:根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励金额、内容、方式等。 4.4有效实施激励的方法

实施有效的激励方法，将物质激励与精神激励相结合，在满足员工的物质激励后考虑员工精神方面的需求，比如改善工作环境，提供良好休假及娱乐等。企业激励的整体

思路是:以现代企业薪酬管理理论为指导，通过各种方式提高员工的内在激励，增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推动力，促进员工充分发挥自己的潜能。

参考文献

[1]作者：宋雪飞 文章名[浅谈如何发挥激励在人力资源管理中的积极作用] 杂志名《现代经济信息》2015年

[2]作者:余欣 文章名[探析如何发挥激励在人力资源管理中的积极作用] 杂志名《现代商业》2013年第6期

[3]作者:刘荣丽 文章名[浅谈如何发挥激励在人力资源管理中的作用] 出版源:西江月 [4]作者:张睿 文章名[浅析激励在人力资源管理中的应用] 出版源:人才资源开发 [5]作者：迈克尔.比尔 书名[管理人力资源本] 出版社名：华夏出版社，1998-10-01 [6]作者：詹姆斯·W·沃克 书名[人力资源管理译丛：人力资源战略] 出版社名：中国人民大学出版社，2001-04

[7]作者：马士斌 书名[生涯管理] 出版社名：人民日报出版社

[8]作者：郑晓明 书名[人力资源管理导论] 出版社名：机械工业出版社 2005-01 [9]作者：哈佛商学院MBA教程 书名[人力资源管理] 出版社名：红旗出版社

[10]作者：雷蒙德.A.诺伊 书名[人力资源管理获得竞争优势] 出版社名：中国人民大学出版社

致谢

感谢我的指导老师薛献华！

推荐第7篇：人力资源论文

浅谈公司企业文化的建设以及人力资源管理现状 关键词：企业文化、作用、人力资源管理

摘要：企业文化在人力资源中具有举足轻重的重用，是一个企业的灵魂所在。对我公司企业文化建设以及企业文化在人力资源管理中的作用进行探讨，浅谈公司人力资源管理中的问题和认为解决的方法。

一、企业文化的概念

企业文化【1】是指一个组织所具有的共同的价值判断准则、文化观念和历史传统、道德规范和生活信念等。

二、企业文化与人力资源的关系

企业文化经常被称为一个企业的灵魂，是企业发展的动力源泉。著名的人力资源管理学者夏理逊提出企业文化是进行人力资源战略管理一个绝对不能忽略的因素，人力资源要有成效一定要得到企业文化的支持。

人力资源部的任务是组建一支能反映良好企业形象的员工队伍，良好的企业形象是企业文化的象征；优秀的企业文化通过管理员工的思想来影响员工的行为，这两者是相辅相成的。

三、公司背景

我公司是一家化工企业，是由原来的国有企业重组改制后建立的，是一家非常年轻的公司，拥有一批年轻的管理团队，但公司的经营性质决定了公司的人员构成，一线操作工占全公司员工的70%，员工的文化教育水平不高。

四、公司企业文化的建设

我公司非常注重企业文化的建设，建立了核心价值观：创造价值，追求卓越；行为准则：做人：诚信、合作、善于学习;做事：认真、创新、追求卓越；还有各种管理理念以及人才观念等等。建立企业文化主要从公司日常经营管理中的小事做起；

1.创建公司自己的网站，微信平台，内部期刊等，及时公布公司的动态，让员工更加方便的了解自己的公司，增强员工的荣誉感。

2.以党、团组织为依托，建立各种社团，增强组织的凝聚力，丰富员工的业余生活，加强员工互相之间的了解，增强员工的归属感。让一部分优秀的员工带动其他员工，为公司创造价值，为自己创造未来。

3.每个月开公司大会，宣贯公司的经营理念以及与员工及时分享公司获得的成绩以及荣誉，及时聆听员工的声音，让员工融入到公司的管理中去，使员工真正的能“以厂为家”。4.积极改善员工食堂和宿舍的状况，解决员工子女教育的问题。公司利用自己本身的资源，为员工联系学校，解决员工子女读书难的问题。

5.献爱心，结对子。公司专门拨出部分的经费资助困难学生入学，虽然微不足道，但是每年都在坚持。赠人玫瑰，手留余香。我们收获的不仅是孩子们美丽的笑容，同时还让我公司员工感受到公司“良心”。

五、企业文化建设对公司人力资源管理的作用

公司企业文化的建设对人力资源管理的作用主要体现在以下方面：

1.留下优秀人才

在当下用工荒的背景下，我公司的员工队伍保持稳定，近三年一线员工平均离职率在8%以下、技术人员离职率在5%以下，骨干员工离职率为0。 2.创造可用人才

重视人才的培养和开发，提供多方面的渠道，如网络商学院，兄弟单位的交流，轮岗等，提升员工的职业素养和专业技能。我公司技术员工，一般都身兼数职，既要搞生产抓技术，还搞管理，提高了员工上午综合素养。 3.树立良好形象

今年我公司被树立为集团公司的标杆企业，学习其安全管理理念，以及以人为本的发展模式。

五、公司人力资源管理存在的问题

1、部门职能界定不够明确。因为公司历史的原因公司内部部门经过多次的重组与调整，部门的职能也没有很快的更新调整，给公司的管理与运营造成很大的不便。

2、岗位说明流于形式。岗位说明书在2013年编写在部门等调整后没有及时更新，编写流于形式，岗位职责不够细分和详细。部分员工对自己的岗位职责比较模糊，没有把责任分配到个人。

3、人员储备缺乏。人力资源管理部没有以长远发展的眼光看问题，没有进行长期的人力资源战略规划。往往是“头痛医头，脚痛医脚”，哪个部门急缺人员才紧急招聘，没有进行人才储备。导致现在车间技术人员都是刚毕业的大学生，经验缺乏。

六、改善建议 1.做好人力资源规划

人力资源的有效利用依靠科学的人力资源规划，它是招聘和甄选的第一步【2】。要从战略高度，树立人才储备意识，规划好招聘的岗位和人数以及招聘的时间。例如，通过分析全部职工的年龄确定员工离职的期限，并在之前做好招聘计划。

2.做好工作分析

工作分析【3】就是决定某项工作的职责以及从事这项工作的人所具备的特征的流程。通过工作分析得出的信息，可以用来编写工作说明书和工作规范。通过问卷调查或者观察来收集资料，编写工作说明书。

【1】 张小林编著.人力资源管理.浙江大学出版社，2005，76 【2】 加里·德斯勒，陈水华.人力资源管理（亚洲版·第二版）.机械工业出版社，80 【3】 加里·德斯勒，陈水华.人力资源管理（亚洲版·第二版）.机械工业出版社，50

推荐第8篇：公共部门人力资源论文

实施公共部门人力有效激励的途径

公共部门的工作效率、工作水平，在社会公众中的威信和形象，以及在国际竞争中的实力和地位，直接取决于公共部门的人力资源，取决于公共部门的人力资源管理的理念和方式。尤其是由于整个公共部门在社会发展中的重要地位，研究公共部门人力资源管理的方法和技术，对公共部门的人力资源进行有效的激励，提高公共部门人力资源管理的效率将有重大的现实意义。

一、公共部门人力资源管理的概念及其特点

公共部门人力资源是指公共部门的就业人员，主要包括政府机关公务员和非营利组织雇员。而所谓的公共部门的人力资源管理是指对公共部门就业人员特别是政府公务员从招聘、录用、培训、晋升、评价、公子福利分配、离退休以及人力资源的需求预测、规划和开发的一系列活动所实施的管理。。其目标是调动公共部门就业人员的积极性，提高工作能力，改善服务质量。简言之，公共部门的人力资源管理就是指通过对公共部门的就业人员进行合理配置和管理，来提高公共部门人力资源的工作技能，实现公共部门的战略目标的全过程。公共部门与其他部门相比有其特殊性，这也使得公共部门人力资源管理具有不同于其他部门的一些特点，其主要表现在以下几个方面：

（一）公共部门人事行政机构复杂。公共部门是一个横向部门化，纵向层级化的庞大组织。而这样的一个庞大组织体系又是按照完整统一的原则建立起来，它要求公共部门的目标必须一致，信息传递必须快速有效。这也就必然使得公共部门的人力资源管理活动具有广泛性和复杂性的特点。可以说，公共部门组织体系的复杂性赋予了公共部门人力资源管理的复杂性。这是其他任何部门的人力资源管理不能与公共部门向比拟之处。

（二）国家制定了专门的法律和法规对公共部门人力资源管理进行规制，保证他们依法合理地行使行政管理和人事管理的权力。公共部门人力资源管理活动不仅要符合一般的法律、法规，还要遵循相关的专门法律和法规。国家制定针对公共部门人员制定的专门法律、法规，既是对公共部门人力管理的行为做出一种规范，也是为公共部门人力资源人员的行为做出提高法律保证，以确保公共部门的人力资源管理活动有序进行。

（三）公共部门人力资源的具体管理要体现出其自身的特殊性质。公共部门不同于其他社会部门，它在追求经济效益、注重产出的同时更要侧重于追求社会效益和社会秩序的稳定。对公共部门的人力资源管理进行绩效评估时，就不能如同企业一样追求经济指标和经济目标

的完成情况，而应建立起一套适合于公共部门的绩效评估体系。如对政府工作部门的工作人员进行绩效评估，就强化了对其德、才的测评，对公共人员的政治要求和思想道德觉悟也比较高。

（四）公共部门人力资源管理影响具有广泛性。虽然随着市场经济的水平进一步提高，市场在整个资源配置中的作用也越来越大，但是公共部门在整个社会发展中的调控作用仍然是其他任何组织不能取代的。而公共部门对社会的调控力度以及调控效果又直接取决于公共部门人力资源管理。如何安排人，安排哪些人担任要害公共部门的调控角色都将对整个调控作用和效果产生重大影响，进而波及到整个社会的运转。由此可见，公共部门人力资源管理对整个社会的影响是相当大的。

二、公共部门人力资源管理激励方法探讨。

如何有效激励公共部门人力资源是公共部门人力资源管理的重要问题，因为这直接关系到公共部门人力资源的管理效率和管理效果。根据当前我国公共部门的人力资源的特点和管理现状，笔者认为应从以下几个方面展开激励：

（一）健全薪酬制度和社会保障制度，为公共部门的人员激励奠定物质基础。物质基础是人赖以生存和发展的根本，如果缺乏以物质基础为后盾而大谈如何进行有效激励都是不现实的，其所实施的激励方法所产生的效果也不具有长远的现实意义。具体到公共部门人力资源这个具体也不例外。要对公共部门的人力资源进行有效激励，首先就要健全薪酬制度和社会保障制度，只有这样才能使公共部门的工作人员在物质条件得到基本满足的情况下进行有效工作。就我国当前公共部门的工作人员的薪酬和社会保障来说，制度是很不健全的。一方面人员的薪酬水平比较低，几乎很难以对其产生激励作用，另一方面隐形薪酬的模糊化，导致不同部门的工作人员收入差距较大。同时，这也在一定程度上对权钱交易、滋生腐败起到了推波助澜的作用，直接导致公共部门产出效率低下，社会现象收到严重损害。所以，对公共部门的人力资源的有效激励必须建立在物质保障基础上，建立健全的薪酬制度和社会保障制度。

（二）进行有效的精神激励。这里讲的精神激励主要是指通过公共组织授予各种荣誉称号和在公共部门体系树立榜样，使工作人员在心理上和精神上有一种满足感和不断自我发展的需求。我们应重视物质激励，但更应重视精神激励的作用。根据马斯洛的层次需求理论，人是有被尊重的需要要求的，这种需要既包括自我尊重方面，如独立、自由、自信、成就等，也包括社会尊重方面，如名誉、地位、社会认可、被他人尊敬等等。向工作人员授予荣誉称号，在组织中树立榜样，既是公共组织对其工作成果的认可，同时也能满足其社会尊重的需

要。让其在需求得到满足的基础上产生更高的需求，从而产生自我激励。人们在满足了基本的物质需求以后，精神上的需求就变得更为迫切，此时在精神方面的激励往往会取得意想不到的效果。正因如此，现代的人力资源管理中极为重视精神激励因素。在进行对公共部门人员激励是也应抓住精神激励这一重要激励因素。

（三）健全公共部门的绩效管理制度。绩效管理就是指通过对组织成员的工作行为和工作结果进行评估，依据评估结果展开惩罚、培训与开发等一系列活动的全过程。将公共部门与私人部门比较，我们不难发现公共部门内部缺一种竞争机制，或者说竞争的激烈程度没有私人部门高，这就必然导致一部分公共部门的工作人员的潜能未得到有效的刺激和开发。通过健全绩效管理制度，对公共部门及其工作人员开展绩效评估，从而在公共部门之间和部门内部人员之间引入竞争机制，让其在竞争环境的压力下不断地进行自我学习，自我发展，提高工作技能和工作效率。这也有利于带动整个公共部门全体的运转效率提高，国际竞争的实力增强。同时，另一方面通过绩效管理，可以明确了解部门内部的人力资源素质和能力状况，以便为人力资源的培训和开发提供科学依据。总的说来，健全公共部门绩效管理制度，在公共部门引入竞争机制进行人员管理，其实质就是通过竞争压力手段和竞争环境来激励公共部门人员的潜力，推动其职业生涯发展。但，这里要强调的是，进行绩效管理并不单纯是对人员进行奖惩，而且也包括对人员进行培训和开发。如果过多的注重于奖励和惩罚，而不注意人力资源的培训于开发，不仅不利于构建和谐的组织环境，也不利于部门人员整体素质的提高，其所发挥的激励作用也是十分有限的。

(四)正确处理任务绩效与周边绩效的关系，明确公共责任，保证绩效管理的公正性。绩效管理的一个最基本的要求就是必须公平公正。若是缺乏了公共这一重要要素，那实施绩效管理起不到任何激励作用，反而会使组织环境恶化。为此，鲍曼和摩托威德罗为保证绩效管理的公正性，提出了正确处理任务绩效和周边绩效的新理念。工作行为分类的一种重要方法就是依据行为事件对组织目标的完成是做出了贡献还是阻碍了目标的达成。鲍曼和摩托威德罗依据此基础将绩效区分为任务绩效和周边绩效。周边绩效是指通过工作所处的社会、组织以及心理背景的支持为组织目标做出贡献的影响性因素。组织当中的个体终究是组织这个整体的个体，组织成员的行为方式和工作效果必将要受到组织中其他成员和组织环境等各个方面因素的干扰。因此，公共组织应当对组织成员的绩效进行全面的衡量，既考虑到组织的任务绩效，又要对组织的周边绩效进行有效分析。周边绩效虽然没有直接对组织目标的实现做出贡献。但是，我们要看到其为组织目标的实现提供了必须的组织、社会和心理环境。如帮助他人，遵守法律法规，认可组织文化等，这些都有助于组织氛围更为融洽，个体与团队

的工作更为协调。正确处理二者之间的关系，一方面要考虑到周边绩效对任务绩效的积极作用，另一方面又要考虑其对任务绩效的消极作用。公共部门不能求全责备，过多的要求任务绩效的提高，而忽视周边绩效水平的改善。在对公职人员进行绩效评估就要全面考虑到影响绩效水平的因素，查找相关的原因所在，明确公共责任。只有这样才能使公共部门的绩效管理产生实际性的效果。

公共部门的人力资源管理的效果直接关系到整个公共部门在社会公众的威信和形象，也关系着我国参与21世纪以人才为中心的科技竞争的实力和水平。我们应当不断研究新方法和新理念，对我国公共部门的人力资源的潜能进行有效开发，提高整个公共部门的从业人员的整体素质和服务能力，更大程度上满足公众对公共服务产品的需求。

推荐第9篇：人力资源论文题目

人力资源管理专业毕业论文题目汇总

说明：以下论文题目为选题方向，具体题目应与指导教师视论文具体内容确定，学生也可根据自己兴趣特长自拟题目，一人一题，不能重复。

1、传统人事管理与现代人力资源管理的比较研究

2、家族企业人力资源管理问题研究

3、中国老龄人才资源开发战略研究

4、中小企业人才战略研究

5、浅析我国妇女就业问题

6、大学生“就业力”分析

7、女性职业生涯开发问题研究

8、大学生“农民工”问题研究

9、周易文化与现代企业管理

10、IT企业人力资源规划的特点及问题研究

11、杉杉和雅戈尔发展战略比较分析

12、上市公司股权激励机制研究

13、安阳钢铁集团的发展战略研究

14、员工情绪与压力管理研究

15、浅议员工培训与效果评估

16、企业培训系统的设计研究

17、民营企业员工培训中存在的问题及对策研究

18、Internet网络招聘与在线培训研究

19、企业人才流失分析与对策研究

20、赏识教育对人力资源管理的启示

21、性格差异与员工压力管理

22、薪酬水平与员工满意度研究

23、企业如何有效实施薪酬管理

24、企业薪酬管理体系的设计研究

25、民营企业薪酬管理问题研究

26、企业激励机制研究

27、浅议企业员工激励误区及对策

28、青年女性职场压力溯源及对策研究

29、企业核心团队建设研究

30、人力资源管理中的沟通研究

31、企业国际化进程中的人力资源管理研究

32、非政府组织（NGO）在社会救助中的作用研究

33、民间慈善组织在我国社会保障制度运行中的作用分析

34、浅谈“英才早逝”与员工压力管理

35、加班现象愈演愈烈与8小时工作制虚实探析

36、经济快速发展与国人幸福感缺失问题探究

37、领导风格与员工心理压力的关系研究

38、企业招聘难与大学生就业难的对比思考

39、大学生职业指导的调查与分析

40、应届大学毕业生薪酬调查分析

41、城市化进程中失地农民的社会保障问题研究

42、福利国家的社会保障制度安排对我国的启示研究

43、我国慈善事业的历史、现状与发展前景分析

44、农民工社会保障权益问题研究——以×××为例

45、中国传统孝道与中国养老保障体制的构建研究

46、社会保障与和谐社会建设的关系研究

47、我国城乡二元社会保障制度的成因、影响及调整研究

48、我国农村“留守儿童”社会保障问题研究

49、我国农村“空巢”家庭的养老问题研究

50、我国城市“空巢”家庭的养老问题研究

51、我国城乡单亲家庭的社会保障问题研究

52、我国城市流浪乞讨人员的救助管理对策研究

53、社会转型期弱势群体生存保障问题研究

54、女性农民工劳动权益保障研究

55、我国城市残疾人社会救助的现状分析与对策研究

56、论医疗保险道德风险的防范与管理

57、对完善我国社会保障基金监管制度的思考

58、特殊人群的社会福利制度研究

59、我国农村人力资源状况调查分析

60、企业文化与企业成功的关系研究

61、中外人力资源管理模式比较研究

62、美、日等国人力资源管理模式对我国的启示研究

63、浅析我国女性就业问题

64、浅析我国非正规就业问题

65、中国传统文化与企业人力资源管理关系研究

66、儒家思想对企业人力资源管理的影响研究

67、基于全球价值链的中国民营企业汽车的成长战略----以×××为例

68、现阶段大学生职业选择与专业的相关性分析

69、知识型员工流失问题探讨

70、“民工荒”与“民工慌”的冷思考

71、“孔雀东南飞”与“麻雀东南飞”现象分析

72、浅议如何建立科学的现代企业用人机制

73、浅析人力资源绩效评估工具—平衡计分卡

74、基于和谐管理理论的人力资源配置研究

75、企业并购中的人力资源整合问题与对策研究

76、论人力资源管理与人力资源管理者角色定位

77、企业文化与人力资源管理的互动性探析

78、国家公务员绩效考核体系研究

79、平衡计分卡在公共部门绩效评价中的应用研究

80、知识团队的绩效评价体系研究

81、以服务型政府为导向的公务员绩效评估体系研究

82、上市公司高层人才激励研究

83、人力资源管理外包探析

84、基于职业生涯规划的大学生就业指导研究

85、教师性别对学生职业发展的影响

86、现阶段就业歧视的调查分析

87、浅析人力资源管理制度中的激励机制

88、浅析提高企业人力资源管理人员素质的基本方法

89、企业人力资源的合理配置与使用研究

90、阻碍大学生毕业职业选择的因素研究

91、人力资源咨询业现状分析

92、现代企业职业经理人的激励机制与约束机制研究

93、知识型员工流动的原因与对策分析

94、民营企业人才流失的现状成因与对策探析

95、浅析白领女性如何提升职业竞争力

96、试论爱心管理理念在人力资源管理中的应用

97、浅析如何提高招聘面试的效果

98、宽带薪酬结构初探

99、企业人才招聘现状问题及趋势研究

100、浅析企业如何使用心理测量技术招聘员工

10

1、提升员工满意度研究

10

2、心理测试在人力资源招聘中的应用研究

10

3、论职业倦怠的成因及对策

10

4、弹性福利计划实施的问题与对策分析

10

5、当前人才招聘的问题和趋势分析

10

6、战略性薪酬体系构建研究

10

7、员工素质模型理论与实践研究

10

8、知识员工的薪酬激励模式研究

10

9、浅议知识型员工压力管理

110、论企业中问题员工的关系管理

1

11、工作压力管理理论在企业中的应用研究

1

12、后金融危机时代企业吸引人才的策略研究

1

13、企业人员测评体系的构建研究

1

14、我国人才素质测评技术的现状、问题及变革方向研究 1

15、基于网络信息的招聘广告有效性分析

1

16、当前大学毕业生人才招聘会存在的问题及对策研究

1

17、中小企业知识员工心理问题研究

1

18、企业人才招聘现状及趋势研究

1

19、企业薪酬制度的创新研究

120、浅议企业员工招聘实践技巧

1

21、浅议如何做好人力资源甄选

1

22、浅议如何做好招聘面试

1

23、心理测验在人员测评中的应用研究

1

24、面试技术及其运用研究

1

25、上市公司股权激励机制的研究

1

26、地方院校应届毕业生就业困难因素研究

1

27、员工心理契约研究

1

28、大学毕业生寻找工作的途径分析

1

29、浅析素质冰山理论对招聘的启示

130、浅析麦克利兰需求理论对中国企业的启示

1

31、新员工压力来源及对策研究

1

32、我国企业人才测评现状及展望研究

1

33、倒U理论与物极必反对比研究

1

34、大学生压力来源及对策研究

1

35、过劳死与过劳自杀对企业管理的启示研究

1

36、压力面试在企业招聘中的应用研究

1

37、面试官与考生的博弈研究

1

38、跨国公司人力资源管理对我国中小企业的启示研究

1

39、浅议在人力资源管理中如何正确使用正负激励

140、当代大学生压力来源及应对策略研究

1

41、e 时代人力资源职能的转变研究

1

42、浅析公务员的高薪养廉问题

1

43、当代领导者素质研究

1

44、浅析如何建立科学的现代企业用人机制

1

45、试析中国就业制度中的歧视因素

1

46、公司招聘体系研究—以某公司为例

1

47、公司绩效管理体系研究—以某公司为例

1

48、公司培训体系研究—以某公司为例

1

49、公司薪酬体系研究—以某公司为例

150、公司财务管理研究—以某公司为例

1

51、企业员工进入与退出机制研究

1

52、人力资源管理专业就业需求研究

1

53、人力资源管理专业学生就业能力研究

1

54、现阶段大学生职业选择影响因素研究

1

55、应届大学生需求调查分析-基于马斯洛需求层次理论

1

56、地方院校毕业生求职途径调查研究——以安阳师范学院为例 1

57、员工退休问题研究

1

58、男女大学生就业需求对比研究

1

59、女大学生职业发展障碍研究

160、员工适应性培训研究

16

1、企业员工职业枯竭研究

16

2、老年人力资源开发研究

16

3、上市公司高管薪酬性别差异研究

16

4、上市公司高管薪酬学历差异研究

165.上市公司高管薪酬行业差异研究

166.上市公司高管薪酬构成调查分析

167.上市公司股权激励方案调查分析

168不同类型上市公司高管薪酬研究

169.**行业上市公司高管薪酬与企业业绩绩效的相关性研究 170.不同业绩上市公司高管薪酬研究

推荐第10篇：人力资源论文提纲

论文大纲

浅谈员工离职对企业的影响

摘要： 人才是企业最重要的资本,企业的竞争在于人才的竞争,人才流失不仅会给企业带来有形的或无形的损失,而且会使竞争对手更强大。企业高层者必须要认真分析自身人力资源管理落后的现状及其原因,充分认识到加强人力资源。改革开放以来,我国是世界上经济增长速度最快的国家,但目前我国的员工跳槽问题相当严重。为什么员工跳槽如此频繁?原因究竟在哪里?其对企业有什么影响?如何有效地解决人才流失问题成为每个企业所必须解决的历史课题。本文从人才流失对企业造成的危害入手,浅谈了员工跳槽的几个因素,如:员工的因素,企业的因素,社会环境的因素等,本文同时提出了企业解决人才流失的对策。

关键词：人才，离职，成因，对企业的影响，对策

前言： 员工离职,是一种人才流动的社会现象。我们可以把离职界定为某些人在同一行业或同一专业不同组织之间的一种主动的工作转换。人才的流失给企业带来了许多消极因素,如何吸引和留住优秀人才已成为企业大伤脑筋的问题。从人力资源管理方面考虑,对跳槽的管理是企业对人才“选用育留”的最后一环,也是最重要的一环,留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。

一、员工离职对企业的影响

在市场经济的环境中，以市场需求来配置社会资源是一种有效的手段。适当的人才流动也是正常的，是合理的。一个好的用人机制呈现的局面应该是：社会优秀人才不断流入，企业内部人员不断涌现，消极、能力差的冗员不断淘汰出局。

员工离职对企业的影响具有两面性，既有积极的一面，也存在着消极的一面。首先，员工离职对企业的积极影响主要表现在：

（1）员工的离职可以使企业可以重新输入新鲜的血液，带来新知识、新观念、新的工作方法和技能等，从而改进企业的工作效率。

（2）由于离职高昂的成本，迫使企业不得不重新审视人力资源的管理方法，如采取更加科学的人力资源招聘方法，更合理的薪酬管理手段，增加内部提升的机会，促进人力资源的合理优化配置。

但相对员工离职的积极影响来看，其消极影响比较明显些。其主要表现在：

(1) 员工离职会导致企业无形资产的流失，出现经营上的风险。当员工对企业不再忠诚而离开时，必将带走企业的部分经营管理策略，技术技能等，企业优秀人员的离开损失更大。高水平的管理人员是企业的脊梁，能协调各方面工作，保证组织的有序运行。而这些人离职，不仅会削弱组织的管理能力，还有可能凭其影响力带走其他方面的人才，同时可能使组织内部情况和商业机密外泄，影响企业的发展。

（2）员工离职会增加企业的成本。员工的离职必然会造成企业的经济损失，致使企业培养员工的投入成本无法收回，同时可能为同业竞争者输送了人才。为弥补因离职而引起的岗

位空缺，组织需要重置大量招聘、培训费用的直接成本以及因此而损失的机会成本，使其熟悉并掌握工作内容所需的时间和投入，以及由于离职造成组织运行紊乱而导致的各种损失等，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。

（3）人才流失会对现有员工带来很大的心理冲击，不利于企业文化的发展。员工的离职影响其他员工的情绪，并对企业发展前景以及领导管理能力的怀疑，使组织内人心涣散、浮动，削弱和影响企业的凝聚力和员工的士气，工作效率大幅度下降，不利于企业的稳定。如果长时间得不到解决,可能会引起更大规模的离职潮的连锁反应。

二．员工离职原因分析

一、员工离职原因分析

企业员工的离职率应有一个合理的界限，大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于10%。很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程，本身就是一个不断匹配达成同化的过程。只要其中的某一环节发生错误，两者的目标就会产生分歧，累积到一定程度的矛盾和冲突时，就会导致员工的离职。

员工离职的原因各不相同，但总的把这些原因分成三个层面，即员工的因素,企业的因素,社会环境的因素。

（1）员工因素

一般来说,从企业中离开的,往往是核心员工,企业的核心员工一般都为知识型员工,与普通员工相比,他们具有极其鲜明的个性特点。首先,他们对于所从事专业的忠诚往往超过对企业的忠诚;其次,他们有很强的学习意愿,渴望获得教育和培训机会来更新知识;再次,他们的成就欲望较强,愿意接受具有挑战性的工作,同时要求工作中更大的自主权和决定权;最后,他们希望到更多优秀的企业中去学习新的知识,如果原有企业不能满足其需求,他们就会选择流动来获得自身价值的增值。这些个性特征使民营企业的核心员工本身就有较高的流动意愿,不希望终生为一个组织服务。

（2）企业因素

企业对员工的管理大致分为三个阶段:第一阶段,人力成本阶段。企业认为员工是成本,缺乏对员工的尊重和信任。第二阶段,人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉工作和被动工作所产生的效果是不一样的,开始重视培训,重视提高员工的能力。第三阶段,人力资本阶段。企业认识到要把人当作资产,实现资产增值。而国内相当多数的企业对员工的管理处于第一和第二阶段,企业为了降低成本,多出效益,一味地把员工的工作强度加大,而压低工资,把缴纳各项社会保险费的基数压到最低限度。根据调查分析,民营企业在管理上的不到位造成员工高流失率的主要原因有:(1)工作职责设计不合理、负担过重,使人难以承受;(2)处罚严重、工作压力大;(3)员工职业生涯计划难以实现;(4)企业前景不明朗或内部管理混乱;(5)个别企业薪酬结构不合理等。

（3）社会坏境因素

随着社会主义市场经济体制的逐步成熟和经济的快速增长，形成对核心人才的巨大的市场需求。正是由于供需之间巨大的差异，核心员工日益成为企业争夺的对象。尤其是那些能在业内发展到领先位置的企业中,拥有较丰富从业经验的员工就变得炙手可热,而相应地在同一行业内,经营状况较好的民营企业如有专业性很强的职位空缺,会因整个行业发展水平的限制,而缺少适合此职位的人才。一个出色的人才通常有几家公司在虚位以待,人才的稀缺程度越高,人员流出的拉力越大。现在层出不穷的招聘专场、邮箱里不停会有网上投放简历的邀

请、猎头行业的欣欣向荣，无一不显示着对于人才流动的促进，这种外在的拉力是造成核心人力资源离职倾向的重要原因之一。

三．企业对待员工离职采取的措施

随着人才市场的逐步完善和健全,现代企业在吸引和利用人才方面获得了更大的自由度,员工跳槽是无法避免的,因此企业只能设法降低跳槽率,减少员工流动的有效策略主要有以下几点:

（一）加强组织关系，增强员工的忠诚度

根据马斯洛的需要层次理论，人都有被尊重、实现自身价值的需要，企业在满足如实沟通，保持诚信的情况下要想培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给通过加强企业的关系。假设一个人在亲密和谐的组织力工作、学习和生活时，就会感到愉快，有归属感，有了这样的情感体验，他便会在这样的组织劳力更加勤奋忘我地工作。反过来，一个人在一种不和谐的甚至钩心斗角的组织里工作，就会感到不安 恐惧，变得谨小慎微，甚至设法离开这个组织。营造一个安全、舒适、沟通顺畅、人际关系和谐的工作环境，能够使员工形成以企业为家、主动为企业二奋斗的归属感，从而维持和提升员工的忠诚度。建立以人为本的企业文化，会在很大程度上增强企业对员工的向心力和凝聚力，从而有利于提高忠诚度。

（三）完善企业发展的整体规划，帮助员工制定职业生涯发展计划

在人才竞争日益激烈的今天，为了能够与时俱进，使员工具有竞争力。随着人力资源管理的逐步完善，员工职业生涯规划成为企业工作的战略重要组成部分，所以协调好员工个人的职业生涯目标与企业发展愿景，以此来组建更有凝聚力的职工队伍，更有效地调动员工的积极性和创造性。

（四）根据员工的不同的问题和需求，采用恰当的激励与保留员工的措施

根据马斯洛的需求层次理论来看，人的需求是有层次性的。从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。而高层次的技术人员和管理人员，其内在精神方面对成就的需要会更多些，而且他们是企业价值的重要资源，企业要留住他们，除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励(如先进工作者)、培训机会和工作激励（如晋升、分配有挑战性的工作)，以满足他们的需要，鼓舞他们的士气，进而激发他们的上作积极性和创造性。

（五）定期进行员工的态度调查。

员工态度是决定员工行为的一个主要因素，它在很大程度上展现了员工个人对所在组织、部门和所做工作，以及对管理人员和其他员工的感觉如何。因此，对于员工的态度进行调查是至关重要的。通过有效的员工态度调查，企业不仅可以借此对自身的人力资源状况进行评价，还可以获得大量有关组织开发方面的建议、政策和实践上做出改进的依据、人力资源状况表达管理人员关心和愿意让员工参与到组织决策过程中的愿望和给予员工表达对组织情感的机会，甚至可以发现员工的抱怨，并及时反馈。还能帮企业最大限度地保留人才，特别是企业迫切需要的核心人才。

（六）根据企业人力资源的变动情况，预测人力资源的供给与需求情况，制定相关的人员外部补充规划。

企业首先以组织的目标为基础进行人力资源的需求预测，然后考虑现行的组织结构，生产率水平等因素，对未来因组织目标调整而导致的一系列变化的预测，如组织结构的调整，产品结构的改变，生产工艺的改进，新技术的采用等，以及由此而产生的人力资源需求在数量和

技能两方面的变化。

人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面，通过需求预测组织可以了解到组织还需要了解能够获得多少所需的人员，从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量，它应以对组织现有人员状况分析为基础，同时要考虑组织内部人员的流动状况，了解有多少员工仍然留在现在岗位上，有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作，有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。

通过供给与需求预测，企业可以更好的对人员和岗位进行合理配置，最大限度地减少人才流失给公司造成的损失。

四．总结

对于企业内部员工离职的问题，我们要正确地对待。善于

从企业自身找问题，彻底解决好企业内部的沟通，激励及

公平公正问题等。可以采用感情管理的措施，因为只有快

乐的工作，员工才能够更大地发挥他们的潜能，或者采用

和绩效挂钩新的薪酬制度，适度提高员工的薪酬，使之对

员工具有激励性，因为只有有了稳定的员工，才有企业的

兴旺与辉煌。

二、课程论文格式要求

1.姓名和学号写到封面上，不要出现在文章中。

2.论文标题：用“三号黑体”

3.一级标题：用“小三号黑体”

4.二级以后的标题：用“四号黑体”

5.摘要和关键词：用“五号仿宋体”

6.正文：用“小四宋体”

7.行间距：22磅

8.页面设置：上2cm，下2cm；左3cm，右2cm。

9.参考文献：用“五号仿宋体”

10.纸型：统一用A4纸

第11篇：《人力资源管理信息系统》论文

浅谈人力资源管理信息系统的开发应用

【摘要】人力资源管理信息系统是对人力资源信息进行收集和加工,利用信息进行人力资源的规划和预测,辅助公司领导进行人力资源开发管理与人事决策的信息处理系统。本文通过对人力资源管理信息系统应用现状、开发设计的实现及程序的介绍，展望了人力资源管理信息系统的发展趋势。

【关键词】人力资源管理信息系统开发应用设计

一、人力资源管理信息系统应用现状

1.1 什么是人力资源管理信息系统

所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力,即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。而人力资源管理信息系统是对人力资源信息进行收集和加工,利用信息进行人力资源的规划和预测,辅助公司领导进行人力资源开发管理与人事决策的信息处理系统。

人力资源管理信息系统从理论上或是目前软件的分类管理上来讲其范围还是很大的,这其中可能就会包括薪资管理、人事管理、人事合同管理、培训管理、招聘管理、考勤休假管理、保险福利管理、绩效管理及员工或经理自助管理等很多方面,任何一个商品软件不会把这些东西集合在一起,他们大多是按其具体功能分模块来实现人力资源管理的需要。

1.2 国内外人力资源管理信息系统应用状况

国外企业信息化工作比较早, 人力资源管理软件应用较为普遍, 与企业其他信息系统的整合程度也比较高。目前国外ERP 厂商以先进的技术和管理理念纷纷抢占国内市场, 如SAP、Oracle、PeopleSoft 这三大著名的企业应用软件供应商, 分别在金融服务业、通信及高科技产业等领域实施了人力资源管理系统。现代人力资源管理理念起源于西方, 因此国外的人力资源管理软件较为全面地体现了这些理论和思想。另一方面, 国外人力资源管理软件采用的技术架构较为先进, 系统的开放性和可扩展性比较好, 实现了人力资源管理系统和其他业务信息系统之间的业务流程整合。这种先进管理思想和信息技术相结合的模式, 将国外企业的人力资源管理工作提升到一个战略的高度,。

近年来, 国内人力资源管理软件已有相当大的发展, 并且已具备一定的规模, 但是在大型企业的应用还不尽人意, 还无法与国外软件供应商抗衡。国内人力资源管理软件起步较晚, 早期版本主要管理基本人事档案信息, 目前一些较高版本开始涉及到现代人力资源管理的理念。与国外软件相比, 国内人力资源管理软件在体现中国国情与人事政策法规方面具有一定的优势。

随着市场竞争的日趋激烈,企业的竞争实质是人力资源的竞争。人力资源是企业最宝贵的资源,也是企业的“生命线”。因此，如何做到企业人力资源与工作效益良好匹配；如何做到事得其才、人尽其用；如何在满足企业效益的同时又兼顾企业职工的需求；如何能在瞬息万变的时代使企业与社会环境相适应，并且处理好随时变化的人力资源问题。都是我国企业亟待解决的重要问题，因此，在当前的网络环境下,应加大力度在人力资源管理工作中使用信息技术,推行人力资源管理信息系统,并对其功能框架构建进行较为深入的研究。

二、人力资源管理信息系统开发应用的设计思想

运用信息技术和管理技术的有机结合, 能够使人力资源管理人员从繁重的日常事务性工作中解脱出来, 在复杂多变的环境中应对自如。

提高人力资源管理工作效率。简化各业务部门之间的沟通环节, 提高了沟通效率和工作效率。用信息贯穿各单位的业务流程, 实现各项业务的流程化管理、资源的优化配置和成本的有效控制, 提高公司资源的综合应用能力, 实现公司集团化运作、精细化管理、集约化发展的总体战略目标。

实现数据共享, 保证数据的唯一性。人力资源管理信息系统可利用数据库将 1

信息全面、有机地结合起来, 整合统一分散的信息源, 通过计算机网络实现数据共享, 保证信息的相容性和数据唯一性。

建立标准通用的数据接口。依据国家人力资源编码标准对系统数据进行规范, 统一数据交换标准, 建立人力资源管理系统对外数据接口, 满足其他各管理系统和管理人员的数据需求。

三、人力资源管理信息系统的设计实现

系统设计目标

建设体现现代人力资源管理的思想与理念,以人力资源业务流程为主线, 实现高效完备的人力资源业务应用。实现公司人力资源管理工作的网络化、流程化、集约化管理, 提高人力资源管理水平和工作效率, 实现人力资源的梯次管理。总公司层面建立公司系统集中、统

一、完整的人力资源信息库, 实现公司人力资源信息的动态交换和实时更新, 实现公司人力资源信息的综合查询、多维分析和预测, 为人力资源开发和人力资源规划战略提供有效支持。

子公司层面建立公司人力资源业务应用功能规范, 全面覆盖组织机构、职位体系、人员信息、教育培训、薪酬管理、绩效考核等人力资源各项业务, 引入先进的人力资源管理理念, 以及职位分析、人才选拔、绩效考核等管理手段, 结合子公司管理特色, 形成员工培训、考核、调配、奖惩等各方面有机融合的人力资源规划和开发机制, 规范人力资源管理工作, 提升人力资源管

理绩效, 实现公司人力资源业务的科学化、规范化管理。

系统体系结构

基于三层结构模型, 人力资源业务应用是一个复杂的企业级应用, 其主要特点是: 数据量大、用户数量多、业务逻辑复杂, 对系统的可靠性、性能、可用性都有非常高的要求。人力资源业务应用是全员参与的系统, 用户数量大、分布广。三层体系结构比传统的客户机/服务器结构具有更好的可升级性和灵活性。系统技术路线

采用 J2EE 技术, J2EE平台提供了一个基于组件的方法, 来设计、开发、装配及部署企业应用程序。J2EE平台提供了多层的分布式应用模型、组件重用、一致化的安全模型以及灵活的事务控制。 同时保证平台独立的、基于组件的 J2EE解决方案不会被束缚在任何一个厂商的产品和API 上。

系统特色功能说明

组织机构管理。实现多维度、多层次的组织机构管理, 提供组织机构信息维护、统计分析功能, 通过不同操作权限的设定, 处理各组织机构的新建、合并、撤消业务, 保存组织演变的历史并支持输出直观、多样的组织机构图。员工管理。实现员工从进入企业直到离开企业的一切人事活动所发生的信息变化的结果的信息记录, 以及对员工异动过程的管理, 包括: 入职、转正、变动、离职等一系列人事工作。包括: 基本信息管理、人事履历管理、人事变动管理、人事报表打印、劳动合同管理、学历履历管理、技术资格管理、专家管理等。干部管理。主要对本单位中干部基本信息,干部任免情况以及后备干部培训, 晋升等情况进行综合管理。包括: 基本信息管理、干部任免管理、后备干部管理、科技津贴管理、干部竞聘管理等。

档案管理。系统记录员工的档案编号及数目, 实现对全体职员的档案存放情况、档案分类目录、档案查阅、借用及销毁等管理工作, 可以打印各种形式的档案报表。

工资管理。系统提供对企业员工薪资标准的设定, 员工工资定级, 工资调整, 工资核算发放。工资发放支持银行代发, 提供代发数据的输出功能。可以根据公司政策, 设置并计算由于年假、事假、病假、婚假、丧假等带薪假期以及迟到、早退、旷工等形成的对薪资的扣减,还能存储完整的工资发放历史信息供查询和生成报表。采用逐级上报审批的设计流程, 实现工资发放业务处理。发放结束之后, 可以生成个人和单位的工资数据, 可以以工资条形式输出, 可以记录台账。

包括: 职工信息维护、考勤管理、工资管理、工资变动、奖金管理、部门管理等。

教育培训。实现职业技能鉴定信息维护、查询、统计功能, 并对培训工作中涉及到的课程、资源、渠道、讲师、费用等相关信息进行分类管理。完成各类报表的统计、分析功能。包括: 职业技能鉴定、培训履历管理、教育培训统计等。

四、关于人力资源管理信息系统开发应用程序的简述

具体步骤分为三个阶段：调研分析阶段、编制制度阶段、实施执行阶段。

1．调研分析阶段。项目设计的总体规划和调研分析准备阶段，制订计划，草拟方案，逐步推进。

第一，设计组织框架。(1)确立企业人力资源管理建设的整体框架草图；(2)建立健全企业的组织机构管理制度框架草图。

第二，收集资料、市场调研与分析。(1)进行企业内部工作岗位市场调研。根据现有的组织机构、岗位的设立，设计职务问卷，对各部门的工作信息进行收集，做基础调查和分析。(2)进行企业内部薪酬调查和分析。(3)进行企业外部的地区性行业市场调研。重点收集薪酬情况信息，编写薪酬调查报告，确定企业外部的竞争定位。

第三，草拟各项制度方案。(1)编制企业薪资方案。根据职务说明书，进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，同时根据薪酬调查报告的市场水平，设计新资方案(基础工资)部分草案。(2)编制绩效考核方案。根据职务说明书，分析设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此确定奖金的发放、晋升的标准。

第四，修改完善各项草案。建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容的草案。

2．编制制度阶段。(1)总体规划。根据企业战略目标，确定人力资源管理系统框架；编制人力资源组织管理制度；全面建立人力资源管理制度。(2)职务分析与职务说明书的编制。根据前阶段工作信息收集的资料，进行系列的分析和综合的人力资源基础的管理能力分析，把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来，编制职务说明书，以便供管理人员使用。(3)不同的岗位应采用不同的薪资结构，例如管理人员、行政人员、生产技术人员应采用不同的岗位工资制。(4)绩效考核管理方案的编制。区分不同岗位标准，确认关键绩效指标；进一步理论验证关键绩效指标，确定绩效指标体系；修订绩效管理指标体系，使之完善。(5)其他配套制度的制订。

3．项目的实施、制度的执行阶段。这一阶段需要制订培训计划把各项制度实施贯彻到底，需要企业方面的人力资源部门积极配合，根据新的制度调整组织结构，调整员工薪酬，推行新的绩效管理制度。

具体做法是：第一，在高层管理者中，统一认识，排除阻力；第二，中层管理人员培训；第三，召开全体员工大会，将新的制度全面贯彻下去；最后，在推行的过程中，发现问题要及时纠正。

五、人力资源管理信息系统的发展趋势

从人力资源管理信息系统软件开发技术上来讲，主要有以下发展趋势：

5.1 非技术性格的人力资源工作者要求软件设计的尽量简单、好用

众所周知，从事技术工作的人往往不善于也不喜欢与人打交道，而从事人力资源工作的人大都是非技术性格的人，他们大多喜欢与人打交道，不喜欢与机器打交道。因此，他们不愿意投入精力去专研一个软件的使用，他们希望软件的操作越“傻”越好，凡是在这方面做的不够好的软件，往往都是“短命”软件，前一任软件使用人如果工作发生变动，后一任使用人往往就难以为继，很少有单位能够二度送君上“学堂”。

5.2 摸索和变革中的中国人力资源管理体系要求软件能以不变应万变

目前，我们国家正处在由传统人事管理向人力资源过渡的转型时期，人力资源管理从思想到行动都发生着巨大的变化，今天可能采用的是“薪点工资制”，明天可能就要改为“岗变薪变”工资；今天采用的是360度考核，明天可能就改为了KPI考核。这就对人力资源管理软件提出了巨大的挑战，软件如果不能够随着变革而自行适应，那么，这个软件就没有生命力。

5.3 要有更强的安全性、可维护性和可靠性

人力资源管理信息系统处理的数据都是十分重要的，不能随意存取和改变，因此必须进行严格的控制，对数据进行有效的保护，以杜绝对数据的非法操作和防止计算机病毒的破坏。使用时，先进行用户识别和鉴定，获得上机权的用户要根据预定好的用户权限进行存取控制，保证用户只能存取他有权存取的数据。系统的变更要简单易行，系统由于需求和环境的变化以及自身暴露的问题，在交付用户使用后，对它进行维护是不可避免的，因此在系统开发的全过程中，就要注意软件的可维护性。系统在发生故障或输入数据不合理的情况下，要有较高的抗干扰能力和控制故障的能力，以免系统发生停顿或遭到破坏而影响工作。

21世纪是一个竞争更加激烈的世纪，市场更注重技术、品牌、服务、管理、信息化的竞争，各行各业的竞争必定进入一个更高的层次, 一方面, 市场的激烈竞争突出了企业中人力资源的重要性, 人力资源管理的地位日益提高; 另一方面, 这也对所有参与竞争企业的管理水平和竞争力必定会提出更高的要求, 在引进或确立全新的经营思想, 搭建起全新的经营管理模式之后, 通过引进计算机管理来使企管理严格化、法制化, 进而提升企业的市场竞争力, 一定会成为中国绝大多数企业的选择。

目前，我们的人力资源建设的现状不容乐观，除了一些行业的排头、有海外背景的驻中机构及“海尔”等个别国内企业集团外，发展得较成熟的没有几家。有些企业在人力资源管理咨询或培训的专业机构帮助下，建立起一整套管理体系，却因“水土不服”而在运行时达不到各子系统间的协调运转，要提高企业的竞争力也还尚需时日。因此整个人力资源管理系统还需要我们在不断的努力中建立和完善。

适应信息技术发展要求的人力资源管理信息系统必将成为企业提高人力资源管理效率和水平的有力手段, 随着市场竞争的进一步加剧, 国家电子政务及企业电子商务、信息系统建设的不断提高, 人力资源管理地位的进一步加强, 越来越多的企业将会安装和应用人力资源管理信息系统。人力资源管理系统将是未来企业人力资源管理适应环境变化的重要变革手段和主要发展趋势。 参考文献：

【1】肖冬云.人力资源管理信息系统的设计与实现.内蒙古财经学院学报（综合版），200

9、7(3).【2】杜登梅.高校档案人力资源管理信息系统项目研究.中国科技信息，2010

（10）.

【3】王家辉.企业人力资源管理信息系统分析.西部大开发（中旬刊），2011（3）.

【4】孙鑫.浅谈企业人力资源管理信息系统有效利用的综合分析.商品与质量·科学理论 ，2011（8）.

【5】钟鸣.人力资源管理信息系统的设计与实现.现代商业，2008（20）.

【6】杨凯.工作流技术和人力资源系统的集成应用研究.科技传播，2011（19）.

第12篇：人力资源二级论文

浅谈行政事业单位人力资源管理

与绩效考核管理

【摘要】

当今社会是知识经济的社会，科技强国，人才先行。人才的引进、人力资源的优化配置已逐渐成为促进经济发展的首要动力，如何充分有效地管理和开发人力资源，成为国家发展、经济繁荣、企业壮大的举足轻重的问题。打破传统的人事管理模式，在行政事业单位中推行人力资源管理和绩效考核管理，对实现行政事业单位优质、高效运行具有重大意义。本文就行政事业单位如何进行人力资源管理和绩效考核进行了分析，以适应新时期人力资源管理发展水平。

关键词：行政、事业、人力资源、绩效、考核

一、行政事业单位人力资源管理现状分析

行政事业单位是在我国传统计划经济管理体制下形成的一种特有的社会组织，兼具公益性、服务性、知识密集型能功能特征。由于行政事业单位工作岗位、收入相对稳定，使得行政事业单位人力资源素质水平并不理想，人力资源管理长期处于低效管理水平。在不合理的人力资源管理的负面影响下，又出现有限的人力资源没有得到充分利用的情况，行政事业单位人力资源管理大致存在以下几种缺陷：

1、人力资源管理理念落后；

2、人力资源开发模式僵化；

3、人员招聘机制不合理，导致从业人员素质低；

4、人员监督机制不合理，导致从业人员道德素质低；

15、人员管理缺乏竞争和激励机制。

种种现象说明，在行政事业单位推行人力资源管理势在必行。

二、在行政事业单位推行人力资源管理的意义

人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持、激励、控制、调整及其开发的过程。

江泽民同志反复强调，“人才资源是第一资源”。这一论断科学阐述了人才对于经济社会发展的基础性、战略性、决定性作用。当今时代是人力资源管理的时代，人才作为一种资源的生产要素地位空前提高。许多研究成果表明：行政事业单位能否保持经济效益与社会效益可持续增长，主要靠的是员工的知识，员工所掌握知识能力的发挥，靠的是高素质的人力资源。因此，提高行政事业单位对人力资源重要性的认识，加强人力资源管理非常重要。

三、行政事业单位人力资源管理发展方向

（一）坚持以人为本，树立人力资源管理新理念。

随着知识经济快速的发展、人力资源结构的优胜劣汰，行政事业单位要适应新形势的发展需要，首先要淘汰传统的人事管理理念，根据本单位的组织结构和业务特点，建立起一套科学的、民主的、可操作性强的人力资源管理制度，对有效资源进行合理配置，充分调动员工的无限

潜能，与市场灵活接轨，以达到社会效益与经济效益的双赢。

（二）完善人力资源开发体系，为推行人力资源管理保驾护航。完善行政机关单位人力资源开发机制，调整人才结构，坚持人事制度规范化、科学化、制度化改革。加大对行政机关单位中、高级管理人才开发力度。根据职位要求，确立管理人员的任职资格，拟定职务说明书。职务说明书范围的确定要适当，要清晰反映中、高级管理人员的工作技能。对管理人员所必须的领导技能以及完善其职业生涯的发展，要提供应有的指导，要确定中、高级管理人员职业生涯路径，开发管理人员的“安置图”。要进行人才盘存，确定现任职人员以及可能供给的候选人。根据标准，对现有的候选人进行人才评价，将那些学业优秀的或绩效突出的人挑选出来。在制定管理人员的开发方案时，要采用在职开发与脱岗开发相结合的形式，对中、高级管理人员，在开发活动上让其承担较大范围的工作任务，在上、下级与职能之间转换，启动某项活动、领导或参加一个特别工作小组等等，在开发技术上可根据目的分类进行。

（三）建立开放式的人才选拔机制，实现“不拘一格降人才”。在开放的社会条件下，必须扩大选人视野，形成开放式的人才选拔机制。建立有利于各类优秀人才脱颖而出、人尽其才的开放式人才选拔机制，是一种遵循人才成长的不同规律，充分体现公开、平等、竞争、择优的原则。扩大民主，提高公开度和透明度。引入以竞争机制为取向的选拔机制，是适应入世挑战和人才分布日益社会化、社会生活日益复杂化特点的一种全新的人才选拔机制。另外，还要大力改革旧有的人事制度，建立崭新的以人为本的人力资源管理制度等。同时，人力资源是

生产力诸因素中最积极、最活跃，起着决定性作用的因素，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。因提出人力资本理论而获得诺贝尔经济学奖的西奥多·W·舒尔茨认为，“土地本身并不是使人贫困的主要因素，而人的能力和素质确实是决定贫富的关键。”21世纪是知识经济的时代，在知识经济中人成为促进经济发展的首要动力，国际竞争的核心也将转变为科学技术和人力资源的竞争。因此，充分有效地管理和开发人力资源，已经成为各国发展战略中一个举足轻重的问题。人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源，人力资本已成为社会发展的核心资本，在人事管理发展史上，世界迎来了人力资源管理的崭新时代。

（四）加强人才培训工作，为实现长远发展夯实基础。

对员工进行教育培训是提高员工素质，开发员工潜在能力的重要手段。行政事业单位为了实现优质、高效、可持续发展的长远目标应当做好人才储备工作。通过多种形式的学习和培训，造就和培养一批素质高、能力强、业务精的复合型人才，使之成为行政事业单位谋求长远发展的核心骨干力量。培训工作针对不同员工、不同的培养方向分层次、分批次进行，建立起培训——使用——考核——总结——评价——分配一体化的人力资源管理的动力机制，以充分调动员工学习知识、熟练业务的积极性。

（五）加强和完善人力资源激励机制，推行绩效考核管理制度。绩效管理考核工作，是一项极为复杂的系统工程，涉及到工作的方方面面，需要不断探索、实践与改进。

1、科学设计人力资源考核指标体系，并尽量具体化、数量化。

首先，要建立健全岗位责任制，制定职位说明书，使每个工作人员都有明确的职务、责任、权力和应有的利益，为工作人员考核提供科学依据。

其次，对定性的指标尽量进行量化。将德、能、勤、绩、廉五个大指标根据工作和任务的实际给予细化，达到可操作化的程度，同时确定考核指标的权重，以体现以实绩考核为主的考核思想。例如：“能”这个指标可细分为专业知识、语言表达能力、文字表达能力、谈判技巧、上进心以及其他专业技能等，再对各小指标进行相应的行为描述，可参考法国记分考核方法，通过与实际情况相比较给定合适的分值。考核标准量化后，在考核中既容易掌握，又便于分出高低，避免了单凭主观意愿给被考核者评定等级。

2、适当增加考核等次，完善激励机制。

我国行政事业单位考核结果分为四个等次，大多数人都集中在称职等次上，优秀等次的人员一般都按照所给比例确定，基本称职和不称职两个等次的人员所占比例很小，不能反映我国行政事业单位工作人员实际工作情况的复杂性，考核结果的激励功能也难以全面体现。对此建改在优秀与称职两个等次之间增加良好等次，来区别称职人员中一部分德才表现和工作实绩都比较好的人员与一部分德才表现和工作实绩都比较差的人员，做到考核结果的公正、合理，进一步完善考核的激励功能。

3、改革收入分配制度和薪酬制度，薪酬要和绩效挂钩。

改变以往单一的薪酬结构，充分发挥绩效工资的激励作用，在行政事业单位核定的绩效工资总量内，以工作人员的实绩和贡献为依据，实

行绩效工资分配制度。在不违反国家总体调控政策的前提下，充分发挥行政事业单位的主观能动性，在实践中不断深化内部收入分配制度，对优秀人才、关键岗位人才以及既聘任了专业技术职务、又承担管理责任的“双肩挑”人员实施收入分配倾斜。

在改革工资分配办法过程中，要建立科学的绩效评估机制和考评监督机制，充分发扬民主，广泛征求意见，力求达到促发展、保平衡、见实效的最终目的。

四、结束语

综上所述，人力资源管理是当前行政事业单位用人用工的核心管理部分，只有充分运用好人力资源，切实发挥好人力资源的创新能力，才能激发员工的潜在能力，为单位创造更多更好的财富，为构建和谐社会做出贡献。

参考文献：

① 郑超.新时期人力资源开发面临的问题与对策[J],宏观管理，2006，（3）

P17-20

② 邹武，张义峰.对改制事业单位人力资源改革中的绩效管理的探讨[J].

中国电子商务，2009.09 P158-159

③ 张丽.浅析事业单位绩效工资制度改革[J].经济论坛，2009 P14

第13篇：人力资源战略论文

说到人力资源战略，就会说到人力资源战略。那么小编今天为大家分享的内容是人力资源战略论文，请看看吧，

人力资源战略论文

【摘 要】被西方誉为“顶级商业布道师”和“商业教皇”的全球著名的管理学大师之一汤姆·彼得斯曾说：“企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”，由此道出了人力资源开发的重要性。在企业战略的制定和实施过程中，人力资源战略规划正在迅速成为企业获取竞争优势的主要工具。

【关键词】战略规划；SWOT；企业应用

一、企业战略分析

企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的人力、财务、营销等方案。企业战略决定人力资源规划战略，最后通过人力资源规划来实现。

二、人力资源环境分析

通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。

内部环境包括：1.企业现有人力资源状况，目前对此的实现必须要立足于开发现有的人力资源；2.企业的战略目标，人力资源部门的目标应与企业总体目标保持一致，在实践中配合整体目标的实现；3.企业文化，企业文化在企业中起到激励、凝聚和规范企业员工的作用；4.非正式组织，是对员工的心理满意度、工作满意度等也有较大的影响。

外部环境分为宏观环境和微观环境。宏观方面有政治、法律、经济、劳动力市场、自然科学技术和社会文化；微观方面有国家产业结构、产业政策、产业生命周期、市场状况与进入退出市场障碍。

三、人力资源存量及预测分析

1、人力资源存量分析

2、人力资源预测分析

（1）需求预测：依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素对未来所需员工的类型进行估计。

（2）供给预测：一个企业在未来某一时点或某一时期自身的人力资源可供量。可从劳动力市场和企业内部人力资源分析。

四、评价和控制规划方案

制定科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略规划以适应环境的变化。企业在全面进行人力资源的总体规划和各项业务规划及实施过程中必须根据人力资源规划标准以及事先预想的结果和具体的实践不断地进行比较、选择和修正偏差，以确保人力资源规划的成功实施。人力资源规划评价是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。

结合案例，进行分析：

西式快餐厅进入中国后，在短短几年之间风靡全国。有关资料表明，自1998年初起，国内餐饮业每年以10%的成长率迅速增大，年营业额近400亿人民币。而其中，以西式快餐业的发展最为迅速，各种国际著名快餐连锁机构在国内的成功经营吸引了无数投资者的目光。但是许多快餐大都投资巨大，或采用直营的形式，技术及配方均不外传，投资者只得望而却步。然而，“多美奇”炸鸡的出现改变了这一局面，使每一位投资者都有实现梦想的机会。因为，“多美奇”实行的是“特许经营”。特许经营已成为21世纪发展的必然趋势，是创业者最“酷”的经营方式。只要操作规范，快餐店特许经营向您展示无限美好的前景。那么，由此而带动的相关的公司人力资源战略规划是怎样的情况呢？

多美奇是土生土长的中国快餐店，其商品价格比KFC、麦当劳低。该公司餐饮有汉堡类、炸鸡类、套餐类、米饭类、饮料类以及小食类。公司每个门店配有一名餐厅经理，餐厅经理按公司要求可以进行招聘，共设有服务、收银、后厨接待员四个岗位。DMQ工作人员深受企业文化熏陶，秉着“服务他人、快乐自己”的理念用心服务每一位顾客。

随着人们消费水平的提高，快餐店消费所占的比重也越来越大，这也带来了一部分就业。DMQ不如KFC之类较为老牌，因此发展压力也很大。当前劳动力市场状况又如何？我国劳动力市场现状是这样的：新生劳动力增长快，供大于求矛盾突出，劳动力使用成本偏低，技能型人才总是严重不足，供需结构性失衡和信息不畅。

人力资源存量分析反映了员工会存在过剩或短缺情况。当外部劳动力市场不能进行有效供给时，企业则需要考虑在内部通过调动补缺、培训、工作轮换，提升等方式增加劳动力供给，尤其是关键性岗位的人力资源配置。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充计划、保险福利规划、劳动关系规划、工资规划、保险福利规划和退休规划等。

S：每一家餐厅每天都以崭新的姿态、悦目的装潢、舒适的设计、训练有素的服务人员，加上风味迥异、营养丰富的比萨、汉堡、新鲜饮品等美食招待喜爱它的顾客。餐厅的氛围从视觉、心境让人感到赏心悦目。

W：在推广上，商品价格处于弱势，由于生产成本较高使得价格偏贵，导致一部分顾客流失，以至于市场份额不大。另一方面，消费群体多以年轻人为主，老年人消费过少，市场有所限制。

O：在文化上下功夫。餐厅里没有呛人的油烟，没有令人作呕的蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，顾客心情自然舒畅愉悦。在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右，这就是距离式服务。

T： 有强大的竞争对手肯德基。肯德基大规模的开店，已经进入三线城市，选址通常在当地的大百货超市，人流量大的地区。全球有12000家左右店铺。肯的品种越来越丰富，而且很多东西都在往中国人的口味上做，或者更改，一直致力于开发适合中国人口味的产品，产品更新换代速度较快。

总之，人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。

【参考文献】

[1]人力资源战略规划[M].北京师范大学出版社，2009.

[2]张德.人力资源开发与管理（第二版）[M].北京：清华大学出版社，2003.

[3]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003.

第14篇：人力资源论文提纲

题目:浅谈人力资源管理在企业中的作用

内容:企业由管理内容、管理形式、管理制度等所形成的管理理念和被管理的具体人、事、物、组织等构成了企业文化，形成了一种企业精神，是区别其他企业的特征，而这一切都是人去组织和落实的，所以人力资源管理在企业管理活动中具有举足轻重的作用。

随着现代人事理论的发展和现代管理理念系统的形成,人作为生产力第一大要素而排名在各大资源之首,因为人具有主观能动性,具有利用别的资源的能力,是可以创造财富的资源，而所谓的管理是根据人的意志去完成事的艺术，可以说现代管理理念中人力资源的管理，是企业文化的核心。

我认为人力资源的管理有三大内容，招聘录用、员工培训、绩效考核，其它工作都是为这三大内容服务的。人力资源管理一门艺术更是一门科学. 1.招聘录用

一个企业的启动首先是人力资源的启动，为确保生产活动当企业内部人力资源缺乏时就需要从外部招聘人才，为企业的发展及时补充合格的人力资源，实现企业内部人力资源合理有效的配置。从另一个角度来讲，是确保人员的个人素质和群体素质的保障。众所周知现在的企业竞争不是过去那种视低价销售为主要手段附之以高额扣率的哪种低层次竞争，而目前在现代管理理念的指导下企业间的竞争是全方位的，主要突出在人才的竞争，人员素质的竞争。

因为现代企业的营销策划、管理手段、市场意识等先进的竞争方式是靠高素质的人才去完成的，如国际知名企业“通用汽车公司”在上海每年从各名牌大学选拔优秀的大学毕业生不断地充实到企业中，并不断地培训其工作能力和业务知识，使得企业整体素质不至于出现竞争力的断层，招聘录用工作是企业间竞争的前哨站。

2.员工培训

培训活动是企业活动的重要组成部分，主要包括企业文化的培训，企业方针的培训，行为规范的培训，专业技能的培训，对工作责任感的培训。培训目的是使企业保持旺盛的发展势头，为企业的发展输送合格的人力资源，现在的培训工作已成为一系统，强化了目标性，制度性。

以市场为导向的生产方式下，企业为了生存，为了发展也必须顺应市场发展的轨迹，这是规律，是不以人的意志为转移的，在千变万化的市场形势下，企业的发展和经营也面临着新的机遇和新的挑战，企业拿何资本去迎击新的机遇和新的挑战呢！看来还是离不开人这个最基本；最伟大；最富活力的资本。上海豫圆集团所属公司上海乔家栅有限公司的方法是，预测市场变化，及时制定培训，做到先期培训到位，可以及时顺应市场变化，市场经济不等人；不争不抢是庸人，公司的培训是以市场为导向以提高人员素质为重点，而不是将时间浪费在纠正员工的偏差上，因为素质提高了偏差自然少了。培训工作是企业发展的基础。

3.绩效考核

绩效考核是激励机制的需要，是人力资源的核心，是通过对员工的工作能力，岗位适应性，工作责任性，完成工作的质与量和效率等目标的考核，来科学的评估每个员工对岗位的胜任性，考核是对员工的褒奖，惩罚，培训，调岗，升迁，薪资，福利等执行的依据，通过考核可以发掘企业内部人才，可以淘汰不合格的员工，考核是将竞争和激励机制引入企业内部。考核制度中的褒奖是引着往前走，惩罚是打着往前走，褒奖和惩罚都是激励措施，是趋于完善的一种途径。

是通过别人来完成自己任务的艺术。在现代管理中计算机技术在人力资源中得到了广泛的运用，大量繁多的数据可以由计算机处理，如劳动生产率统计、人工成本核算、社会保险汇缴、人力资源预警系统、工资总额控制、考核数据测评等都可以让计算来完成，而且准确率高，其特点是速度快，效率高，可将综合数据及时的提供给决策层。总之计算机的运用是人力资源管理三大内容的好帮手。

人力资源管理是人与事的最佳结合，是开发人的潜力，创造财富的原动力。

第15篇：人力资源论文读后感

读后感

首先，作者用人力资源理论对第三个经济学矛盾进行了解释，即工人工资的增长来源于其在工作期间对其本身的人力资源投资，以及在估计二战时税收损失时的误差来源于对人力资源损失的漏记。作者稍后提出了一个观点，认为贫穷国家吸收不了外来资本的瓶颈在于本国人力资源，其与非人力资本相差太大限制了外来资本利用的效率。

而在论文的第三部分，作者阐述了人力资源的概念，同时提出人力资源既有质量上的量度也有数量上的量度，尽管比较困难但却是可以度量的。之后，作者分析了人力资源活动上消费和投资的区分、人力资源投资对收入的贡献以及人力资源发展的前景。作者在这一部分还分析了几项重要的人力资源投资活动，包括健康、OJT（在岗培训）、教育、针对成年人的学习项目、内部职业转变等。

在OJT方面，首先作者提到了H.F.Clark的估计，即美国在OJT上的投资大约占教育上的人力资源投资的一半，约1500万美元每年。接着作者提出师徒关系的人力资源投资方式由于低效和学校教育的完善，现在几乎已经消失了。最后作者提到一个经济学原理，在自由竞争市场里，OJT的费用将完全由员工自己承担。

在教育方面，作者强调教育投资应该将可以作为劳动力的学生因就学而放弃掉的工资计算进去，尽管很难估算；这部分占了教育投资的很大一部分，且比例持续增加。作者还认为，要估算教育对收入的影响，必须要分清楚在非劳动力上的教育投资和劳动力上的教育投资。即使保守估计，教育对收入增长的贡献也与非人力资源投资的贡献相当，而正常情况下教育产生的回报还会高很多。

读完这篇文章，我最大的感想是人力资源远比我们日常所想象的复杂和重要，它在经济运行中起着巨大的作用，同时也对劳动者有着巨大影响。如文章所说，劳动者收入的增长主要是来源于对人力资源的投资，而这些投资通常包括参与各种教育和培训、保持自身的身体健康等。而这恰好也是我们大多数学生进大学接受教育的原因。

另外，对于人力资源这个观点的提出我也很有感触。我很佩服作者的勇气，在所有经济学家都不愿意冒风险去挑战传统观念时，作者却敢于站出来提出人力资源的概念，解决了经济学上悬而未决的几大矛盾。这也让我明白了不是所有的科学都是正确的，科学也只是科学家们的观点，而这些观点可能会是错的，即使经过论证。我们对所学知识应抱有怀疑精神，不要畏惧传统，这样才能求得真知。

第16篇：人力资源类论文

企业销售人员流失的原因分析

摘要：改革开放标志着我国由传统计划经济体制向现代化的市场经济体制转变的开始，也是我国人才流动的起源。转型时期的特征之一就是社会资源的再分配。经过将近30多年的发展，我国的产业结构发生了剧烈的变动，对于我国人才流动起到了极大的促进作用。90年代我国己进入了职业高流动时期。人才的高流失率同时也成为困扰企业管理者的一个主要问题。目前我国许多企业管理者己经意识到了人才对企业发展的重要性，但对于人才的流失问题却并没有给予足够的重视。许多管理者对于流失一个人才的代价并不清楚，而且目前我国劳动力供应充足，可选择的余地很大，因而对人才的流失也并不在意。

关键词：销售人员流失；原因；影响；对策

绪论

改革开放标志着我国由传统计划经济体制向现代化的市场经济体制转变的开始，也是我国人才流动的起源。转型时期的特征之一就是社会资源的再分配。经过将近30多年的发展，我国的产业结构发生了剧烈的变动，对于我国人才流动起到了极大的促进作用。90年代我国己进入了职业高流动时期。人才的高流失率同时也成为困扰企业管理者的一个主要问题。

据零点调查最近与清华大学公共管理学院与中国惠普公司所做的调查显示，当前企业最经常面临的三种危机，依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机。人力资源危机高居榜首。可见，在我国，无论是大企业还是企业，人力资源管理问题是普遍的难题。

目前我国许多企业管理者己经意识到了人才对企业发展的重要性，但对于人才的流失问题却并没有给予足够的重视。许多管理者对于流失一个人才的代价并不清楚，而且目前我国劳动力供应充足，可选择的余地很大，因而对人才的流失也并不在意。世界著名管理咨询公司麦肯锡顾问公司的哈尼根曾深刻地指出:“如果员工桌上一台价值2000元的电脑不见了，肯定会展开调查，但是如果一位掌握着各种关系

的年薪10万元的经理被竞争对手挖走，却没人会为此被叫去问话”。麦肯锡公司对1170家大公司的6000名经理人员进行了调查，结果表明，几乎没有哪家公司保留有关大批中层管理人员去向的具体资料。可见人才流失并没有引起管理者的重视。

在国际上，人力资源已经成为企业乃至整个国家的第一资源，而对于中国来说，人力资源更是具有非同寻常的价值和作用。中国拥有世界上最多的人口，如何将这些人口转化为真正富有生产力的资源可以说是成为了中国经济体制改革的核心内容。进入21世纪以来，中国的市场经济得到了进一步的深入发展，而正式加入世界贸易组织更是为中国的经济增长和中国企业的发展提供了广阔的市场空间。随着知识经济的到来，人力资源对企业发挥着决定性的作用。科学技术正以难以想象的速度向前发展，而且难以预见其所产生的影响。知识经济成为了21世纪发展的主旋律，知识经济是全球化的经济，是全球市场导向的经济，经济全球化彻底改变了企业活动的范围，增加了企业竞争的不确定性，无论商品、资本、劳动力、生产、管理以及信息和技术等要素，都会在全球范围内跨国界流动。传统的竞争优势来源，如财务资源、物力资源等，不再是稀缺的、不可替代的为企业创造价值，企业持久竞争优势的重要来源将是人才。知识经济最核心的问题是人的问题，即人的素质问题。知识经济的发展依靠人才，为此，越来越多的企业重视人力资源，并开始全面提高企业的人力资源管理能力。经济的全球化也必然带来人才竟争的全球化。企业间的竞争说到底是人才的竞争，而人才的竞争是“人心”的竞争，俗话说:得人心者得天下。所以如何获得人才、留住人才、用好人才，是21世纪摆在企业管理者面前的头等大事。江泽民同志曾指出:“做好加入世贸组织的各项应对工作，人才是关键。”在这个竞争异常激烈的世界里，通常是公司的员工一公司的人力资源一给公司提供了最关键的竞争力。人力资源成为经济的主导要素。谁拥有优秀的人力资源，谁就拥有了财富。高素质人才成为竞争对象，谁拥有了人才，谁就能在竞争中取胜。

现实的企业中，物质资源相对不足，建设资金严重缺乏，唯有人力资源极为丰富，这就构成了我国经济建设中人、财、物三大资源的特定格局。因此根据这个特点，企业要发展，只有抓住人力资源相对丰富和开发潜力巨大这个特点，大力开发人力资源，将人力资源转化为人力资本，将人力资源优势转化为人才资源优势，这

样才能发挥企业现有优势大力发展。另外，我国企业要适应经济全球化和中国加入世贸组织的新形势，在更大范围、更广领域、更高层次上积极参与国际经济技术合作与竞争，就必须在引进国外先进技术和管理经验的同时，大力发挥人才优势，从而更有利于对先进技术的掌握和运用，也有利于不断开发新产品、开拓新市场、提高企业利润，也只有这样，才能在激烈的国际、国内市场竞争中立于不败之地。

一、文献综述

（一）企业销售人员问题的研究

在对中外文献检索分析的基础上发现关于企业销售人员问题的研究主要集中在薪酬方面。

1.销售人员薪酬研究的意义

销售人员的激励可以有多种方式，其中最重要的因素就是薪酬体系设计，它对吸引保留人才、提高效率、激发员工工作积极性和控制成本都具有重要意义

某种意义上，企业公布的薪酬政策是员工选择一家公司时考虑的重要因素之一。研究薪酬对吸引和保留人才的作用变得越来越重要。薪酬本身的外部竞争性水平直接影响到企业在人才市场上的竞争能力。一个不合理的销售薪酬模式很难吸引、留住和激励称职的销售人员。没有选择合适的薪酬模式的企业，通常不了解销售人员应得的薪酬水平，结果很难吸引所需要的人才。企业销售薪酬制度直接影响企业对人才的吸引和保留能力，尤其是当特殊性资产比较重要的时候，缺乏吸引力的薪酬制度会导致无法保留优秀人才的时候，这时候给企业带来的影响更加重要。退出障碍也是造成企业必须对销售人员流失问题加以重视的重要原因。当企业给人才进行了一定投资以后，销售人员主动退出或企业主动将其淘汰都可能会带来很多机会成本和损失。

合理的薪酬应该和销售人员的薪酬实践相匹配。实践证明，合理的销售薪酬对于调动销售人员的积极性，提高销售业绩具有十分重要的作用。合理的薪酬模式建立了根据销售人员的业绩加以奖励的机制，这些奖励通常体现为因销售业绩出色而获得加薪或者佣金。合理的薪酬模式通过对不同销售业绩销售人员支付不同水平的

薪酬，可以激励员工更大程度发挥自己的潜力。有了合理的销售薪酬模式，就能够有效的编制销售薪酬预算，科学的界定销售人员更替的费用。薪酬还将影响人们对组织的公正性的感知

2.影响销售人员薪酬结构的因素

如何确定固定和变动部分的比例关系是销售薪酬设计中的一个重要问题，对于提高企业薪酬设计合理性和激励性具有重要意义，受到许多研究人员的重视。关于销售人员薪酬设计文献研究中，销售薪酬设计研究中很大部分放在研究固定和变动部分如底薪与佣金或奖金的关系上。对影响销售队伍薪资结构因素的研究是一个非常重要内容，通过对有关营销文献的回顾，影响销售人员薪资结构的主要因素大致可以概括为五类:首先是销售人员个人业绩的可测量性;其次是个人努力对销售业绩的影响;第三是销售团队的规模;第四是销售人员面临的不确定性;第五是对销售人员长期培养的考虑。企业业务特点在这五个方面的不同，直接影响到薪酬结构中固定和浮动比例关系的激励效果。George对底薪比例与相关因素的关系进行了综合性的分析。当员工个人业绩衡量难度较大的时候，固定部分比例往往较高，而当员工个人业绩比较容易衡量的时候，浮动部分的比例往往较高。个人业绩越容易衡量，佣金与销售人员业绩的关系越明确，激励效果越好。而当业绩难以准确衡量的时候，佣金难以准确的和业务员的实际业绩相挂钩，比例越大，偏差可能也越大。当销售额作为业绩标准具有比较重要的意义的时候，固定部分的比例往往较低，浮动部分往往较高，而当销售额本身不是体现员.工个人业绩的有效指标的时候，浮动佣金部分往往较低，而固定部分往往较高。

Moorthy认为薪酬不能只和可测量的业绩如销售额有关，因为如果以销售业绩作为最主要的薪酬影响因素会使得业务员忽略其他指标和行动。当团队协作具有重要意义的时候，固定部分往往比例较高，浮动佣金部分往往比例较低，而当团队协作相对意义不大的时候，固定部分往往比例较低，浮动佣金:部分往往比例较高。这一点和经济学团队激励理论的观点很类似。当团队协作很重要的时候，过分强调个人业绩相关的佣金，可能会导致业务员将主要注意力集中在对个人业绩目标的追求上，而忽略彼此之间的协作和支持。业务员权衡自己在个人业务与他人业务上的边

际收益来决定是否协助他人开展业务，个人业绩相关的佣金越大，则帮助别人的边际收益往往越低。因此，文献主要研究结论认为，团队协作很重要的时候;，应该提高固定薪酬的比例而降低个人业绩相关的佣金的比例。当销售任务比较复杂，影响销售业绩的因素很多的时候，固定部分往往比例较高，而浮动佣金部分往往比例较低。当非销售行为很重要的时候，固定部分比例往往较高，而浮动部分比例往往较低。业务员承担销售任务数量越多，固定部分的比例往往越高，而浮动佣金部分比例往往越低。业务员承担销售任务数量越少，越单一，固定部分的比例往往越低，而浮动佣金部分比例往往越高。个人对销售业绩影响越大，固定部分比例应该越低，浮动佣金部分比例越高。个人对销售业绩影响越小，固定部分比例越高，浮动佣金部分比例越低。当团队或者企业整体的力量是影响销售业绩的主要指标的时候，应该相对降低佣金的比例。

George综合其他学者的研究结果，还总结了其他更多影响固定薪酬与变动薪酬比例关系的因素。例如，客户对信息需求越高，固定部分比例往往越低，浮动佣金部分比例往往越高;客户对信息需求越低，固定部分比例往往越高，浮动佣金部分比例往往越低。销售团队规模越大，固定部分比例往往越高，浮动佣金部分比例往往越低;销售团队规模越小，固定部分比例往往越低，浮动佣金部分比例往往越高。销售人员经验越丰富，固定部分比例往往越低，浮动佣金部分比例往往越高;销售人员经验越少，固定部分比例往往越高，浮动佣金部分比例往往越低。但是总体上，在这些分析中，对销售人员个人心理特征的研究并不多。

3.销售人员薪酬模式的研究

关于销售人员的薪酬模式分类方法不完全一致。中国学者有的将销售人员薪酬分为三类:固定薪资制度、纯佣金制和混合佣金制。也有的学者采取更为详细的划分方法，刘军胜等将销售人员薪酬分为5类。一是纯薪金模式，纯薪金制的销售人员只获取固定工资主要适用于销售人员对荣誉、地位、能力等非薪酬因素非常关注，销售目标需要众多人的集体努力才能实现或者知识型员工占据较大比例的情况。二是纯佣金模式，个人收入只和业绩相关，以佣金为主。主要适用于存在一定数量的销售明星，收入一旦获得就有一定的稳定性和连续性，销售行为能在短期内产生业

绩以及单价很低但是获利很丰厚的产品销售企业。第三种模式是采取薪金佣金制，销售人员的薪酬包括固定底薪和佣金两个部分。通常情况下，企业会给销售人员规定一个目标定额，完成定额的超出部分按照一定比例提取佣金。混合模式结合了纯薪金制度和纯佣金制度的优点，是目前最通行的销售薪酬模式。第四种模式是薪金佣金奖金混合制。薪金佣金制度的缺点是容易导致销售人员之间的协作意愿下降，而薪金佣金奖金混合制则能够在一定程度上减轻这一负面影响。它是在薪金佣金制的基础之上，给部门或者团队规定一个团队目标，在完成团队目标之后，在给部门一个部门奖金，在业务员之间进行分配。第五种销售薪酬模式是总额分解制。它是事先确定好销售部门销售薪酬的总额，然后在考核期结束后，按照个人业绩占团队业绩的比例确定每个销售人员应得薪酬。国内学者以定性研究为主要手段不同，国外学者的研究更多的通过定量分析方法研究不同模式的有效性。

国外经典的关于销售人员激励相关理论的研究，。通常认为最优的销售人员薪资结构是固定薪资加上一个佣金(通常不是线性的)，Basueta等人的委托代理理论与Holmstrom(1979)道德风险模型中的相关理论证明了这种方式的有效性。而Lal在对Holmstrom研究基础上，则认为线性的佣金制度是最优的。因为在这种制度下，销售人员没有“博弈”的动机。而Raju研究表明，在给定目标基础上的线性的佣金提取机制是最优的激励方案。Raju主要比较了销售人员薪酬和其销售额的几种关系模式:边际递减的、线性的、边际递增的和折线型的。相对于边际递减的模式，边际递增模式更容易激发业务员努力去挖掘自己的最大潜力。对于折线型模式，折点的确定很重要。折点确定过高，往往会导致激励作用不明显。折点过低，该模式和线性模式差别不大。和线型模式相比，该模式可以更加有效的控制企业的人工成本支出水平。

薪酬设计中另外一个重要研究领域是关于绩效目标的设定问题。目标理论认为当给予一个较难的目标的时候，人们会做到更好，即使没有激励，设计目标也有积极作用。Bandura认为如果业务员体会不到竞争压力，就没有动力去努力工作不论企业采取的是何种薪酬机制。但目标如何设计是个很关键的问题。其中三个因素非常重要:目标包括哪些内容、自信心和目标压力。员工因工作目标设定产生的工作动

力和压力程度对于目标设定的激励效果也具有重要影响。例如当目标给定者具有较高的权利和威望，管理对象产生较大压力程度，管理者具有较高的成功预期等。

关于销售人员问题的研究，目前国内外学者的成果仍主要集中在薪酬设计和管理方面。元媛、赵圣婴、常英等从具体方法上提出激励中小企业销售人员的方式，认为企业应该依据销售人员的心理特征选择激励组合。总体上，关于销售人员问题的研究中，针对中小企业销售人员问题的专门性的研究较少，并且，关于销售人员流失的根本性原因的研究更是不足。

（二）劳动力市场理论的研究

关于销售人员流失的问题，并没有引起学术界的高度关注。本文认为，对于中小企业销售人员流失问题的根本性认识还需结合劳动力市场理论，刁一能对其做出深刻解释。但是，关于劳动力市场理论的研究仍主要集中在理论探究方面，如劳动力市场的分割理论，内部劳动力市场理论等研究重点关注研究变量的选择、模型的构建和逻辑推导，而结合现实问题推进该理论进展则应成为其未来发展的方向。

1.劳动力市场分割理论

在过去的30年里，很多经济学家对劳动力市场运作方式提出了不同的解释。他们放弃了居于主流地位的竞争式分析，转而强调劳动力市场的分割属性，强调制度和社会性因素对劳动力市场报酬和就业的重要影响，这种理论即劳动力市场分割学派。分割主义学派既有历史起源，又有现代起源。其历史起源要追溯到约翰·穆勒和凯恩斯的时代。穆勒和凯恩斯曾公开反对亚当斯密关于劳动力市场具有竞争性质的学说，而倾向于具有非竞争性质的其他学派。现代分割主义学派的理论主要包括米歇尔·帕雷,其认为一级市场的就业具有工资较高、工作条件优越、就业稳定、安全性好、作业管理过程规范、升迁的机会多等特征;而二级市场的工作往往工资低、工作条件差、就业不稳定、管理武断且粗暴、毫无个人升迁机会。二级市场最显著的特点是工资低，良好的教育和培训也无助于提高劳动者的报酬，其从.业者极易失业并且难以向一级劳动力市场流动。由于传统的劳动力市场理论主要强调供给方和劳动者个人等因素的作用，而劳动力市场分割理论则强调需求。一级市场的工作看上去是内部劳动力市场的组成部分，就是说，工资及劳动力资源配置这些与就业结

构有关的事宜是由管理以及制度性规则来调控的，市场力量基本不发挥作用。此类工作安排优先安排现有的组织内部成员，甚至可以说只向现有的组织内部成员开放。这些组织可能是企业、公共代理机构，也可能是行业协会或工会组织。内部市场的工资结构安排主要根据内一部的需要来决定，与外部劳动力市场的供求状态没有多大关系。外部劳动力市场的供求失衡主要靠工资波动来解决，而内部劳动力市场却不是这样。内部劳动力市场解决供求失衡的措施主要有招聘、培训、工作的重新设计、分包、调整产出量等。

2.内部劳动力市场理论

所谓内部劳动力市场，是作为外部劳动力市场的相对概念而存在的，现在已经被越来越多的人所接受。20世纪70年代，美国经济学家P.B.Doeringer和M.J.Piore在其重要著作《内部动力市场与人力资源分析》中，第一次明确总结并概括了内部劳动力市场概念的内涵。之后的十多年间，众多的经济学家为内部劳动力市场理论建立了大量的模型，但都很难把它们纳入主流的理论之中。今天的内部劳动力市场理论在不断探索中取得了进一步的发展，许多模型已‘经与理论的各个方面接轨。

Lazear提出了锦标赛激励模型。这种理论模型认为，在内部劳动力市场中，雇员职务的晋升遵循着相对绩效考核的锦标赛原则，可以减少监督活动以节约信息成本，同时可以提高激励的效果。此外，Lazea:还提出了延期支付激励模型，这种模型又叫“人质”模型。该模型认为正向倾斜的经验(年龄)工资曲线是保证长期雇佣关系、减低雇佣成本的有效安排，雇员为了在未来获取越来越高的收入而不得不在初期被减少工资，它增强了雇员维持原有就业关系的激励。

J.Salop和S.Salop提出从信息收集与筛选效率的角度来看待内部劳动力市场。雇主在支付了大量的培训费用的情况下，愿意与员工保持长期的雇佣关系。在内部劳动力市场中，通过实施在就业初期支付相对较低的工资而在就业后期支付相对较高的工资这样一种分配政策，可以有效地将那些较少有跳槽倾向的人筛选出来，从而达到一种雇佣双方的有效匹配。

Williamson等人发现在工作任务具有专用性的条件下，当工作努力程度与绩效考核存在困难和复杂性时，任何个人性质的劳动合约都难以避免雇佣双方的谈判行

为，从而发生大量讨价还价的成本。Milgrom和Roberts提出要缓和冲突、提高组织的效率。内部劳动力市场通过一系列的就业制度安排，对决策者的相机性权限加以限制，以加深雇员对于公司政策稳定性的印象，这将大大减少各种非生产性成本所构成的“影响成本”。

以上这些是过去三十多年里众多学者探讨内部劳动力市场问题所取得的重要成果。他们分别从激励、专用性人力资本、风险的规避、员工的筛选、交易成本节约等不同角度揭示了内部劳动力市场的基本问题及成因，使得内部劳动力市场理论获得了充分的发展。

二、企业销售人员流失的原因

（一）企业人力资源管理观念落后

人力资源管理观念决定着企业的销售人员管理政策，而销售人员管理政策又决定着企业的销售人员工作，所以说，正确的人力资源管理观念是国有企业留住人才的前提。但目前，企业的人力资源管理观念还比较落后，包括以下三方面: 第一，人力资源部门设置缺失。企业仍然沿用原国有企业的人事管理模式，缺乏系统科学的人力资源管理。对人才概念的理解往往还停留在狭义的模式中，把学历和职称视为评价人才的唯一标准，因此把企业中的各级领导、专家、高职称、高学历的人视为人才，高看一眼，处处倍加重视、关怀、照顾。而大多数立足本岗位、建功立业的专业人员，因不具备所谓的条件，均被排除在人才概念之外，他们的各种待遇较低J，而且较压抑，这种狭义的人才概念，严重的挫伤了大多数专业人员的积极性和创造性，而汇成国有企业人才外流的恰恰就是这部分人员。

第二，人才培训观念滞后。目前，许多国有企业并没有充分的认识到培训对于企业的重要意义，他们只重招聘，不重培训，一方面，他们在招聘和选拔人才时很大程度上看文凭、看资历，因此认为自己的人才无需再进行培训。另一方面，他们担心对人才进行培训却留不住，这样花在培训上的成本得不到回报。国有企业要清醒的认识到，人才流动在当今是很正常的一件事情，对人才进行培训是企业自身成长也是人才个体成长的途径，国有企业如果能给受训员工充分施展才能的机会，就

能提高通过感情和机遇留住人才的机率，否则必然会使国有企业在未来的人才竞争中处于更加不利的地位。

第三，危机意识观念淡漠。凡是危机，在爆发前都会出现预普信号，可惜并不是所有的人才流失预普信号都能被企业的管理人员发现并得到足够的重视。据零点公司的调查显示，国有企业管理人员中，只有24.196的管理人员具备中等或者较高的危机识别能力，低于合资34.89

6、外资25.296和私营企业29.496，这种淡漠的危机意识使国有企业丧失了留住人才的最后一道防线。可见，国有企业如果不能居安思危、未雨绸缪，其发展结果将极为不利。因此，国有企业要防止人才流失必须提高管理人员的危机识别意识。

（二）用人机制僵化。

国有企业观念的落后必然导致用人机制的僵化，而任化的用人机制必然会导致企业对人才的吸引力大为减少。

第一，国有企业经营管理者的选拔不符合市场经济的规范。市场经济要求企业的各种要素必需按照市场运行规则来配置;特别是作为企业核心的经营管理者更应该走市场化的道路，要像其他劳动者一样进入劳动力市场。然而，大部分国有企业主要经营管理者都是由_上级主管部门任命的，而且可以随时撤换。。

第二，国有企业缺乏合理的人刁‘流动和配置机制。现行国有企业的人事制度主要是全员劳动合同制和聘任制，即以劳动合同形式把个人与企业的关系明确下来，并对管理人员和技术人员实行分级聘用。一般说来，企业的员工与企业签订劳动合同后，只要没有违反厂规厂纪，都会一把椅子座到底。这种制度表现出来的缺陷是缺乏竟争性、公平性、流动性。同时，企业员工配置机制很不规范，因人设岗现象严重，导致人才的闲置和浪费、积压和短缺，使人才和用人单位都失去了活力。

（三）管理制度落后。

国有企业在绩效管理上，缺乏有效的衡量评估标准。企业中往往以领导的评价作为大家的评价，因而造成对个人的评价尺度不同，对有的人特别是年青人标准掌握偏紧，对有的人则偏松，“吃老本”现象仍然存在，评价中的“居中趋势”和“晕轮效应”极为明显。同时，在职工的待遇与晋升上都是以资历，而不是以绩效为基

础。公司由原来的国有企业转型，虽然年轻人多，但仍保留着原来国企的那些裙带关系，因此销售人员缺乏合理的晋升制度保障，而那些外聘的销售人员对晋升更是没有抱任何念头。

（四）缺乏有效的激励机制

随着国有企业改革的不断深入，人才的分配、激励受到各方面的重视，多种分配方式、激励方式的探索正在进行，同时还存在一些问题: 第一，工资缺乏市场竞争力。在市场竞争条件下，劳动力市场对企业的工资决策起着决定性作用，因此企业必须根据劳动力市场供需状况以及劳动力市场价格决定和调整工资水平，否则将造成工资缺乏市场竞争力，导致人才流失。与其它所有制企业相比，我国国有企业的工资水平普遍缺乏市场竞争力。

第二，工资结构僵化。当今，我国国有企业的工资结构大多由岗位工资、工龄工资、技能工资以及奖余组成，这种一「资结构十分僵硬、死板，拉不开差距，体现不出档次，平均主义色彩浓厚。而且，工资与级别挂钩，相同岗位和工种的工资级差主要体现在工龄的长短上。这种僵化、拉不开差距的工资结构必然极大的抑制了人才的积极性，也必然使感到分配不公平的人才大量外流。这也验证了中国人事科学研究院院长王通讯研究员的发现，中国国有企业的人才外流可以用400多年前英国财政学家格雷欣发现的“劣币驱逐良币”法则来解释:“实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通将导致良币退出市场，实际贡献不同而所得工资相同的职工同在一个单位工作将导致人才外流。”

第三，短期激励加强而长期激励不足。目前中国大多数国有企业员工是低工资加少量奖金，有的地方政府在年终根据企业的经营业绩给予一次性奖励;少数企业开始实行年薪制，但其激励的重点都是当期的经曹业绩，属于短期激励。由于现在的许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发人才的短期行为而损害出资人的根本利益。目前，许多长期激励的措施:如股票期权、虚拟股权、经营者持股等，尽管许多企业有着方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以在大规模范围内实行。

（五）约束机制不健全

目前国有企业没有建立一套必要且具有法律意义的人才流动制约机制，没有从源头上对国有企业人才的不良流动进行约束，所以当人才看到更好的工作岗位、更大的发展空间时，权衡一下利弊就拂袖而去。公司外聘人员流失严重，也跟他们离开没有约束，成本太低有直接关系。

（六）企业文化建设不到位，缺乏组织吸引力。

一些国有企业虽然于近几年开始加强了企业文化建设，但总体上来说，企业文化建设仍然相当匾乏，表现为企业文化理论不明，与实际脱节。我国的企业文化建设是以外国传入的理论开始的，几百部理论，大量文章，认识不一，有的企业经营者觉得无从下手，不知道该选择怎样的理论作为自己企业文化的理论墓础;有的干脆照搬照抄，毫无适合自己的特色;有的则只做表面文章，使企业文化建设流于形式不能真正体现该企业文化的深厚内涵。这样，既影响了员工对企业的认识和行为、对企业的忠诚，更降低了企业的凝聚力和吸引力。随着时代的发展和竞争的加剧，迫切的要求国有企业重视和改进自身企业文化。

七、工作压力大。

工作压力是人们在从事工作的过程中感受到的心理负担或由此产生的危机感。压力过大时，如工作难度过大，工作负荷过重，工作难见成效，工作时间过长及领导要求过严等，都可能导致员工对工作的反感，从而产生流动心理。公司在96年重组供销公司时，对销售人员采用了无底薪的薪酬制度，完全按照销售计划提成。销售人员对此反响巨大。

三、企业销售人员流失的影响

销售人员对企业的贡献作用没有得到充分的认识，因此，对其需求和管理的方式造成其高度流失的主要后果，而其流失造成的影响不仅表现在可以量化的财务指标方面，还表现在难以量化的非财务指标方面:

（一）经营成本增加

销售人员流失后产生的职位空缺，必然需要新人来填补。在这个过程中，企业需要重新聘任员工或物色适当人选，必然耗费大量的时间，并产生相当的费用。某

企业人力资源总监算了这样一笔帐:流失一名重要员工或者重要职位上的人才，至少需投入两个月时间、4个月的薪金才可以找到新的合适人选。此外，还要附加3-6个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用。同时会产生员工招聘成本、培训成本、内部员工填补空缺成本、生产率损失成本和各种薪酬福利待遇支出成本及其他不可估量的损失成本。可见，销售人员流失给企业带来的直接和间接成本是非常可观的。员工流失导致企业以下方面成本增加。

（二）无形资产流失

销售人员是企业形象的代表，在长期的工作中会和客户产生心理上的接近和默契，建立深厚的个人感情，促使客户对企业产生信任感。如果销售人员频繁更替，会使客户认为企业管理混乱，对企业的管理企业行为难以适从，产生对企业的不信任感，甚至会产生厌烦心理，使企业在客户心目中的信誉大大降低，严重合作关系。因此，销售人员的流失往往导致企业出现销售困难，市场份额下降等不良后果。

（三）泄露企业商业机密

销售人员流动和商业秘密泄露有密切的关系。销售人员是企业产品战略、营销战略、服务策略的直接关系人，掌握着企业的大量内部资料。掌握商业机密的销售人员离职可能导致企业商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些人员跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。

（四）损害企业职位链

销售人员流失可能导致企业在销售岗位的人员空缺。由于其掌握了企业重要的产品销售渠道，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，再招新人时，要考察，要培训，时间和成本都会相应增加，新老人员的工作交接，新人和老客户相处的关系等等，都会出现一系列问题。这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，势必会影响到企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。更糟糕的是，如果出现了销售人员的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，就可能会面临倒闭的巨大风险。

（五）加大企业的竞争压力

在一些创建门槛较低的行业中，企业销售人员一旦掌握了熟练的营销技巧，并建立了一定的行业人脉关系和客户关系，那么，离开原来的企业，跳槽到待遇或发展条件更好的企业，甚至自主创立自己的公司，是一件相对容易的事。一位企业老总无奈的告诉笔者，他的企业简直就是行业的“黄埔军校”，精心栽培的销售人员常常会发生跳槽到竞争对手一边或自己建立公司，根据他的统计，这种情况多达10余个。如此一来，原来较为丰厚的利润回报在日益增强的竞争之下，不断被削薄，直至成为一个“鸡肋”行业，这位企业家苦撑危局之余，不禁产生退出的念头。

四、企业销售人员流失管理改进的措施

（一）建立健全企业激励机制

哈维茨(Hurwiez)创立的机制设计理论中“激励相容”是指:在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动，如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。现代经济学理论与实践表明，贯彻“激励相容”原则，能够有效地解决个人利益与集体利益之间的矛盾冲突，使行为人的行为方式、结果符合集体价值最大化的目标，让每个员工在为企业多做贡献中成就自己的事业，即个人价值与集体价值的两个目标函数实现一致化。

在一定意义上可以说，优秀的销售人员是企业不可或缺的人才，他们为企业的发展起到至关重要的作用。而要使其与企业发展的目标函数一致，设计具有效率的激励机制非常重要。因此，企业在管理的过程中一定要关注销售人员的心理特征和职业特点，给他们在企业内部足够的上升空间，对于一些特别出色的销售人员，甚至应该拿出一定的股份作为奖励，使这些外部劳动力市场聘用的销售人员内部化。

企业在激励销售人员、留住销售人员方面所采取的策略可概括为:在激励重点上，企业对销售人员的激励不仅以金钱为主，更要注重对员工成就和成长的激励，培养其忠诚度，让销售人员感受到企业对自己的关注、认可和尊重;在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合，将员工融入到企业的价值观和理念之中，培养销售人员与企业其他员工之间的合作、协作关系;在激励时间效应上，把对销售人员的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对人才的长期正效应，

给员工在该企业奋斗的动力和希望;在激励报酬机制的设计上，要突破以往的事后奖酬的模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。

（二）建立健全规范的管理制度

对于企业而言，规范的管理制度是必不可少的。一方面会促使企业在正确的行为模式下健康发展，形成“政通人和”的工作环境，保证企业战略的正确执行和工作计划的落实，实现企业内部人员关系的和谐，还是企业与外部环境保持良好关系的保证。另一方面，也可以约束企业成员违规行为，防患于未然。因此，企业家和管理者应更多地研究企业管理制度的建立和健全，用制度管理人、事，以科学规范的管理行为激励和约束下属的行为，使企业各项工作顺利开展。对于企业销售人员来说，有了健全规范的管理制度，他们才’能没有后顾之忧，心情愉快地在和谐的工作环境中开展销售工作，使他们的辛勤劳动获得物质和精神上的回报的根本保障，才能形成对企业的忠诚。因此企业除了做好对销售人员必要的、规范的管理制度建设外，加强企业内部沟通畅通、建立防范销售人员流失的机制也是企业管理制度建立过程中要着重考虑的问题。

（三）改善用人机制

企业用人机制的改善涉及到多方面，除了建设必要的人力资源管理系统外，更要从企业的管理方式和领导者的领导方式这些更深层次的影响因素上着手，为留住销售人员创造良好的内部氛围。

随着我国企业现代化的不断发展，越来越多的企业逐步认识到现代企业管理的核心是对人的管理，尤其是对“人心”的管理。不少企业提出了“以人为本”的管理口号，并以此为标榜吸引人才。但是，实际上，大多数企业对于“以人为本”的内涵并不完全理解，在实践操作环节还远远没有达到要求。“以人为本”主要包含两个方面的内涵:一方面，这是一种管理思想，强调员工是企业的主人，在尊重员工主人翁地位、价值和尊严的同时强调员工潜能的最大发挥，体现人的本质力量外化创造财富的思想;另一方面，强调依据员工的心理规律，提高员工对其行为收益的预期，用高尚的企业精神塑造人，并创造条件把组织意志变为员工的自觉行为，这就要求

管理者以身作则，切实关心员工。很多销售人员长期在外奔波，要将“以人为本”的思想真正落实到他们身上，就要关心照顾他们，用人情拴住他们。企业效益好时，各式各样的激励政策比较容易落实，但是不能过于随意，要注重形式和亲情，让获得奖励的销售人员有成就感和荣誉感;企业效益不好时，更要关心销售人员的生活、工作问题。更重要的是企业应该转变观念，把优秀的销售人员内部化，使其能从二级劳动力市场流入一级劳动力市场。

（四）加强企业文化建设

企业文化的概念能产生巨大的吸引力，让员工对企业有归属感和认同感，能够凝聚在一起形成巨大的战斗力和吸引力。对于企业文化的界定，说法不一，从企业角度看，企业文化可以定义为:企业在长期生产经营过程中形成的物质文化和精神文化的总和，属于企业意识形态的范畴。它有“虚”、“实”两个方面。“虚”体现在难以理解，难以量化，贯穿于企业战略、组织结构、人力资源等经营管理理念及活动中，短期内看不到业绩等;“实”体现在“一只看不见的手”，无处不在，无时不有，落脚于观念和行为的范畴，在完成企业日常经营管理工作的过程中，悄悄发生作用。

毋庸讳言，企业大多生存在激烈竞争的垄断竞争市场结构中，企业的生存是企业家考虑的首要问题，很多企业因此而忽视了企业文化建设的重要性。其实，任何一个企业，无论大小强弱，建设一套切实可行的企业文化都是十分必要的。企业文化是企业全体成员在认识和行动上的共同理解，贯穿于企业的全部活动，影响企业的全部工作，决定着企业成员的精神面貌和整个组织的素质、行为和竞争能力。

作为企业，必须充分认识到建设企业文化的重要性和必然性，通过确立企业基本的价值观念，向企业成员灌输企业存在的意义、企业发展的社会责任、企业的愿景和使命、经营理念、价值观和企业精神，树立企业形象，建立企业员工的行为规范，通过企业长期流传的故事、仪式、象征和语言给员工创造一个健康和谐的工作环境和自主创新、富于团队精神的文化氛围。对销售人员来说，从进入企业起，就向其灌输企业文化及其理念，培养员工对企业文化的认同感，在企业中找到归属感，让销售人员在今后的工作有可以依靠的动力支持和后勤保障。

结语：人力资源管理是现代管理科学中的一个重要组成部分，在我国人们开始广泛重视对企业人力资源开发和管理的研究是进入九十年代以后的事。人员流动是人力资源管理所面临的一个新的、重要的研究方向，关于人员流动问题的研究在我国可以说刚刚起步，并且仍停留在比较宏观的层次上，缺乏微观层次的研究。这方面的理论和实证资料都相当缺乏，加之人员流动本身所具有的复杂性，使得本文的写作比较困难。之所以选择这一研究方向，是由于人员流动在我国虽然起步很晚，但发展势头强劲，可以说目前己是非常普遍的一种社会现象。而对此的研究则相对滞后，本文仅为抛砖之作，希望引起更多的人来关注和研究这一问题。

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第17篇：人力资源管理师论文

浅论企业激励性薪酬体系的构建

摘要：薪酬管理是人力资源管理的核心内容。新经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情，就是创造一种能留住最优秀人才的环境。因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能，设计出科学有效的薪酬体系，才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰。

正文

一、引言

随着中国日益融入世界经济大潮，“人才战”不可避免，如不增加薪酬的市场竞争力，就会导致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企业负担。因此，重新审视企业现有的薪酬制度，明晰薪酬战略，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加薪酬的激励性，显得非常紧迫和必要。薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个组成部分，只有设计良好的激励性薪酬体系才是有效的。而设计出这样的薪酬体系，有助于降低企业人员的流失，并吸引高级人才，减少企业的内部矛盾，增强企业凝聚力，提高企业员工的综合素质，从而提高劳动生产率，完善企业的机制。

二、企业员工薪酬激励体系设计原则

（一）差异性薪酬激励，杜绝平均主义

为充分调动员工的积极性，吸引和留住人才，应采用差异性的薪酬激励政策，建立向高层次人才和关键岗位倾斜的新型薪酬激励机制。拉大收入差距，旨在从根本上克服过去干多干少一个样，薪酬与业绩不对等的弊端，力图在薪酬差异的基础上取得劳酬对等方面新的公平，从而实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置。

（二）重视员工的个体差异

人与人之间存在个体差异，不同员工的需求不同。因此，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。企业应该根据员工不同层次的需求来设计相应的激励措施，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么，将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。这样才能有效地提高激励的效力。

（三）多样化的激励手段

为了增加对员工的吸引力，企业更多的是运用物质激励手段。目前最频繁使用的手段就是不断的加薪和股票期权。由于人力成本是企业的“刚性”成本，企业在设计构建薪酬激励的长效机制时，不得不考虑到物质激励带来的成本压力。因此，除了有竞争力的薪酬外，富有挑战性的工作、获得培训机会和可信赖的领导等都已成为企业必要的激励手段。通过多样化的激励手段，不但可以减少人力成本支出，还能有效满足员工精神方面的需要，弥补物质激励的不足之处。

三、当前企业薪酬激励制度的主要问题

（一）激励方式单一

我国企业对薪酬的理解还停留在工资等物质激励的层次上，其实工资只是薪酬构成中的一部分，只能满足员工最基本的生理和安全需要。大量内在的薪酬激励，如对工作的满意度、良好的培训和晋升机会、吸引人的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰、谢意等等，都是薪酬的有机构成。它们属于非货币化的隐性薪酬激励因素，可以显著的降低企业的人工成本，而且还可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。目前，企业的工资分配形式单一，物质激励与精神激励有失偏重，主要偏重物质激励，对人们其他方面的需要重视不够，并且没有体现知识、技术生产要素参与收益分配的原则，使职工没有得到与其付出相应的报酬，尤其集中表现在高科技企业。一些高科技企业片面地认为，激励就等于物质激励，因此企图用高薪、高福利待遇留住人才，但效果依然不理想，不利于实现激励效应的最大化，这正是因为忽视了高科技人才的个性特征与其需要特征。

（二）薪酬激励缺乏公平性和竞争力

公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得薪酬的员工来说，没有让其得到与付出相应的薪酬，这会使他们对企业缺乏信任度，以及对工作责任感和工作积极性、主动性大打折扣。同时在薪酬激励机制上，低于在本地区同行业的市场平均薪酬水平，难以保证薪资在市场中保持竞争力，难以吸引并留住所需要的核心员工。

（三）薪酬制度导向不清

我国大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度，这是在国企改革刚刚开始的背景下实施的。当时这种制度确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，在分工越来越细的今天，专业化已成为企业分工的特征。如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。因此，建立科学的、合理的、针对不同专业分工的薪酬激励体系势在必行。

（四）缺乏符合员工需要的福利项目

马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。对于一般的员工而言以金钱或实物为形式的员工福利，足以让他们满足其需求；而部分员工除经济型福利以外，则需要一些非经济型福利——多以服务或环境改善的方式不涉及金钱或实物。包括咨询性福利、保护性福利、工作环境保障等。

（五）没能建立健全员工交流制度

所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流，并获取理解的过程。也就是说，薪酬沟通主要指企业在薪酬战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息(主要指企业薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等内容以及员工满意度调查和员工合理化建议)，跟员工书面沟通、面谈交流，让员工充分参与，并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系；同时，员工的情感、思想与企业对员工的期望形成交流互动，相互理解，达成共识，共同努力推动企业战略目标的实现。

四、建立适合企业薪酬激励体系的措施

“没有最好，只有最合适”，这是现代人力资源管理的至理名言。中国有中国的特色，企业也有各自不同的特点，不能全盘抄袭西方理念，也不能照搬其他企业模式，应根据企业存在的问题采取不同方法。

（一）完善企业员工薪酬机制

1、健全考核评价的内容

要坚持以员工的实际为考核的核心，以德和才为基础，要进一步细化考核内容。同时根据岗位职责的不同，确定客观的评价标准，避免考核过于笼统、繁琐和抽象，使考核的内容和等次相结合，力求减少考核的误差。也要注重平时考核，把对员工的年终考核和平时考核结合起来，加强考核的全面性。

2、充分运用考核的结果

考核结果能否充分合理运用直接关系到整个考核工作的准确与否。同时，考核的积极作用也是主要体现在对考核工作的运用上。首先，考核结果要与员工的奖惩相结合。对考核优秀的给予奖励，对考核不合格的给予相应的惩罚。再是考核结果要与企业员工的晋升晋级相联系，考核要真正与员工的任用、奖惩、交流、培训挂钩、拉开奖金分配的档次，促使在组织内部形成竞争向上的环境。

3、尝试增加级别设置

在不改变个人岗位、职务的基础上，增加现行岗位级别总数的设置，增加每一职务对应的级别，从而提高员工晋升的等级，拓展其晋升空间，从而调动起他们的工作积极性，提高工作热情。

4、加强岗位竞争

岗位的竞争可以为员工创建展示才能的平台，可以使员工在岗位竞争的过程中，既能实现自我控制和自我调节，又能产生围绕组织目标而不懈努力的激情。企业要严格执行好员工辞退制度、辞职制度、降职制度和免职制度，使企业员工能进能出，能上能下，实现合理流动。

（二）提供公平性和竞争力的薪酬 企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公平的判断和认识，是实施薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致，便是公平。也就是说，在薪酬激励中，要敢于张扬人才优势，要重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭。”在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距，首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。分析岗位工作的复杂性、工作的难易程度、工作所需承担的责任以及所需要的知识能力、工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估，也就是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。对外公平性，实际是企业所提供的薪酬具有竞争力，薪酬水平能够高于市场的平均薪酬水平，就能吸引和留住所需人才。除此之外，把员工作为企业经营者的合作者，尤其是技术骨干、高层管理人员，善用股票奖励形式。在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。

（三）建立动态薪酬管理机制和完善的非货币化激励制度，使薪酬体系起到导向作用

1、建立动态薪酬管理机制。心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。因而动态的薪酬在多数情况下更能激发员工的积极性。

2、建立完善的非货币化激励制度。在同等薪酬的条件下，好的工作环境，更能吸引人才。对于企业来说，应着眼于长远发展，建立积极向上的企业文化、提供团结合作的工作团队、良好的晋升制度及对员工成绩及时嘉奖的奖励制度。企业文化是一个企业的形象的反映，积极向上的企业文化，为企业树立正直、向上和具有责任感的企业形象，在这样的企业中工作，员工会引以为荣，能提高工作的积极性。合作的团队，能提高工作的积极性，良好的晋升制度和及时的奖励是对员工工作的认可，同样也可以提高工作的积极性，起到激励的作用。

（四）设计符合员工需要的福利项目

员工个人福利项目一般分两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、提供公车或报销一定的交通费等。那么企业的自行设计的福利可以着重注意以下几个方面：

1、加强对员工的培训，积极拓展个人发展空间

作为企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制。随着经济的发展，企业的生存、发展与壮大的关键因素已不再是土地和资金，而是更多的依赖于人力资源。企业必须多方面的为员工提供实现自身价值的舞台，为他们创造“工作再设计”的机会，使其把工作看作是自己的事业而不是负担。通常年轻的员工就倾向于这方面的，希望自己的工作符合自己的志向，工作有前途。

2、支付薪酬上要满足层次需要

薪酬可以满足人们不同层次的需要，它提供员工衣食住行的同时，也为员工发展业余爱好，追求更加层次的需求提供条件。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；面对高层次人才，应将经济性薪酬与非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。

3、员工自由选择组合企业福利项目

企业福利设置根据员工的不同年龄、性别、素质以及不同行业，不同市场环境提供细化的适合的福利项目。采用自助式福利，根据员工的特点，列出一些福利项目，并规定一定的福利数额，让员工自由选择，各取所需，直到花完其个人的额度为止。

（五）将“薪”比心，构建员工沟通机制

沟通很重要，要让员工知其然，也知道其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。做好沟通必须注意以下三点：第

一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第

二、将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第

三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。

总之，薪酬激励制度是现代企业人力资源管理的核心问题，我们应建立科学合理的薪酬激励体系，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展，实现社会的可持续发展，进而实现“以人为本”、构建社会主义和谐社会的理想。

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第18篇：人力资源二级论文

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路文伟

内容提要：文化，是任何一个企业想要不断向前发展的不可缺少的源动力，是一个企业发展的根基。本文阐述了企业文化的概念和重要性，通过介绍新兴职业——企业文化师以及对企业文化与人力资源管理之间关系的论述，提出了企业文化师和人力资源管理师这两种职业密切相关、互为镜像的观点。

关键词：企业文化 人力资源管理 企业文化师 人力资源管理师 影像

一、企业文化的概念及其重要性

一个企业之所以能够被市场认识，关键是它必须要有与众不同之处，这就是企业形象。企业形象不仅仅是指企业LOGO，还包括企业整个组织的言行以及企业内每一名员工语言和行为。而实际上组织和个体的言行就是企业文化的外在表现形式之一，所以说，企业形象和企业文化密不可分，优秀的企业形象当然需要优秀的企业文化来支撑！

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化现象。企业文化是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果，是企业长期生产、经营、建设、发展过程中形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的综合，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域。

企业文化依附于企业，随企业产生而产生，随企业消亡而消亡，贯穿企业发展始终，潜行于企业的各个细节和制度中，企业文化虽无形却比有形之物更具有力量，企业文化是企业的灵魂，是企业的无形资产，是推动企业发展的不解动力，企业文化对企业内部凝聚力和外部竞争力形成方面都起着积极作用。一句话，企业竞争，实质上是企业文化的竞争！

二、新兴职业——企业文化师 如今，伴随着经济和社会的发展，企业文化这一种崭新的管理理念和管理实践，越来越显示出它在经济建设中的核心竞争力地位及其灵魂作用的异彩，越来越引起高度重视。伴随而来的则是一种新兴职业的诞生——企业文化师，即在企业经营管理活动中从事企业价值理念塑造及其转化工作的人员。具体为在企事业单位从事企业文化研究、建设、管理工作，其职责是制定和建立符合企业发展战略的企业文化体系，塑造、提炼和推广企业的愿景、共同价值观和使命。具体工作内容包括：指导人力资源部门搭建人力资源战略框架；通过CIS系统设计推广企业形象；推行企业文化体系建设。而此项职业的工作内容主要就是在企业经营活动、管理活动和体制性建设中进行员工所应具有的价值理念的塑造及其转化工作。

著名学者劳伦斯.米勒先生曾经说过：\"未来将是全球竞争的时代，这种时代能够成功的企业，将是采用新企业文化的企业\"。目前，中国的国有企业改革正在深入进行，中国跨国公司正在培育和壮大。改革传统的企业管理体制，实质也是一场企业文化的深刻变革。中国企业文化发展前景广阔，企业文化师作为新职业也是应运而生，将会在企业的发展中发挥不可忽视的重要作用。

三、企业文化与人力资源管理之间的关系

企业文化是渗透于企业管理的各个领域，而人力资源管理又是现代企业管理的重要组成部分，因此，在人力资源管理的日常工作中势必会受到企业文化的影响，处处都留有企业文化的烙印。企业文化来源于人，企业文化的承载主体是人，企业文化规范的对象还是人，而人力资源管理则是研究并解决企业中人的问题，他们共同关注的对象都是企业中的人，共同的特征都是重视人的作用。分析两者之间的关系，可以看出，从某种意义上来说，企业文化是人力资源管理的导向和支撑，人力资源管理是企业文化的载体，二者相互联系，相互作用。

（一）、招聘工作。人力资源管理甄选过程的明确目标就是识别并雇用有知识、有技巧、有能力做好企业工作的人，但一般来说，能够满足工作需要的人员肯定不止以为，人力资源管理人员就会对这些人进行甄别，谁能被雇佣，最终决定就显著受到了候选人对企业文化的认同程度以及是否适合企业文化的判断的影响，企业文化与招聘工作的结合既确保了人岗匹配，同时又保证了所聘员工的价值观与企业价值观的一致性，也为后续人力资源管理工作奠定了良好的基础。试问一个根本不认同你企业文化的应聘者，纵然能力再高，他能够对企业保持忠诚吗？一个不忠诚于企业的员工，是不会给企业带来任何利益的，相反，他的存在对企业来说就是一种威胁！因此，人力资源管理者本身首先必须要熟悉和认同本企业文化，同时也要有一双“火眼金睛”，找到真正属于自己企业的“千里马”!

（二）、培训工作。人力资源管理工作中的重要一项就是员工培训，通过培训使员工成为适合企业发展的职业专家和技术能手，然而培训工作要不仅仅只包括知识的传授和技能的提高，更重要的是观念的更新和态度的改变。在同一客观条件下，对于同一事物，如果人们的价值不同就会产生不同的行为。比如同一规章制度，认为其合理的人就会认真执行，认为其错误的就会拒不执行，这两种截然相反的行为势必会对企业目标的实现起不同的作用。消除此种情况的最好办法就是进行员工培训，在培训过程中要将企业文化的要求和企业价值理念传达给员工，潜移默化地影响员工的行为，并最终形成统一明确的企业文化价值观。因此，人力资源管理者在培训活动中就充当着企业文化“传教士”的角色。

（三）、考核工作。企业人力资源管理的目的就是挖掘人的最大潜能，在最合适的时候把最合适的人放在最合适的岗位，绩效考核就是衡量用人结果的标准。目前，在现代企业的绩效考核中，已经由过去的单纯只是以业绩指标为主，逐渐转变成品德指标和业绩指标相结合的多元考核方式，也就是说将企业文化与人力资源管理相结合，通过把企业价值观念作为绩效考核指标的一部分，考核中注入企业文化，使员工处在企业文化道德和行为准则的无形约束之中，从而加快企业文化的建立和加强良好企业文化的巩固！可见，人力资源管理者在考核和调配工作中就是企业文化的“忠实捍卫者”!

（四）、人力资源规划工作。人力资源管理中一项重要的工作就是进行人力资源规划，企业若想获得长远和领先的发展，必须要留得住人才。而对于员工来说，有时候信任和重用比单纯的物质利益更有吸引力，对于真正想干事业的人来说，尊重和信任是他们所要求的，他们更愿意在宽松和谐的环境下施展自己的才华。 因此，人力资源管理者在企业内部营造双赢的企业文化氛围是绝对需要的，同时，企业人力资源管理者要根据这种企业文化和员工的兴趣特点，对员工进行具有吸引力的职业生涯设计和开发，以期留住优秀人才。人力资源管理者在人力资源规划工作中就成为了企业文化的“忠实践行者”。

从以上的论述中可以得出，如果说企业的人力资源管理体系是一种刚性管理的过程，那么企业文化以人为本的团里则是一种柔性管理的过程。人力资源管理要在坚持运行有序、有章可循的刚性准则的同时，融入企业文化的柔性管理，刚柔并济，从而弥补单靠硬性约束带来的不足和偏颇。这样，人力资源管理才能形成最佳管理效能。

四、结论——互为镜像的两种职业

从上述的论述中，不难看出，企业文化师的主要工作内容和人力资源管理师的工作内容是相似而又互相渗透的，企业文化师的工作内容在各个方面都体现着人力资源管理工作的特点，同样，企业人力资源管理工作中也是时时处处留有企业文化的烙印。然而，这两种职业工作内容虽然雷同，但是却不能互相取代，因为社会的发展必然导致分工的精细化。在现代企业的经营管理中，企业文化师和人力资源管理师这两种职业，实际上一种职业工作开展的情况就是另外一种职业工作业绩的“晴雨表”。没有“孤独”的企业文化师，同样也没有“寂寞”的人力资源管理师，他们犹如企业发展中的左右手，相似、对称、搭档合作！

企业的发展是一面巨大的镜子，每个职业都可以在镜子中找到自己独特的影像，然而企业文化师和人力资源管理师这两个职业，因为雷同的职业目标，相近的工作内容，让他们在镜子中看到了相同的彼此，他们两者本身就可以作为对方的镜子，因为他们互为镜像。可以说，一名优秀的企业人力资源管理师，一定会具备优秀企业文化师的潜在特质！同样，一名优秀的企业文化师，也一定具备优秀人力资源管理师的突出品质！

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第19篇：人力资源论文（优秀）

论长隆集团人力资源

【摘要】：广州长隆集团是一家集旅游景点、酒店餐饮、娱乐休闲于一体的大型企业集团。集团内所有的从业人员均经过认真选拔，细心培训，坚信人才是企业发展的源泉。完善的制度管理人；融洽的氛围吸引人；持续的培训塑造人”的人力资源管理措施。

【关键词】长隆人力资源人才

在暑假的时候在水上乐园里面的餐饮部工作，期间让我了解到了一些关于长隆水上乐园的人力资源管理。在我正式上岗之前接受了几天的人工培训。这方面可以看出长隆在对员工的要求是很严格的，这也体现了在服务行业处于领先水平的面貌。在短短的一个多月里面，认识到了这个服务性企业的人力资源方面的知识。

当代经济学把各种资源分为四大类：物力资源、财力资源、信息资源、人力资源，其中，人力资源是决定经济增长的第一资源。在新经济时代，经济发展的源动力出现了转移。相对于人力资源而言。资本、土地、机器、设备、原料、资金等传统资源的有效性正在相对减弱，产品生产、商品价值提高、企业成长、国家竟争力增强，都更加依赖于知识和掌握知识的人力资源，人力资源越来越成为经济发展的关键和核心资源。

一．长隆的人力资源状况

（一）人力资本是长隆企业资本中的第一资本

我们知道长隆作为一个集旅游景点、酒店餐饮、娱乐休闲于一体的大型企业集团。这么一个庞大的集团，拥有的员工的数量也不在少数，相对于服务型行业来说在服务人员不仅要多，而且还要精。要有相对较高的服务质量去为广大的消费者进行更高质量的服务。从而在这个行业中处于领先水平。所以人力资源部对于长隆是企业资本中的第一资本。

（二）长隆集团主角是人才

由于人力资源的作用超过了物力资源、财力资源和信息资源。因此，21世纪是人力资源主导时代，在长隆集团里主角是人才。“主角”，是指在各种群体中，对其经济发展贡献最大和起决定性作用的群体。在市场经济中，主角是进行物力资本和财力资本投资的企业家；在新的知识经济时代中，主角是进行人力资本投资的人才。这样，在这么一个诺大的集团，拥有饮食、酒店、旅游、地产开发、养殖为一体的多元化民营企业集团。其主角也是人才。

二．长隆吸引和留住人才的对策

新经济时代下，企业必须从根本上实现人力资源管理理念的转变和创新，进一步解放思想，更新观念，逐步消除影响人才发展的思想障碍和制度障碍，通过各种方式策略吸引和留住人才，使人才真正成为企业的财富和不可替代的首要资源。

（一）要树立诚实守信的企业形象

诚信是中华民族的传统美德，也是社会主义市场经济得以履行的基本条件，因为，社会主义市场经济是契约经济，契约的履行必须立足于诚信的道德基点上。在当代中国，诚信具有其他道德无可比拟的特殊价值。企业是社会主义市场经济的主体，在经营管理中，企业必须通过契约的形式与员工规定各自的权利和义务，通过契约的履行实现诚信管理。这样，才能树立起良好的企业形象，员工的利益才能得到充分的保障，才能吸引和留住人才。

（二）要创建具有向心力的企业氛围

企业要吸引和留住人才，必须要建立一个良好的文化氛围，舒心的工作场所。一要热爱自己的员工。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值，让他们具备了充足的自信之后，才可能与职工们产生内心的共鸣，激发员工的主动精神和创造潜能，最

大限度地调动和发挥人的积极性，促进事业有好又快发展；二要树立“以人为本”的管理思想。把员工个人的价值与企业的价值融为一体，为员工良好的智慧、才能和个性的全面发展和充分的施展，创造有利的学习条件与工作环境，大力倡导“团结、进取、高效、创新”的企业精神，塑造良好的诚信形象，形成积极进取、崇尚竞争的企业文化，进一步促进企业的团结、合作精神，“团结出人才、团结生财富”，增强企业的凝聚力和战斗力。

（三）要重视人才的教育培训

人才是相对的、动态的，如果不继续学习，知识和技能很快就会老化、落伍，不再是人才。因此，人才只有在用人单位里不断学习，终身学习，永不落伍，才能够长久地维持自己的人才特性。企业是人才培养的重要主体，必须积极地履行人才培养的义务，要把人才的教育培训纳入企业发展规划，建立带薪学习制度和经费保障制度，建立健全教育培训的激励约束机制，推行公开选拔、竞争上岗和职务聘任制度，增强人才的职业竞争意识和风险意识，激发终身学习需求，成为劳动者的终身大学。所以每个长隆的员工在正式上岗之前都有一个严格的培训，合格了才上岗工作。

（四）要建立有效的激励机制

吸引和留住人才，很重要的一项工作是建立有效的激励机制，这是带有长期性、战略性、全局性和稳定性的一件大事。只有体制机制活，人才工作才能满盘皆活。建立有效的激励机制，一要在企业发展的同时，不断提高员工的收入水平，并根据个人贡献大小，适当拉开分配档次；二要不断完善奖励制度。建立企业奖励基金，对有突出贡献的企业员工实行奖励；三要不断完善福利制度。保证各类人才的福利待遇随着企业效益的提高而不断提高。

（五）要善于用好人才

用人比选人更为关键，要采取一切手段，把好人才选进来，要感情留人、待遇留人、事业留人，但最重要的是最大限度地发挥人的潜能，是“舒心”留人，促进良好人才环境的形成，展示求贤若渴、唯才是举的良好社会形象，为引进人才的工作增添新的吸引力。

（六）加大对人力资本的投入，充分重视“小人物”在团队的作用，保持团队的稳定性

企业存在的目的是为了实现利润最大化，长隆集团也不例外，只要是有利于利润增长的一切方式都应该采用，为增加利润，通常是一方面增加销售收入，另一方面缩减成本。加大人力资本投入，从表面上看是增加了企业的成本，但是增加的人力资源能够创造出更多的价值。因此，增加人力资本的投入不会导致利润减少，而是利润的增加，反之，减少人力资本的投入恰恰会导致利润减少。另一方面，加大人力资本的投入不仅仅局限于引进核心技术人员和高学历等高层次人才，还应该充分重视小人物的作用。小人物是企业具体工作的直接执行者，离开了小人物，再先进的技术也无法被运用于生产，离开了小人物，再先进的管理理念也不能有效地发挥作用；小人物是企业形象的塑造者和宣传者，他们处于企业的底层，和市场联系最紧密，顾客是通过这些低层次的简单劳动者来认识和了解企业的，因此，小人物对企业的生存和发展影响重大。通过对这些员工进行技能培训，让他们掌握更多的技术，增强小人物的技术竞争力，是重视小人物的具体表现，通过对小人物进行技能培训，能够实现企业技术的梯次转移，更有利于企业技术的普及。

（七）要避免盲目引进人才

人才流动过于频繁对企业肯定是不利的。为避免这种现象发生，除了改善用人环境外，企业引进人才工作要有年度计划，有的放矢，避免盲目引进人才。应把企业现状和发展规划，如实地告诉应聘者，不要夸大其词或许下不能兑现的承诺，要做到两厢情愿，双向选择，让引进人员无怨无悔。这样企业才能稳步的发展领先于其他同行业企业。

三．总结

当今世界需要人才，而服务业领先的企业长隆集团更需要人才，短短的一个多月的时间。让我了解到了很多的关于人力资源的知识。企业在今后的发展过程应当继续重视人力的重要性，改掉一些不适合人才发展的措施。这样才能让在长隆工作的每一个员工在自己的岗位上面发挥出自己最大的作用。令企业生生不息。永远保持活力和市场竞争力。

【参考文献】

[1] 董克用：人力资源管理概论.中国人民大学出版社，2003.

[2] 何忠长：我国中小企业核心竞争力提升的策略探析.中国人力资源开发网，2005

第20篇：人力资源 作业论文

1、该企业的名称、住址、主要经营活动；

2、该企业的人力资源管理现状及问题；

3、运用人力资源管理理论分析它现有的人事制度、政策和措施；

4、重点分析岗位、绩效、和薪酬保障管理是如何运作的？

5、该单位的人力资源应该如何开发和管理？

某企业人力资源管理调查报告

某企业位于江苏省无锡市西南角美丽富饶的太湖之滨，占地面积33500平方米，建筑面积25500平方米，是专业生产适用于宾馆、饭店、船舶、工矿企事业食堂用的厨房系列产品的公司。 该公司拥有先进的生产设备，雄厚的技术力量，严格的检测手段，并引进国外先进技术管理体系。在同行业中率先通过ISO9002产品质量体系认证。并以\"严格管理\"，\"精心制作\"，\"为顾客提供满意的厨房设备和最佳服务\"为质量方针，\"不断开拓，永远领先\"为企业目标，博采众长，扬长避短。产品遍及全国各地，销量占全国同行首位。已成为生产灶具，通风，冷藏，蒸汽，加热，餐车，贮藏，洗涮，烘烤等十大类300多种规格的\"厨具之都\"。并有专业设计人员设计全套厨房设备布局，专业安装维修人员为客户提供长期优质服务。下属\"百佳酒店设备总汇\"是香港百佳厨具设备工程有限公司授权国内总代理，能为客户提供世界各国进口西厨设备。

一、人力资源管理情况

员工招聘录用\\培训\\管理机制

金都招聘的人员首先经过猎头公司的筛选推荐；然后经过公司部门负责人，人事部负责人面试；最后由总经理、部门经理面试最终确认。该企业注重的是人的潜能。只要所学的专业与他的工作岗位差别不是很大，公司在挑选人才时不会过分看重他所学的专业。

录用标准：

1、注重个人的道德品质。

2、注重为人处事的能力，能够与他人合作。

3、有较强的学习能力。

人才”是企业之本，企业在选用人才上要重视思想品德的用人标准、道德品质是一个为人处事的根本，也是企业对人才的基本要求。一个再有学识，再有能力的人，如果道德品质不好，将会对企业造成极大的损害，这是一个被实践反复证明了的真理。

每个人都有一定能力，只不过有大有小而已，但这些能力能否发挥出来，取决于领导的选拔、培养和使用，也取决于每个人掌握知识的丰富程度和自身的修养，作为XX公司的领导，有培养创新型人才的意识。有爱才、育才、用才、护才、选才的观念，创造条件，让每个员工都有一个发挥才能的一席之地，要使企业成为员工个个都能成才的“熔炉”。

XX公司认为人才就是第一资本，所以不仅仅要为员工提供一种工作安全，而且要为员工提供一种职业安全。工作安全与职业安全的区别在于：工作安全是给员工一个工作，员工可一辈子做这个工作。职业安全是给员工一份工作，而且让员工在工作中开扩他的视野，即使公司倒闭或效益不好，甚至因业务裁减裁掉某个部门，员工同样可以到别处发展他的事业，使员工有一种职业安全感。

该企业的新员工按照规定都有一个必不可少的入职培训阶段，这个阶段大约3－6个月，根据个人工作岗位的不同要求和个人适应能力的差别而有长有短。在这一阶段中，他们将与老员工、高级技术人员甚至专家在共同合作的工作中学习。 培训的目的在于改变员工的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能

力达到公司的需求，并为员工提供职业安全、职业能力，从而提升人力资源第一资本的实际应用价值。XX公司是一个学习型的公司，学习方法多种多样，也就是说，每一个人在与他人合作共同完成一个项目的同时，就是一个学习的过程；新员工在老员工的帮助下进行具体工作也是一种培训形式；而课堂培训只是员工培训的一小部分。XX公司的学习是互动的、主动的学习型企业。公司内部的员工之间合作气氛很宽松，没有明显的上下级的区分。而每个员工都有公司为他制定的个人的工作目标，并且每年进行调整。公司注重的是工作的结果，在具体的实施过程中，允许员工按照自己的方式工作。每个部门的经理所做的是确定工作所需的工具和信息，其目的是帮助和指导员工工作，帮助他们，也是自己的部门完成工作目标。

绩效考核及工资政策

该企业员工的收入是很有竞争力的，包括基本工资、个人工作业绩奖励、国家规定的保险项目及公司内部的特殊奖励等等几部分。销售人员，内勤人员，技术人员等等之间收入的高低，主要是取决于工作业绩。

薪酬激励制度的制定都是根据市场发展的要求坚持“以人为本”的指导思想，不断改进激励制度上落后的地方，推出比例提成、贡献奖、利润分成等薪酬激励新体制，力求激励更加完善，以加强员工的积极性。

对人才的激励，不仅是体现在薪酬体系设计的创新，更是在绩效考核中给以一定的职称级别。该企业认为：企业的技术职称，一定要为企业发展的需要而设立，关键是和技术人员的责权利挂钩，当一个人评上某级工程师，不但给相应的称号，还要给相应的权利和责任，才能起到企业评职称的作用。一定要打破“官本位”独尊局面。建立良性的薪酬制度，奖励制度。对技术人才来说，企业技术职称体系不仅仅是一种激励机制，也是一条个人职业发展全新道路。技术人员走行政序列可产生的副作用：好的技术人员不一定是好的管理人员，也许做了经理后，不但管不好部门，而且把原有的长处也丢掉了，对企业、个人都是损失。技术职称体系的建立从体制创新上较彻底的解决了这个问题。

另外，人际关系与绩效是企业发展的永恒主题，外经部长吴仪曾说过：“良好的人际关系就是生产力。要发展生产力，就一定要搞好人际关系，在组织中一个健康有效的人际关系的建立，也会为组织的生产力与业绩的取得起到相当重要作用”。 优良的人际关系使雇员在创造绩效的同时，又得到与众人协作工作的满足感，而这种对工作的满足感正是员工保持高度的热情的根本性因素，那是赫茨伯格的激励因素。事实证明，建立起默契的人际关系，就是减少摩擦，讲求效率。所以该企业也非常重视人际关系及人际环境的改善和调整。

内部型的晋升通道。

该企业能够为每个人提供适当的发展机会。公司很重视培养自己的管理人才，高级管理人员基本上都从内部提升。

该企业善于挖掘企业内部人才。重用内部人才是自信的标志，是对员工尊重、信任的标志。因此，在内部选才上具有现代人才观，即尊重人才，视才为宝。不再把有缺点的人拒之门外，而是设计好合适的岗位，使到人尽其才。在内部用才上，做到敢于破除旧规，不拘一格选人才，做到知人善任、用人所长，要做到不独断专横，论资排辈、任人唯亲，而是民主授权，量才使用。这也有利于在公司内部建立良好的竞争环境。

所以说领导者贵在用人，领而导之，在育才上要做到智力开发优先，要在企业内部开办各种类型的职工培训教育，企业须加大对培训教育的投资，而且进行

教育终身制，到什么岗位任职就要接受相应的教育。

二、我国企业人事管理体制现状分析

（一）、总体情况分析

在我国企业中，长期以来进行着注重劳动和传统控制，而忽视人力资源的重要性和发展意义的硬性人事管理。或者说，在我国的企业里，人力资源管理的基本职能还未能得到充分的应用和发挥。在计划经济模式和传统管理思想的影响下，我国企业无论规模大小、性质如何，都要有一个专门管理人事工作的部门，尽管其称呼有所不同，但工作内容大同小异，都是负责对企业职工进行任命、培训考核和报酬定级等工作，延续至今，又被人们强性与人力资源管理划上实际上并不相等的等号。实际上，人力资源管理与劳动人事管理是两个不同管理理论术语，它们代表了劳动力管理的不同历史阶段和不同特点。

所谓人力资源管理通常是指管理组织对其劳动力资源进行全面、科学、有效管理，使这部分资源得到充分的开发和利用，确保组织目标得以实现的一系列活动的总称。

人力资源管理正愈来愈从事务性走向战略性，作为一种新观点、新思想的战略人力资源管理逐步形成并日益成为企业、乃至所有组织进行人力资源管理实践的指导原则。

现代人力资源管理强调通过有效的管理方式激发人们的工作潜力和主动性，依靠对于职工内在因素和外部管理环境的系统协调，提高劳动生产率。具体指对社会或企业各阶层、各类型从业人员从招收、录用、培训、使用、升迁、调动直至退休的全过程管理。目前我国企业在利用和实施人力资源管理方面还存在许多误区，人力资源未能得到充分发挥，从而影响了管理的效率。

（二）、我国企业人事管理体制弊病分析

1.缺乏对高级人才的培养和挖掘

目前，我国企业的人力资源管理部门在制定计划时，有71.2％的企业考虑的仍然是一般职工的岗前培训、在职培训，劳动定额制定和福利待遇等问题。有59.2％的企业组织机构沿袭以往的习惯，把职工管理交给人事部门，而把干部的管理、提拔、培养又归为组织部门负责（数据来源：新华信管理咨询公司《2003年人力资源咨询市场调研报告》）。这种“归口管理”导致了我国企业中人力资源管理无法系统开展。这一状况与现代企业面临的竞争环境极不协调，也制约了企业的发展。必须迅速进行调整和改变，形成系统化的组织管理模式，以适应激烈的市场竞争需要，尤其要注重对高级管理人才的选拔、培养和储备。

2.传统人事管理的职能与新竞争形势下对人力管理的要求不协调

据盖洛普调查公司对我国500家企业的抽样调查访问显示，我国高达52.3％的企业在运作人事管理模式的实践过程中，把人事部门当成一种很具行政意义的部门，只是比较简单得履行管理中的组织职能和控制职能，而忽略了人力资源也是企业的重要财富。在实施人事管理的过程中，缺乏制定一个切实可行的计划，更是缺乏通过对组织中人力资源的预测、分析，进行组织结构调整，平衡布局企业人力资源。

传统的人事管理不能与企业经营状况联系起来，很难形成一个整体。这就使得人事管理的活动缺乏了经营活动的性质，只是履行着单纯的行政管理行为的职能。

3.缺乏人力资源管理体制的创新

目前我国企业人力资源管理最大的问题就是缺乏管理体制的创新。经济环境

和人力资源发展的变化，需要管理突破原有的思维模式和运作方式，不断地进行管理创新。旧有的单纯靠上级管理下级、上司监督下属的领导管理模式已不符合时代气息。

至今仍有39.51％的企业还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法（数据来源：盖洛普调查公司《企业管理2003年度调研报告》）。创新思想缺乏，创造意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样就不会犯错误”。有些企业管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学管理。如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个标准，不分层次地进行“德、能、勤、绩”考核。许多企业对于人才和人力资源的管理还处于比较原始的命令式的管理模式，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发生的事情。如有的企业不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏企业设施、伤害企业领导等事件；管理者的本身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响。

现代企业的领导是要给每一个员工的机会和赋予岗位责任，领导者不只是下达命令，而是要负起组织与学习的责任，建立能让每一个成员都有机会施展才能的组织机制。与之相适应，传统管理的大部分“必不可少”的标志可能消失，管理方式将更加多元化、人性化和柔性化。不断探索人力资源开发与管理的新途径，建立加速人才成长的新的绩效评价体系，是企业管理所面临的一个新课题。

（三）、体制误区：把人力资源管理等同于劳动人事管理

在我国有62.2％的企业在人力资源管理中，真正的人力资源管理职能并没有得到充分发挥，发挥的大多是劳动人事管理职能（数据来源：盖洛普调查公司《企业管理2003年度调研报告》）。人力资源管理与劳动人事管理工作内容主要有四点：

1.人力资源管理工作的首要任务是对组织内的职务进行规划，对组织中的各种职务进行分析，对组织内的职务进行设计。这部分职能是劳动人事管理工作所欠缺的。

2.人力资源管理要为组织制定人员补充规划。包括企业中各级管理人员的招聘、任用、选拔及企业职工的代谢管理。而劳动人事管理在这方面只侧重于为其他职能部门提供人事方面的服务。

3.在人力资源管理中还要对人员培训进行规划。人员培训规划是对企业内部全体人员素质提高设定一个长远计划和目标，定期组织培训。劳动人事管理这方面的职能比较单纯，它主要是负责培养、训练企业的员工、以及对员工的绩效进行考评，根据考核结果进行加薪或提升等。

4.在人力资源管理中最关键、难度也较大的一项任务是企业人员激励和考核规划的制定与实施。管理中最难驾驶而潜力最大的资源就是人力资源。人员激励和考核规划正是为人力资源的充分利用这一目标而制定，主要的内容就是对人通过行为强化达到激励的目的。劳动人事管理所缺少的正是这种长远性，它重视的仅仅是现实行为，考虑的是做好企业员工的工资和薪金管理工作。

（四）、我国企业人事管理体制面临着新的挑战

我国的人力资源管理工作起步较晚，传统的人事管理已经不适应市场经济的要求，是制约我国企业管理水平提高的一个主要瓶颈。我国企业现在所应用的传统人事管理体制面临着五个主要方面的新挑战：

1.个体文化的多元化对企业人事管理提出了新的挑战

据调查显示，有66.72％的企业经营者已经认识到，要想在激烈的市场竞争

中取胜，就看你能不能拥有和用好人力资源，但目前还有33.28％的企业还没有意识到这一点的重要性（数据来源：盖洛普调查公司《企业管理2003年度调研报告》）。即使有所意识的66.72%的企业经营者，也只是借助对旧体制的修修补补，缺乏战略层次的对策思考，实际效果很不理想。

2.员工过高的流动性与企业组织的相对稳定性之间的矛盾日益突出

随着经济的快速发展，我国企业就职员工的流动速度日益变快，而目前我国企业界的组织结构相对稳定，缺少变革的胆识和魄力。如何使我国的企业组织更具有弹性、不断地进行变革、去适应员工的快速流动，是我国人事管理工作面临的又一挑战。

3.企业战略的多变对员工的素质要求提出更多的挑战

随着我国企业竞争环境的复杂多变，企业战略也必须适应环境而导致多变性。相应的企业组织架构也需要变革，以为企业实施战略服务，这就要求随着企业战略和组织的变化及时找到企业所需要的各种高素质人才，这便使企业人事管理对员工的素质提出更多的挑战。

4.信息技术的广泛应用对落后的人事管理手段的挑战

信息技术的迅猛发展和应用、网络经济的形成改变了整个企业管理的模式。同样，人力资源管理的方式也突破了地域和时间的限制，网上招聘、网上沟通、网络管理等成为人力资源管理的现代化手段。这些新技术的应用，改变了人力资源管理的方式，也要求人力资源管理要不断地应用这些新技术，去创造人力资源管理的新途径、新方法、新形式。

但据调查显示，在管理中运用信息技术的企业仅有12.36％（数据来源：盖洛普调查公司《企业管理2003年度调研报告》），主要是一些大型公司，中小型企业还缺乏信息技术管理观念。

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