海尔员工（精选多篇）

推荐第1篇：海尔员工手册

海尔集团员工手册

欢迎您成为海尔大家庭的成员。

海尔集团是以白色家电为主导的大型国际化企业集团，作为中华民族工业的代表，她融合了当今世界最先进的技术和管理方式，以勃勃的生机和活力，努力为消费者创造出意料之外的价值，并带给用户超出其想象的服务，回报社会，造福于民众。

拥有国际化素质的员工队伍，创造一个安全、明快、和谐、舒畅、高效的工作气氛和良好的工作环境是我们共同努力的方向，海尔集团将为每位员工提供良好竞争环境及进取机会，愿为海尔进军世界500强奉献聪明才智的您，将倍受海尔集团的尊重、激励和帮助，您将会为您工作着的岗位感到自豪，因为您的知识和才智是海尔集团创新发展的真正源头，每一位员工都将成为海尔集团的SBU，每一位SBU的主动创新、增值、成功就是海尔集团的成功。

本《员工手册》将为您介绍有关集团的概况、员工基本行为规范、安全生产、劳动管理规定、员工薪酬规定、劳动关系、奖惩制度、人力资源开发制度等事项。目的是为了帮助您了解集团、了解集团的有关政策。随时查询本手册将会有助于您有条不紊、卓有成效地工作，有助于您更好地发挥您的才能。

本手册所载内容，在实施的过程中，将根据实际情况不断修改、完善。您对本手册有任何意见、建议或疑问，请随时与您的主管或人力资源培训中心（海尔大学）商讨，也可通过集团设置的建议箱转达您的意见，集团将非常高兴与您一起完善这本员工手册。

让我们紧密合作，努力奋斗，面对全球性竞争的挑战，以优于我们同行最好的质量、最优的服务、最快的速度，不断满足用户的需求、创造市场、创造需求。 让我们以百倍的信心面对未来。

祝您工作顺利，身体健康！祝我们事业成功！

目 录

第一篇 集团简介 第一章 集团简介 第二章 集团大事记 第二篇 员工基本行为规范 第一章 日常礼仪 第二章 仪表礼仪 第三章 言谈礼仪 第四章 宴请礼仪 第五章 待客礼仪 第六章 敬业 第三篇 安全生产

第一章 集团职业安全健康管理体系 第二章 安全消防治安常识 第三章 应急事件处理常识培训 第四章 劳动防护用品使用要求 第四篇 劳动管理规定 第一章 工作时间和休息休假 第二章 员工考勤制度 第三章 员工奖惩 第四章 员工请假制度 第五章 加班

第五篇 员工薪酬与福利 第一章 薪酬制度 第二章 员工福利待遇 第六篇 劳动关系 第一章 劳动关系

第七篇 人力资源开发制度 第一章 三工动态转换 第二章 员工升迁 第三章 员工淘汰 结束语

递交确认及对条款的理解声明 第一篇 集团简介

第一章 集团简介

创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 海尔集团从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的发展业绩，可以浓缩在下面这组数字中： 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人； 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。

用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌；

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。在国内市场，海尔冰箱、冰柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场战友有率排序中跃居第一。海尔集团坚持走出国门创名牌，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全款设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。营销网点58800个，服务网点11976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的确良2家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。2002年，海尔海外十三个工厂全线运营。

随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。2002年1月8日和2月20日，分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。

2002年3月4日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为海尔在北美的总部，表明海尔品牌已初步得到了美国消费者的认可，海尔要在美国扎下根去。

2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。 海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。海尔的创新三原则即创新的目标、本质和途径分别是：创新的目标就是创造有价值的定单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。 在海尔的创新体系中，战略创新起着关键作用。

——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；

——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。

——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。

2002年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，在金融领域迅速启动，发展顺利，海尔控股的青岛商业银行进入良性发展。2002年成立的保险代理公司，海尔纽约人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础，为集团日后的发展搭建更为广阔的舞台。

18年前，海尔名不经传；18年后，海尔美誉飘香：美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年2月14日，在中国中央电视台举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动中，张瑞敏成为惟一获此殊荣的企业家。

近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。这标志着海尔已经从18年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。

1999年，江泽民同志视察海尔集团后，对海尔的发展成果和创新精神给予充分的鼓励和肯定，张瑞敏向江泽民同志汇报：“我们的目标是进入世界500强，振兴民族工业！”江泽民同志说：“我看完全行！”

第二章 集团主要大事记

2003-02-14 在中国中央电视台举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动中，张瑞敏首席执行官成为唯一获此殊荣的企业家。

2003-01-20 英国《金融时报》公布了全球最受尊敬企业排名，海尔位居中国企业第一名。

2002-11-08 海尔集团党委书记张瑞敏参加了中国共产党第十六次全国代表大会并入选十六大主席团，张瑞敏还光荣当选十六届中央委员会候补委员。

2002-10-10 国际著名信息公司Euromonitor发布了全球白色家电企业市场占有率最新排序，海尔在白色家电制造商中跃居全球第五；同时发布全球白色家电的产品品牌占有率排序，海尔冰箱以较大优势跃居全球冰箱品牌市场占有率榜首，成为全球冰箱第一品牌。

2002-05-25 联合国国际生态安全科学院授予海尔集团“国际生态安全最佳企业”，同时授予张瑞敏首席执行官“国际杰出企业家”荣誉，以表彰海尔集团在保护生态安全方面所做出的杰出贡献。

2002-03-04 海尔集团在美国纽约曼哈顿黄金地段购买了的海尔大厦举行揭仪式。美国海尔大厦位于美国纽约百老汇大街，将作为海尔在美国的总部，也标志着海尔要在美国扎根下去。

2002-01-08 海尔集团与日本三洋电机株式会社联合在日本大阪新大谷酒店举行新闻发布会，宣布合资成立“三洋海尔株式会社”。

2001-11-08 海尔空调成为唯一一家通过美国AHAM认证的中国品牌。

2001-11-02 美国《Appliance》杂志公布：海尔冷柜、空调在美国市场销量排名前十强。 2001-09-27 青岛海尔荣获“令人尊敬的上市公司”称号，张瑞敏首席荣获“令人尊敬的上市公司领导人”称号；同时海尔名列中国大学生就业首选50家企业第三位。

2001-08-02 美国《福布斯》杂志给全球厨房家电排名，海尔雄居第六位。

2001-06-19 海尔集团收购意大利迈尼盖蒂公司所属一家冰箱厂的签字仪式在海尔集团总部举行，这是中国白色家电企业首次实现跨国并购，继美国海尔之后，海尔在欧洲也实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化经营。

2001-06-18 海尔集团率先推出了“蓝牙”技术，实现海尔网络家电的无线连接，这是海尔集团与爱立信公司强强合作的结晶。

2001-04-10 海尔在巴基斯坦建立全球第二个海外工业园，在孟加拉的工厂举行开工仪式。

2001-04-05 美国南卡州政府为了感谢海尔为当地经济发展作出的贡献，无偿将美国海尔工厂附近的一条路命名为海尔路，这是美国唯一一条以中国品牌命名的道路。

2000-05-26 联合国开发计划署、美国环保局联合在北京向海尔集团颁发世界环保、节能方面的最高奖——全球气候奖，以表彰海尔集团多年来在环保、节能方面做的卓越贡献，海尔集团成为中国唯一一家获得此殊荣的企业。

2000-05-19 美国科尔尼管理顾问公司、《财富》杂志社等评选“全球最佳营运公司”，海尔是亚洲地区唯一得主。

99-12-28 中国企业十大新闻评选结果在北京揭晓，海尔集团总裁张瑞敏荣获英国《金融时报》评选的“全球30位最受尊重的企业家”之一的消息，成为99年中国企业十大新闻之一。

99-12-07 在英国《金融时报》公布的“全球30位最具声望的企业家排名”中，海尔集团总裁张瑞敏位居第26位，这是目前中国企业家在世界范围内获得的最有影响力的美誉。

99-09-18 99财富全球论坛在中国上海市举行，海尔集团总裁张瑞敏作为唯一一位在“99财富论坛”上发言的中国企业家引起了各届媒体的关注。

98-12-31 美国《家电》杂志选出1995年-1996年世界范围内主要家电公司增长最快的企业，结果是：海尔销售增长速度位居第一。

98-03-25 “海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入哈佛课堂与学生见面。 97-12-18 张总裁荣获香港《亚洲周刊》颁发的“九七年度企业家成就奖”。 96-09-01 海尔电冰箱系统通过ISO14001环境系统认证。 95-05-01 集团总部东行海尔园。

93年 电冰箱在上海挂牌上市，“青岛海尔”股票成为上海30家样本股的首位。 92-12-01 琴岛海尔集团正式更名为海尔集团。

92年 海尔电冰箱总厂国内第一家通过ISO9001认证。 91年 琴岛海尔集团公司成立。 84-12-01 青岛电冰箱总厂成立。 第二篇 员工基本行为规范

从您加入海尔集团的第一天起，您就成为了海尔集团的一名“企业人”，您的一举一动将不止代表您自己形象，更重要的是代表整个企业。在商务活动中，作为公司的代表，您的举止行为给客户带来的第一印象非常重要，将直接影响到本次商务活动的成功率。在工作单位，良好的举止行为非常有助于形成明朗的气氛，能融洽地创造人际关系。良好的举止行为是您与同事之间工作关系的润滑剂，有助于您的快速成长。因此，我们根据国际的通用标准制定了员工基本行为规范，目的是为了帮助您成功。

第一章 日常礼仪

第一条：基本常识 1.重大国事活动或集会场所，在升降国旗时要听唱国歌，肃立注目致敬。 2.国旗、国徽及国家元首照片，均应敬谨使用，妥慎保存。

3.对亲友及长辈、领导，应热忱问候，可用问好、鞠躬、微笑点头或握手致敬。4.家庭相处应尊长爱幼、谦让互谅、和睦相处。 第二条：上下班规则

1.上班应提前15分钟入厂，以无迟到无缺勤为目标，并且提前准备好当天工作的工具和材料，以饱满的热情与良好的工作状态投入工作。

2.下班以后要做好“6S”工作，离开单位前应按照日清的原则检查和总结当天工作完成情况。第三条：办公室行为礼仪

1.办公室内部禁止说粗话、脏话、刻薄话，工作中禁止说说笑笑，对话要轻声。2.不乱扔纸屑、果皮，吐痰入盂，无盂用纸包并放到卫生筒内或进洗手间吐。 3.物品摆放整齐干净，工作要井然有序。 4.公用物品用毕放回原处，保持清洁。

5.离席外出时登记个人去向并将自己的座椅归位。

6.办公室计算机保护屏幕应以山水风景画为主，健康向上，禁止明星图片或不健康内容图片在计算机屏幕上出现。只有工作原因才允许上网。

第二章 仪表礼仪

第四条：仪态

1.应恰到好处地微笑，让人感到谦虚、落落大方。

2.站姿应头正颈直，嘴微闭，收腹挺胸，从整体上产生一种精神饱满的感觉。

3.工作场所坐姿须稳重，背要直，不应翘腿叉脚，歪肩斜背，或摊坐于椅子或沙发上，不准坐或倚靠在桌子、工作台及设备上，手不准放在兜内。

4.行路须抬头、挺胸、平肩、目平视，举止安详，无急要之事不可匆忙慌张及奔跑，以免冲撞他人。第五条：着装仪容

1.仪容的要点：清洁（不给对方不洁的感觉）、合身（便于工作）、不奢华（不应过分华丽，不应过分轻薄）。

2.男性的着装和仪容：

n 头发整洁：不蓬头、不留小胡子； n 脸部要刮干净； n 服装要整洁； n 领带要笔挺；

n 衣服的颜色和花纹不要太华丽；

n 工作时间要佩带胸牌或胸卡，着工装，禁止穿短裤、背心上班； n 原则上工作时间禁止佩带首饰，即便佩带也不要太显眼； n 手部要干净，指甲的长度不应过长； n 衣服要烫好（西裤的折线要笔直——）； n 要穿暗色袜子； n 皮鞋要擦亮； n 不穿污垢的工装。 3.女性的着装和仪容

n 头发要整洁（长发要束起，禁止散发）； n 化妆要自然，禁止浓妆艳抹； n 服装要整洁；

n 衣服的颜色和花纹不要太华丽，不穿露、透的服装，不着超短裙、背心或露脐装； n 工作时要佩带胸牌或胸卡，着工装； n 首饰不要太显眼；

n 手部要干净，指甲的长度适中、不应过长； n 衣服要熨烫好；

n 长统袜的颜色不要太显眼（不应有花边或花纹），夏季不宜不穿袜子；

n 皮鞋要擦亮，鞋后跟高度应为3-5cm，可穿平跟鞋，不穿拖鞋及前露脚趾的凉鞋。 4.着装仪容应注意以下情况： n 不要卷上袖子；

n 与客人见面时应尽量穿正装，不穿露肩露背装。 n 不穿过期的工作制服。

第三章 言谈礼仪

第六条：电话礼仪

1.在接听或打电话时电话接通，应先道“您好”，并自报单位或部门名称、姓名。如拨错号码，应礼貌表示歉意。

2.电话铃响三次以内应接听，如两部电话同时响应及时接听一个后礼貌请对方稍候，分清主次分别处理。接到找错的电话应客气告之。

3.使用办公电话应回答简明，声音清晰，声音不宜太高，时间不可过长。重要内容应复诵，避免暧昧语词。 4.对方欲通话之人不在现场，应主动告知对方再次联络的时间或是电话号码，代人受话，应听取记录并转告。如需回复电话，应准确记录对方电话号码及回电时间。

5.如接到不属自己业务范围内的洽询电话，应尽量予以解释，并告知正确的咨询部门和电话。第七条：生活中常用礼仪语言

1.日常生活注意礼仪，要善用“请”、“谢谢”、“对不起”、“您好”等礼貌用语。

2.不论是否认识，在自己工作区域内或到去拜访的客人单位或家庭遇到客人要主动打招呼问好，见面时不理不睬为不礼貌行为。

3.言谈应诚恳庄重，声调适度，不可油腔滑调。第八条：介绍礼仪

1.介绍相识，先将晚辈或职位较低之人介绍给长尊，把男士介绍给女士，把本公司的人介绍给外公司的人。2.向外单位的人介绍本单位人员时，即使是上司也不加先生，只加职位。 第四章 宴请礼仪

第九条：请贴收发

1.请贴应早发出，并附回单。

2.接到请贴，应即时回复。如复“参加”，须准时参加；如复“不参加”，不可临时参加。 第十条：席间礼仪

1.入席座位应听从主人安排，就座时应向客人表示礼让，若无人安排则可自选座位就座。

2.尊长未到齐之前不宜先食。席间应尊重主人和其他客人，不可高声谈笑，喧宾夺主。喝汤不宜有声音，不可用筷子当手指剔牙，必要时应用牙签，应避席掩蔽为之。

3.主人开席致辞祝酒时，客人应停止讲话和其他活动，专心听以示尊重，若主人站起敬酒，客人应立起回敬，喝毕后坐下，尽量等主人招呼后再动筷吃菜。

4.侍应顺序应从男主人右侧位开始，接着是男主人，由此自右向左顺时针方向进行。5.参加西餐宴会时应右手拿刀，左手拿叉，就餐时不能发生声响。

第五章 待客礼仪

第十一条：握手礼仪

1.参加聚会时应先与主人握手，再与房间里其他的人握手。2.男士不能主动与女士握手，需待女士先伸手时才能相握。

3.不要随便主动伸手与长者、尊者、领导握手，应等他们先伸手时才能握手。原则上以双手握手为尊。 第十二条：奉茶礼仪

1.对尊长、领导奉茶应左手扶杯，右手托杯底递向对方。2.冲茶不必满杯，半杯多一点即可。 第十三条：呈受名片礼仪

1.递呈名片应择机准备好，名片正面向上、正向，以双手呈上，说声“请！这是我的名片”或“您好，我叫×××”。

2.接受名片应双手接过后，认真仔细看一遍，说“谢谢”，不要随便乱放。

第六章 敬 业

第十四条：基本工作态度 1.要有敬业精神，忠诚尽责。

2.日清日高，日事日毕：每一位员工都应该根据“当天的工作当天完成，今天的工作一定要比昨天提高”的思想，不断地找出工作过程中出现的不足与失误，总结经验教训，以便日后更好的工作。3.严守纪律，一定要详阅公司规章制度，恪守业务规定及操作规程。 4.同事之间、部门之间应互相合作，不可相互推诿扯皮，推卸责任。 5.培养成本意识，不可铺张浪费。

6.“安全第一”思想要牢固树立，不可逞一时之勇，疏忽大意。7.树立“用户永远是对的”意识，一切以用户满意为前提。

第三篇 安全生产

创立良好的安全环境和保卫体系是公司的头等大事，同时也被视为每个员工的重要责任。员工必须对您自身和您同事的安全和健康负责，同时也应承担由于您的不慎行动而可能导致的不良后果。

第一章 集团职业安全健康管理体系（OSHMS）

第一条：运行要求

我们的职业安全健康管理体系（OSHMS）主要从人、机、料、法、环五个方面对安全工作进行相关控制，要求如下：

1.人：特种作业操作人员持证上岗，规范操作和职工的安全意识，劳保用品侗带齐全，无损坏或不带现象。2.机：设备安全操作，危险设备的安全防护装置齐全，安全操作规程安全，操作前的各项安全检查到位。 3.料：生产现场的材料定置存放，数量不超标，易燃易爆品管理，特别对异丁烷、环戊烷重点介质进行控制，形成一套较规范的管理制度。 4.法：关于安全生产的各项规章制度。

5.环：对涉及安全生产的危险环境和有毒有害环境、噪音环境、泡沫、纸箱存放区重点控制。

6.月度安全例会，每月组织各部门负责人和分管安全工作人员开专题会，总结工作，分配下月工作任务，明确工作重点。

7.安全检查采取自检、联检和专检形式，严格控制隐患的出现和整改。8.发现隐患闭受控100%。

第二章 安全消防治安常识

第二条：安全责任制及意识

1.全体企业员工必须树立“安全第一，预防为主”的安全生产思想及意识，并且贯彻“谁主管、谁负责”的安全责任制。

2.国家消防工作的指导方针是“预防为主，消防结合”。在消防方面“隐患险于明火，责任重于泰山”。 3.新职工入司必须经过厂级、车间级、岗位级安全教育，培训合格后方可上岗操作，转岗必须经转岗培训。 4.新、扩、改建项目必须执行安全、环保、卫生措施设计、施工、验收三同时，并经验收合格后方可投入运行。

5.在工厂应充分了解何处有安全隐患、哪些为安全重点控制区域，对于安全重点控制区域，不经过允许禁止随意出入。

6.对财务等特殊部门保险柜内严禁存放大额现金，如特殊情况需存放现金时，必须提前上报劳人保处采取安全预防措施。第三条：社会治安知识

公司对员工进行治安法规和法律常识的培训，加强对员工的管理，维护好正常的工作秩序，并增强员工的法制观念，提高法律意识，并维护自身的合法权益不受到侵害，使每一位员工都能做到知法、懂法、守法，热爱企业，与企业同心同德，忠于职守的准则。 1.正当防卫

是对正在进行不法侵害的人，直接采取反击，使其造成一定损害的办法，以防止公共利益、本人或者他人的人身和其它权利受到不法侵害时，所进行的直接反击，必须具备四个条件：

①只有在公共利益、本人或他人的人身和其它权利受到不法侵害时，才能进行正当防卫。 ②必须在不法侵害行为正在进行的时候，才能实行正当防卫。 ③防卫必须是对实施不法侵害的人实行。 ④正当防卫不能超过必要的限度。

第四条：有关安全消防的其他具体常识集团将另行发放《职工安全手册》供员工学习。

第三章 应急事件处理常识培训

第五条：居家灭火十法

1.迅速拨打火警电话号119，讲清地点、失火材料并到路口等候消防车。 2.用干粉、砂子、毛毯、棉被罩住火焰，然后浇水扑打。 3.用面盆、水桶等器皿传水灭火，能找到消防栓更好。 4.个别物品着火，要赶紧把着火物搬到室外灭火。 5.油锅起火，直接盖上锅盖，关掉电源。

6.家用电器起火，先切断电源，然后用毛毯、棉被窒息灭火，如仍未熄灭，再用水浇。7.电视机着火用毛毯、棉被窒息灭火时，人要站在电视机侧后，以防晶体管爆炸伤人。 8.煤气、液化气灶着火，要先关闭阀门，用围裙、衣物、被褥等浸水后捂盖往上浇水。 9.救火时门窗要缓慢打开，以免空气对流加速火焰蔓延或火焰突然窜入伤人。 10.将燃烧点附近的可燃物或液化气罐及时疏散到安全地点。 第六条：火灾逃生注意事项

1.躲避烟火不要往阁楼、床底、大橱内钻。

2.火势不大，要当机立断披上浸湿的衣服裹上湿毛毯、湿被褥，勇敢的冲出去，千万别披塑料衣物。3.在浓烟中逃生要尽量放低身体，并用湿毛巾捂住嘴、鼻。 4.身上衣服着火，要就地打滚，压灭身上的火苗，千万不要奔跑。

5.生命受到威胁时，楼上居民千万不要盲目的向下跳，可用绳子或把床单撕成条状连起来，紧栓在门窗档或重物上顺绳、布条慢慢滑下。

6.若逃生之路被封锁，立即退回室内，关闭门窗、堵住缝隙，有条件的话向门窗浇水。7.充分利用房屋里的天窗、阳台、水落管或竹竿等其它物件逃生。

第四章 劳动防护用品使用要求

第七条：劳动防护用品使用要求

1.个人防护用品，是保护职工安全健康的一项辅助措施，而不是人人有份的福利待遇，要按规定发放、领取。各单位要在工艺、设备上努力进行革新和改造，尽快的改善劳动条件，保证从根本上解决安全问题。 2.防护用品一定要正确使用。比如：女工帽是保护女工发辫不被机器绞碾的；防护手套是防护手烧伤、烫伤、刺手和磨手的；防护服是防止烧灼、刺割、磨损、绞碾等危险的。按操作规程要求，工人必须带好防护用品，方可进入生产岗位，不得借任何理由拒绝佩带防护用品。

3.目前企业的劳动防护用品主要有：手套、防护眼镜、工作服、绝缘鞋、防砸鞋、防尘面具等。4.各部门设专职人员领取发放劳保用品，规范管理，建立健全发放台帐，严格按标准发放。 5.特殊岗位需增发劳保用品的需提前提出申请，经安全管理部门审核批准后执行。 6.严禁将劳保用品挪为他用。 7.职工离开企业，必须将工作服交回。

8.职工对劳保用品的发放有意见的可以反馈劳动安全部门，主管部门现场落实后予以答复或解决。9.具体使用有关事项详见集团为每位员工发放的《职工安全手册》。

第四篇 劳动管理规定

第一章 工作时间和休息休假

第一条：工作时间

1.各级员工实行每天八小时，每周四十小时工作制。对于员工不满工时部分，可由各单位根据实际情况进行安排。

2.常白班工作时间为上午9:00—17:30，午餐就餐时间为半小时。3.两班的工作时间原则上定为：

白班：9:00—17:30 夜班：21:00—次日5:30 4.三班的工作时间原则上定为：

早班：6:00—14:00 中班：14:00—22:00 晚班：22:00—次日6:00 第二条：休息 工作日：周一至周五为工作日 公休日：周

六、周日为公休日 第三条：休假

1.下列节日为法定节假日 元旦（1月1日，一天）

春节（农历正月初

一、初

二、初三，共三天） 国际劳动节（5月1日、2日、3日，共三天） 国庆节（10月1日、2日、3日，共三天） 2.其他公休日：见相关规定、通知。

第二章 员工考勤制度

第四条：刷卡制度

1.员工必须使用指定的刷卡设施并在指定的场地进行刷卡，员工每天上下班必须刷卡。

2.考勤卡记录员工的出勤情况，必须由员工本人亲自刷卡，不能替打，如发现替刷卡现象，本人及代替者当天做旷工论处。第五条：外出手续

1.员工外出办公必须填写出门证，并有部门领导审批，无出门证和事后补出门证者一律视为脱岗，并按规定进行处理。

2.人员外出必须在外出去向牌上填写自己的去向。

第三章 员工奖惩

第六条：违纪处分

1.集团有严格的劳动纪律和管理制度，您应该相信只有严格的管理制度和劳动纪律才能促使集团不断的向前发展，只有集团不断的发展，您才能在集团的发展过程中实现自己的价值。

2.集团对您的处分决定将严格遵照有关的处理程序。任何处分都是一项严肃的决定，集团必须慎重对待，以保证处分的公正合理性。请您想信处分的目的不仅是为了惩罚，而是为了使您在今后的工作和生活中能够有所警戒和进步，是一种负激励。

3.详细的违纪处分细则见集团程序文件JT050503《海尔集团职工奖惩规定》。第七条：员工奖励

1.集团有明确的员工奖励规定，只要您对集团作出贡献，就会得到应有的奖励，而且确信，每一位员工通过自己的努力都会为集团作出贡献，共同为集团的发展尽一份力量。

2.集团对您的奖励将严格按照有关的程序操作。集团对您的奖励是对您过去的业绩肯定，同时也是激励您在今后更加努力。但请您记得，所有的业绩只代表过去，而不能成为您的一种资本。 3.详细的奖励细则见集团程序文件JT050503《海尔集团职工奖惩规定》。

第四章 员工请假制度

第八条：请假办法

员工请假，均应填写《员工请假审批表》，各部门劳勤员应保存请假的原始记录，并据此记录考勤。 第九条：病假

1.员工因病需要休息，除持《员工请假审批表》外，还必须附有保健站或医院提出的休假建议，经部门领导批准后方可休假。2.员工请病假（除急诊和病情严重外），需在班前部门办理请假手续，否则休假时间以旷工论处。 3.急诊患者如来不及请假应于24小时内由本人或他人通知所在部门，并在五天内凭原始证明材料办理补假手续，否则以旷工论处。

4.员工在上班时间外出看病，需办理请假手续，经部门负责人同意，事后交来医院原始证明材料，外出看病时间作为病假处理，未经同意外出看病者，视情况以迟到、早退或旷工处理。

5.员工探亲、请事假在外地患病，不能按时返回，应及时与所在部门取得联系，返回时需持县级以上医院证明，方可办理补假手续。

6.员工因病住院，出院后应向所在部门递交住院证明，经部门领导签字后，部门统计员给予考勤，否则以旷工论处。出院后需继续休息，请假手续按上述规定办理。

7.各部门应严格审核病假证明，凡不符合上述规定不予办理，否则扣罚责任人工资或视情节给予处理。8.病假审批程序：

保健站或医院病休建议→部门领导批准→部门统计考勤 第十条：事假

1.员工因事必须亲自处理的，在不影响工作的情况下，可请事假。申请人必须提前审批，未经批准，擅自离岗者，以旷工论处，情节严重者给予适当的行政处分。 2.中层以上干部由各自的上一级分管领导批准。

3.一般员工请假三天及以下者，由请假人所在部门领导批准，三天以上五天以下者由人力部门批准，五天以上者由分管领导批准。

4.没办理请假手续，事后请假者，一律不承认。如有紧急情况，必须先电话向所在部门领导请假，事后办理补假手续。 第十一条：探亲假

符合享受探亲假的员工，休探亲假必须填写《员工请假审批表》。审批程序如下： 本人申请→部门负责人签字→分管领导签字→人力部门签字 1.员工探亲假满后，要按时返回上班，否则超期时间按事假处理。

2.已婚员工与父母一方能够在公休日团聚的，不能享受探父母的待遇，其区域如下：即墨市、胶州市、菜西市、胶南市、平度市。凡属上述地区的员工利用公休日回家团聚者（每月不多于一次），往返车费按市价实报实销，但不再休探亲假。

3.探亲假期间往返车船费报销范围：凡属探配偶和未婚员工探父母的全部报销。报销原则为往返火车硬座费用，超出部分自理。（集团派驻国外人员探亲假路费实报实销）。

4.员工探望配偶的，每年给予一方探亲假一次，假期为三十天；未婚员工探望父母，原则上每年给假一次，假期为二十天，如果因为工作需要，单位当年不能给予假期的，或者员工自愿两年探亲一次的，可以两年给假一次，假期为四十五天；已婚员工探望父母的，每四年给假一次，假期为二十天。探亲假期是指员工与父母、配偶团聚的时间，另外，根据实际需要给予路程假，上述假期均包括公休日和法定节假日在内。 5.员工配偶为军人，军人已利用年休假与其团聚过，员工又有特殊情况需到部队时，可酌情给予不超过二十天的探亲假，但往返路费本人自理。 第十二条：婚丧假

1.员工婚假给假三天，但男职工二十五岁，女职工二十三岁以上的初婚者，夫妇双方均可增加婚假十四天（共十七天）。

2.丧假员工直系亲属，父母（含养父母）、夫妻丧亡者给假三天；父母早亡，被供养的祖父祖母丧亡需由本人处理丧事者，给假三天；员工祖父、祖母、外祖父、外祖母、岳父母、公婆给假一天，直系亲属两地者另给路程假。

3.符合享受婚丧假条件的员工须提前办理请假手续，经部门负责人和分管领导同意后方可休假，否则不予承认。

第十三条：员工出差请假 各分厂、部门、主要负责人出差、休假之前，需向分管领导请假，同意后方可出差或休假（特殊情况需有证明）。各处室的主要负责人出差、休假，仍执行“出差任务单”的填报批准手续和请假制度。 第十四条：其他假

1.凡没有采取计划生育措施的女员工因流产休假者，一律按病假处理；2.女员工按计划生育怀孕经医生证明需保胎休息的，一律按病假处理。 第十五条：其他有关规定

1.员工请假经领导批准后，须进行工作交接。

2.凡请假到期后，不能按时返回应提前办理续假手续，否则按旷工

3.各部门统计要认真考勤，在上报当天《出勤率日报表》时需附当天缺勤人员的有关手续，未列缺勤证明者一律视为旷工。如弄虚作假，不负责任，一经查出，以同等程度处理。

第五章 加 班

第十六条：加班原则

1.集团原则上不提倡加班，全体员工应提高工作效率，计划工作在工作时间内完成，避免不必要的加班。各部门负责人应严格日清考核，坚决杜绝无意义的靠时间现象。

2.集团倡导一切以定单为中心，以用户满意最大化为目的，如果为了满足定单，满足用户需求不得不加班的情况下，可以安排加班。第十七条：平日加班的条件

1.节假日、公休日内工作不能间断，必须连续进行生产和工作的；2.必须利用节假日、公休日时间进行设备改造、检修保养的； 3.由于生产设备发生临时故障，为保证正常生产必须进行抢修的； 4.为了完成计划外紧急生产或工作任务的；

5.由于发生严重自然灾害或其他灾害，必须进行抢救的；

6.因特殊原因造成局部停产，影响到绝大多数员工利益的，经总经理批准的。第十八条：加班待遇

1.员工加班，原则上按国家规定支付加班费，特殊情况下可安排调休，但两者不能重复兑现；2.拿市场链工资、项目工资的是根据整体市场效果及项目效果考核兑现工资，加班是为了达到自己的市场效果或项目效果，因此不能兑现加班费。 第十九条：其他加班的处理

单位统一组织的加班，员工因故不能参加，按请假手续办理，否则视为缺勤。

第五篇 员工薪酬与福利

第一章 薪酬制度

集团薪酬是给那些为企业绩效提高作出贡献的员工的回报，只有您为公司的业绩作出贡献，才能得到您应该得到的薪酬，集团不会给那些对企业没有任何贡献或付出的人员发放薪酬，因此，在海尔集团不是集团为员工“发放”薪酬，而是每一位员工在自己“挣”薪酬。

集团针对工作性质不同的员工制定不同的合理的薪酬制度，以吸引和激励每一位优秀员工。 第一条：薪酬制度

您的收入包括以下几个部分： n 绩效收入

绩效收入是指集团根据您个人的市场效果（或者说通过您本人的经营增值情况）对您的考核确定。 n 国家补贴

国家补贴是指根据国家有关规定，对您兑现的补贴。 n 企业补贴

集团根据员工对企业的不同贡献度，委员共发放企业的补贴，具体发放的条件和标准参照集团有关规定执行。

n 年终效益工资

集团根据企业年度效益完成情况而兑现的奖励。

第二章 员工福利待遇

第二条：休公假假期期间的待遇

1.员工在休公假期间可按规定享受集团的有关薪酬待遇，公假包含以下几类： 序号 类别 标准 项目 年次 假期 备注

1 探亲假 未婚 探父母 １年１次 20天 父母及配偶户口在青岛市及所属地区者不享受

已婚 探父母 4年1次 45天

探配偶 4年1次 20天

2 胞眷、归侨、侨眷、台胞、台属出境探亲 未婚 探父母 1年1次 20天 2年1次 45天 3年1次 70天 4年1次 4个月

归侨探亲兄妹 4年1次 40天 国外父母去世

已婚 探配偶 4年1次 6个月

不足4年每年给假 1个月

探父母 4年1次 40天

归侨探亲兄妹 4年1次 40天 国外父母去世 3 婚假 婚 假 3天 晚婚假 17天

4 丧假 必须为直属亲属 3天

2.休公假必须在不影响正常工作的情况下，提前按规定申请，否则按事假或旷工论处。3.休公假期间员工可享受档案工资+国家补贴的薪酬待遇，但不享受企业补贴。 4.假期包括公休日和国家法定节假日在内，根据实际情况再给予路程假。

5.台胞台属职工、归侨职工在国内会见从国外（台）回来的亲兄弟姐妹的（国外父母已去世），四年给假一次，假期20天。

6.港澳同胞眷属职工，符合规定享受出境探亲待遇，在国内会见配偶或父母，其假期和路程，按国家有关规定办理。

7.利用公休日能和家人团聚的（父母及配偶户口在青岛实际所属地区者）不享受探亲假，但可按有关规定报销公休日回家的往返路程费。

8.由于各种原因未休公假或未休完规定假期的员工，每年8月份根据规定按加班兑现补贴，计算公式为：（档案工资/20.92）*未休公假天数。第三条：休其他假期间的待遇

1.病假期间的薪酬：休病假在三天之内的，病假期间工资为岗位工资的70%，其他时间按岗位工资计算；休病假在三天以上、一个月之内的，病假期间的工资按档案工资的70%计算，其他时间按岗位工资计算；休病假在一个月以上、六个月之内的，病假期间按（档案工资+国家补贴）的70%计算；休病假在六个月以上的，病假期间工资按（档案工资+国家补贴）的60%计算。 2.休假期间的薪酬：休事假期间无岗位工资和档案工资，有国家补贴。 3.旷工薪酬：旷工期间无任何工资和补贴。

4.产假期间的工资按国家有关规定执行，由保险代发。第四条：工伤待遇

1.工资支付100%，医疗费按规定执行。

2.假期：医疗期内按公假处理，医疗期终结后，经劳动医务鉴定委员会评残，达到1-4级（属于安全丧失劳动能力）的，由企业负担，本人达到退休年龄的企业办理有关退休手续；5-10级的由企业安排适当工作。 3.工伤治疗期间（受伤当年内），享受与在岗员工相同的福利待遇（如高温、节日物品等），不享受在岗员工劳动保护用品。 第五条：因工死亡待遇

1.丧葬补助费标准为6个月月度社平工资。

2.一次性发给其供养的直系亲属60个月的本市上年度月平均工资的救济费。

3.供养直系亲属定期抚恤费工，标准按当地上年度月社平工资计算，城市每人每月为40%，农村每人每月为30%；其中孤寡老人及孤子女每人每月增加5%。

第六篇 劳动关系

第一章 劳动关系

第一条：劳动合同的签订

1.各单位与职工在平等自愿、协商一致的基础上签订劳动合同，明确劳动关系。劳动合同一经签订，经市劳动部门鉴证，即具有法律效力，合同双方必须认真履行合同中所规定的义务。劳动合同不受法人代表变动的影响。

2.劳动合同以书面形式订立，一式两份，单位与职工本人各执一份。3.劳动合同由单位法人代表人（或委托代理人）与劳动者本人签订。 第二条：劳动合同鉴证

1.劳动合同签订后，应自签订之日起五日内到劳动行政部门办理鉴证手续。

2.劳动合同鉴证后，企业和职工双方各执一份，自鉴证之日起五日内交职工保存一份，并由职工本人在《送交回执》上签收，任何单位和个人不得代签、代收。第三条：劳动合同续签

1.公司在员工合同到期前三十日内作合同续签调查，对员工合同期内工作进行审核，考核合格者可以续签劳动合同，合同期内因工作出现失误等原因考核不合格者，按规定办理终止劳动合同手续，并通知到员工本人。

2.续签劳动合同后将于十日内到劳动行政部门办理劳动合同鉴证手续。第四条：劳动合同的变更

1.公司进行组织机构调整，可依据其实际情况与员工遵循平等自愿、协商一致的原则变更劳动合同。2.公司因生产经营发生重大变化，需协商变更劳动合同的，应在三十日内与员工办理变更手续，对协商变更不成的，企业可根据劳动法提前三十日通知员工解除劳动合同。 3.因集团内招聘、整合造成的劳动合同改签：

在未与新单位签订合同之前，仍按原单位合同执行。如在新单位实习试用期间考核不合格或有违约行为，则退回原单位按合同规定追究责任。 第五条：劳动合同的终止

1.依据《劳动法》有关规定对严重违法违纪的职工解除劳动合同适用开除： a.被判刑并入监服刑的； b.被劳教者；

c.留用察看期间表现仍不好的；

d.严重犯有《企业职工奖惩条例》错误之一的。

2.对无正当理由旷工的职工解除劳动合同适用除名，除名条件为职工经常没有正当理由旷工，经批评教育无效，连续旷工时间超过15天，1年内累计旷工30天以上，按照有关规定与员工解除劳动合同适应与除名。

3.对严重违反劳动纪律或犯有严重错误，但不够开除或除名条件，经教育或行政处分仍然无效的员工，解除劳动合同适用辞退，单位根据生产经营状况或富余员工的情况，按照有关规定与员工解除劳动合同也可适用辞退。

第六条：解除劳动合同

1.依据《劳动法》第二十六条规定、第二十七条规定与职工解除劳动合同的，应提前三十日向员工送交《解除（终止）劳动合同通知书》，并由员工本人签收，通知书内应注明解除合同原因及需要办理的各种手续。

2.员工依据《劳动法》第三十一条规定提出解除劳动合同的，应提前三十日向单位递交书面申请，单位应在三十日期满前做出书面答复。员工违反提前三十日以书面形式通知单位的规定，而要求解除劳动合同，单位不予办理。如员工违法解除劳动合同，给单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。 第七条：劳动争议

1.劳动合同在履行的过程中如发生争议，双方可向单位劳动争议调解委员会申请调解。单位内成立劳动争议调解委员会，设在工会，由工会主席、职工代表、单位代表（人力部门）组成，主任由工会主席担任。 2.调解委员会调解劳动争议，应自当事人投诉并申请调解之日起三十日内结束，到期未结束，视为调解无效。调解无效，可向上级劳动争议仲裁委员会申请仲裁。

第七篇 人力资源开发制度

第一章 三工动态转换

第一条：实行三工动态转换的目的

实行多种用工制度，打破各种身份界限，实现用工主体转变，建立新型的劳动用工管理制度，充分调动员工的工作积极性。 第二条：有关定义

海尔优秀员工：海尔集团各单位的市场营销、技术、管理、生产骨干及符合向海尔优秀员工转换条件，并经批准转换的员工或保持优秀员工标准的员工； 海尔合格员工：指集团各单位的一般员工；

海尔试用员工：符合向海尔试用员工转换条件而被部门建议，经过批准转换的员工或入厂不到一年的员工。 第三条：符合转换条件的员工转换程序图（见下页）

第四条：转换条件及待遇

具体转换条件和待遇见海尔集团程序文件JT030313《三工转换管理规定》中条款。

第二章 员工升迁

第五条：后备人才库

1.后备人才：是指为了适应集团的不断发展，筹备下的人才，这些人才具备了上岗的基本资格，一旦有发展的需求，即可参加竞聘上岗。2.后备人才库的工作流程

3.后备人才库作为中层管理岗位正式上岗前的预备期，一般情况下为进入后备人才库经过培训、考核合格的，不允许参加科级以上管理职务的竞争上岗，也不允许单位领导直接提拔上岗。

4.后备人才库人员入库半年以上考核合格可参与同级别职务的招聘上岗，特殊情况可提前招聘上岗。5.后备人才库人员的升迁条件、考核办法及有关待遇见海尔集团程序文件JT0303312《人才考核管理规定》及海尔集团程序文件JT030311《员工升迁管理规定》。 第六条：干部值班升迁

部门负责人出差或因为各种原因不在单位，其下一级人员能够勇于挑起担子，主持部门工作，累计值班达到90个工作日或连续值班达到60个工作日，经考核在主持工作期间，部门能够完成目标计划、各项工作效果较好，可直接升迁到该职务。 第七条：海豚式升迁

员工现专业岗位与已升迁岗位专业不同时，不能直接上岗，必须有拟升迁岗位下一层次1~2个岗位的工作经历，在相应专业岗位上挂职锻炼，考核合格后方能升迁。具体条件和待遇见海尔集团程序文件JT030311《员工升迁管理规定》有关海豚式升迁的规定。 第八条：岗位轮换

a.集团建立内部各单位的定期轮换制度，使员工在不同的岗位锻炼，全面熟悉各项业务，取得不同岗位的工作经验，并迅速成长为业务技术骨干。

b.对担任一定职务和从事某些特殊性质工作的员工定期进行必要的岗位轮换，有利于员工队伍的廉政建设，防止各种不正当关系网的形成，为员工清正廉洁、秉公办事从制度上提供保障。

c.具体岗位轮换的条件和待遇规定见海尔集团程序文件JT030310《海尔集团岗位轮换管理规定》。 第九条：员工内部职称动态评聘

1.企业内部的专业技术职称不同于按国家标准条件统一评聘的专业技术职务。而是根据企业内部员工业务能力和贡献大小、按企业内部之标准评聘的，适用于企业内部的业务技术岗位职称，分为工程、经济、会计、统计工作、档案、政工等专业。

2.评聘：集团每年一次根据评聘的条件对员工进行一次内部职称评聘活动，并根据最终的结果颁发《聘书》。3.解聘：被聘任的“技术、技能职称”人员，在任职期间，如不能履行岗位职责，完不成任期目标，或犯有严重错误而不能继续任职的，将随时给予解聘。

4.具体评聘的条件和被聘后的待遇见海尔集团程序文件JT030314《员工职称动态评聘办法》中的有关规定。

第三章 员工淘汰

第十条：员工淘汰

为进一步完善和健全“优胜劣汰”的竞争机制，增强员工的危机感和紧迫感，同时为了使集团的人员结果更加合理有效，集团根据员工在工作期间的业绩进行考核，对排序最末的员工实施淘汰。 第十一条：员工淘汰的种类

1.对中高级管理人员，淘汰分为以下三种：

a.整改：业绩考核较差，但是本人能够意识到自己的问题，并已经找出应对的措施开始执行，初步见到一定的效果，给予整改处理；定出整改目标及整改期限，到期后进行验收，合格解除整改，不合格直接淘汰。 b.降职：业绩考核较差，本人也能够意识到自己的问题，但没有找出应对的措施，给予降职处理； c.撤职：业绩考核较差，但本人不能够意识到自己的问题，直接给予撤职处理。 2.对一般管理人员的淘汰，原则上淘汰后只能参加工人岗位的竞聘。 3.工人的淘汰直接解除劳动合同。 第十二条：员工淘汰的规定

淘汰的有关规定见集团程序文件JT030317《海尔集团员工淘汰管理规定》。

结束语

本员工手册为您了解集团的基本概况、工作礼仪、劳动纪律、安全卫生、薪酬制度、人力资源开发等提供了基本的信息。集团将不断地对该手册进行修改和完善。每一份最新的修订版本，都将取代相应的旧版本。 本员工手册适用于所有与集团签订了劳动合同或服务合同的人员。 有关的具体事项可参照集团有关具体的程序文件规定。 本员工手册解释权属于海尔集团人力资源本部。 本手册勘定于2003年07月01日。 于2003年08月01日起开始生效

最后，再一次祝您：

工作顺利、事业成功、生活美满！

培训中心总经理

（邹习文 Zou Xiwen）

海尔集团公司

员工手册递交确认及对条款的 理解声明

我已经收到《海尔集团公司员工手册》，已经详细阅读、充分理解了其中各项条款的内容，同时保证自觉遵守手册中之所有规定，并自愿按照如下条款执行：

1.自觉遵守企业的各项规章制度，自愿接受国家法律、法规及企业规章制度的约束；

2.自觉按所从事的岗位作业指导书工作，决不违背岗位作业规程，对因违背岗位作业规程所造成的不良品损失承担全部责任。

3.安全第一，因个人原因所造成的一切安全事故责任完全由我本人负责，并自愿接受国家法律及企业规章制度的处罚；

4.不断学习，自觉参加企业组织的与本人岗位有关的各项培训，并利用尽可能的业余时间学习与本岗位有关的专业知识，做合作的海尔员工。

员工签名： 日 期：

注：

1.若您在详细阅读完本手册后没有疑问和异议，请在收到本手册的七天内，将本页纸签名并注明日期后交到海尔大学，海尔大学将在您正式上岗后转到您事业部的人力资源部门存档。2.欢迎您对本员工手册提出具体的意见和建议。

推荐第2篇：海尔员工激励论文

基于组织绩效的员工激励

——以海尔集团为案例

摘要：激励在企业人力资源管理中具有十分重要的地位，它是发挥企业人力资本作用的关键。本文在已有研究的基础上，针对研究中出现的问题，提出了新的激励分析模型——“三励模型”，并选取海尔集团为例，运用三励模型分析海尔的员工激励措施，总结出海尔在员工激励方面的成功与不足之处。

关键词：海尔、三励模型、正激励、负激励、竞争激励

0引言

随着经济全球化的快速发展，企业生存环境产生了巨大变化，企业之间的竞争也在日益加剧。人力资源作为企业中最为重要的资源，对企业发展具有重大意义，而发挥人力资源作用的关键则在于激励，良好的激励可以充分调动员工的积极性、提升组织绩效，但激励在实际执行中却面临很多问题：激励制度僵化、激励效率低下、资源浪费。“如何提高激励的效率”已成为企业管理人员十分关注的问题，针对这个问题本文进行单案例研究。首先在文献分析的基础上，提出了“三励模型”，并运用该模型对海尔集团进行研究，总结出海尔在员工激励方面的成功与不足之处。

1理论综述

企业只有一种真正资产——人，企业在经营过程中真正需要的是员工身上的人力资本（人力资本就是人身上的知识、能力和健康）。人力资本与员工不可分离，两者的不可分离性决定了企业无法直接控制人力资本，而只能通过员工间接支配员工身上的人力资本，一旦管理和激励的方式有误，人力资本就会迅速贬值，这使得“激励”成为企业管理的一项重要任务。 明白员工需要什么，是对员工进行激励的基本前提。Maslow提出了人的需求层次理论，他将人的需求划分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，五需求依次由较低层次向较高层次排列；Henry minzberg提出了著名的双因素理论：保健因素——激励因素，前者是必须要满足的员工基本需求，否则员工会产生不满，后者是要努力满足的员工较高需求，一旦满足员工会受到激励。 两种理论都将人的需求作为研究对象，分析了人的需求差异化，它们是员工激励实施的理论基础。

在对企业员工激励的研究过程中，Hurwiez提出了“激励相容”的理论机制。该理论机制指出：在市场经济体制中，大多数人都是理性的经济人，自利规则会引导个人的行为，以实现自身利益最大化，企业应建立一种合理的制度，使个人利益与企业利益相吻合。“激励相容”理论很好的解决了个人与企业的利益冲突，使员工在追逐自身利益最大化的同时，实现企业价值的最大化。

综合来看：国外学者在对员工激励的研究中，注重从员工的角度出发，通过满足员工各方面利益需求达到激励的效果，但是在激励过程中正激励与负激励应该对等，即员工通过努力工作获得各种利益的同时，也必须承担工作不努力所带来的风险，利益与风险对等的激励措施能更好的达到激励目标；另外，国外学者侧重个人与组织关系的研究，即组织如何激励员工、员工如何更好的为组织创造价值，却忽略了组织中个人与个人关系的研究，员工之

间的竞争是激发员工积极性和创造性的重要动力，而竞争激励也应该受到企业的高度重视。2研究模型设计

针对上述研究中出现的问题，这里提出了新的激励分析模型——“三励模型”，其中三励分别指的是：正激励、负激励和竞争激励。

该模型的含义：中间箭头指企业员工，员工从“企业现状”出发，在“公平竞争环境”中努力工作，最终实现“企业目标”。“负激励”指通过对员工的各种惩罚，使其感受到工作的压力，从而推动员工向前努力；“竞争激励”，即在企业内部建立公平的竞争环境，对员工进行“赛马”管理，让员工在竞争中共同进步；“正激励”指各种物质和精神奖励，吸引员工向企业目标迈进。该模型的特点是：以明确的企业目标和公平竞争环境为激励前提；正负激励结合、赏罚对等；注重员工之间的竞争，提出竞争激励。

3案例研究分析

海尔集团是一家国际化大型家电企业，从开始的“砸冰箱”事件到现在走向国际市场，海尔实现了华丽的转身。海尔成功的关键在于人，正如海尔董事长张瑞敏所说，要想盘活企业首先要盘活人，而盘活人的关键在于激励。海尔在员工激励方面有着非常丰富的经验，接下文章将利用“三励模型”分析海尔的员工激励措施。

3.1海尔对员工的正激励

海尔对员工实行“股票期权激励”，2013年海尔授予激励对象1080万份股票期权，二期激励的对象包括公司董事（不含独立董事）、高级管理人员（总经理、副经理、董事会秘书、财务负责人员等）、公司及子公司的核心技术人员，行权的价格为22.31元。股票期权更多的体现了物质层面的激励，面向的对象主要是企业高层与核心技术员工。通过股票期权激励，促使公司高层管理人员和董事会人员为企业长期发展做出正确的战略规划，也使企业能够留住核心的技术人员并激励他们发明更多的先进技术。

针对员工薪酬，海尔实行分层、分类灵活的工资制度，使多种工资模式并存，生产人员实行计件工资、营销人员实行提成制和年薪制、科技人员实行科研承包制，而且工人工资随着岗位的变动而变动；另外表现优秀、业绩突出的员工还可以获得年终奖（不超过两月工资）。这种公平而又灵活的薪酬管理制度，使得员工收入始终处于动态变化中，而且与个人的工作成果直接挂钩。这在很大程度上调动了企业基层员工的工作积极性，员工可通过自己的努力，提高工资收入，甚至获得年终奖金。

在精神激励方面，海尔实行“以名命名”的激励措施——用发明者或改造者的名字对工作流程或生产工具命名。这种激励方式，体现了海尔对员工价值和劳动成果的充分肯定，

激发了员工的创造积极性，企业内部涌现出：“晓玲扳手”、“素萍支架”、“启明焊枪”等一系列发明。

3.2海尔对员工的负激励

负激励与正激励是不可分离的两个激励方面，但负激励与正激励不同，它更多的强调对员工的惩罚，给员工造成心理上的压力，督促员工朝企业目标努力。

海尔实行“三公并存，动态转换”的激励措施，将企业员工划分分为优秀员工、合格员工和适用员工，努力的员工可以升为合格员工甚至优秀员工，懒惰的员工会降为适用员工甚至被淘汰，这有效地解决了企业内部“铁饭碗”的问题。这种措施威胁到了员工工作的稳定性，使员工“安全需求”（工作稳定需求）难以满足，其主要目的是惩罚懒惰员工，提升整体的工作积极性，但这也使企业员工承受很大的压力，致使海尔中很多优秀员工外流，因为他们觉得在海尔工作压力大且没有安全感。

企业内部设立考评栏，对于考评内容予以公开，表扬栏可空缺，批判栏不可空缺，而且批判和表扬都要具体到人。考评栏对集团下属各公司各部门主要负责人进行点名批评，这在一定程度上约束了部门负责人，促使他们积极工作免于批评，但是对一个部门领导直接进行批评，会使他们很没面子（中国人十分注重面子），有损他们在员工面前的形象。

由上述两个例子可以看出，负激励带给员工更多的是压力，而这种压力的来源是对员工物质与精神需求的威胁，需求受到威胁的员工能够在压力的推动下努力工作，所以有效的负激励需要在一定程度上威胁员工的各种需求；另一方面海尔的负激励措施，给予员工过多的压力，使员工觉得缺乏安全感，所以负激励的制定应该更加人性化，这也有利于留住优秀的员工。

3.3海尔内部员工的竞争激励

正负激励是组织与员工之间的一种互动，主要体现在奖励与被奖励、惩罚与被惩罚；而竞争激励则是员工与员工之间的一种互动，使员工在你追我赶的内部竞争中，实现共同进步。海尔实行“人人是人才，赛马不相马”的用人原则，相马是将自己的命运交给别人，而赛马是将命运掌握在自己手里。赛马遵循着优胜劣汰的法则，任何人都要努力进取，谁落后谁就要被淘汰；另外海尔的“赛马”是公平的、全方位的，所有岗位都是竞争的舞台，所有的人员不分高低贵贱都是竞争的一员，从团队竞争中脱颖而出的员工会获得精神及物质的满足，而暂时落后的员工也会努力追赶，这样整个企业就会焕发活力。

海尔中最为典型的竞争激励就是“定额淘汰制”，即企业每年都要淘汰一定比例的员工，以保证企业的活力与竞争力。在日常的工作中企业会对员工表现进行打分，年终进行评比总结，排名靠后的员工将会被淘汰。这样，在员工团体内部会展开激励的竞争，为了免于淘汰，每个员工必须要努力提高工作效率。

“两个魔鬼跳舞也比一个天使跳的更起劲”，员工之间的竞争无时不在，就在员工相互较劲、相互比拼的过程中，他们的惰性得以克服，从而使整个企业充满活力。

4案例分析总结

本文利用“三励模型”，从正激励、负激励和竞争激励三个方面分析了海尔的激励措施，分析发现：（1）海尔强调正负激励的相对均衡，员工既有机会获得奖励，也承担着与之对等的被惩罚风险，这使得员工压力与动力并存，在两力的相互作用下朝企业目标努力；（2）海尔注重企业内部竞争环境塑造，让员工在这种竞争激励中，努力前进以免于被淘汰。这些措施激发了员工的工作热情，盘活了整个企业，而这种竞争的企业文化也是海尔活力的源泉。

（3）海尔在激励措施的制定中也存在一些问题，例如“三工并存”、“定额淘汰制”等措施

不够人性化，企业员工承受太大的压力，工作稳定性缺乏保障，这导致企业优秀员工外流，所以海尔的激励措施还应该注重科学化与人性化的结合。

参考文献：

【1】周其仁，1996：《市场里的企业：一个人力资本与非人力资本的特殊合约》

【2】张维迎，1996：《所有制、治理结构及委托—代理关系》

【3】方竹兰，1997：《人力资本所有者拥有企业所有权是一个趋势》

【4】蒋 燕 苏慧文,2010:《详解海尔员工的激励方式》

【5】马喜梅，2013：《海尔集团员工激励机制分析》

【6】王鸥，2009：《浅析海尔激励机制中存在的问题》

【7】旷永青，2001：《对海尔集团文化激励的认识》

【8】张永森，2009：《对海尔应用内容型激励理论进行激励管理的分析与反思》

首都经贸大学刘备工商

推荐第3篇：海尔员工在职培训细则

海尔员工在职培训细则

2001-3-16 作者：高文举

在海尔集团，员工在职训练是主管人员应执行的日常管理工作的重要组成部分，所以在实际的运作中，即采取日常管理与培训管理组织并行的方法。具体说来，可分为计划、实施、结果、检讨三部分。也就是所谓的“Plan”、“Do”、“See”的过程。

一、在职培训的主要内容

(一)关于在职培训计划

1.首先要员工提出这一期的“自我学习计划”和“重点发展计划”。

2.由主管检讨每个员工的训练要点。

3.以单个员工访谈的形式，共同确认员工的在职训练计划。

(二)在职培训的实施

1.依据员工的个人培训发展计划和部门工作计划安排工作。

2.在日常工作中，对工作和培训实行自我控制。

3.随时激励员工进步，并做指导。

(三)在职培训的检查评估

1.员工结合自身情况进行自我在职培训反省。

2.根据计划和培训标准，对每个员工取得的成绩及其进步进行检查和评估。

3.员工个别谈话，了解员工在知识、技能和态度方面尚存的差距，为下一周期的在职培训提供参照。

二、在职培训计划的拟订

(一)拟订计划时特别注意事项

1.激发员工积极工作的热情，并在工作中检省自身的局限。

2.要解决工作中的问题，该学习些什么?要发展，应该学什么?启发什么?换句话说，要员工确实了解自己用功的重点。

3.帮助员工创造能发挥全部能力、完成工作的机会和环境。

(二)确定在职培训的重点

实施在职训练，作为主管人员必须首先把握好“要指导些什么”。为此必须做好下列几件事情：

1.掌握员工担任的工作，并将其逐条逐件列出来。

2.完成工作所需要的标准知识和技能的内容与程度，并逐一写出来。这是主管人员指导员工培训的基准。

3.结合前面的基准，将员工现在的工作情形、工作成果、完成的程度，一一加以核对和检讨。同时假定要他从事高一层的工作时，他欠缺的是什么，问题在哪里，也就是找出需要进行培训和指导的地方。

4.上述需要培训的项目中，有些可以靠在职训练加以指导，有些却必须参加外面的脱产培训才能获得较大的效果。因此要对通过在职培训满足的需要和通过脱产培训满足的需要分别加以注明。

5.根据“需要培训”的问题，在个别谈话时，要首先争取员工的合作与理解。将服务单位的业务目标向员工说清楚，明确指出该员工所应该承担的具体工作及需要达到的程度。在此基础上与员工逐项对照检讨是否已经达到要求，或是否可以做得更好。同时鼓励员工准备一些有助于改善工作的提案，或工作上的疑问，在个别谈话时提出来。

6.至此，准备阶段的员工谈话已告完成。接下来是个别深入交谈，目的是明确员工所选定的工作目标、自我训练计划和在职训练计划。

7.确定在职训练计划时特别要注意的是，拟定的计划一定要适合员工的能力水准。这个

能力水准不能仅以员工受教育的程度为依据，同时要重点考虑员工进入企业时间长短的差异，一般来说，大约可以分为三个阶段：

①进入公司2－3年，无法独立完成工作的阶段。这时需要对每个员工加强了解，发现其专长和弱点，根据其专长安排合适的工作。同时拟订在职培养计划时要争取做到从主管或同事辅助员工工作到员工自己独立工作的转变。

②进入公司5－6年，能独挡一面进行工作的阶段。处于这一阶段的员工肩负着企业的主要工作任务，因此对其在职培养的计划拟订一定要重点考虑其如何改进工作、提升工作成效上。但在工作量与在职培养计划两者之间需要作出很好的协调。

③工作老手或候补中层管理者的阶段。处于这一阶段的员工，仅局限于胜任工作方面的在职培训已经无法满足其需要，因此要着重安排其为胜任更高一级工作所欠缺的知识和技能方面的培养内容，并为其提供适当的实践机会，更换工作内容，了解更多的管理者需要掌握的其他工作情况，以充实其工作经验，便于今后的管理所需。

三、在职培训的实施方法

(一)实施在职培训应注意事项

1.主管人员应该意识到“日常管理就是训练”，与员工接触时不要忘记“站在教育和指导的五场接触”，有时要进行必要的示范。

2.对员工要充分信任，并且将失误视为培训过程中难免出现的问题。

3.在职训练就是日常管理，不是搞运动，而是日积月累的行为。

4.作为主管必须明白，员工在日常工作的具体实践中，运用知识与技能达到目标的过程，也就是其成长的过程。员工自己也应明白这一点。同时主管人员要视学员的进步程度及时给予赞赏，激励员工继续努力。

(二)直接指导的原则性做法

1.以身作则。“身教胜于言教”是自古名训。主管人员在日常工作上所表现的行动、态度以及方法，有很强烈的教育力和影响力。不论是有意或是无意，主管人员的一举一动，都会成为员工学习的榜样。所以主管人员必须先具备可以做为员工榜样的标准工作方法。主管人员对员工的成长，要做定期的观察与指导，因此需要利用下列的自问自答方式来加以检讨：·这个人的工作表现进步了吗?

·有没有自我改善行动?

·对改善工作的方法和机会敏感吗?

·与同事的相处情形还好吗?

2.掌握深具效果的培养方法。

步骤一：让他们做学习的准备。

步骤二：说明工作，让他们了解。

步骤三：让他们做。

步骤四：评点结果。

这是一种常用的教学方法，应用在实际的在职培训中效果同样很好，但需要注意与员工的实际情况相结合。

3.对员工在工作上所犯的小过错不要杠加责难。每个人都会有过失，“老虎也有打盹的时候”。特别是刚刚进入企业的员工，对企业的一些工作程序和规章制度以及具体的工作还不够熟悉，而员工本人有希望能够做好，一旦出现小的失误，只要能够引起注意就达到了目的。如果主管人员着意批评，就会挫伤员工的积极性，更不利于员工的培养。

4.创造宽松的空间。过分严格会导致员工失去自由发挥的空间，也会泯灭员工的创造能力。因此，主管人员要特别注意不要要求员工完全按照自己的一套工作，以给员工更大的发挥空间。对于主管本人来说也是学习的好机会。

5.经常进行过程跟进。有很多管理者给员工高度的自由，只到最后才过问工作的结果。这对于较成熟的员工来说不失为一种好方法，但对于一般员工来说还是要采取经常性进行过程跟进更能确保最终效果。“授权好，但跟进更好”。在在职培训过程中主管人员要经常与员工确认目标达成情况和成长的进度，对于员工进行必要的提示，同时对于发现的新问题及时采取纠正措施，对于发现的进步给予必要的表扬，从而令员工认识到自己取得的阶段性成果，建立起更加努力学习和工作的信心。

四、在职训练的评估方法

到了阶段性在职培训计划结束时，主管人员当然要检讨这一期在职训练的结果。检讨方法如下：

(一)在职培训评估注意事项

1.要让员工进行自我评价，帮助员工进行自我重新认识，通过发现和肯定自己的进步.使员工增加信心，从而能够迎接更加艰巨的工作挑战，并增进继续在工作中展开在职培训的勇气。

2.在职培训的评估要以计划中制订的培训基准为标准，并以实际工作成效为依据。

3.要注意经常在培训计划过程中展开评估，而不要到培训计划结束后才进行一次性评估。

4.对培训评估的结果要充分重视，从中发现员工在职培训中存在的问题。并为下一步的在职培训提供依据。

(二)在职培训评估的评估方法

1.让受训人员根据计划自我检讨受训期间取得的业务成果。员工对计划期间的成果做大胆而真实的自我评价，依据计划的在职培训基准核对自己哪些已经实现，哪些没有实现。每一项都要做到具体量化或标准化，并具体分析没有实现的原因。总结出计划期间自我培养的经验和不足，在此基础上填写有关的在职培训鉴定表格，上交辅导自己在职培训的主管人员。

2.主管人员与受训人员进行面谈，共同分析受训期间员工的长进和仍然存在的问题。主管人员准备好评价在职培训员工的资料与员工进行个别谈话，谈话期间要让员工充分陈述培训期间的体会、收获和不足，并据此为员工填写培训评语，征询员工本人的意见，同时提出下一步整改的意见供员工参考。

3.填写在职培训评价报告，留作员工个人发展的参考资料。同时根据受训人员仍然存在的不足开展下一轮在职培训，或安排其他的培训项目。

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推荐第4篇：海尔集团员工培训方案

海尔集团新员工培训方案

成功的大企业必然在企业新员工培训上有独到的见解。比如，新进员工离职率居高不下是不少企业的通病，而海尔集团每年招录上千名大学生，离职率却一直很低。原因就在于海尔采用了海尔新员工培训“四部曲”以及海尔员工企业文化培训。

海尔新员工培训“四部曲”

第一步：端正心态。

海尔在新员工入职之初就肯定待遇和条件，让新员工做到心里有数，把心放下来。之后海尔举行新老大学生见面会，通过互相交流，使新新员工尽快客观了解海尔。同时参加见面会的还包括人力中心和文化中心的主管领导，通过与新员工的面对面沟通，解决他们的疑问，企业领导并不回避海尔存在的问题，并且鼓励新员工去发现问题、提出问题。

让新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。

第二步：说出心里话。

海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法都可以提出来，无论制度、管理、工作、生活等任何方面。

对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，并且对提出人还有一定的物质和精神奖励;而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。

第三步：培训归属感。

敢于说话了是一大喜事，但那也仅是“对立式”的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事“，这时海尔就帮助员工转变思想，培养员工的归属感。

第四步：树立职业心。

当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训。

海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。

海尔新员工企业文化培训

海尔对新员工采取企业文化培训的目的在于：

让新员工熟知企业文化

认同企业领导人创新的价值观

充分实现个人的价值与追求

海尔新员工企业文化培训包括海尔企业文化，海尔精神、海尔作风，海尔理念和海尔人个人修养四个部分。

一、海尔企业文化

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

二、海尔精神、海尔作风

海尔精神——敬业报国 追求卓越

敬业报国的核心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报。海尔人就是要用最好的产品与服务来回报用户，用最好的效益回报社会、回报国家;“忠”就是真诚，对用户、对社会海尔真诚到永远。

追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。

海尔作风——迅速反应 马上行动

海尔作风体现了海尔人的市场观念：海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。以迅速快捷的速度对待市场，绝不对市场说不。

三、海尔理念

生存理念：永远战战兢兢 永远如履薄冰

用人理念：人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的

营销理念：先卖信誉 后卖产品

市场竞争理念：打价值战不打价格战

四、海尔人个人修养

宠辱不惊 自强不息

得意不忘形 失意不失态

慎终如始 则无败事

胜人者有力 自胜者强

海尔新员工培训之所以会成功，其中一点不可忽视的因素正是海尔建立的强大榜样原则。比如17小时将海外经理人的建议变成样机、砸冰箱事件、一台也生产事件、海尔小小神童开拓市场等都给新员工留下深刻印象，并建立他们像榜样学习的精神，在这样的前提下，企业凝聚力空前强大，员工流失便不再是问题。

推荐第5篇：海尔集团的员工培训

海尔集团的员工培训

海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。

海尔的价值观念培训

海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每士员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导即上到集团总裁下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台，提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗就是很好的体现：部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任、升迁或轮岗；反之，部门经理就是不称职。

为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训、重视培训。

海尔的实战技能培训

强化培训，创造学习机会。海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展，怎样才能获得成功。为此海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。

技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工技能，这种培训方式已在集团内全面实施。

对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8目的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。海尔的个人生涯培调

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

在海尔集团发展的第一个战略阶段(1984年一1992年)，海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理，强化人员培训，从而提高了员工素质。

海尔的人力资源开发思路是“人人是人才，赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了3种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训o

——“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统，如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后，他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。

——“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以维持的。目前海尔已制定明确的制度，规定每个岗位最长的工作年限。

——实战培训方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是20世纪80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的，一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线(检验处长、分厂厂长岗位)去锻炼，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个被兼并的大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、管理困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业20年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠，他还给你一座花园”的好干部。

海尔的培训环境

海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境，在内部建立了培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗，同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。

在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量，利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。

海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。

为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地——海 尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程2000年12月24日在国家风景旅游度假区崂山已投入使用，该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。

思考题：

1)海尔的员工培训有何特色?

2)比较中外企业的员工培训体系，你从中可以得到什么启示?

推荐第6篇：海尔自陈员工培训

海尔自陈员工培训

作者：佚名转贴自：中外管理点击数：131文章录入：webmaster

海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。 海尔的价值观念培训

海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。

为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

海尔的实战技能培训

技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。

对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

海尔的个人生涯培训

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984年— 1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

1.“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干

不上来，则就地免职。

有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。

2.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。

3.实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。

海尔的培训环境

海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。

在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。

海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。

为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地——海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程2000年12月24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。

推荐第7篇：关于海尔提高员工积极性研究

关于海尔提高员工工作积极性的研究

2009-09-02作者： 灵儿 联系作者学术研究：海尔文化

关于海尔提高员工工作积极性的研究

当今我国所有制结构不断发生调整与变化，非公有制经济也不断发展壮大，企业的发展与员工的关系更加密切，员工队伍是否稳定直接影响到企业的进一步发展。一个企业的成功经营不仅仅取决于它所拥有的资源多寡，在很大程度上是与其员工的工作积极性密不可分的。这不单单是表现在一个企业成功运作的时候需要员工高昂的工作积极性，还表现在当一个企业面临严峻挑战的时候，员工的团结一致和努力工作往往可以使企业转危为安。因此，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。充分调动员工的积极性，发挥员工的创造力，是促进企业和谐、加速企业发展的有力保障，是企业始终不渝追求的目标。

一．海尔是如何建立提高员工工作积极性的有效机制的？

青岛海尔集团是我国民族工业的骄傲。海尔之所以能够连续16年保持超高速发展，并且走出国门实现跨国经营，家电产销量位居全球前列，多年来在国内外保持强有力的竞争地位，与其建立的有关提高员工积极性的有效机制是密不可分的，海尔在建立提高员工工作积极性机制方面主要表现在以下六点：

（一）.“以人为本，能本管理”的领导管理作风。

以人为本，能本管理是指在企业管理过程中以人为出发点和中心,围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的, 通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置，以实现人与企业共同发展为目的的一系列管理活动。

海尔集团能够在家电这个竞争已经非常激烈的行业中异军突起，并最终走出国门实现跨国经营，家电产销量位居全球前列的地位，其基本经验就是“不断创新，以人为本”。 正是这种领导理念的树立和贯彻推行，才使海尔集团逐步走向成功。而这个基本经验则来源于张瑞敏的领导文化理念，以及它的领导人格魅力。海尔总裁张瑞敏所具有的与众不同的领导作风，他用“以人为本，能本管理”的领导理念来看待员工和设计各项组织制度。海尔“以人为本”的领导理念认为，企业的发展与员工的自我发展紧密联系。企业不能仅仅满足员工在物质层面的需要，更应该关心员工个人的发展，尽可能地满足他们自我实现的需要。只有为员工提供一个尽展所能的舞台和广阔的发展空间，才能最大限度地提高企业的核心竞争力。对此，张瑞敏提出了自己的人才发展理论，即所谓“斜坡球体”理论。斜坡球体人才发展理论表达式为：成功=能力×活力×机遇。成功的取得，离不开员工自身素质和能力，更与企业内部环境休戚相关。海尔在人才发展方面的理念就是：你有多大能力，企业就为你搭多大的舞台。海尔的这一领导理念与作风符合当今世界人性化领导的潮流，也切合了海尔职工综合素质较高的实际要求，使海尔集团充满了温馨而又具有创新意味的气氛。

（二）.“管理制度与企业文化紧密结合”构成管理体系，制定独特的“三工动态转换”制度。

海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。海尔张瑞敏的真正体会到了这点，他不但在企业理念上有所创新外，还将他的创新思维落实到企业的各项制度，建立了一系列具有“海尔特色”的制度。这些颇具新意的内部制度给海尔带来了无穷的活力，成为海尔取得辉煌成就不可缺少的坚实基础。其中，最具有创新意义的就是“三工动态转换”制度。

“三工动态转换”制度是海尔集团在“赛马不相马”的人才理念指导下建立的内部人才流动制度。在这一制度中，海尔将全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，在全厂公布。结合内部完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，比如由试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的则实行三工下转，甚至退到企业内部的劳务市场待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗，同时每月由各部门提报符合转换条件的员工到本部门的人事部门，并且填写三工转换建议表，然后由人事部门审核和最后公布。通过这样的动态管理，海尔的

员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的忧患意识和奋斗意识，调动了工作积极性。

（三）.以创新为核心建设优秀的企业文化,营造良好的用人环境。

海尔的成功最有现实意义的经验在于两点：一是坚持永不停息的创新，二是营造人人只争朝夕、奋发向上的企业文化。因为有了观念创新、技术创新、管理创新、组织创新、服务创新，海尔才永远站在一个更新更高的起点上；因为全体员工能够人人只争朝夕、奋发向上，企业才有巨大的力量。张瑞敏认为：“企业的领导者，你的任务不是去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制。”建造这样一种人才机制，就是要给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你领导的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部（管理人员），而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。海尔人“改相马为赛马”，的创新文化理念就是营造良好的用人环境的一种很好的策略和机制。的确，唯有营造良好的用人环境，才能更好地使企业员工充分发挥其工作积极性和创造性。海尔的企业文化是一种价值观，它营造的是一种精神、一种力量，一种源自全体员工内心的精神和调动了全体员工智慧的力量。

（四）.“公开、公平、公正”的绩效联酬原则。

在新酬政策的制定和执行上，海尔一直坚持“开、公平、公正”原则，对每一个岗位、每个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张三E卡（三E--每人：Everyone,每天：Everyday,每件事Everything），劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算出当日的工资，即所谓\\\\\"员工自己能报价\\\\\"。管理人员则根据相关数据，计算出当月员工的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。在海尔，高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产积极性。

（五）.加强员工综合素质教育，增强员工的自我效能感。

海尔总裁张瑞敏说：“员工的素质是海尔成功的根本”。是的，员工是企业生产的主体，也是企业谋求生存与发展的最重要因素。海尔经营的国际化客观上要求员工必须具有国际化企业经营所需要的素质能力，于是海尔建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发和利用人力资源，使企业保持了高速稳定的发展。

技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。另外还有个人生涯培训，海尔集团自创业以来一直将训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。企业员工只有通过有效的培训，其素质和技能方面才能有所提升，那么这就增强了员工的自我效能感，自我效能感可以使员工认为自己有能力胜任所承担的工作，由此将持有积极的、进取的工作态度。

（六）.建立切实有效的激励机制，激发员工工作积极性。

激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。海尔集团是一个非常重视员工激励的企业，因此无论在物质激励还是精神激励方面，海尔都制定了相应的激励机制。

在物质激励方面，海尔在产品质量管理上利用质量责任价值券，对生产过程中出现的问题，随时撕券予以奖罚，此来提高现场作业人员的工作责任感。而对于职工工资方面的激励措施,海尔实行工资与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。如,科技人员实行科研承包工资制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。这种灵活有效的工资激励制度,实现了“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的目标，真正激发了员工的工作积极性。

在精神激励方面，海尔以员工名字命名的小发明（“云燕镜子”、“魏小娥边角料收集箱”）；搞招标攻关；设立荣誉奖（为管理干部设置海尔金、银、铜奖；为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖）等。以物质形式而精神形式则能激发员工的创造力；增强员工的自信心，激励员工不断进取，还能赢得员工对企业的忠诚。由于海尔营造出尊重人才的整体氛围，员工的个人价值在此能够得到实现，广大员工找到了自己的精神家园，故能

够赢得员工的忠诚。

海尔在这激励机制的建立方面超越了片面强调经济人或者社会人的阶段，建立了系统化的多层次员工激励机制，即精神激励与物质激励的有效结合,尽可能地满足员工各种不同的需求，借以调动员工的工作积极性。

二．当今企业在提高员工工作积极性时要注意的问题。

海尔在提高员工工作积极性方面所采取的措施都能有效地促进了其员工积极性的提高，海尔的成功是众多企业的模范，但我们在借鉴其机制时，还应该注意灵活采用，毕竟企业不同，发展所需要的机制也不同。企业提高员工工作积极性要注意的问题有以下六点：

（一）．物质激励和精神激励有效结合。

企业在激励机制的制定中,应该注意把物质激励和精神激励有效结合起来，这样才能达到激励效用最佳。为更好的把握物质激励和精神激励的有效结合，下面简述物质激励和精神激励：

1．物质激励机制：

工资。物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言，能否提供优厚的薪水（即货币报酬）仍然是影响员工积极性的直接因素。然而，优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足，企业的工资体系要做到内部公平、公正，并与外部市场工资水平相吻合，否则员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决，将会直接影响员工工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量。有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平工资体系的问题，才能提高员工满意度，激发员工积极性。

奖金、奖品。 表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效和奖励之间有着密切的关系，奖励可以促成员取得高绩效，取得高绩效后又有值得奖励的东西，两者是相互相成，互为促进的关系。适当的表彰和奖励能够推动员工工作积极性的提高。

福利。福利是指企业为了保留和激励员工，采用的非现金形式的报酬。福利是一种短周期的补助，其意义体现在实用性和人性化，因此，在企业薪酬制度的制定中，采取适当的福利是可以有效激励员工的。

2．精神激励机制：

尊重激励。所谓尊重激励，就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工感受，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而，尊重激励是提高员工积极性的重要方法。参与激励。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

工作激励。工作本身具有激励力量,为了更好地发挥员工工作积极性，管理者需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。企业可以实行相关部门轮岗制，员工与岗位的双向选择等，使员工对自己的工作有一定的选择权,这要求管理者对员工工作进行设计，使工作内容丰富化和扩大化。培训和发展机会激励。随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。通过培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

荣誉和提升激励。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，效果好。

（二）.充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的也不同。企业要根据不同的类型和特点制定相应的激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对

报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展。在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，即包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

（三）.关爱员工需求，管理以人为本。要提高员工的积极性就要从关心职工的需求状况、以人为本、把员工的实际需求放在重要位置。企业的发展与员工的自我发展是紧密联系的,而员工的需求是各异的，企业不能仅仅满足员工在物质层面的需要，更应该关心员工心理层面的需求以及员工个人的发展需求，尽可能地去满足他们自我实现的需要,为员工提供一个尽展所能的舞台和广阔的发展空间。

（四）.选择适合企业自身发展的用人之道。不同的企业适用的用人之道不同,企业不同的发展阶段适用的用人之道也不同。企业在选择与建立用人机制时一定要根据实际情况,结合企业特点,采取周密地分析再作决定采用那种用人机制,否则,盲目选择,将会恰得其反。

（五）.落实员工主人翁地位。主人翁意识不够强，个别职工没有把自已看成是企业的主人，也没有把企业看成是赖以依靠的“家”，而是把企业看成是索取报酬的地方。在生产经营全过程中，员工的民主参与、民主管理、民主监督得不到落实,公开程序不完善，如事前不公开，只公开结果，使员工没有权利感，也没有机会参与管理和决策，员工心不服、气不顺，于是失去了与企业同甘共苦的责任感,如此就没有提高员工积极性可言了。

（六）.管理制度与企业文化要紧密结合。管理制度应建立在员工已经内化了的企业文化价值观基础之上，建立在企业自身发展历程基础之上，才能使员工认同并接受。不切合实际的管理制度将不能融于企业运行，严重的可能会出现企业内部领导与员工的矛盾，对提高员工积极性的工作是不利的。同样，外显制度的移植与建设，必须与员工已有的内在价值观念、文化心理共同发展。员工是企业财富的直接创造者，员工积极性的高低直接关系到企业的兴衰，只有建立切实有效的用人机制，特别是企业的管理体系要注意管理制度要与企业文化紧密结合，充分发挥员工的积极性和创造性，才能使企业这条大河奔腾不息。海尔的人才理念认为，企业并不缺人才，缺的是让人才脱颖而出的机制。因此，企业需要创建一种员工与企业相咬合的利益调节机制，也就是要创建切实有效的激励机制，以激发员工的内在潜力。在创建激励机制的同时，还应当注意物质激励和精神激励的有效结合，才能达到激励的最佳效用。

推荐第8篇：海尔集团的员工培训[版]

海尔集团的员工培训

海尔的价值观念培调

海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用

先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么

是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员

工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对

于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行

大力宣传以及通过上下灌输的表率作用之外，重要的是由员工

互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、

形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、

灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例

来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你

的责任!”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内

必须的项目，这就要求每位领导即上到集团总裁下到班组长都

必须为提高部下素质而搭建培训平台，提供培训资源，并按期

对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大

学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同

样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升

迁轮岗就是很好的体现：部下的升迁，反映出部门经理的工作

效果，部门经理也可据此续任、升迁或轮岗；反之，部门经理

就是不称职。

为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作

与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考

核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在

海尔的实战技能培调

强化培训，创造学习机会。海尔为各类人员设计了不同的

升迁途径，使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展，怎样

才能获得成功。为此海尔为员工创造各种学习机会，进行以

市场为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。

技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时

重点是通过案例、到现场进行

的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时

出现的案例(最优事迹或最劣事 迹)，当日利用班后的时间立

即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，

针对案例中反映出的问题或模式来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8目的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

海尔的个入生涯培调

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

在海尔集团发展的第一个战略阶段(1984年一1992年)，海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理，强化人员培训，从而提高了员工素质。

海尔的人力资源开发思路是“人人是人才，赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了3种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每 一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升入后备人才库，参加下一轮的竞争，

跟随而至的就是相应的个性化培训。

——“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统，如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后，他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。

有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。

——“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知

识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以维持的。目前海尔已制定明确的制度，规定每个岗位最长的工作年限。

——实战培训方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是20世纪80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的，一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线(检验处长、分厂厂长岗位)去锻炼，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个被兼并的大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、管理困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业20年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠，他还给你一座花园”的好干部。

海尔的培调环境

海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境，在内部建立了培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗，同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量，利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔

内部员工培训的案例，达到了资源共享。

海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。

为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地——海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程2000年12月24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。

讨论问题提示：

1)海尔的员工培训有何特色?

2)比较中外企业的员工培训体系，你从中可以得到什么启示?

推荐第9篇：海尔

海尔集团简介

海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践“人单合一双赢模式”，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实现从“卖产品”到“卖服务”的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。

引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。

零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以“零距离下的虚实网融合”创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。“虚网”指互联网，通过网络社区形成用户黏度；“实网”指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。

零库存下的“即需即供”——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了“零库存”和“零应收”。在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。

在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以“三位一体”的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。

海尔在发展的同时积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》。海尔是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。

集团品牌 海尔 卡萨帝 统帅

集团战略 企业文化 发展历程 海尔荣誉 海尔在全球 海尔在美洲 海尔在欧洲 海尔在中东非 海尔在东亚&东南亚 海尔在澳洲 海尔在南亚 海尔在中国 新闻动态 集团信息 市场动态 获奖认证

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张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。张瑞敏是海尔集团创始人，十

六、十七届中共中央候补委员。张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。张瑞敏是海尔集团创始人，十

六、十七届中共中央候补委员。1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1357亿元（2010年）的全球化企业。据欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。海尔品牌价值连续十年位居中国最有价值品牌榜首。

张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。

海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。美国哈佛大学(HARVARD)、欧洲工商管理学院（INSEAD）等发达国家商学院均把海尔管理案例写进教材，海尔的管理探索越来越成为世界的财富。在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。西方管理理论界、学术界和实践领域对张瑞敏在管理理论和实践方面的突破给予高度认可。沃顿商学院、美国管理会计师协会等机构的学者和实践者甚至亲自参与到海尔的管理探索中。

在带领海尔持续健康发展的同时，张瑞敏始终高度重视企业社会责任的践行，积极投身教育、慈善等社会公益事业，真情回馈社会，致力于环境友好，谋求可持续发展。张瑞敏以其创造全球化海尔品牌和创新管理模式的卓著成就赢得世界性的广泛赞誉。 张瑞敏主要荣誉： 英国《金融时报》“全球30位最具声望的企业家”（1999） 中共中央“全国优秀共产党员”（2001）

世界性慈善组织国际联合劝募协会“全球杰出企业领袖”（2002） 美国《财富》杂志“亚洲25位最具影响力的商界领袖”（2004） 英国《金融时报》“全球50位最受尊敬的商业领袖”（2005） 共青团中央“希望工程20年特殊贡献奖”（2009） 美国《商业周刊》“中国最具影响力40人”（2009） 美国《财富》（中文版）“中国最具影响力商界领袖”（2010） 全球政商领袖基金会“睿智领袖精英奖”（ 集团品牌品牌介绍 海尔

海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。海尔将秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积极引领消费者、合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱„„ 卡萨帝 卡萨帝的品牌定位为“创艺家电、格调生活”。旨在诠释卡萨帝“传承意大利的艺术传统，依托全球设计和制造资源，以富含人文关怀的艺术家电和嵌入一体化橱电产品，携手热爱生活的精英人群，共同打造格调生活”的品牌内涵。卡萨帝Casarte名字的灵感源于意大利。家，是卡萨帝恒古不变的核心；艺术，作为一种传承，是卡萨帝的传统。以对生活本源的至真追求及对家居艺术的至诚执着作为卡萨帝品牌的基石理念„„ 统帅

统帅电器是海尔集团旗下的家电品牌，是海尔在互联网时代的定制家电品牌。消费者才是统帅产品的“设计者”，统帅产品是完全按照消费者需求进行生产的产品。“实用主义”是统帅家电产品秉承的设计理念。统帅品牌家电在产品设计研发前均会在全球范围内进行最广泛的市场调研，通过对消费者的需求结构进行细分分析，均是根据消费特定需求研制的，因此其部分实用

名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。 多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”

上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。 国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌 上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。 全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。功能与总体的性价比均是其它品牌无法比拟的

CEO简介 CEO致辞 CEO讲话 集团品牌 海尔 卡萨帝 统帅

集团战略 企业文化 发展历程 海尔荣誉 海尔在全球 海尔在美洲 海尔在欧洲 海尔在中东非

海尔在东亚&东南亚 海尔在澳洲 海尔在南亚 海尔在中国 新闻动态 集团信息 市场动态 获奖认证 媒体专家关注 展会信息 社会责任

其它

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海尔的核心价值观

海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。

海尔的愿景和使命是成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。依靠锲而不舍的创新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全球虚实网融合用户零距离的领先者，创造世界级品牌。

“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。 海尔的核心价值观是：

是非观——以用户为是，以自己为非。 发展观——创业精神和创新精神 利益观——人单合一双赢

“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。

海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断挑战自我突破自我——实现以变制变、变中求胜。

这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而复制。 这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。 创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。

海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。

创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，成为自己的CEO；

创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的创造来源于创造新的用户资源。 人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。

海尔是所有利益相关者的海尔，主要包括员工、用户、股东。只有员工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。

每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”，这是对人性的充分释放。 人单合一的自主经营体为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。

2010年12月22日 2010年12月22日，“海尔-佛山（三水）市场创新产业园”签约仪式在海尔集团中心大楼举行。广东佛山市委副书记、市长李贻伟，海尔集团首席执行官张瑞敏、总裁杨绵绵等出席了签约仪式。

2010年12月16日 2010年12月16日，美国管理会计师协会，沃顿商学院、意大利博洛尼亚大学等机构的代表相聚北京，共同出席由对外经济贸易大学、海尔集团和美国管理会计师协会发起的“管理会计研究中心”成立仪式。海尔集团首席执行官张瑞敏出席并发表主题演讲。

2010年12月14日 2010年12月14日，海尔集团与沈阳市沈北新区签约，投资建设海尔（沈阳）工业园光电信息产业基地。海尔（沈阳）工业园光电信息产业基地主要以生产led产品为主，一期计划2011年4月开工，2012年底竣工投产。 2010年12月03日 2010年12月3日，海尔集团发布送风模块的标准化接口，这是全球白色家电领域内第一个模块的标准化接口，海尔也成为全球白色家电领域第一家做模块化的企业。 2010年11月10日 2010年11月10日至12日，欧洲著名管理大师、管理教育家弗雷德蒙德?马利克（fredmund malik）教授来海尔集团，就海尔人单合一双赢的自主经营体创新与首席执行官张瑞敏、总裁杨绵绵进行了探讨交流。马利克教授说：“海尔的自主经营体是一种自治模式。” 2010年11月01日 2010年11月1日，被誉为日本“经营之圣”的稻盛和夫先生来到海尔集团参观访问，海尔集团首席执行官张瑞敏、总裁杨绵绵接待了稻盛和夫先生一行。 2010年09月15日 2010年9月15日，海尔集团首席执行官张瑞敏与日本骊住集团董事长兼首席执行官潮田洋一郎在东京签署战略合作框架协议。此举旨在通过整合全球最佳的建材、住宅部品和装修设计资源，提升家居集成模块化设计能力，实现一站式美好住居生活解决方案的跨越式升级。

2010年07月06日 2010年7月6日至13日，长期跟踪研究海尔管理模式的沃顿商学院马歇尔教授和助理教授菲利普对海尔集团进行了理论探究式的管理访谈。访谈话题从自主经营体（zzjyt）的起源、目标、要素、运行原理到自主经营体机制的中国特色、海尔特色，在真知灼见相互碰撞中，海尔zzjyt机制的本质得以体系化的展现。

2010年06月14日 2010年6月14日至24日，国家副主席习近平正式对孟加拉国、老挝、新西兰和澳大利亚四国进行访问。期间，视察了海尔集团在新西兰的战略合作伙伴fpa(斐雪派克电器公司)，海尔集团董事局副主席武克松和fpa董事局主席兰夫?沃特斯（ralph waters）陪同习副主席进行了参观，并简要汇报了双方的战略合作。

2010年05月27日 2010年5月27日，海尔集团与挪威领先的环保技术供应商framtech在上海正式签署节能环保协议，全面引入全球领先的绿色科技。 2010年04月30日 2010年4月30日，中共中央政治局常委、中央纪律检查委员会书记贺国强视察上海世博会山东馆。中央书记处书记、中央纪律检查委员会第一副书记何勇陪同视察。在物联互动台前，贺国强书记饶有兴趣地体验了海尔物联网家电。

2010年04月23日 2010年4月23日，由海尔u-home牵头、e家佳联盟主导提报的国际标准项目《家庭多媒体网关通用要求》正式成为iec国际标准。这是中国在iec tc100家庭网络领域通过的第一个国际标准，标志着中国在iec的家庭网络领域有了第一个由我国主导的国际标准。该标准的出台对于推动物联网在数字家庭领域的应用具有重要意义。 2010年04月14日 2010年4月14日，青海省玉树县发生7.1级地震。4月20日晚，中央电视台举行《情系玉树

大爱无疆——抗震救灾大型募捐活动特别节目》，节目现场，海尔集团向青海玉树地震灾区捐款1200万元。4月21日，海尔集团降半旗，全体员工深切哀悼青海玉树大地震罹难同胞。 2010年04月01日 2010年4月号的《中欧商业评论》以《张瑞敏、胡泳的最新碰撞：海尔的头等挑战》为题，报道了海尔的企业转型与商业模式转型的创新探索。该期《中欧商业评论》在封面上对文章进行了重点推荐。文章的作者是著名财经作家、北京大学胡泳教授。胡泳教授说：海尔当前的头等挑战是打造有竞争力的商业模式。在报道海尔的“人单合一双赢”模式时，他认为“海尔的‘无为而治’开始有了一点感觉”。《中欧商业评论》是中国第一本真正意义上的商业评论杂志，为中国企业提供行之有效的管理方案，读者面向中国最有影响力和最富足的人群。

2010年03月27日 2010年3月27日，海尔集团与山东省上海世博会参展工作领导小组办公室在上海签署战略合作协议，正式成为上海世博会山东馆的合作伙伴。之后，美国海尔、欧洲海尔、澳洲海尔贸易公司陆续赞助了美国馆、意大利馆、新西兰馆。通过上海世博会，海尔将当今全球领先的“创新、智慧、环保”的美好生活体验带给全球消费者。 2010年03月10日 2010年3月，国际权威工业设计大奖——2010德国“红点”设计大奖公布获奖名单，海尔集团共有5项产品获奖。其中，“简爱7”笔记本、m系列空调柜机、fiwoo空调挂机获得“红点”设计奖；qha93燃气灶、i wash洗衣机获得“红点”荣誉提名奖。这是海尔集团连续第五年获得此项荣誉。德国“红点奖”是全球最具声望的工业设计奖项，与德国“if奖”、美国“idea奖”并称为世界三大设计大奖，被称为工业设计界的“奥斯卡”。

2010年03月05日 2010年3月5日上午，第十一届全国人民代表大会第三次会议在北京人民大会堂开幕。海尔集团总裁杨绵绵作为全国人民代表大会代表参加了此次会议，听取了国务院总理温家宝所作的《政府工作报告》，并以人大代表的身份在“两会”上提交议案，关注国计民生。这是杨绵绵总裁连续第五届作为全国人大代表参加“两会”。3月5日下午，山东代表团集体审议了温家宝总理所作的《政府工作报告》，杨绵绵总裁与代表们一同审议。 2010年01月30日 2010年1月，海尔集团被科技部批准成为全国首家创新方法试点企业，这是科技部、发改委、教育部、中国科协联合推进的创新方法专项工作首次在企业进行试点，获准的试点企业仅有海尔集团和大唐集团两家公司。这是国家对海尔集团一直坚持创新的肯定。

2010年01月26日 2010年1月26日，海尔集团和惠普公司在青岛签署战略合作协议。合作后，惠普将借助海尔日日顺的营销网络，向中国农村市场用户提供高品质产品方案和快捷的服务。海尔集团首席执行官张瑞敏与惠普全球执行副总裁兼惠普信息产品集团总裁托德?布拉德利先生进行了会晤。会谈中，张瑞敏首席执2009年12月17日 2009年12月17日，海尔集团和青岛市残疾儿童医疗康复基金会300万元“海尔爱心专项基金”签约仪式在青岛市儿童医院举行，专项基金每年的8万元利息用于改善病房环境，帮助家庭贫困的病残儿童更好地接受治疗，获得康复。“海尔爱心专项基金”的前身是成立于1999年的“300万海尔爱心救助基金”，十年来，海尔集团向基金会捐款救助了231名家庭贫困的危重病儿。

2009年11月19日 2009年11月19日是管理大师彼得?德鲁克诞辰一百周年纪念日，11月出版的《哈佛商业评论》全球11个语言版本同步推出纪念德鲁克专辑，在全球邀请五位和德鲁克有较深渊源的商业领袖和非营利组织领袖回顾德鲁克管理思想对自己的启发，海尔集团首席执行官张瑞敏是其中一位。另外四位是：宝洁公司ceo雷富礼、领导与领导学会主席弗朗西斯?赫塞尔本（女）、著名管理培训机构amana-key奥斯卡?默托缪拉、deita管理咨询公司执行合伙人彼得?帕舍柯。

2009年11月13日 古巴时间2009年11月13日，在古巴首都哈瓦那市国家宾馆举行了“中国（山东）—古巴经贸合作签约仪式”。海尔集团高级副总裁周云杰代表海尔集团与古巴电子集团总裁帕切高等签署了“海尔集团与古巴电子集团、国家电网关于led路灯项目合作协议书”，根据协议内容，海尔集团向古巴捐助海尔品牌高效节能led路灯。山东省委书记姜异康、古巴外贸部投资部副部长迪亚兹等出席仪式。这次在古巴实施的路灯节能示范项目，不仅有助于推动古巴的“能源革命”，也意味着海尔集团在全球推行绿色理念的进一步实践。 2009年10月31日 2009年10月31日－11月2日，由著名财经杂志《中外管理》主办的“第18届中外管理官产学恳谈会”在北京举行。11月2日，海尔集团首席执行官张瑞敏和日本“经营之圣”、日本京瓷公司创始人稻盛和夫同台演讲、对话，为800多位参会者献上企业管理的盛宴，成为大会的最大亮点。

2009年10月01日 2009年10月1日，新中国成立60周年庆典在北京举行，海尔集团首席执行官张瑞敏、总裁杨绵绵和海尔青岛洗衣机事业部员工李子全应邀参加国庆观礼——现场观看阅兵等庆祝活动。其中，张瑞敏首席执行官由全国总工会邀请；杨绵绵总裁由全国妇联邀请；李子全由国家人力资源和社会保障部邀请，是山东省唯一进京参加国庆观礼活动的全国优秀农民工代表。 2009年09月15日 2009年9月15日－18日，中国共产党第十七届中央委员会第四次全体会议在北京召开。中国共产党第十七届中央委员会候补委员、海尔集团党委书记张瑞敏出席会议。

2009年08月29日 海尔绿城全运村是新中国史上第一座全运村，是海尔地产和绿城集团强强联手，一次性完成并交付78万平方米的大规模优质工程，为十一届全运会的运动员和媒体记者提供优质的食宿服务。

2009年08月25日 2009年8月25日，在四川省北川县海尔陈家坝中学新校址上，由青岛市政府捐建，海尔集团出资1000万援建的海尔陈家坝中学正式落成并投入使用。这是陈家坝乡的孩子们在地震过去15个月之后，第一次重新踏入学校校园。

2009年08月20日 2009年8月20日，在“跨越海峡的爱心——捐助台湾受灾同胞赈灾晚会”上，海尔集团向台湾同胞捐款200万元人民币。受台风“莫拉克”的影响，台湾同胞遭受了严重的灾害。为了帮助台湾同胞战胜灾害、重建家园，海尔集团向台湾同胞伸出援助之手。 2009年07月17日 2009年7月，国家标准委员会发布了2009年第6号（总第146号）中国国家标准批准发布公告，其中由海尔集团牵头制定的gb/t 23777-2009《葡萄酒储藏柜》已通过批准，并于2009年12月1日起开始实施。

2009年07月17日 2009年7月，中宣部向人民日报、新华社、光明日报、经济日报、中央人民广播电台、中央电视台、科技日报等7家中央级媒体下发通知，宣传企业大力研发、推广高效节能空调，促进节能减排，履行社会责任，惠及千家万户的情况，海尔集团是中宣部所确定的重点报道典型之一。

2009年06月12日 2009年6月12日，美国宾西法尼亚大学沃顿商学院在北京举行全球校友论坛。海尔集团首席执行官张瑞敏应邀出席论坛，并在开幕式上第一位做主题演讲。沃顿商学院管理与社会学终身教授马歇尔先生说：“海尔人单合一自主经营体，这不是方法，是管理的颠覆！”

2009年05月27日 2009年5月27日，海尔集团对外宣布：投资参与新西兰fisher & paykel（斐雪派克）公司一项股权融资计划，其中包括定向增发、股东配股和补充增发三部分。此计划完成后，海尔集团获得该公司20%的股份，成为该公司新的大股东。 2009年05月26日 2009年5月26日，中共中央政治局委员、国务院副总理张德江视察指导海尔集团。海尔集团首席执行官张瑞敏向张德江副总理汇报工作。

2009年05月12日 挪威时间2009年5月12日，国际电工委员会（iec）家用制冷器具的安全标准化分技术委员会（sc61c）会议在挪威召开，海尔作为中国唯一代表参会。会上，海尔提报的4项技术提案获得讨论通过，被列入有关国际标准。截至2009年，海尔共参与了23项国际标准的制定，其中“防电墙”技术等7项国际标准已经发布实施。

2009年05月11日 2009年5月11日，山东省委、省政府在济南召开“山东慈善大会”，海尔集团荣获“最具爱心内资企业奖”。会上，海尔集团宣布出资1亿元设立“海尔慈善基金”，每年将增值部分用于希望工程和其它慈善项目。 2009年05月11日 2009年5月11日，“中华骨髓库样品库揭牌仪式”在北京举行。中国红十字总会会长彭佩云、海尔集团总裁杨绵绵参加了揭牌仪式。会上，海尔集团向中华骨髓库样品库捐赠部分-86度超低温冰箱，支持中国红十字事业。 2009年04月30日 2009年4月30日，美国海尔工厂建厂十周年。海尔已经由之前以缝隙产品进入美国市场、名不见经传的中国品牌，成长为在美国主流渠道销售产品的本土化品牌。 2009年04月29日 2009年4月29日，德国前总理哈特?施罗德一行在青岛市政协主席孙德汉，青岛市委常委、副市长张惠等领导的陪同下，来海尔集团参观访问。海尔集团首席执行官张瑞敏接待了施罗德一行，并陪同施罗德参观海尔中心大楼展厅。施罗德先生在参观时，对张瑞敏首席执行官竖起大拇指：“海尔非常有竞争力，相信海尔会赶上德国的米勒！” 2009年04月20日 2009年4月20日，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝在中共中央政治局委员、广东省委书记汪洋、商务部部长陈德铭、商务部副部长钟山等领导陪同下视察了广交会海尔展厅。海尔集团董事局副主席武克松向温总理汇报工作。

2009年04月17日 美国时间2009年4月17日，海尔集团首席执行官张瑞敏与ibm前董事长兼ceo路易斯?郭士纳在美国佛罗里达州进行了会面。张瑞敏首席执行官与郭士纳就企业的战略转型进行了深入探讨。

2009年03月27日 2009年3月27日，“海尔大锤”被中国国家博物馆正式收藏为国家文物。文物命名是：1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。文物收藏编号为：国博收藏092号。

2009年03月15日 2009年3月15日，中共中央政治局常委、国务院副总理李克强到延安进行工作调研。李克强副总理非常关注“家电下乡”惠农政策在延安革命老区的落实情况，视察了延安市宝塔区姚店镇海尔专卖店。海尔集团高级副总裁周云杰向李克强副总理汇报海尔“家电下乡”的整体推进情况，并介绍了海尔满足当地用户需求的产品解决方案。

2009年03月05日 2009年3月5日，中华人民共和国第十一届全国人民代表大会第二次会议在北京人民大会堂开幕。海尔集团总裁杨绵绵作为全国人民代表大会代表参加了此次会议，并以人大代表的身份在“两会”上提交议案。

2009年02月19日 2009年2月19日，海尔集团高级副总裁周云杰与委内瑞拉轻工业内贸部副部长karlinogranadillo，在委内瑞拉总统府签署了《白色家电技术、标准输出及建立生产基地合作协议》。中央书记处书记、国家副主席习近平、委内瑞拉总统查韦斯出席了签约仪式。本次签约标志着海尔将在委内瑞拉发展白色家电制造业及建立相关产业链的进程中扮演重要角色。

2009年02月19日 2009年2月19日，海尔集团高级副总裁周云杰（前排右）与委内瑞拉轻工业内贸部副部长karlinogranadillo，在委内瑞拉总统府签署了《白色家电技术、标准输出及建立生产基地合作协议》。国家副主席习近平、委内瑞拉总统查韦斯出席了签约仪式。 2009年01月10日 2009年1月10日，“海尔集团2008年度总结表彰暨2009年战略发展方针解读会”在中央研究院召开。海尔集团2008年全球营业额实现1190亿元，利润22.5亿元，利润增幅超过销售收入增幅的两倍。

2009年01月06日 2009年1月6日，中共中央政治局委员、国务院副总理王岐山，在河南省委书记、省人大主任徐光春，河南省委副书记、省长郭庚茂等省市领导的陪同下，到河南新郑市“家电下乡”定点商场——海尔专卖店，对“家电下乡”在农村市场的推进工作进行实地考察。

2009年01月01日 2009年1月1日，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝，在山东省委书记、省人大常委会主任姜异康，山东省委副书记、省长姜大明等领导的陪同下，到海尔集团考察。行官和托德?布拉德利先生探讨了如何创新更好地服务农村用户

发展历程 海尔荣誉 海尔在全球 海尔在美洲 海尔在欧洲 海尔在中东非 海尔在东亚&东南亚 海尔在澳洲 海尔在南亚 海尔在中国 新闻动态 集团信息 市场动态 获奖认证 媒体专家关注 展会信息 社会责任 其它

您目前在：首页 >关于海尔 >海尔荣誉 海尔荣誉我们的荣誉离不开您对海尔的支持！

2011年11月07日 海尔集团连续十年蝉联国家认定企业技术中心评价排行榜榜首 国家发改委公布了2011年国家认定企业技术中心评价结果，海尔集团凭借在科研专利和自主创新的能力，在729家企业中脱颖而出，位居第一名。这是海尔集团自2001年以来连续第十年夺得全国企业技术中心评价排行榜榜首。2011年11月05日 海尔集团获得“20年创新领航奖”

11月5日，第20届中外管理官产学恳谈会暨《中外管理》杂志创刊20年庆典在北京举行，海尔集团获得由“管理中国”评选的20年特别大奖之“20年创新领航奖”。这个奖的获得是对海尔集团20年来持续创新与变革的肯定。2011年11月02日 海尔集团总裁杨绵绵获上海白玉兰质量贡献奖

10月10月31日至11月2日，第八届上海国际质量研讨会暨国际质量科学院院士论坛在沪举行。经过大会组委会评选，海尔集团总裁杨绵绵、质量科学院院士查尔斯与东京大学教授、院士饭塚悦功等5人凭借长期以来在质量工作上的卓越贡献，荣获上海白玉兰质量贡献奖。2011年10月31日 海尔集团获得全球化市场运营奖

由罗兰贝格公司与《环球企业家》杂志共同发起的、第六届“最具全球竞争力中国公司”评选结果日前揭晓，海尔集团与联想等6家企业成为“全球化市场运营”等单项奖获得者，该评选是首个以全球市场为坐标系、以全球化竞争力为测评维度来评价中国企业国际化成熟度的榜单。 海尔在美洲

概述制造基地相关资讯

1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台。2000年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。

海尔在美国的社会贡献得到当地认可和称赞。为表彰海尔对南卡投资和对当地发展所做的贡献，开姆顿市所在的 Kershaw 县政府将 2001 年的 “ 社区贡献奖 ” 颁发给了海尔； 2002 年，南卡州政府更授予海尔美国工厂 “ 创造就业奖 ” ，而且为了支持南卡工厂更好更快的发展，南卡州政府还给予海尔美国工厂优惠的工资税返还待遇，该项目被政府认为是贸易带动投资的典范；市政府无偿将市里的一条大路命名为 “ 海尔大道 ” ，这是美国国内第一条以中国企业命名的道路。

2002年3月5日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根下去。公司成立的时候，只有13名员工，在市场上销售的产品只有两个品种，4个型号，当年的销售额只有不到3000万美元。至2010年，Haier已发展成为拥有200多名员工，销售12大类，2000多个型号的产品，年复合增长速度达到35%，年销售额接近6亿美元的本土化品牌。

海尔美誉飘香美国市场，自进入美国市场到2010年7月，海尔在美国市场上受到来自各界的表彰和奖项，共计30多个，其中来自南卡州政府的3个，来自社会媒体的共20个，来自经销商的共8个，每一个奖牌都展现了海尔在美国的成长和融入当地消费者心中的进展。 海尔在拓展市场份额的同时，也为美国消费者留下了美誉取得了赞誉。设计充分满足消费者的个性化需求，产品线从单一的小冰箱、小冷柜，发展成同主流品牌竞争的庞大产品群，2003年荣获全美产品设计“金锤”奖。2004年7月1日，美国Target连锁店与海尔联合在纽约创下了7小时内销售7000台空调的惊人纪录。这种罕见的热销现象，引起了美国著名家电零售周刊《HFN》的关注，并于7月5日用整版大篇幅深入报道了这次空调造势活动。2009年-2010年度，海尔品牌空调销量超过130万台，占市场21%的份额，连续三年超过LG成为全美排名第二的空调品牌（仅次于Frigidaire）；

美国《消费者报道》（Consumer Report）杂志，在2010年7月份对空调产品的评测中，对海尔的产品给出了“极优”的评价；“Consumer Report”是美国消费者最为认可的第三方评测杂志，海尔在同国际化的竞争对手同台竞争的舞台上表现突出，共有7个型号列入榜单，1个型号排名榜首，3个型号被Consumer Report评为推荐消费者购买的产品； 2010年CES展上，展会组织者之一“Popular Science”大众科学颁给海尔无尾电视“Product of the future-未来产品奖” ； 2010年《Good Housekeeping》（好管家）杂志，推荐选择海尔洗衣机产品； 2010年海尔冰箱和冷柜成功进入美国家具提升渠道Lowe’s，并开始了全线产品进入的计划，目前，海尔产品已顺利入驻美国排名前10大的连锁集团，并获得 “最佳供货商”、“免检供货商资格”等荣誉。

品牌是海尔海外市场发展的根本，在海尔国际化的最初阶段，集团首席执行官张总就提出出口创牌而非出口创汇的战略要求，坚持创牌的战略，围绕品牌的时代性、国际性和超值性，海尔持续在美国进行营销创新：

自2006年与与美国主流文化的代表NBA的合作以来，海尔美国创新的运用NBA的平台，通过与NBA线上线下全面的合作，利用NBA本身的影响力, 加上NBA球员的明星效应使海尔品牌迅速聚拢了人气。“海尔投篮之星”大赛是每一年NBA全明星周末的重头戏。“海尔精彩回放”是最受球迷欢迎的网络内容。通过4年的活动，海尔美国官网的页面访问量增涨了2128%，美国的品牌知名度提升到了37%。

海尔推行环保、可持续发展的战略。在美国，海尔赞助了美国的国家公园保护联盟，倡导为了现代和下一代人保护公园环境。

海尔美国正在与“好管家”绿色认证的产品汰渍冷水洗产品的合作，共同向美国的消费者提倡绿色，节能的生活方式，继续推广海尔的可持续发展战略。

2010年上海世博会，海尔美国赞助了美国馆，不仅要向中国的消费者展示美国人民的生活，也借世博这一国际盛事，向美国的消费者展示海尔的国际性战略营销思想和品牌理念。配合世博赞助，海尔美国在美国知名的微博网站“Twitter”上开展了“成为海尔博主，赢取世博游”大奖的活动，邀请美国的消费者参与世博，给他们提供超值体验的机会。

海尔空调意大利米兰展（图） 2月28日-3月3日，在意大利米兰新国际展览中心举行了国际供暖制冷空调卫生洁具及浴室设备展览会。意大利米兰卫浴博览会是世界上供暖、制冷、卫浴设备及泵阀类产品规模最大的专业盛会之一。海尔空调推出的“聪明风”系列空调，受到了参会年轻消费者的追捧。

概述

欧洲是世界家电业的发祥地，拥有许多世界一流的家电品牌，海尔冰箱技术就是来自德国。自从1990年，海尔首次出口德国2万台冰箱，海尔吹响了向欧洲家电市场进军的号角。

2001年6月19日，海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，加之海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的营销中心，海尔在欧洲真正 实现了“三位一体”的本土化经营。海尔不但拥有欧洲的白色家电生产基地，而且具备了参与当地制造商组织并获取信息的条件，从而为实现在欧洲的“三融一创” (即融资、融智、融文化，创世界名牌)奠定了坚实的基础。

2001年3月7日至9日，两年一度的科隆国际家电博览会又一次拉开了帷幕。海尔是该届博览会占地面积最大（1000平方米）的参展企业之一，并推出了满 足欧洲市场需求的58个门类159个规格品种的新产品，特别是首次在欧洲市场亮相的10大门类28个规格品种的太空系列网络家电产品，吸引了众多参展客商 的目光。

海尔凭借高质量产品、个性化设计和速度优势树立起自己的品牌。

2002年，海尔6款冰箱产品率先达到欧洲A+能耗标准，在德、荷、比、卢四国，消费者每购买一台达到A+能耗标准的海尔冰箱，政府就奖励100欧元，海尔品牌竞争力得到大幅提升，销售额三年内增长15倍。

2003年，在伦敦的“英国宾馆酒店用品暨日用消费品展示会”上，海尔的迈克冷柜和个性化酒柜吸引了众多客户。

2005年1月，在英国，海尔冰箱被Ethical Consumer杂志评为最畅销产品；在德国，科隆市政府和亚琛市政府的一次滚筒洗衣机大批量采购招标中，海尔滚筒洗衣机经过多轮竞争，最终击败了众多等 著名国际品牌，赢得了两市市政府的大批量订单。在俄罗斯，莫斯科地铁通道政府采购项目落中，海尔42寸等离子产品以其优异的性价比成功中标。

2005年4月，海尔宇航变频冰箱在意大利维琴查城召开欧洲上市新闻发布会。该款产品在节能和环保两方面的创新突破，给众多家电商留下很深印象，短短三个月成为销速最高的高端产品。

在法国巴黎展上，法国海尔人在向法国客户介绍海尔产品，构成海尔全球化品牌形象的画面里充满了本土化的元素，这是对海尔全球化品牌战略的生动诠释。

2007年8月，海尔集团在德国法兰克福著名的Westhafen （西港）大厦举行了 Haier Day主题展览活动，来自德国、瑞典等北欧国家的主要客商参加了活动。Haier Day活动引起了德国媒体的广泛关注，德国著名电视台WWTV对此做了全面报道。

现场展出了海尔法式对开门冰箱和不用洗衣粉洗衣机等高端产品，有“世界上最理性、专业性最强的消费者”之称的德国消费者在看了不用洗衣粉洗衣机的神奇洗涤 效果后，十分惊讶。一位女士说：“简直难以想象，竟然可以不用洗衣粉就把衣服洗干净！我想知道，这款洗衣机什么时候会在德国上市！” 听完海尔不用洗衣粉洗衣机的功能介绍，经销商们十分惊讶，要现场一睹它的神奇洗涤效果。 1993年海尔冰箱登陆中东非市场。2005年，海尔在约旦建立了中东非区域的第一个工业园。工业园的成立，充分利用了约旦与周边的阿拉伯国家之间签订的互免关税协议，海尔在约旦工业园生产的产品得以迅速进入周边的阿拉伯国家。

目前，海尔已在中东非建立了3个制造基地、2个贸易公司。产品进入了尼日利亚、南非、阿联酋、沙特、以色列等30多个国家和地区。为了满足中东消费者对产品的特殊需求，海尔陆续开发出了法式对开门大容积保鲜冰箱、GTM风冷冰箱、“停电100小时不化冻的冷柜”、“热带空调”等产品，广受消费者的青睐。

2001年5月，在非洲，海尔尼日利亚合资工厂成立，完全输入海尔成套家电生产技术工艺，实现了全系列家电的当地化生产。海尔的国际化能力在尼日利亚得到了检验，仅5年内，便雄踞当地第一品牌。2007 年 6 月份，海尔在尼日利亚最大的家电展示厅在经济首都 Lagos 的商业中心维多利亚岛开业，开始了在尼日利亚实施全面提升品牌形象的战略，公司正通过推出更加全面的、差异化的家电产品，进一步提升品牌在尼日利亚消费者中的知名度和美誉度。2010年，在尼日利亚市场，海尔的冰箱和冷柜分别市场份额已经达到33%和55%，继续保持着稳定快速的增长。目前，海尔尼日利亚公司年营业额超过2 亿美元。

2005年3月1日，海尔中东工业园在约旦首都安曼开业。海尔中东工业园总占地面积14万平方米，设计生产能力超过100万台，是中东地区规模最大的家电工业园，海尔中东工业园将为海尔在中东实现当地化的研发、生产、销售“三位一体”做出贡献，它将成为海尔集团在中东运作的一个枢纽。目前，海尔产品已通过约旦工业园进入了周边的叙利亚、黎巴嫩、埃及、巴勒斯坦等国。在约旦成为当地家电品牌的前三名，在叙利亚的波轮机市场份额达到了第一名，滚筒机成为前三名。

2010年，海尔在中东非取得了持续的增长：在突尼斯，海尔实现了翻番增长,一举成为当地第二大空调品牌。据华通明略品牌调研数据，海尔在沙特的品牌知名度达到了59%。海尔突尼斯合资公司HHW的2010全年销售额预计突破3000万第纳尔，约合2100多万美元，比2009年增长约42%。海尔产品的总体市场份额达到约10%，家用空调份额约25%，双桶洗衣机份额约30%，均达到市场份额第一，在海尔集团“走出去、走进去、走上去”三大步战略中，已经处于从走进去到走上去过渡的阶段。

2011年，海尔在中东非市场加快了三位一体的脚步，努力拓展海外当地生产业务。目前正在与伊朗、埃及、南非等国家的实力客户筹措建厂事宜，海尔在中东非的业务将实现质的飞跃 海尔在东亚&东南亚：

凭借优异的品质和不断的创新，海尔已打入世界家电王国——日本和韩国市场，同时在东盟也取得消费者的青睐。目前海尔在日本、韩国、泰国、马来西亚都已建立起自己的销售机构，同时在泰国也拥有一个面向东盟及中东非市场的生产基地。经过近十年的发展，海尔品牌逐渐被当地的消费者所接受和喜爱，市场规模不断扩大，市场美誉也不断提高。 2011年10月18日，海尔集团与日本三洋电机株式会社正式就海尔收购三洋电机在日本的洗衣机和家用冰箱业务及其在印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、家用冰箱和其它家用电器销售业务正式签署收购协议，标志着海尔在日本以及东南亚地区将形成两个研发中心、四个制造基地以及六个地域的本土化市场营销架构， 必将更好地满足日本和东南亚地区日益增长和变化的消费者需求，实现未来可持续的成长。 海尔在日本大事记：

2002年1月

日本海尔销售株式会社成立，构建海尔品牌在日本销售据点

2002年2月 海尔和三洋成立三洋海尔株式会社，构建日本销售据点。两公司开展在中国和日本的合作销售

2002年6月 海尔日本控股公司成立，负责管理海尔在日本相关公司 2005年6月 参加爱?地球博（爱知世博会），纪念海尔在日本销量突破100万台

2007年2月 海尔三洋电子销售株式会社成立，负责全球市场的冰箱设计、研究开发、及对生产线的制造和品质管理的支援

2007年3月 海尔三洋株式会社解散，海尔品牌在日本的销售统一到海尔日本销售株式会社

2007年3月 海尔软件日本株式会社成立，承接业务系及家电产品等的应用技术和基础系统的软件开发

2010年9月 海尔和日本住生活发表合作协议

2010年9月 海尔在日本上市10kg洗干一体式滚筒机，标志海尔品牌正式进入日本主流市场

2011年10月 海尔收购三洋东南亚及日本地区共计5个国家的白电家电业务 海尔在泰国大事记：

海尔进入东南亚市场以来，一直从创造用户需求入手，持续推出差异化创新产品，并通过打造海尔特色的专业服务，逐步提升当地用户的品牌知名度和美誉度。

泰国是东南亚具有代表性的市场之一。海尔自从2002年正式进入泰国市场以来，一直致力于为泰国消费者提供“Care your life”差异化产品解决方案，获得泰国用户喜爱。 在泰国建立的三位一体的本土化运营模式是海尔东南亚战略的重要布局。目前，海尔(泰国)实现冰箱、冷柜和洗衣机的当地化生产，除满足泰国本土需求外，很大一部分的产品出口到马来西亚、菲律宾等东南亚国家，并陆续辐射到日本、中东、非洲、澳洲、南美等国家。 2002年 海尔正式进入泰国市场

2007年4月 海尔(泰国)收购了日本三洋环球电器有限公司泰国冰箱制造厂，这家工厂是东南亚地区最大的冰箱制造厂之一。收购完成后，原来属于进口商的海尔成为泰国第二大冰箱制造商。

2008年 建立洗衣机工厂，实现洗衣机当地化研发、制造和销售； 2009年 建立空调工厂，实现空调当地化研发、制造和销售； 2010年 推出泰国最省电的单门冰箱，并进行空调“三年保修”服务，引领行业标准 ； 2011年 上市的海尔“Care & Cool”全球平台的TM冰箱及海尔独特的零水压“Power flow”系列洗衣机，时尚的设计，人性化的功能，出众的质量，使海尔的品牌美誉度和市场份额均得到了显著提升，2011年泰国本土海尔销售预计增幅在50%以上

在新西兰，2009年5月，海尔集团 与 Fisher & Paykel 公司双方签署了战略合作协议；10月，Fisher & Paykel 在新西兰市场独家营销和分销海尔品牌家电产品。海尔利用Fisher & Paykel 强大的销售网络渠道， 销售同比增长56%。 2010年，海尔以冠名的方式参与了新西兰体育事业Netball比赛，赞助了当地知名球队Haier Paulse 在澳大利亚，2010年4月， Fisher & Paykel 在澳大利亚市场独家营销和分销海尔品牌家电产品。2011年，Haier 首次参加并作为主要的白电参展商参展了澳大利亚Good Food & Wine Show 。Good Food & Wine show 每年以巡展的形式在澳大利亚5大城市进行展示, Melbourne，Brisbane，Sydney，Perth, Adelaide.2011年初，在澳大利亚出版的Choice及新西兰出版的Consumer杂志，公布了澳洲最值得购买的产品综合排名，海尔法式对开门冰箱位居前列。

在印度，海尔已发展到近3000个销售网点，14个海尔展示厅。海尔产品已由包括冰箱、空调、洗衣机、洗碗机、微波炉等白电系列产品，迅速向电视，DVD，手机等黑电产品扩张。 2007年1月1日海尔通过并购的方式，成功的收购了当地一家冰箱工厂，从此海尔在印度有了自己的工厂。海尔印度工厂占地16万平方米，目前主要生产冰箱 , 年产能为33万台，目前拥有职工300多人 .印度工厂的建立标志着海尔在印度市场三位一体的本土化战略格局基本形成。为海尔创造本土化的世界名牌打下了坚实的基础。 在巴基斯坦，海尔自1999年初次进入巴基斯坦，海尔已经迅速成长为当地第二家电品牌，其中冰箱当地排名第

二、洗衣机当地排名第

一、空调当地排名第一。2009年8月海尔冰箱获得由MEMRB认证并颁发的“冰箱高端第一品牌”的奖牌；

2001年，海尔集团与鲁巴集团合资成立海尔巴基斯坦工厂，生产冰箱、家用空调、洗衣机产品，产能30万台。

2006年，根据巴基斯坦经济发展预期，海尔投资成立了海尔巴基斯坦贸易公司，以快海尔在当地的发展、海尔品牌价值提升速度。 同年，海尔成立了“海尔-鲁巴经济区”，并由胡锦涛主席揭牌，这是商务部批准的首个中国境外经济贸易合作区，也是巴基斯坦政府批准建设的“巴基斯坦中国经济特区”。该经济区成立以来，依托海尔在巴斯基斯坦生产、销售渠道和物流基础，利用中巴两国全天候、多领域的合作关系及双边投资贸易优惠政策，已发展成为中资企业拓展巴基斯坦及周边南亚市场的跨国平台。其主要优惠措施包括投资便利化、金融支持、出境便利、通关便利、进口设备免税、基础设施商务服务等方面。目前海尔-鲁巴经济区已经吸引其它企业入园5家，累计投资约2000万美元；

海尔在巴基斯坦推行健康、高效、节能、环保的理念，为巴基斯坦广大消费者提供符合消费者需求的产品，如宽体冰箱、能洗毛毯的洗衣机等。

海尔巴基斯坦在快速发展的同时积极履行社会责任，海尔每月举办名名为“Ehsaas”为孤、老、弱、残等群众每月送去祝福。2010年一场洪水淹没了巴基斯坦五分之一的土地，1760人丧生，1000万人失去家园，2100万人受灾；洪水无情，海尔有情，海尔为巴基斯坦人民捐助15万美元，为灾区人民送去了帐篷、食物、水、药等生活物资。

在未来的发展中，海尔巴基斯坦将仅扣巴基斯坦互联网时代的消费需求，创造更多用户资源，以“三位一体”的本土化模式，创当地第一品牌。

海尔在中国

海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为 全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网 站评为全球十大创新公司。

海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决 这一挑战，积极探索实践\"人单合一双赢模式\"，通过\"倒三角\"的组织创新和\"端到端\"的自主经营体建设，实现从\"卖产品\"到\"卖服务\"的转型，创造出差异 化的、可持续的竞争优势。

引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。

零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融 合，以\"零距离下的虚实网融合\"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。\"虚网\"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；\"实网\"指营销网、物流网、服务 网，第一时间送达用户满意。因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了 海尔进军世界市场的步伐。 零库存下的\"即需即供\"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了\"零库存\"和\"零应收\"。在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。

在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以\"三位一体\"的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。

海尔在发展的同时积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》。海尔是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。 海尔工业园座落于青岛市高科园，是海尔集团总部所在地。海尔工业园的建设是海尔集团从名牌战略向多元化战略转变的重要举措。在名牌战略阶段，海尔只 做冰箱一个产品，打下了坚实的质量管理的基础。1992年，在邓小平同志南巡讲话的鼓舞下，海尔集团按照东方亮了再亮西方的原则从冰箱延伸到其它家电。海 尔以吃休克鱼、以海尔文化和海尔管理模式、低成本扩张的方式，迅速构建起国际化大公司的规模。

海尔工业园的建设是海尔多元化战略实施的要求。原先零散的厂房布局不能满足规模化、现代化生产的需要。因此1992年开始了海尔工业园的建设。园区于 1995年建成，占地735亩，总投资25亿元，现已全部竣工投产。海尔工业园是中国最大的系列家电制造基地与研发中心，园区内座落着海尔总部大楼，是海 尔集团的控制中枢；海尔中央研究院是国家级技术中心。园内还拥有三菱重工海尔商用空调、海尔家用空调、海尔海洛尼滚筒洗衣机、海尔波轮洗衣机、海尔与开利 合资的商用展示柜等产品制造基地，以及生物医药、保健产品研发与生产基地等。同时海尔工业园也是中国最大的精密注塑钣金配套基地，达到每年生产注塑件 1.8万吨、钣金件6万吨、精密模具1200标准套、电子控制器500万只的配套能力。

海尔工业园的特点可以用“三化”来概括，即产品高新化,管理现代化.园区生态化 产品高新化

海尔工业园生产的产品始终引领着中国家电研发和应用技术的方面，推出了倡导省电节能的变频技术、一拖多技术的空调和具有通风换气、抗菌抗病毒功能的氧吧空 调产品；推出了小小神童洗衣机、超薄滚筒洗衣机、齿轮传动的“同心洗”洗衣机、不用洗衣粉的洗衣机及全球第四种洗衣机——双动力洗衣机；推出了应用最新无 线网络通讯技术的网络家电。推出了应用纳米材料的无菌家电产品等。 管理现代化

在海尔OEC管理的基础上，海尔大力推进“市场链业务流程再造”，打破了传统的企业组织结构，建立起物流、商流、资金流三个定单信息处理体系，实现制造商与消费者需求的零距离，将海尔产品制造系统的管理水平推向世界前沿。

园区生态化

海尔工业园相关绿化指标全面领先，园区规划宽敞大气。如意湖畔的拂柳与锚船，海尔文化广场的喷泉和花圃，使人如置身园林；园内道路宽阔平直，厂房大方统一，“三废”排放严格按国家标准执行，是工业园区建设的典范。

海尔工业园的建设达到了国际先进水平，2001年被青岛市政府认定为唯一的青岛市示范工业园。

地址：青岛市海尔路1号

海尔信息产业园毗临海尔工业园，占地500亩，于1998年开始建设。海尔信息产业园的建设是海尔集团由白色家电领域进入信息技术产业的重要战略举 措。园内建有海尔物流立体库、信息家电制造基地、通讯产品生产基地、先进的模具及电子控制模块制造车间、海尔大学等，总投资达10亿元。

海尔集团是国内最早将物流管理引入制造体系的家电制造商。物流系统在海尔的市场链流程再造创新中是重要一环，海尔建立了国际先进水平的物流系统，在完善的 比价采购基础上使生产过程中的从原材料采购进厂，检验，装配，到产品出厂和运输均在一个完整的系统的控制和协同下。海尔的物流系统打破了封闭的采购模式， 吸收有参加整机产品前端设计能力的具有国际先进水平的分供方，使采购的目的是从为库存采购转化为定单采购。 通过三个JIT，即JIT采购、JIT送料、JIT配送，实现以时间消灭空间，达到零库存的创新目标。以下数据充分表现了海尔集团建设物流系统所取得的效 益：呆滞物资降低了90%，仓库面积减少了20万平方米，库存资金减少63%，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时以内；同时实现看板管理 4小时送料到工位。

1997年海尔集团成功地切入了信息家电领域，推出了彩电、个人计算机等一系列独具特色的信息家电产品。海尔信息产业园是海尔制造和开发信息家电产品的重 要基地。其中海尔彩电产品在短短数年内先后推出了美高美、宝德龙等多个技术领先、引导消费的型号，广受消费者欢迎，现在海尔正在重点研制开发等离子、液晶 等高端彩电。

海尔手机项目，海尔集团是信息产业部GSM和CDMA手机定点生产企业，进入通讯领域是海尔调整产品结构的重要举措。海尔推出的具有来电防火墙功能的手 机、奔风笔型手机等革命性产品都成为市场的宠儿和满足用户个性化需求的代表，带动了海尔手机市场份额的提高，并一直保持了强劲的增长势头。为满足市场需 求，具有更为强大的生产能力和世界一流水平的通讯产业基地项目已在2003年5月份竣工并投入使用。

海尔的模具公司是国内技术水平的家电模具开发制造企业之一，年制造能力1200套家电塑胶模具，公司建有C3P设计中心，拥有国际最先进的三维定位测量设 备和制造加工设备，以及大批业务娴熟、经验丰富的设计及加工人员，能够及时准确地完成家电模具的开发和制造任务，保证了海尔不断创新的产品迅速投放市场。

海尔的电子控制模块制造公司主要为海尔家电的电子控制电路部件进行配套，年生产能力达150万套。公司拥有先进的变频控制电路设计技术及电路板加工生产线，对保证海尔家电产品的优异性能起到了重要作用。

海尔信息工业园内还建有海尔大学。海尔大学用于提高海尔管理干部的素质和知识水平，培育国际化市场开拓人才，同时也是与国内外科研院校沟通的桥梁。大学内 秀竹葱葱、池水清清，碧瓦迴廊、雕檐斗拱，极具江南园林设计优雅、清新的特色，处处散发出浓郁的海尔文化气息，是海尔一处举足轻重的文化景点。海尔大学将 成为海尔集团建设国际化海尔的人才基地。

海尔信息工业园是海尔集团以信息产品为代表的高新技术产业开发基地，她的建成与投入使用，保证了海尔集团向信息技术产业的成功拓展，为海尔注入了新的强劲的增长动力。 地址：青岛市海尔路1号海尔信息园

海尔开发区工业园位于青岛市经济技术开发区，占地1500亩。海尔开发区工业园的建设定位是出口家电生产基地。

海尔开发区工业园是海尔推行国际化战略，实现三个三分之一战略(即海尔的产品中，三分之一在国内生产国内销售，三分之一在国内生产出口海外，三分之一海外生产海外销售)的重要举措。其特点体现了建设速度快、生产规模大和经济效益高等几个方面。

1999年初，海尔集团开始在青岛市经济技术开发区规模和建设这个生产基地，采用科学规划、严谨施工、抓紧投产、快出效益的先进项目管理方式，仅用了不到10个月时间，在1999年底一期工程的四个项目就全部投产，充分体现了海尔项目实施的高效率。 目前园内已投产的项目有：

商用空调项目：生产居世界先进水平的MRV智能无氟一拖多中央空调。 特种冰箱项目：生产引领时代潮流的大容积网络冰箱。 特种冷柜项目：生产家用、医用低温无氟冷柜。

整体厨房项目：采用各种新材料技术生产整体厨房。 微波炉项目：出口型微波炉的生产基地。

热水器综合技改项目：防电墙热水器的生产基地。

洗碗机项目：生产出口型洗碗机、燃气灶等小家电产品。

彩色钢板项目：生产家电及建材用彩色涂装钢板材料，填补了国内钢板加工中的空白 机器人项目：是国家重点支持和扶植的高新技术产业，工业智能化工业机器生产基地 物流中心：采用先进高自动化和立体仓储的物流管理技术，为整个园区的生产厂提供物流服务支持，被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地”，这是中国第一个物流示范基地，目前也是唯一的一个。

上述项目的迅速投产，使海尔开发区工业园充分发挥规模效益，销售收入逐年攀升，2007年度产品销售收入达275亿元。同时，海尔开发区工业园的建 设，也为集团出口创汇保持快速、稳定地增长提供了保障，出口创汇从1999年的1.3亿美元，增长到2007年的21.6亿美元。海尔开发区工业园正逐步 发挥出其综合出口生产基地的优势，海尔集团将把该园区建设成为中国最大的出口家电生产基地，使其成为海尔进军世界500强的生力军。 地址：青岛市经济技术开发区前湾港路

海尔开发区国际工业园位于青岛经济技术开发区，2000年6月开工，占地1000亩。该工业园是海尔集团的分供方零部件研制和生产基地。工业园规划重点是为海尔配套生产各种先进变频电机、精密注塑钣金等，满足集团各种智能家电和信息技术产品等高科技产品的开发和生产需要。

目前入驻该工业园的企业主要有：

海尔百汇(青岛)实业有限公司：国际先进水平的精密注塑及钣金产品和电脑板生产基地。 青岛海尔宏基精密制品有限公司：高质量的家电用管路件及通用制冷配件生产基地。 海士茂电子塑胶制品青岛有限公司：国际先进水平的精密注塑产品生产基地。 青岛三洋电机有限公司：精密变频无氟电机生产基地。

入园企业与海尔一起参与产品的前端开发，为分供方展现了巨大的市场前景，许多国际化分供 方纷纷要求与海尔合作。通过合作，真正实现了海尔集团与国际化分供方的双赢发展，也使海尔分供方的配套质量和配套速度大幅度提高，优化了海尔的分供方体 系，实现了高科技零部件产品的零距离设计配送，为海尔的高科技产品提供了有力的支持。

海尔开发区国际工业园的建设，实现了三个同步的目标，即分供方企业产品的研究与世界同步，产品的技术进步与世界同步，产品的配套与世界同步。 地址：青岛市经济技术开发区前湾港路

海尔开发区新兴产业园位于青岛经济技术开发区海尔大道以西，与海尔开发区工业园、开发区国际工业园一桥相连，是海尔的国际化分供方配套园。

海尔新兴产业园占地面积1000亩，规划建设项目18项，总投资15亿。目前园区已投产项目--海尔丰彩包装，主要生产新型环保包装材料。其它在建 项目13项，配套产品范围包括压缩机及零部件加工、冰箱蒸发器、冷凝器、电子元器件、SKD组装、电脑板、原材料加工、玻璃制品、包装物等；待建项目4 项，包括有色金属加工、金属表面处理、空调蒸发器、冷凝器等，2005年底全部建成投产。 随着分供方配套项目的引入，在开发区将形成1000万台压缩机生产规模和从冰箱空调→压缩机→电机→冲压→钢板加工的5级产业链条。通过这些项目的运作，将打造起以家电整机制造和核心部件加工为龙头的完整的多级产业链条 地址：青岛市经济技术开发区前湾港路

海尔胶州国际工业园位于青岛胶州市经济技术开发区，2000年7月开工，占地1000亩。海尔胶州国际工业园是海尔另一个国际化分供方配套工业园。 工业园规划重点是为海尔配套生产各种精密注塑、信息家电模糊控制系统、变频控制器、各类家电电机产品、电子元器件产品、新型工程塑料等。

目前已进驻的企业主要有：

海尔金华塑料有限公司：具备年产塑料件1500万套的生产能力。

海尔世纪(青岛)精密制品有限公司：海尔与香港海洋精工实业有限公司合资成立，主要生产精密模具及钣金制品，年产精密模具及钣金制品390万套。

艾默生电机(中国)有限公司：为海尔集团提供优质高性能电机产品，电机生产能力可达300万只。

海尔新材料有限公司：主要是进行工程塑料、特种塑料、纳米材料、生物材料、电子材料及相关制品的研究、开发、生产、销售、技术转让及技术服务。

海永利数字网络有限公司：与澳大利业亚太国际集团合资生产家电用电脑控制板等产品，具备年产1000万片电脑控制板的生产能力。

青岛毅兴塑胶原料有限公司：与香港毅兴塑胶原料公司成立合资公司，生产各种工程塑料及色母料2100吨。

海润电子有限公司：与香港得润公司合资，生产经营多种家电电子接插件、电源线等配件，年产各种电子接插件1000万套、电源线1000万条。

青岛海福橡胶制品有限公司：与泰国屡来福等公司合资生产橡胶配套，生产能力达6000吨。 园区内实施统一的园区规划和管理，配备优良的水电汽等公用设施和物业管理服务，并得到当地政府主管部门的大力支持。同时海尔胶州国际工业园的建设，有力的支持了当地经济的发展，为当地政府和社会提供了大量的就业机会，体现了海尔真诚回报社会的经营理念。 地址：胶州市经济技术开发区

合肥海尔工业园位于合肥国家级经济技术开发区内，占地面积798亩，2000年3月开工，目前已全部竣工投产。园内的项目有：

网络数字彩电项目：生产国际先进水平的纯平数字彩电。

无氟环保空调项目：生产无氟环保空调。

个性化洗衣机项目：生产满足不同消费需求的个性化洗衣机。

合肥海尔特种钢板项目：生产家电和建材彩色钢板，以及定尺料，还可以根据客户需要进行加工服务，为洗衣机、空调、彩电提供彩板。

华东包装项目：从事泡沫、发泡产品的研制和生产，为合肥海尔空调、洗衣机和彩电进行配套。

海景包装项目：从事纸箱生产，为合肥海尔空调、洗衣机和彩电提供纸箱包装产品。

天大塑胶、钣金项目：为海尔集团和当地企业提供先进的塑料模具和精密加工零部件，它的建成可提高集团产品和当地企业的配套水平。

海毅塑胶项目：年产320万套塑胶配套件。

合肥海尔工业园是海尔集团在中西部地区最大的B2B生产基地。通过先进的电子商务网络平台，园内的制造企业能够按定单进行采购、制造和销售，实现了与消费者的零距离、零库存及零资金占有的“三个零”目标。

地址：合肥市经济技术开发区繁华大道海尔工业园

大连海尔工业园位于大连出口加工区区内，占地面积380亩，2001年9月开工，到2001年年底就已全部竣工投产。

大连海尔工业园从奠基到投产仅用三个多月的时间，创造出世界一流的建设发展速度。园区建筑面积近10万平方米，形成年产100万台冰箱、100万台空调及300万套工装钣金和注塑配套件的生产能力。

海尔集团冰箱产量首次达到100万台用了10年时间，空调达到100万台用了7年时间，而海尔在大连建设同样的规模的生产线仅仅用了3个月。之所以能创造出这种高速度，得益于海外应接不暇的出口订单的拉动。

大连海尔工业园目前已成为除海尔开发区工业园外又一海尔出口产品制造基地。 地址：大连出口加工区

武汉海尔工业园位于武汉沌口开发区内，2002年3月19日开工建设，占地面积307亩。实施的项目主要为70万套空调技改项目，生产的产品主要辐 射中南、华南及西南等地区。同时，还在园内建设了海尔集团的第一个HMS中心(海尔市场服务中心)——HMS武汉中心，进一步整合了海尔在中南地区的网络 资源。项目已于2002年底竣工。

为进一步提高海尔产品在市场中的竞争力，海尔集团充分发挥本地化生产优势，在国内重点地区积极布点，建设生产制造基地，已先后在贵州的遵义建立冰箱 生产基地、广东的顺德建立洗衣机生产基地、安徽的合肥建立B2B生产基地、辽宁的大连建立出口产品生产基地，武汉海尔工业园将凭借其繁荣经济的市场优势和 得天独厚的地理、交通优势，成为海尔产品营销和制造网络的重要枢纽。

地址：武汉市经济技术开发区车城北路

章丘海尔电机工业园位于济南章丘市，2004年5月8日破土兴建，当年9月17日全面投产。工业园占地500亩，建筑面积6万平方米，道路硬化面积 5.8万平方米，园区绿化6万平方米。引进国际先进的电机生产技术和关键的检测、生产设备，整合工艺流程，优化生产布局，实现了从冲片、压锍、绕线、嵌线 到总装全过程的自动化生产线。

章丘海尔工业园是海尔集团唯一的电机生产制造基地，已经形成涵盖洗衣机、空调、冰箱及其它家电业，品种达4大系列300余种规格型号，年产1500 万台的电机生产能力。园区产品在为海尔集团大量配套的同时，也为国内各大家电公司如新飞、美菱、科龙、春兰、荣事达及跨国公司如美国惠而浦、瑞典伊莱克 斯、韩国LG、三星、意大利阿尔法等公司配套。章丘海尔电机工业园已经成为国内家用电器电机品种系列最全、市场占有率最大的大型生产和出口基地。

地址：章丘市工业开发区明水大街120号

胶南海尔工业园位于山东青岛胶南市前湾港路，2005年2月28日开工建设，是海尔集团全球第13个工业园。一期工程占地280亩，主要有空调、彩 电、洗衣机3个整机项目和VMI供应商管理中心、精密注塑钣金等项目，至2005年11月已全部建成投产和投用；二期工程占地300亩，建有蒸汽微波炉生 产基地、配套项目和员工生活区。随着海尔集团“低成本、高质保、高增长、高增值”战略的实施，国内外市场对海尔产品的需求不断增长。胶南海尔工业园是“先 有市场再有工厂”的又一体现。 地址：胶南市隐珠镇前湾港路1号

重庆海尔工业园是海尔集团全球第15个，国内第12个工业园，座落在重庆市江北区港城工业园A区，是重庆市政府和海尔集团的重大双赢合作项目。

一、项目定位：在西南地区全部生产新型节能环保并具高科技含量的家用电器和关键零部件，集制造、物流、营销、研发及服务为一体的创牌中心。

二、占地面积1440亩，预计总投资28亿元，规划项目包括电视机、家用空调、洗衣机、热水器、商用空调等产品的制造经营以及营销中心等相关产业。

三、一期项目包括5个整机项目（热水器、家用空调、商用空调、洗衣机、彩电）和5个配套项目(智能电子、精密钣金注塑、包装材料、物流分配中心、能源动力 工程和配餐、公寓工程)，预计整机项目建成达产后的市场将覆盖以重庆为中心，辐射重庆、四川、云南、贵州等在内的整个西南地区，并将出口到东南亚地区。

四、热水器、家用空调、洗衣机已经投产，彩电预计2007年5月份投产，商用空调项目正进行开工准备工作。

地址：重庆市江北区港城工业园A区

2008-06-23海尔集团在香港举行海尔高清电视发布会 2008-06-20海尔集团获誉亚洲最受尊敬企业 2008-06-06由《亚洲周刊》评选的“亚洲企业1000强”于近日揭晓 2008-06-06海尔香江再传美誉 2008-06-06海尔蝉联亚洲企业200强中国内地企业榜首 2008-06-06“亚洲品牌500强”出炉 海尔冲进前十名 2008-06-06香港国际有限公司成立

日前，海尔集团被美国《商业周刊》评为“亚洲最受尊敬的企业”，同时上榜的中国企业还有中国移动和联想。

《商业周刊》的评价是：“海尔是中国市场公认的顶级品牌，是行业领先的白色家电制造商，并创建了售后服务的新标准。”同时，我集团在美国建厂并逐步扩大规模的行动也是引起《商业周刊》关注的亮点

2008年06月06日2005年1月，由亚洲覆盖面最广的权威媒体之一——《亚洲周刊》评选的“亚洲企业1000强”排行榜揭晓，海尔集团位居第125位，比去年排名的第351位上升了226个名次。此次评选囊括了日本、韩国、台湾、香港等亚洲各国家和地区的知名企业，在入选的中国家电企业中，海尔集团位居第1位。

按行业分，在消费者电子产品行业的前20强中，中国企业只有两家入选，海尔集团位居第7位，前6位分别是日本的新力、松下，韩国的LG、日本的佳能、三洋电机以及夏普。在“日本以外的亚洲最大企业”排行榜中，海尔集团位居第37位

推荐第10篇：海尔

海尔公司2009-2012年的利润表

会计年度

一、营业收入 减：营业成本 营业税金及附加 销售费用 2009年度

2010年度

2011年度 73,662,501,627.24 56,263,081,343.94 331,881,010.10 9,099,342,578.93 2012年度 79,856,597,810.97 59,703,870,817.98 429,872,234.17 9,628,798,167.66 32,979,419,367.01 60,588,248,129.75 24,263,147,272.18 46,420,009,145.90 134,738,200.38 4,984,187,508.44 160,226,116.51 7,815,461,209.67 管理费用 2,116,221,142.76

勘探费用 -- 财务费用 -7,965,819.41 资产减值损失

25,661,478.55

加：公允价值变动净收益 -- 投资收益

167,071,754.33

其中：对联营企业和合营企--

业的投资收益

影响营业利润的其他科目 --

二、营业利润 1,630,501,338.44

加：补贴收入 -- 营业外收入 116,134,297.88 减：营业外支出

6,485,256.04

其中：非流动资产处置净损--

失

加：影响利润总额的其他科--

目

三、利润总额 1,740,150,380.28 减：所得税

365,542,251.25

加：影响净利润的其他科目

--

四、净利润

1,374,608,129.03 归属于母公司所有者的净1,149,474,619.69

利润 少数股东损益 225,133,509.34

五、每股收益 --

（一）基本每股收益 0.86

（二）稀释每股收益 0.86 备注

3,416,664,435.09

-- 6,658,266.14 46,350,410.47

-- 263,666,041.69

--

--

2,986,544,587.66

-- 737,470,704.78 11,708,789.80 3,892,986.26

--

3,712,306,502.64 888,022,311.38

--

2,824,284,191.26 2,034,594,665.84 789,689,525.42

-- 1.52 1.51

4,053,202,612.90

-- 115,380,434.91 157,570,433.07

-- 420,764,850.88

--

--

4,062,808,064.27

-- 369,722,503.94 18,988,725.84 4,633,281.56

--

4,413,541,842.37 765,879,164.87

--

3,647,662,677.50 2,690,022,207.41 957,640,470.09

-- 1 1

5,188,995,999.97

-- -22,147,108.29 199,880,785.72

-- 542,586,538.35

--

--

5,269,913,452.11

-- 197,365,194.82 39,010,123.54

--

--

5,428,268,523.39 1,067,657,942.46

--

4,360,610,580.93 3,269,459,401.22 1,091,151,179.71

-- 1.22 1.22

水平分析

会计年度

一、营业收入 减：营业成本 营业税金及附加 销售费用 2010年增减额

2010年增减率 2011年增减额 2011增减率 2012年增减额 2012增减率 83.72% 91.32% 18.92% 56.81% 13074253497 9843072198 171654893.6 1283881369 21.58% 21.20% 107.13% 16.43% 6194096184 3440789474 97991224.07 529455588.7 8.41% 6.12% 29.53% 5.82% 40,683,082,260.2331,999,934,071.76197,142,809.724,115,155,070.49管理费用 勘探费用 财务费用 资产减值损失

加：公允价值变动净收益 投资收益

其中：对联营企业和合营企业的投资收益 影响营业利润的其他科目

二、营业利润 加：补贴收入 营业外收入 减：营业外支出 其中：非流动资产处置净损失

加：影响利润总额的其他科目

三、利润总额 减：所得税

加：影响净利润的其他科目

四、净利润

归属于母公司所有者的净利润 少数股东损益 备注

1,936,981,470.14

-- 123,346,254.32131,908,954.52

-- 253,693,096.55

--

--

2,432,306,725.83

-- 253,588,206.0612,503,469.80

--

--

2,673,391,462.09400,336,913.62

--

2,273,054,548.471,540,547,587.72

732,506,960.75

61.45% -- -183.59% 80.62% -- 57.82% --

-- 83.17% -- 535.02% 80.54% --

--

113.33% 142.93% --

105.46% 77.00%

250.76%

636538177.8

-- 108722168.8 111220022.6

-- 157098809.2

--

-- 1076263477

-- -367748200.8 7279936.04 740295.3

--

701235339.7

-122143146.5 --

823378486.2 655427541.6

167950944.7

18.63% -- 1632.89% 239.95% -- 59.58% --

-- 36.04% -- -49.87% 62.17% 19.02%

--

18.89%

-13.75%

--

29.15% 32.21%

21.27%

1135793387

-- -137527543.2 42310352.65

-- 121821687.5

--

-- 1207105388

-- -172357309.1 20021397.7

--

--

1014726681 301778777.6

--

712947903.4 579437193.8

133510709.6

28.02% -- -119.19%

26.85% -- 28.95% --

-- 29.71% -- -46.62%

105.44% --

--

22.99% 39.40% --

19.55% 21.54%

13.94%

垂直分析

会计年度

一、营业收入 减：营业成本 营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用 资产减值损失

加：公允价值变动净收益 投资收益

其中：对联营企业和合营企业的投资收益

影响营业利润的其他科目

二、营业利润 加：补贴收入 营业外收入 减：营业外支出

其中：非流动资产处置净损失

加：影响利润总额的其他科目

三、利润总额 减：所得税

加：影响净利润的其他科目

四、净利润

归属于母公司所有者的净利润

少数股东损益

2009年度 100.00% 73.57% 0.41% 15.11% 6.42% -0.02% 0.08% -- 0.51% -- -- 4.94% -- 0.35% 0.02% -- -- 5.28% 1.11% -- 4.17% 3.49% 0.68%

2010年度 100.00% 76.62% 0.26% 12.90% 5.64% 0.01% 0.08% -- 0.44% -- -- 4.93% -- 1.22% 0.02% 0.01% -- 6.13% 1.47% -- 4.66% 3.36% 1.30%

2011年度 100.00% 76.38% 0.45% 12.35% 5.50% 0.16% 0.21% -- 0.57% -- -- 5.52% -- 0.50% 0.03% 0.01% -- 5.99% 1.04% -- 4.95% 3.65% 1.30%

2012年度 100.00% 74.76% 0.54% 12.06% 6.50% -0.03% 0.25% -- 0.68% -- -- 6.60% -- 0.25% 0.05% #VALUE! -- 6.80% 1.34% -- 5.46% 4.09% 1.37%

附注：

2009年1月10日，“海尔集团2008年度总结表彰暨2009年战略发展方针解读会”在中央研究院召开。海尔集团2008年全球营业额实现1190亿元，利润22.5亿元，利润增幅超过销售收入增幅的两倍。

2009年2月19日，海尔集团高级副总裁周云杰（前排右）与委内瑞拉轻工业内贸部副部长KarlinoGranadillo，在委内瑞拉总统府签署了《白色家电技术、标准输出及建立生产基地合作协议》。

2009年3月15日，中共中央政治局常委、国务院副总理李克强到延安进行工作调研。李克强副总理非常关注“家电下乡”惠农政策在延安革命老区的落实情况，视察了延安市宝塔区姚店镇海尔专卖店。海尔集团高级副总裁周云杰向李克强副总理汇报海尔“家电下乡”的整体推进情况，并介绍了海尔满足当地用户需求的产品解决方案。

2009年5月27日，海尔集团对外宣布：投资参与新西兰Fisher & Paykel（斐雪派克）公司一项股权融资计划，其中包括定向增发、股东配股和补充增发三部分。此计划完成后，海尔集团获得该公司20%的股份，成为该公司新的大股东。

2010年4月14日，青海省玉树县发生7.1级地震。4月20日晚，中央电视台举行《情系玉树 大爱无疆——抗震救灾大型募捐活动特别节目》，节目现场，海尔集团向青海玉树地震灾区捐款1200万元。4月21日，海尔集团降半旗，全体员工深切哀悼青海玉树大地震罹难同胞。

2010年1月26日，海尔集团和惠普公司在青岛签署战略合作协议。

2010年3月27日，海尔集团与山东省上海世博会参展工作领导小组办公室在上海签署战略合作协议，正式成为上海世博会山东馆的合作伙伴。之后，美国海尔、欧洲海尔、澳洲海尔贸易公司陆续赞助了美国馆、意大利馆、新西兰馆。通过上海世博会，海尔将当今全球领先的“创新、智慧、环保”的美好生活体验带给全球消费者。

2010年9月15日，海尔集团首席执行官张瑞敏与日本骊住集团董事长兼首席执行官潮田洋一郎在东京签署战略合作框架协议。此举旨在通过整合全球最佳的建材、住宅部品和装修设计资源，提升家居集成模块化设计能力，实现一站式美好住居生活解决方案的跨越式升级。

2010年12月14日，海尔集团与沈阳市沈北新区签约，投资建设海尔（沈阳）工业园光电信息产业基地。海尔（沈阳）工业园光电信息产业基地主要以生产LED产品为主，一期计划2011年4月开工，2012年底竣工投产。

3、2011年8月，海尔电器与凯雷投资集团旗下的凯雷亚洲基金就战略合作一事签署了备忘录，并签署了相关认购协议，凯雷投资将认购约1.37亿美元的海尔电器可转换债券，同时还获得可额外投资的认股权，执行该认股权时将再投资约5700万美元。

2012年1月5日，海尔集团收购三洋电机株式会社家用电器业务交割仪式在东京顺利举行。海尔亚洲国际株式会社和海尔亚科雅销售公司成立，AQUA新品牌正式诞生。

2月14日上午，国家科学技术奖励大会在北京人民大会堂隆重举行，党和国家领导人胡锦涛、温家宝等出席大会并为获奖代表颁奖。海尔集团创造性提出的“以开放式研发平台建设为核心的创新体系”项目荣获国家科技进步奖

2月15日，海尔集团新品牌亚科雅（AQUA）在东京召开新闻发布会，宣告海尔在日本正式进入主流市场；与此同时，海尔亚洲总部和研发中心正式落户日本，标志着海尔集团五大研发中心体系正式形成。

北京时间11月6日，海尔集团宣布成为斐雪派克电器控股有限公司90%或超过90%股份的持有人或控股人，并根据收购条例要求启动强制收购，全面增持斐雪派克股份。

第11篇：海尔集团员工薪酬福利管理规定

主题：海尔集团员工薪酬福利管理规定

1.目的：

深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围：

集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资：

3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。

市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。

3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资

3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。

3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。

3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。

3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资

3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的10项指标即10要素（定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。

3.3.2.计算公式：各岗位计件单价=岗位总点数*点值

其中：点值=∑（档案工资总额+国家补贴总额）/总点数

岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围：主要适用生产分厂的操作工人。 3.4.年薪工资

3.4.1.解释：年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准，完成指标可得到全额工资，超额奖励，未完成扣罚，工资收入与职工个人的年度工作成绩相挂钩，实行月份预支工资，年底统一结算。

3.4.2.公式：年薪工资=年薪标准×实际完成率-∑月度预支额±各种奖惩±∑补贴

3.4.3.年薪标准的确定需根据该岗位的年度目标值（如销售值、回款值或效益值等）来确定，并包含该岗位从业人员所应有的各种国家及企业的补贴。

3.4.4.月度预支额可根据职工所在的岗位确定一固定的金额，并按月发放，对当月完成效绩不好的可否决当月的预支额；

3.4.5.每月收入下保最低工资320元/月,但月度预支工资原则上需依据考核≤3000元,年终时根据目标完成情况一次性兑现,多退少补.3.4.6.实行年薪制的岗位可根据该岗位工作的效绩及各项考核情况，分为日、月、季、年度考核兑现，完成效绩突出的可以在年薪标准金额的基础上另行奖励；3.4.7.实行年薪制的岗位不再实施年终企业效益工资。

3.4.8.具体年薪制的实施办法由实施岗位所在单位的人力部门另行制定，方案需报集团人力中心审批后方可实施。

3.4.9适用范围:营销人员及集团中高级管理人员。3.5.承包工资

3.5.1.解释：事先规定承包小组或承包个人将实现的目标值、达到的效果、完成后的劳动报酬等，并以合同的形式规定下双方的权利与义务的一种工资分配形式。在该工资形式中是以完成一个项目多少报酬或销售出单位数量的产品或完成多少利润提成多少的形式实现的。 3.5.2.承包工资=单位承包奖励标准×实际完成量-∑预支额±各种奖惩±∑补贴

3.5.3.承包奖励标准需根据每个项目工作量、难易程度等来确定或以完成单位产品提成多少元来确定，并包含该岗位从业人员所应有的各种国家及企业补贴。

3.5.4.月度预支额可根据职工所在的岗位确定一固定的金额，并按月发放，对当月完成效绩不好的可否决当月的预支额；

3.5.5.实行承包奖励制的岗位不再实施年终企业效益工资。

3.5.6.具体各岗位承包奖励制度的实施办法由实施岗位所在单位的人力部门另行制定，并报集团人力中心审批后方可实施。3.5.7适用范围：科研开发人员。 3.6.底薪项目工资

3.6.1.解释：底薪项目工资是一种实行年度底薪和带头成果联酬相结合的工资模式，年度底薪为年度最低保底工资，每月根据当月考核兑现基本生活费；带头成果联酬按带头项目完成数量兑现应得金额。

3.6.2.适用范围：博士、博士后。3.6.3.考核办法：按承包合同考核兑现。 3.7.年终企业效益工资

3.7.1.年终企业效益工资是根据各单位年度目标及效益完成情况而兑现的工资，完成目标本单位员工年底可兑现≤2倍的当年月平均工资；超额完成年度目标（利润、效益达到一定程度）本单位员工年底可加发1倍的当年月平均工资。

3.7.2.实行年薪工资、承包工资、项目工资的员工，不再享受年终企业效益工资。3.7.3.各单位在发放年终企业效益工资的同时，应为每位员工发一份年收入汇总表，对员工全年隐性和显性的收入进行汇总下发（见附表2）。 4.补贴 4.1.国家补贴

4.1.1.国家粮食补贴：1.90元/人.月，仅1978年以前参加工作的人员享受。4.1.2.物价补贴：85元/人.月，其中回民88元/人.月。 4.1.3.燃料交通补贴：12元/人.月。 4.1.4.书报费：15元/人.月。

4.1.5.洗理费：男性职工：15元/人.月；女性职工：17元/人.月。 4.1.6.取暖费：80元/人.年。

4.1.7.住房补贴：上年度个人月均工资的1.5%。4.1.8.开放城市补贴：35元/人.月。 4.1.9.高科园补贴：60元/人.月。

4.1.10.工龄补贴：根据参加工作年限计算，每年1元/人.月。4.1.11.中夜班补贴：中班：7元/人.天；夜班：10元/人.天。

4.1.12.专业技术拔尖人员补贴：国家、省、市级有突出贡献中、青年专家每月特殊补贴200元（每年发放一次）。

4.1.13.特种工种补贴：甲等每天补贴0.8元, 乙等每天补贴0.6元，丙等每天补贴0.5元。 4.1.14.上述补贴仅青岛市城镇工享受。 4.2.企业补贴

4.2.1.浮动工资补贴：每级每月10元

4.2.2.职称补贴：根据海尔内部职称兑现，员级职称：10元/月；助理职称：20元/月；中级职称：40元/月；高级职称：80元/月。另外助理技师：20元/月；技师：40元/月；高级技师：60元/月。 4.2.3.工龄补贴：根据三工工种兑现，以海尔工龄计算，合格员工每年6元/月；优秀员工每年10元/月。（企业工龄和国家工龄不重复计算）

4.2.4.三工补贴：根据三工工种兑现，合格员工：10元/人.月；优秀员工：30元/人.月。 4.2.5.交通补贴：60元/人.月，每缺勤一天扣减3元。

4.2.6.外派人员驻外补贴：见《海尔集团外派人员管理规定》。5.员工福利待遇 5.1.休假待遇

5.1.1.休探亲待遇（见下表 ）

5.1.1.1.上述休假必须是在不影响正常工作的情况下，提前按规定申请，否则按事假或旷工论处。5.1.1.2.上述假期均为公假，休假期间工资照发，按规定执行档案工资和国家补贴，但不享受企业补贴。

5.1.1.3.假期包括公休日和国家法定节假日在内，根据实际情况再给予路程假。

5.1.1.4.台胞台属职工、归侨职工在国内会见从国外（台）回来的亲兄弟姐妹的（国外父母已去世），四年给假一次，假期20天。

5.1.1.5.港澳同胞眷属职工，符合规定享受出境探亲待遇，在国内会见配偶或父母，其假期和路程，按国家有关规定办理。

5.1.1.6.利用公休日能和家人团聚的（父母及配偶户口在青岛市及所属地区者）不享受探亲假，但可按有关规定报销公休日回家的往返路程费。

5.1.1.7.由于各种原因未休公假或未休完规定假期的员工，每月8月份根据规定按加班兑现补贴，计算公式为：（档案工资/20.92）*未休公假天数。序号 类别

未婚

1 探亲假

未婚标准

项目

1年1次

探父母

探父母

探配偶

已婚

1年1次 2年1次 3年1次

探父母

归侨探亲兄妹

4年1次

探配偶 探父母

年次

4年1次

4年1次 1年1次

4年1次

4年1次

不足4年每年给假4年1次

假期 备注

父母及配偶户口20天

在青岛市及所属地区者不享受

45天

20天

30天

20天

45天

70天

4个月

40天

国外父母 已去世

6个月

1个月

40天

胞眷、归侨、侨眷、台胞、台属出境探亲 婚 假

已婚

归侨探亲兄妹 4年1次 40天 国外父母 已去世

3天

晚婚假

17天 3天

3 4 婚假 丧假 必须为直系亲属

5.1.2.其他假期

5.1.2.1.婚假（见上表）：晚婚假是指达到晚婚年龄（男性年满25周岁、女性年满23周岁）初婚的职工享受的假期，婚假是指其他情况下结婚的职工享受的假期。

5.1.2.2.丧假：直系亲属去世，享受三天的假期（另给路程假），其他情况按有关规定处理。5.1.2.3.产假：正常产假五个月，女职工怀孕不满七个月小产给假一个月，上述假为公假，工资按国家和企业规定支付；如果因家庭需要可休产后假，最长一年，产后假不算公假。 5.2.工伤待遇

5.2.1.工资：支付100%（指档案工资和国家规定的各种补贴），医疗费按规定执行。

5.2.2.假期：医疗期内按公假处理，医疗期终结后，经劳动医务鉴定委员会评残，达到1-4级（属于安全丧失劳动能力）的，由企业负担，本人达到退休年龄的企业办理有关退休手续；5-10级的由企业安排适当工作。

5.2.3.工伤治疗期间（受伤当年内），享受与在岗员工相同的福利待遇（如高温、节日物品等），不享受在岗员工劳动保护用品。5.3.因工死亡待遇

5.3.1.丧葬补助费标准为6个月月度社平工资。

5.3.2.一次性发给其供养的直系亲属60个月的本市上年度月平均工资的救济费；无供养直系亲属的，一次性发给48个月的本市上年度月平均工资。

5.3.3.供养直系亲属定期抚恤费，标准按当地上年度月社平工资计算，城市每人每月为40%，农村每人每月为30%；其中孤寡老人及孤子女每人每月增加5%。 5.4.家庭保险

5.4.1.企业在保险公司为每位员工投入家庭财产保险，凡家庭财产遭受意外损失的（如发生火灾），由保险公司按规定办理。

5.4.2.企业根据规定按不同政策在保险公司为每位员工投入一定金额的人身保险，发生意外伤亡事故的员工，由保险公司按规定办理

5.5.其他各种福利待遇参见相关规定或每年根据企业效益情况具体确定。5.6.博士、博士后待遇 5.6.1.住房

安排套三的房屋一处，在工作单位附近就近解决，产权和房租等按集团中层干部住房规定执行（房租自理，工作满五年按国家规定购房，工作满十年产权归个人，并签定住房合同）。 5.6.2.家属户口

家属户口可随同解决，并协助联系解决工作安排问题和孩子入托、入学事宜。 5.6.3.电话

免费安装电话一部，每月报销家庭电话费用120元。 5.6.4.计算机

免费安装计算机一台，含打印机。 5.6.5.用车

按中层干部待遇执行。 5.6.6.其他待遇

享受集团或所在企业规定的除以上工资以外的任何福利待遇。 6.工资福利待遇兑现规定 6.1.职务变更

各类职员的职务变动,自聘任书或调令下发之日起的第二个月1日起执行新的职务等级工资，并同时享受职务变更后的各项补贴待遇。 6.2.调入工资：

6.2.1.在当月15日（含15日）前调入的，由新单位按新岗位工资标准及国家企业补贴支付当月工资；于当月15日后调入的，由原单位按原岗位工资标准和国家企业补贴支付当月工资； 6.2.2.新接收的应届大中专毕业生报到的第一个月内按国家规定的见习工资标准发放工资；上半月15日前入厂的发全月的工资及补贴，下半月（15日后）入厂的发半月工资及半月补贴。 6.3.离任工资：

在当月15日（含15日）前离岗的，由新单位发放工资；于当月15日后离岗的，由原单位发放工资与补贴。

6.4.工资计算时间及支付日期：

6.4.1.月度工资计算时间：集团职能部门为前一月的１日到前一月末；其他各法人单位计发时间由各单位自己确定。

6.4.2.每月工资必须在规定时间内下发到位，如遇公休日、节假日时，则应提前发放，不得拖后，特殊情况需报集团领导批准，否则将视情节轻重兑现责任人-100元/天、作风否决或内部下岗。 6.5.小时工资：

小时工资是按照一天８小时、一周五天（40小时/周）工作制计算的工资。小时工资做为计算加班补贴的依据，计时工资的基准额（即小时工资额）等于月（日）实得工资除以制度工作日数。（但必须是在完成计划定额的基础上加班，如因个人原因造成未完成计划或工作任务而进行的加班可不予支付加班工资） 。

当月实得工资（不含补贴）

小时工资（元）＝ ────────────

20.92 X 8（小时） 6.6.加班费计算办法：

6.6.1.因工作需要, 必须在工作时间外或公休日、节假日加班的依据劳动法的规定：平日按150%、公休日按200%、节假日按300%支付加班工资; 实行岗位工资的加班计算公式: 加班工资=月岗位工资/20.92 X加班天数X加班有效系数

实行点数(计件)工资的加班计算公式: 加班工资=当日实得工资/8 X加班时间X加班有效系数

6.6.2.中层以上干部在正常工作日的平日加班时间不计加班费，公休日、节假日计算加班费。6.6.3.实行年薪工资、承包工资、市场链工资的不再计发加班费。 6.6.4.所有加班时间均以刷(打)卡时间为准, 特殊情况例外。

6.6.5.公休日和平日因各种原因调休的，公休日不计加班；国家法定节假日不允许调休，如果在国家法定节假日安排加班，加班单位必须支付300%的加班工资。 6.7.缺勤工资

6.7.1.病假工资：休病假在三天之内的，病假期间工资为岗位工资的70%，其他时间按岗位工资计算；休病假在三天以上、一个月之内的，病假期间工资按档案工资的70%计算，其他时间按岗位工资计算；休病假在一个月以上、六个月之内的，病假期间按（档案工资+国家补贴）的70%计算；休病假在六个月以上的，病假期间工资按（档案工资+国家补贴）的60%计算。 6.7.2.事假工资：休事假期间无岗位工资和档案工资，有国家补贴。 6.7.3.旷工工资：旷工期间无任何工资和补贴。

6.7.4.休婚假、丧假、探亲假等假期的，休假期间按档案工资计算，其余时间按岗位工资计算。6.7.5.产假期间的工资按国家有关规定执行，由保险代发。

6.7.6.凡是当月缺勤或不在岗（含公假）累计达到六天的，不再享受企业补贴（工龄补贴按国家规定支付）。

6.8.任何岗位工资标准的调整和变更，必须有科学的确定依据，按国家和企业规定的工资控制原则（两低于、工效挂钩），经职代会讨论，并事先以“调整工资标准通知单”（见附表3）的形式通知相关部门和人员。

6.9.在岗员工工作满一个月，因负激励等特殊情况拿不到工资的，就至少在保证最低工资标准320元/月的前提下兑现负激励，当月兑现不足的，应在下月继续兑现，依次类推直到全部兑现完毕为止。7.复审

7.1.各单位所有岗位月度预支工资标准的确定、调整，所有工资分配制度、工资方案、SST考核办法等必须报请集团人力资源中心审批同意后方可执行，违反该规定的，将对责任人兑现责任价值-100-1000元、原岗试用、内部下岗等处理。

7.2.各单位人力部门每月必须严格审核本单位的工资分配情况，并按工资审核平台操作，对发现的问题及时落实责任人并制定整改措施，督促其整改，对问题隐瞒不报或包庇纵容责任人的行为，一经发现，将根据情节轻重和造成的影响给予人力部门责任人兑现责任价值-100-1000元、原岗试用、内部下岗等处理。

8.本规定解释权归集团人力资源开发中心。9.附件

9.1.附表1：主要管理岗位月度预支工资标准 大中专毕业生见习期月度岗位工资标准 9.2.附表2：海尔员工年收入汇总表 9.3.附表3：调整工资标准通知单

第12篇：海尔集团是怎样培训员工的

海尔集团是怎样培训员工的

海尔的价值观念培训

海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

海尔的实战技能培训

技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。

对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

海尔的个人生涯培训

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

在海尔集团发展的第一个战略阶段(1984年-1992年)，海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。

海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

1、“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。

有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。

2、“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。

3、实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼(检验处长、分厂厂长岗位)，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。

第13篇：【员工培训】海尔的新员工培训四步曲

【员工培训】海尔的新员工培训四步曲

【关键词】员工培训制造行业

毕业生进入企业后，往往呆上一段时间，就会出现一个跳槽高峰期。因为初入社会的年轻人思想难免偏于理想化，而工作后会发现现实并非想像的那么完美，容易出现心理落差。这当然与大学生对社会、对企业了解不充分，思想不够成熟有一定关系，但是企业对新员工初期的培训方式也是相当重要的一个原因。不同的培训方式会产生不同的结果。好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，离开的大部分是被淘汰的(海尔实行10/10原则，奖励前10%的员工，淘汰后10%的人员)，真正优秀的员工多半会留在最后。那么海尔是怎样进行新员工培训的呢？

第一步：使员工把心态端平放稳

这第一步很重要。有些企业迫不及待地向新进毕业生灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。毕业生新到一个陌生的与学校完全不同的环境，总会有些顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自己是否有利等等。在海尔，公司首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下来会举行新老大学生见面会，让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对海尔的感受，使新员工尽快客观了解海尔。同时人力中心、文化中心和旅游事业部的主管领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫”离开。

第二步：使员工把心里话说出来

员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法——不管是否合理。让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。

在新员工提的建议与问题中，有的居然把“蚊帐的网眼太大”的问题都反映出来了，这也从一个侧面表现出海尔的工作相当到位。而有些企业做得就不够：新进大学生因为来到企业后受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪原本并不算什么大事，只是员工初来乍到时很自然的一种反应而已，但是这个企业却没有能很好的消除这种不满，反而造成了新员工情绪激化，导致新员工把老总堵在了办公室里要求给个答复。而老总出来后居然说“你们愿干就干，不愿干就走人”！把员工当作工作的“乞讨者”，员工还有什么理由留下呢？

第三步：使员工把归属感“养”起来

敢于说话了是一大喜事，但那也仅是“对立式”的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事”，这时就要帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自己是“外人”。海尔本身的文化就给员工一种吸引，一种归属感，并非像外界传闻的那样，好像海尔除了严格的管理，没有一点人性化的东西。“海尔人就是要创造感动”，在海尔每时每刻都在产生感动。领导对新员工的关心真正到了无微不至的地步。你会想到在新员工军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到吗？你会想到集团的副总专门从外地赶回来目的就是为了和新员工共度中秋吗？你会想到集团领导对员工的祝愿中有这么一条——“希望你们早日走出单身宿舍”(找到对象)吗？海尔还为新来的员工统一过了一次生日，每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。首席执行官张瑞敏也特意抽出半天时间和700多名大学生共聚一堂，沟通交流。对于长期在“家”以外的地方漂泊流浪，对家的概念逐渐模糊的大学生来说(一般从高中就开始住校)，海尔所做的一切又帮他们找回了“家”的感觉！

第四步：使员工把职业心树起来

当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。

海尔通过树立典型的形式积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来，把企业的使命变成自己的职责，为企业分忧，想办法解决问题，而不单纯是提出问题。现在海尔新来的大学生还处于培训初期，刚刚结束了导入培训进入拆机实习阶段。但是不少人已经进入了“角色”。他们利用周末时间走访各商场、专卖店，观察海尔的展台，调查直销员的表现，发现问题并反映给上级领导；还有的在和一般市民闲谈交流的过程中，发现了海尔产品或服务方面的缺陷，就把顾客的姓名、住址、电话等信息记录下来，反映到青岛工贸……

总之，管理者应采取能与公司实际情况结合的技巧和方法，让员工自己去体验，自己去表现，让培训工作成为员工的一种主动行为。

人力资源专家华恒智信点评：

由于大学毕业生刚刚由学校走入社会，对企业的各个方面缺乏成熟的认识和思考，所以在后期企业很容易面临跳槽高峰期。这个时候，企业对新员工的初期培训就显的十分重要。 海尔新员工的培训可谓是一步紧扣一步。首先，海尔通过新老大学生交流会和管理者的亲身解疑等方式让员工把全面了解企业，心态放稳。之后，海尔发放“合理化建议卡”，鼓励员工说出自己的想法，尊重员工。随后，海尔注重创造感动，为员工建立归属感，这就为减少后期离职率打下了坚实的基础。最后，引导员工在胜任岗位，在职位上创造价值。 不难发现，海尔的培训很有连贯性。事实上，员工培训大致应该有三个连贯的阶段。首先是帮助员工认识企业，包括企业的战略前景，经营模式，管理制度等等。其次是帮助员工认识岗位，包括岗位职责，工作流程，相关评估等。在这个磨合期里，许多企业也会采用老人带新人，或者模拟岗位情景等方式，加快员工对岗位的熟悉度。最后，帮助员工实习岗位胜任。企业培训的核心目标就是使员工更快的胜任岗位，因为员工在胜任岗位之前，企业为之付出的一切都是成本。这个阶段企业需要着重强化员工的专业技能，开发员工潜能，为企业创造更多的价值。

第14篇：人力专业本科毕业论文海尔集团员工晋升制度

燕京理工学院

目录

前

言.......................................................................................................1 第1章

员工晋升制度问题的提出 ........................................................2

第1.1节

研究意义与目的..................................................................................2

1.1.1 晋升制度对于公司员工的意义..........................................................2 1.1.2 研究意义..............................................................................................2 1.1.3 研究目的..............................................................................................3 第1.2节

国内外研究现状..................................................................................4

1.2.1 国外研究综述......................................................................................4 1.2.2 国内研究综述......................................................................................4 第1.3节

研究方法..............................................................................................4

1.3.1 问题研究的可行性论述......................................................................4 1.3.2 研究视角..............................................................................................5 1.3.3 研究方法..............................................................................................5

第2章

海尔集团员工晋升制度概述 ....................................................6

第2.1节

相关概念概述......................................................................................6

2.1.1 海尔集团概述......................................................................................6 2.1.2 员工晋升制度概述..............................................................................7 第2.2节

海尔集团的晋升制度..........................................................................8

2.2.1 海尔集团晋升制度的特点..................................................................8 2.2.2 独特的晋升制度得以发展的原因....................................................10

第3章

海尔集团晋升制度的发展 ......................................................11

第3.1节

独特的形势产生的独特制度............................................................11

3.1.1 海尔公司的产生与壮大....................................................................11 3.1.2 海尔公司的企业文化........................................................................12 3.1.3 海尔公司对于职工的期望................................................................13 第3.2节

海尔公司的晋升制度对于公司的影响............................................14

3.2.1 对于员工自身的影响........................................................................14 3.2.2 对于经济发展的影响........................................................................15 3.2.3 对于同行业竞争力的影响................................................................15 3.2.4 对于公司整体的影响........................................................................16 第 3.3 节 海尔集团的员工晋升福利体系........................................................17

3.3.1 海尔集团福利体系的构建................................................................17 3.3.2 福利体系与员工晋升的关系............................................................17 3.3.3 海尔福利制度体系中存在的问题剖析............................................18

第4章

国外名企的员工晋升制度经验 ..............................................19

I

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第4.1节

员工晋升制度在国外企业中的发展................................................19

4.1.1 员工晋升制度理论化........................................................................19 4.1.2 微软员工晋升制度发展....................................................................20 4.1.3 沃尔玛员工晋升制度的创新............................................................21 4.2.1 绩效化的晋升....................................................................................21 4.2.2 适者生存的晋升环境........................................................................22 4.2.3 唯才是用的晋升空间........................................................................22

第5章

海尔集团晋升制度存在的问题及原因探析 ..........................24

第5.1节

与国外晋升制度相比存在的问题....................................................24

5.1.1 年资晋升占据主导地位....................................................................24 5.1.2 基于绩效的晋升是主要的晋升模式................................................24 5.1.3 基于人际关系的晋升所占比重依然较大........................................25 第5.2节

海尔公司与国内企业普遍存在的问题............................................25

5.2.1 按年龄排辈份....................................................................................25 5.2.2 钱权交易普遍存在............................................................................26 第5.3节

国家对于员工晋升问题的漏洞........................................................26

5.3.1 晋升制度不健全................................................................................26 5.3.2 晋升管理不规范................................................................................27 5.3.3 晋升环境不佳....................................................................................27 第5.4节

员工晋升制度在国内的发展形势....................................................27

5.4.1 科学化发展........................................................................................27 5.4.2 法制化发展........................................................................................27 5.4.3 晋升配套环境的完善化....................................................................28

第6章

对海尔集团员工晋升制度的措施建议 ..................................29

第6.1节

加强保障性晋升制度建设................................................................29

6.1.1 建立健全员工绩效制度....................................................................29 6.1.2 改进和规范末位淘汰制度................................................................30 第6.2节

完善配套政策和工作机制................................................................31

6.2.1 建立和完善“淘汰人员安置”机制................................................31 6.2.2 加强绩效考核运营监管....................................................................31 第6.3节

完善保障性员工生存体系................................................................32

6.3.1 推行供应性与差异性离职保障........................................................32 6.3.2 具体实施建议....................................................................................32 第6.4节

合理设计晋升空间............................................................................32

6.4.1 合理规范晋升资质............................................................................32 6.4.2 科学规划布局岗位分布与岗位设置................................................34 第6.5节

加强制度化保障................................................................................34

6.5.1 明确规章制度的主导性....................................................................34 6.5.2 明确以人为本的企业文化................................................................34 6.5.3 将考核机制等相对应人力资源管理纳入企业发展核心................35

第七章结论 ..............................................................................................36

II

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参考文献 ..................................................................................................37 致谢 ...........................................................................................................38

III

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前 言

经过调查发现，我国大多数企业均存在着人才甄选方法不科学，招聘程序缺乏系统性和规范性，人才获取效率低，人力资源管理不善等问题。而在这个竞争激励的人才经济时代，企业的核心竞争力的关键就在于能够发现并聘用能为公司带来效益，能够为顾客创造价值的优秀人才。也就是说，提高企业人才甄选的有效性和科学性，降低选拔的盲目性和随意性，寻找并获取具有更高价值人才策略和方法已是当务之急。

纵观当今成功的各大企业，胜任力模型已经在人力资源管理中得到广泛应用，并且成为现代人力资源管理发展的重要趋势。人才的选拔和评价作为人力资源管理的重要部分也同时是企业人才招聘的主要途径已经逐渐成为各大企业关注问题的聚焦点。本文认为，把胜任力模型运用到人力资源管理中尤其是与人才的招聘甄选体系相结合，正是提高我国企业人才获取工作效率，提高我国企业核心竞争力的重要应用。

本文通过详细介绍胜任力和胜任力模型的定义和类型，人才甄选的概念和相关问题，以及对国内外学术界对胜任力理论的研究情况入手，分析了胜任力模型的构建方法，胜任力模型与企业人才甄选相结合的问题。并以华为公司为例，以能岗匹为指导原则，分析该公司对于人才的需求，并针对华为手机软件开发工程师这一技术人才做出基于胜任力模型的描述与分析，制定出具体的人才标准和评估方法，然后具体应用到技术人才招聘甄选过程之中。最后本文在上述研究的基础上指出了构建基于胜任力模型的人才甄选常见问题和注意事项，并给出研究结论。

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第1章 员工晋升制度问题的提出

第1.1节

研究意义与目的

1.1.1 晋升制度对于公司员工的意义

当今社会，经济飞速发展，企业自身建设日新月异，在一定程度上而言，企业的晋升机制面临着改革和创新发展的时间段，一个公司拥有好的晋升制度，是对员工个人最好的激励，同时也是对于这个企业人才选拔的良好体现，甚至是对于这个公司企业文化的一种综合的表现。

晋升制度，就是指公司员工职位或者职称的提高制度，在合理化的企业结构中，晋升制度是企业内部运行机制至关重要的一环。晋升制度也再区分中有着两种截然不同的概念，首先一方面就是职位的晋级，另外一方面就是职称的晋级。无论哪方面而言，对于员工个人来说都有着很大的意义。

首先，晋升可以帮助员工获得更好的发展机会，实现更高的个人价值。“不想当将军的士兵不是一名优秀的士兵。”在职场上，不想让自己的只为有所提升的职员，他一定存在着这样和那样的问题。职位的提升，也是公司对于自己的一种肯定，更是自身的一种肯定。员工获得了公司承认的最佳标致就是晋升，晋升之后员工也将获得更好的发展平台去实现自身的价值，也使得自己的只为追求有着很高的提升。

其次，员工晋升制度对于员工的自身而言也代表着收入的增加，现在的社会是经济型社会，对于物质的需求，使得晋升往往伴随着薪资体系的调整，调整后的薪资体系，使得员工个人的生活水平会有这在某些层面上的增长和提高。

最后，晋升对于员工也代表着自身发展会有进一步的发展，无论是视野还是能力，都有着更好的锻炼和提高，员工自身水平的提高当然也会伴随着职位的进一步提升，因而对于员工，晋升的意义在于自身的长期发展的一个前进基石。

1.1.2 研究意义

自人力资源管理这一学科进入中国以来，我国的企业文化以及企业制度化水平得到了提高和发展，然而，我国的人力资源以及本文所研究的企业人才晋升制度起步较晚，人才晋升制度在中国又受到了各方面的制约和限制，并且人才晋升制度无论是从理论研究、制度建设，还是在具体实施方面都有很多需要改进的地

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方。本课题研究的主要意义有以下几个方面：

（一）理论意义

在有限的范围内，发展完善人才晋升体系。通过对海尔公司人才晋升制度的研究和探讨，反映出我国国内企业人才晋升制度中所普遍存在的不足以及缺点，并期望在这一范围内提出合理的建设性意见。在促进人才晋升制度理论发展的同时，推动人才晋升制度以及人力资源制度完整化科学化的发展。

（二）现实意义

近年来，我国竞技水平不断提高，人民大众接受的教育水平也得到了提高，我国走向了人才兴国战略的中期阶段。然而随着人才的增多，企业中人才晋升问题成为了企业所广泛关注的难题。人力资源的科学化管理，遭遇了中国所特有的“论资排辈”、“有人在朝好做官”等一系列伪科学观念的冲击之下，人才晋升制度的科学合理化，成为了中国企业经济发展的主要动力及原因。作为人力资源管理学科的一部分，也作为个人发展和企业发展不可回避的一方面，人才晋升制度己经开始扮演越来越重要的角色。

1.1.3 研究目的

员工晋升制度不仅是企业选拔及人用人才的途径，更是一种使得公司自身发展壮大的方法。在人才大规模流通的现状之下，如何能留住员工，让员工心甘情愿为企业贡献自己的力量和能力，成为越来越多企业所面临的问题。

首先，一个完好的晋升制度是企业选拔人才及任用人才的途径，企业在发展过程中，需要不断的人用高能力的人才只有这样，才能再进一步发展过程之中凸显出自己的发展动力，那么一个完好的晋升体系，对企业是至关重要的。因此，对于国内现有的晋升体制及制度的研究，显示出一定的价值和意义。

其次，一个好的晋升制度也是员工个人实现在身价值的方法和途径。在员工个人的角度出发，获得一个好的职位，在职级上有所晋升，是员工自身平台的肯定和对更高级别平台的给予。员工想要在这个公司长期发展，那必将面临着职位上的需求，这对于公司来说其实是一个双赢的结构，它在有利于个人价值的同时，也有利于公司的发展壮大。

因此选取具有代表性的国内企业，去讨论国内现有机制的完善性和优缺点，是极有价值和意义的。在这样的价值和意义驱使下，完善我国现有晋升机制，提出一些切实可行的意见和见解便成为了这片文章的目的。

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第1.2节

国内外研究现状

1.2.1 国外研究综述

国外的研究主要集中在晋升存在的问题方面。彼德在《彼德原理》中指出：“在任何层级组织里，每个人都将晋升到他/她不能胜任的阶层”，即彼得认为这一问题是由不合理的组织人事选配和晋升体制所造成的。卢森斯将管理者的活动划分为四类，进而将企业中的管理者划分为：“有效的管理者”与“成功的管理者”，分析表明“有效的管理者”与“成功的管理者”工作重心不同，关注组织长期发展的“有效的管理者”的晋升落后于“成功的管理者”。针对企业员工工作的侧重点不同，将员工晋升模式由单一的行政晋升转变为多梯队的晋升制度是源于Schein 的“职业定位理论”。

1.2.2 国内研究综述

国内研究侧重于晋升的基础、晋升的作用、晋升对组织和个人效率的影响、通过数学方法的神经网络模型来分析晋升的影响因素在晋升中的作用，以及应用国外的先进理论来解决我国企业在晋升过程中存在的普遍问题。

对于晋升问题的研究主要集中在微观的层面，现有的通用模式是什么？它存在哪些问题？是否存在改进的余地？解决现有晋升模式通用的方法？多梯度的晋升制度在整个晋升体系中的作用和时机的选择等问题都需要基于对晋升问题整体性的研究。

第1.3节

研究方法

1.3.1 问题研究的可行性论述

（1）国内外的理论研究为本题的研究奠定了厚实的理论平台。如前所述，目前，国外人才晋升制度的研究主要集中在以下几个方面：人才晋升制度的理论保障、人才晋升与激励之间的关系、人才的发展与企业发展的有序化和谐化、人才晋升对于企业成败的影响等。国内主要集中在我国现有人才晋升制度的研究，内部晋升制度的研究、外部晋升制度的研究、公务员以及国企人才的培养与发展、人才的培训发展等。这些研究都为本题的研究奠定了基础。

（2）海尔集团的发展与壮大提供了很好的实践基础。海尔集团在发展的过程中逐步的完善了我国人才晋升方面所存在问题和不足，并且创新性的采取了如

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“末位淘汰制”等一系列科学有效化的人才晋升模式。所采取的措施对完善我国人才晋升制度有指导、借鉴意义。在网络这个大平台上，海尔集团的材料有很多在这些材料里面有很多是关于海尔集团独特晋升制度的研究，通过寻找和挖掘这些有用的材料，海尔集团将成为一个研究的典型，对于挖掘问题和提出可行性解决方案，拥有现实性意义。

1.3.2 研究视角

对于此类型的研究，应站在企业及个人两方面进行多维度研究。在本文的展开之后，将视角更多的定位在企业的完善和发展角度去研究是有意义的。

首先应该将视角放在我们的目标公司“海尔集团”上，通过分析和整理其相对应的制度和现实情况，去比对国内外相应的一些企业所实行晋升制度的现状，以此来了解海尔集团的特点及缺点。

然后，在总结了缺点及优点之后，经行再一次的比对整理，整理之后通过国外优秀企业的相关晋升经验，给予海尔集团一定的建议和意见。

1.3.3研究方法

（1）文献分析法

目前解决人才晋升性相关的讨论很多，相关文章与论文文献丰富，有关海尔集团的现状以及其公司人力资源规划的文献较多，通过认真阅读分析，从中受到启发，并将其中之精华加以吸收，会使本课题的研究更加深入，并提供更多的思考空间。

（2）理论与实际相结合的方法

在课题的研究中，一方面积极关注国家有关政策，另一方面利用课题调研的机会，积极参与实际调查，从自己的亲身所见所闻去分析。这样使得研究成果更具有实际意义，并对实践起到指导作用。

（3）定性分析与定量分析相结合的方法

为了更好的表述现状，证明研究的意义及评价研究的价值，采用了定性与定量分析相结合的方法，评价与考核国内外研究及实践现状，更好的理解研究的发展方向。

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第2章 海尔集团员工晋升制度概述

第2.1节

相关概念概述

2.1.1 海尔集团概述

海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。

海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，或授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。

在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，又从“倒三角”转变为以自主经营体为基本创新单元的“节点闭环动态网状组织”。世界著名的商学院、管理专家认为，海尔的人单合一双赢模式具有颠覆性、首创性和领先性的特点，是对传统管理理论的突破，有可能破解全球企业界的管理难题。 人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能

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力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。

海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。

2.1.2 员工晋升制度概述

晋升是指员工由较低层级职位上升到较高层级职位的过程。众所周知，劳动分工是提高效率的手段之一，于是在企业内部就按照专业划分为许多职系，这些职系又被分为许多职位，这些职位形成层级系列，于是就有了晋升的条件。企业需要评价员工，看其是否能晋升到高—层级的职位上去。

众所周知，企业中最重要的资源是人才，人才的流失会给企业造成巨大的损失，包括重新招聘、培训新员工接任工作等显性成本，以及给在职员工造成离职恐慌之类的心理影响等隐性成本。根据调查，在众多离职原因中，企业的晋升机制是否健全占了很大比重。现代社会的经济人对晋升的关心多于对薪酬的注意。从某种程度上说，企业的晋升机制决定了员工是走还是留。因此，探讨建立良好的晋升机制以降低员工流失率具有重要的现实意义。

晋升机制有两个作用：一是资源配置，二是提供激励。这两方面都有利于降低员工流失率。首先，所谓资源配置的作用通俗地说就是合适的人做合适的事，实现能力和职位的匹配，这是人力资源管理的一项重要任务。

其次，提供激励是指较高层级职位的收入和地位给处于较低层级职位的员工提供了激励。传统观念依然影响着现代社会的员工，他们的价值观中有一种根深蒂固的观念，就是在企业中身居要职是能力和地位印象征，甚至将晋升当作个人成功的主要衡量标准。所以，良好的晋升机制给员工创造了追求晋升的氛围，能够为其晋升提供支持和保障。于是，为了获得荣誉上的满足感，员工会努力工作，以求以更快的速度得到提升，他们的使命感增强，延缓了工作流动的行为，降低了工作流动的几率。

美国著名人本主义心理学家亚伯拉罕•马斯洛将人的需要分为五个层次：生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要。随着社会经济的发展，人们不再将职业仅仅看作是生活保障的基础，而更多的期望从自身的职业中，从工作中获得一种社交、自尊甚至是更高层次的自我实现的满足感，体会到工作中蕴涵的价值。

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根据专业的不同，职位可分为技术系、管理系和服务系。每位员工都会对自己的职位系列有一个定位，都有心目中的职业通道。但晋升的现实情况往往与员工的职业愿景不符。如果一名技术人员拥有娴熟的技术，企业通常不考虑员工是否希望在技术领域内继续深入研究而单方面将其调至其他系列职位上，这样很容易出现背离员工职业愿景的情况，员工就不能从企业提供的晋升职位中体会到工作的意义，会对工作感到不满。而员工对工作的满意程度在很大程度上决定了员工是否流动，于是员工的离职动机就会增强，因为员工的核心知识可以在市场上到处运用，他就不会坚守在背离自己愿望的职位上了。

第2.2节

海尔集团的晋升制度

2.2.1 海尔集团晋升制度的特点

大学生第一次自由择岗，干部可自由选岗，工人可竞争上领导岗位，各部门制定出统一的标准，考试上岗,这在海尔可以简单的归纳为其员工晋升的特点。管理职务、专业技术职务、员工、三种职务三种晋升方法，可以直线晋升，也可以交叉晋升。在海尔，所有人都有机会，公平竞争。

海尔有3万多人，人员年轻，管理人员平均年龄不到27岁。在海尔每个人达到条件都可以参加竞赛，每个月都要公布出谁达到什么条件，可以参与什么竞赛。这就相当于开一个运动会，第一届你是冠军，你就上来，第二届你还要参加比赛，也可能你得了第三名就不行了，谁高谁上。干部的淘汰率非常高，有的人也是非常辛苦地干，但跟不上这种形势。所以说是很残酷的。

所有岗位都可比赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。没有年龄、资历。只有技能、活力、创新、奉献。普通、平凡的人可升迁，升迁不是梦。海尔每月由干部公布一次空岗情况和招聘条件，经过严格考试，面试，笔试。将有能力的人选进领导岗位。同时将不胜任的现职的人调下来。

海尔集团拥有着动态的晋升制度：

首先是设立各种奖项。在不同时期，不同的情况下，设定不同的奖项，来满足员工不同层次的需求，调动员工的工作积极性。比如说与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。其实海尔很早就进行了分配制度的改革，主要有：点数工资，岗位，计件，承包工资，年薪工资等。并都采取工资与员工的工作绩效相挂钩的形式，实现了多劳多得的目标。而且海尔还设定各种奖罚项目采用即时激

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励：质量管理上用红黄两价值卷，即所有生产工人，人手一本价值卷，用于自检、互检、专检，当场奖罚。还设立了海尔奖、海尔希望奖，创造发明奖，自我设计奖、自我表现奖，员工建设奖。同时在企业内按周、半月、全月评选劳动竞赛明星。如：质量明星、节耗、技巧、多技能、管理、服务等。获奖者不但可以得到物质奖励还可以作为晋升条件。

其次以公平竞争，合理流动；动态管理，任人唯贤为原则的三工并存，动态转换晋升制度使得优胜劣汰，所有岗位，全是擂台赛，技能、活力，创造精神，奉献自己。排名在前10%的员工会被奖励、升职，排名在后10%的员工会被降级或免职，如果连续3次考核都排名在后10%，那就要辞职或者转岗。这种“10/10淘汰制度”在海尔集团内部员工们看来，就像是自己身在战场，每天都在努力的战斗。

再次海尔集团拥有着独一无二的三工并存制度，即试用员工、合格员工、优秀员工员工三种职务并列存在，并相互晋升的制度。我们可以将其关系简单列举如下：

试用员工一年到合格员工，合格员工工龄满三个月后如若获奖便可晋升为优秀员工。而这其中的优秀员工、合格员工、试用员工分别是正式工、合同工和临时工，三种工在福利、分房、贴补、医疗、养老、出国培训、休假都有明显不同。

在三工转换操作程序里，所有进入海尔的人都必需进入三工转换的劳动用工制。如每人每月都要进行考核，结果进入转换中心，根据对公司的贡献，可转换为优秀员工。不合格者降级。例如员工工作失误造成损失，由合格转为试用。根据三本转换小本，在以后的三个月内提合理化建议满十条，又转为合格员工。在体系之中优、合、试的比例为4：5：1，这些有助于培养员工的忠诚度。

海尔一系列的晋升机制，不仅调动了员工的积极性，还极大的发挥了每个人

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的潜能，每个员工都有进取精神，由此海尔有巨大的创新能力，使海尔能够在慢、高、快背景下能快速增长。

2.2.2 独特的晋升制度得以发展的原因

海尔集团是1984年创立的，在那时适逢改革开放，在难题和机遇并存的情况之下，海尔集团的生存和发展都面临着挑战与竞争。当时人民生活水平比较低，没有太多的人会将目光投入家电行业的消费与投资，打响名声成为了海尔集团头号的事情，由此，在产业推广方面海尔集团特制了一套动画片来吸引消费者的眼球，果然这种公关方式打响了海尔集团在中国的名气，很多高学历知识分子的加入，使得海尔集团拥有了生机。

然而海尔集团并未采用聘用制，而是创立了当时国内使用较少的合同工制度。合同工制度是海尔集团根据国外的相关经验所创立的一种任用制度，其实采用合同工制度的另外一个重要原因是因为在海尔最初期，知识分子虽然不断的加入海尔，但是与农民工所组成的低学历员工依旧不成比例，而海尔恰恰利用了这方面的机会，充分的让这一大部分人中的有能力者，充分展现自己的实力。具体的流程我们可以用下图简单的对其进行了解：

在特殊情况下所创立的这套晋升机制，使得海尔的发展动力空前加强，因而这样的晋升制度得以保留并一直发展至今。

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第3章 海尔集团晋升制度的发展

第3.1节

独特的形势产生的独特制度

3.1.1 海尔公司的产生与壮大

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2013年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2012年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2013年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

截止到2013年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居中国家电企业榜首。仅2013年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。

在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall

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Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。

2012年 1月11日，海尔集团工正弅吪用双拼域名推出“海尔亏联网时代定制品牉”平台，域名在易名中国平台上贩徇。统帅(Leader)品牉是海尔集团继海尔，博萨帝后最新推出第三品牌。 2011年8月17日，海尔审布推出全球首款“云电视”，4月22日，海尔全球最节能冰箱下线仪式在重庆举行。 2010年1月7日，海尔推出全球首台“无尾电视”。

3.1.2 海尔公司的企业文化

海尔创立于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路坚持创新，经历名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牉战略四个发展阶段，目前发展为全球白家电第一品牌。

海尔的愿景和使命是成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好居住生活解决供应服务商。依靠锲而不舍创新追求，逐过建立人单赢一双赢的自主经营体系模式，成为全球白电行业领导者、由制造商向服务商转型的典范、全流程用户体验驱动虚实网融的领先者，创造了世界级。

“海尔之道”是创新之道，其内涵是：打造产生一流人才晋升机制平台，由此持续不断创造价值，因而形成人单赢到双赢文化。同时，海尔致力打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于合适自己的价值观，返是企业战略落地，抵御诱惑的基石。

海尔的核心价值观是： 是非观——以用户为是，以自己为非；发展观——创造精神和创新精神；利益观——人单和一的双赢

“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。 海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断的自我突破——实现以发制发、发中求胜。

海尔是所有利益相关者海尔，主要包括员工、用户、股东。只有员工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔开拓新的商业模式，并形成了海尔独特的人单合一的商业模式，“人”即具有创精神的员

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工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。 每个员工通过加入自主经营体和用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”。 人单和一的自主经营体为每个员工的创造精神提供资源机制的保障，使每个员工都能以以发制发，发中求胜。

3.1.3 海尔公司对于职工的期望

海尔对于员工的期望主要可以通过赛马机制体现出来，在这个机制之内包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

海尔对于员工的期望中，主要是希望每个海尔人都是人才，而对于人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。

人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

只要你有自己的贡献，那么你就可以得到晋升和发展，这是海尔不变的原则，下图中的十级晋升图，便可以很好的体现出这一点。

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从十级晋升体系中我们可以看到，无论从什么样的高度出发，都可以有着广阔的职业前景，海尔把公平公正的人才政策推广到几层，实现在每一个人的职业发展之中。

第3.2节

海尔公司的晋升制度对于公司的影响

3.2.1 对于员工自身的影响

在上文中提到，由于海尔公司的发展特点和人才模式，使得海尔集团内部人才构成多样化趋势明显，来自不同学历，不同年龄段的人在同一职位竞争发展的情况十分普遍，下图中，可以看出海尔员工构成比例之间的差异。

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中专及高职大专大本硕士博士燕京理工学院

正是这样复杂的人才构成，使得海尔集团员工更适合发展，正如前面所提到的三工并存的晋升制度一样，无论是怎样的学历，只要是人才，在海尔都能够得到重用和发展。

30岁以下31-35岁36-40岁41-45岁46-50岁51-55岁55岁以上3.2.2 对于经济发展的影响

海尔集团作为中国的民营企业，是中国改革开放中非常璀璨的一颗新星。从一个不断亏损的小企业，发展到如今的国际知名企业，海尔对我国的经济发展做出了不可磨灭的贡献。

据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

海尔为我国的经济建设提供了动力和发展前景，它也从一定意义上代表了我国经济的腾飞和发展。

3.2.3 对于同行业竞争力的影响

在改革开放初期，我国经济并不发达，诸如家电类的如用品还相当匮乏，因而国外如东芝、松下等电器进入中国市场，当时中国市场的外国产品占据了几乎垄断的地位，中国民营的本土产品受到致命的打击和创伤。

1984年成了改组的海尔集团，其独特的竞争力使得中国本土产品夺取了国

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内的相对份额，经过几年发展，在中国大陆地区销售量已经远远超过了外国品牌，民族产品的荣耀被再次夺回，而不会有人想到，就是这个海尔，它的发展速度和前景远远的超过了所有人的预期，它不但夺回了中国的市场，更远销海外，完全的甩掉了，之前一直盘踞在中国的外国品牌，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。

3.2.4对于公司整体的影响

海尔公平公正的升迁制度，是对于海尔员工的最好激励，在这种氛围之下，海尔集团的发展日益迅速，多年前，海尔名不见经传；而今，海尔美誉飘香：美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，2009年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2012年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2013年1月，著名的英国《金融时报》发布了2012年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2013年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。

正是这样的晋升机制，才创造了这样的精彩，下图便很好的体现出了这一点。

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第 3.3 节

海尔集团的员工晋升福利体系

3.3.1 海尔集团福利体系的构建

首先是薪酬激励，海尔提供具有外部竞争力和内部公平性的薪酬激励，以短期、中期和长期激励组合实现个人价值和企业价值的统一，并通过人单合一机制实现企业与员工的双赢。

其次是基础福利，海尔提供社会统筹的五项保险和住房公积金构成的法定福利，同时为员工提供企业年金，除此之外，海尔还为员工提供丰富的企业福利和弹性福利。

还有乐活计划，它是为保证员工在海尔快乐工作、幸福生活，除竞争力的薪酬之外，海尔还为员工提供由丰富的特色项目组成的“乐活计划”，如：员工健康管理、子女教育讲座、个人成长讲座、流行时尚讲座、图书阅览室等。

再次还有员工关怀，包括新员工关怀和在职员工关怀。

最后还具有生活平衡计划，是为平衡员工工作和生活的关系，集团除为员工提供带薪休假外，还为员工提供与职业生涯相关的各种培训、以及丰富生活沙龙项目。

3.3.2 福利体系与员工晋升的关系

海尔集团拥有着三工并存制度，即试用员工、合格员工、优秀员工员工三种职务并列存在，并相互晋升的制度。三种工在福利、分房、贴补、医疗、养老、出国培训、休假都有明显不同。

在三工转换操作程序里，所有进入海尔的人都必需进入三工转换的劳动用工制。每人每月都要进行考核，结果进入转换中心，根据对公司的贡献，可转换为优秀员工。不合格者降级。在体系之中优、合、试的比例为4：5：1，这些有助于培养员工的忠诚度。

具体的福利情况，我们在下图中的全面薪酬福利钻石模型中，可以很好的去理解。

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3.3.3 海尔福利制度体系中存在的问题剖析

海尔集团在将福利和职位进行挂钩，并转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标（至少从企业员工的角度看是如此）。这可以从两个方面反映出来：第一，销售人员的薪酬完全跟指标挂钩。这一点本无可厚非，但是配合第二方面，却发生了质的变化。第二，销售人员的晋升、淘汰完全取决于指标的完成情况所体现出来的排名。在完成指标的情况下，一切都好办，比如可以从集团申请更多的广告费、业务费、政策费等。若连续三个月完不成指标，则职位直接下降一级。若对各个产品的销售额进行横向排名，连续三个月排在最后一名，则就地免职。

对上面的这种做法形成制度并且长期执行，就使得海尔集团的\"短期文化\"逐步形成了。只要客户能回款，营销人员就不太关注网络规划，因为网络规划与布局的效果要经过一段时间才能体现出来，谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上。短期文化直接体现于每月月底为了完成销售额指标而虚开发票的情况。短期文化在营销部门表现比较明显，在其他部门，例如：研发、生产、财务、人力资源等部门也存在相似的情况，甚至有些部门为了完成指标而不惜弄虚作假。

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第4章 国外名企的员工晋升制度经验

第4.1节

员工晋升制度在国外企业中的发展

4.1.1 员工晋升制度理论化

员工晋升理论化是指在一定程度上，将晋升的规则和意义，付诸于理论之中，形成一套切实可行的办法和思想。在国外企业中，理论化的晋升模式已经普遍被应用于各大公司及企业之中，在晋升模式当中，很多理论已经被实践和发展，在这个过程中，企业无疑是这完备理论的主要受益者。

员工晋升的理论化，主要是指美国学者，埃尔华教授所撰写的《晋升的愿景与规则》一书中所涉及提出的晋升理论。该理论正如书中所描述的那样，每个企业所包含的晋升意义不同，在这些不同之中，企业应该找到适合自己企业发展的晋升道路，所谓的理论基础就是层次与职业愿景的基础，因此想要发展自身的企业，就不得不做出更加完善的晋升和职级体系。正如下图所示：

只有清晰的职级分布才能让员工看到希望，也才能让企业在发展中一路走好。

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4.1.2 微软员工晋升制度发展

微软这家公司则采用一种被称为“员工排名(Stack Ranking)”的评估方式。在该体制下，每个部门必须要把其拥有的员工分成优秀、良好、一般和较差这几个等级。

大多数不断发展的公司都会遇到一个典型的问题：怎样把人才留在技术岗位上，以便充分利用他积累的专业知识和公司已付出的投资。同样，在微软不断发展壮大，不断聘用新雇员并将之培育成优秀的技术人员之后也遇到了同样的问题。解决这一问题，微软公司的一个独道之处就是把技术过硬的技术人员推到管理者的岗位。

盖茨与公司其他的早期领导一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务。这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性--微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，时刻把握本产业技术脉搏，同时又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层。例如集团副总裁内森•梅尔沃德(36岁)是普林斯顿大学物理学博士，师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬•霍金。他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等，但是这一方法对于那些只想呆在本专业部门里并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。建立技术升迁途径的办法对于留住熟练技术人员，承认他们并给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬是很重要的。

在职能部门里典型的晋职途径是从新雇员变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理(比如Excel的程序经理、开发经理或测试经理)。在这些经理之上就是跨产品单位的高级职位，这包括职能领域的主管或者在Office产品单位中的某些职位，他们负责Excel和Word等产品组并且构造用于Offcle应用软件的共同特性。

同时，微软既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用，还想在不同的职能部门之间建立起某种可比性。微软通过在每个专业里设立\"技术级别\"来达到这个目的。这种级别用数字表示(按照不同职能部门，起始点是大学毕业生的9或10级，一直到

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14、15级)。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。这种制

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度能帮助经理们招收开发员并\"建立与之相匹配的工资方案\"。

级别对微软雇员最直接的影响是他们的报酬。通常，微软的政策是低工资，包括行政人员在内，但以奖金和个人股权形式给予较高的激励性收入补偿。刚从大学毕业的新雇员(10级) 4.1.3 沃尔玛员工晋升制度的创新

沃尔玛的员工晋升，更加侧重于激励的方面，首先在薪资上它采取了多种薪资制度相结合的模式， 沃尔玛在薪资给付时，针对员工本身的特点和工作情况，采用了多种计酬方式，首先是固定薪资制。按照同业比较认定的职位价值核定给薪标准，不断吸引人才加盟沃尔玛。 再有薪资加奖金制。除固定薪资外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式。 并且单一奖金制。薪资所得完全来自于奖金，没有保障薪资，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标的状况。 更有钟点计薪制。以工作时数作为薪资计算的标准，主要用于吸引兼职人员。另外这一方法也对工作累计达一定时数的员工产生了持续的激励作用。 最后是论件计酬制。工资=生产件数×每件工资额，沃尔玛把它使用于包装工人的身上，大大提高了员工的办事效率和积极性。

对于职位的晋升制度方面， 首先明确的晋升渠道。员工进入一家公司后的未来升迁发展，经常是员工最关注的问题，因此，沃尔玛将晋升路线制度化，并让员工充分知悉这一制度，使员工对其职业生涯发展有明确的依循方向。 其次公平的评选方式。沃尔玛晋升的选拔完全取决于员工的个人业绩及努力程度，而非上级主管个人的喜好。 最后晋升与训练相结合。在人员晋升的选拔过程中，沃尔玛还使人员在各阶层的训练中落实，在完成相关的训练后，再经由考试测验合格才能取得晋升资格，如此对人员素质的提升大有裨益。

沃尔玛在实现对员工的激励工作中，充分协调了以上的方法和手段，使员工充分发挥了各自的才能和工作能力，为公司创造了一次又一次的销售高峰。 第4.2节 国外员工晋升制度于对我国的借鉴意义

4.2.1 绩效化的晋升

绩效化的晋升，主要倾向的方面是周边绩效。长期以来，组织绩效考核主要关注任务绩效， 但20 世纪90 年代以来人们逐渐意识到，还需要考虑员工的人际互助、利他行为、对组织的忠诚以及奉献精神等柔性指标。这些柔性指标与完成员工的工作本身没有直接的关系，难以测量，但却切实存在，并影响着部门或组织的整体绩效。这些柔性指标所反映的行为均是由员工自发表现出来的、未被

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组织以正式的文件规定而且组织不付酬，属于“周边绩效”的范畴。Borman和Motowidlo（1993）首次提出了周边绩效的概念，认为绩效由任务绩效和周边绩效两部分组成。周边绩效的概念提出来以后，在理论和实践界均引起了广泛关注，引发了大量的研究。

晋升是组织根据有关原则对组织成员进行提升的制度和措施。对于个人来说，追求晋升是自我价值实现的驱使，是个人素质和能力增强的自我肯定，是个人工作付出及成果得到组织认同的期望。对于组织来说，晋升是选拔和发现人才，实现新老交替的重要途径。正是由于晋升对组织和个人来说都如此重要， 研究影响个人职位晋升的因素有着非常重要的意义。

就目前对影响个人晋升的因素的研究而言，主要集中在年资、学历、能力、功绩（绩效）、人际关系（血缘）等方面，周边绩效对晋升影响的研究并不多，特别是在国内还鲜有相关的理论和实证研究。

4.2.2 适者生存的晋升环境

适者生存的今生环境，在一定的意义上来讲是现在国外最为普遍的晋升制度，在国外具有高效淘汰制的狼性管理方法，已经逐渐的成为主流，没有人会同情弱者或者让落后者成为自身公司发展的负担累赘，因此淘汰成为员工所不得不面临的困难和难题，在此情况之下，唯有适应公司的发展唯有拥有出色的能力，不断完善自己才能让自己存活下去。

适者生存的竞争法则，人类自开始便存在于我们的生活之中，而在工业大生产之后，员工和公司的关系，将这个法则推向极致，在这样的情况下，晋升的好坏直接取决于员工自身的能力和水准，并且员工的晋升的竞争性和公平性也进一步加强，在一定的意义上来讲，员工的良性竞争和良性淘汰有利于公司的发展和公司整体能力的提高。

虽然在一些方面上，这样的晋升制度相对来说更加狼性化，但是这种狼性化的管理模式，也使很多濒临倒闭的企业从新焕发新生，狼性化的典型事例便是韩国三星集团的晋升机制，在国内海尔集团也有着残酷的末位淘汰制。

4.2.3 唯才是用的晋升空间

现代企业的“活件”管理，主要是指企业“活”的因素，即人的因素。企业管理的“活件”，就是员工素质的培育和员工队伍的建设，现代企业的竞争说到底是人才的竞争，而人才的竞争凸现为人的素质竞争。因此，千方百计地提高人的素质，是企业竞争的聚焦点。

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人作为生产力的三要素中最重要、最活跃的要素，在企业管理各项要素中居首要地位，已为管理者所认同。因此，企业坚持“以人为本”，融合东西方管理思想的优点，实施了“柔性引导”与“刚性管理”的方法，既保留了东方民族的安全感、自豪感、归属感，又引入了西方民族的危机感、紧迫感，改革形成了全员激励机制，并最终体现企业的效益。“职工的心是企业的根”这一定论充分揭示了“倡以人为本，铸企业成功”的基础理论。

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第5章 海尔集团晋升制度存在的问题及原因探析

第5.1节

与国外晋升制度相比存在的问题

5.1.1 年资晋升占据主导地位

基于年资的晋升，是将员工参加工作的时间长短和资历的深浅作为晋升的主要标准。

年资晋升制的优点是：标准明确，简单易行，可以避免由于领导者个人的好恶或亲疏而产生的晋升不当现象，给员工安全保障感!它的缺点很明显：其一，一个人在企业时间长短与其工作能力并不是正比的关系!资历只表明人的经历的一般自然情况，它只是一个概念，资历本身不是才能与贡献的象征，所以它也不能成为衡量才能大小\"智慧高低的惟一标尺!其二，年资晋升既不利于吸引外单位的人才，也无助于留住本单位的人才，还会造成不求无功\"但求无过，坐熬年头的消极心理! 5.1.2 基于绩效的晋升是主要的晋升模式

岗位会处处遇到障碍这一晋升是奖是罚，当事人冷暖自知!给一个科技专家一个大的科研项目往往比给他一个脱离他本行的行政职位所产出的效益要大得多!从其他竞争者来讲，工作成就不能达到高标准，并非都是不努力的结果，有一部分人完全是因为自己的特长与所从事的工作不匹配，比如本身是能言善辩的公关人才，却被安排干单调的记账工作，这就很难产生效率.这一晋升制度对于这一类型的人才发展极为不利，压抑了其潜力和积极性的发挥，所以，执行这一制度的直接后果是：在其他方面有能力的人被提拔到不能正常发挥其能力的岗位，而这方面的合格者，却因为在与自己的能力不匹配的工作中未取得好的成就而被排斥在外。

另外，从实际操作效果来看，这一制度还造成了管理者为争夺稀缺的职位，在工作中产生管理行为短期化和本位化的后果：只注重部门的短期成果，而忽视其长远发展；部门与部门之间缺乏相互沟通，相互配合的协作精神，只考虑部门内部的利益而忽略了整体效益!

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5.1.3 基于人际关系的晋升所占比重依然较大

人际关系是指晋升候选人与领导和同事的亲密程度，基于人际关系的晋升，是指将员工与领导和同事的亲密程度作为晋升的主要标准。美国学者鲁德曼“奥勒特”等人指出，企业内部关系网会影响企业的晋升决策。

员工关系网中职位较高的成员会向晋升决策者传递各种对晋升候选人有利的信息，与绩效评估\"奖励或薪酬分配等管理决策相比，职务晋升通常不是企业的常规性决策，不少企业缺乏明确的职务晋升标准和规范的晋升制度。企业领导往往根据晋升候选人过去的工作业绩和能力，判断他们今后的业绩和能力。而这类判断往往是一种主观判断，并没有客观标准。

因此，非制度因素成了影响企业晋升决策的主要因素。在非制度因素中，企业内部的人际关系好坏往往会对职务晋升产生极大的影响!企业领导往往会晋升自己的亲近者。此外，企业领导还会考虑晋升候选人与同事的关系，特别是在国有企业中，晋升者有良好的群众基础，以后就更容易开展工作。因此，员工的人际关系越好，就越可能晋升职务。

根据组织公正性理论，晋升决策中的交往公正性是领导是否能公正的对待每个候选人，给每个人平等的竞争。如果员工觉得领导有意偏袒自己亲近的员工，分出亲疏远近，那么这种晋升不仅公信力低，而且会引起员工的不满和不公平感。

第5.2节

海尔公司与国内企业普遍存在的问题

5.2.1 按年龄排辈份

这种观念是中国传统观念的体现，在国内企业中这种观念作为主导，一直发展和延续。正是由于这种观念的存在，使得很多年轻有能力的员工，在一定程度上得不到相应职位上的发展，这也使得该员工在发展愿景上面面临着诸多的挑战。

不到一定的年龄，无法胜任一个更高级别的工作，这是国有企业最通常的做法之一，无论是今生还是薪资，都是按照这个人的年龄去衡量的，年龄越大，那么往往职位和薪资便会更高。正是由于这种因素的存在，所以越来越多的年轻人丧失了斗志和方向，在漫长的期待之后，这些年轻人往往不敢阔步向前了，这也是这种想象的恶果之一。

按年龄排辈份就是将某些特定的岗位圈定在某特定年龄段的人群之中，在这

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个特定之外的所有人，都不被承认去胜任，这就使得在很多人的面前，往往可以胜任这个职位，但是要等到多年以后才能晋升，这对员工自身的挑战是很大的。首先便是员工对于自身的否定，其次还伴随着员工的心里预期无法达到标准。

5.2.2 钱权交易普遍存在

在中国古代，钱权交易现象相对普遍。新中国成立之后，虽然该现象不那么猖獗，但是在某些企业之中钱权交易依然是职位公平晋升的巨大威胁之一。

在我们身边有一些特殊的事例，如某同学大学毕业之后并没有急着找工作，相反在一段时间之后进入了一家很好的国企，在国企内晋升速度也远远快于常人。这样的想象究其本质就是钱权交易的恶果。它是晋升机制之中非常危险的毒瘤，一旦让其自由发展下去，那么总有一天这个恶瘤会完全的破坏我们的发展体系，好的，优秀的员工得不到提升和发展，没有能力的人却坐在管理的岗位之上，久而久之就会出现非常严重的问题。

首先便是人才的流失，很多人才无法在这样的企业生存和发展。其次，便是领导者的能力导致公司秩序制度混乱。最后严重者很可能直接导致企业运转问题，企业面临着倒闭等问题。

第5.3节

国家对于员工晋升问题的漏洞

5.3.1 晋升制度不健全

首先,企业尚未形成完善的晋升评价制度。国家未建构建健全的晋升配套管理体系统一量化的、可操作的晋升评价体系,即使有较为完善的绩效首先,要加强监督,在晋升过程中除成立特设的监督机构外,考核制度,出于对员工思想政治等方面考核的要求,这种绩效评还可以充分发挥职工单独监督,工会、审计监察等组织监督的力量,价结果也难以成为决定性的考核条件,而是加人了各种定性的晋构建立体化的监督网络。

其次,要建立晋升结果反馈制度,晋升依据,这就给晋升结果带来了不可预测性。其次,企业尚未形要完善管理,对于晋升成功员工晋升后的表现,企业要组织考察,成有效的监督体系,各种监督力量难以与企业决策层形成权力制避免晋升后出现“彼得陷阱”,对于晋升失败的员工,企业要帮衡,从而使得晋升监督可能流于形式。

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5.3.2 晋升管理不规范

首先,晋升中不公平不公正的问题难以解决,如不同吐别、要培育良好的晋升文化,帮助员工更新理念,正确对待晋升工作。不同资历、不同专业背景的员工晋升机会不同,这些并非由于员工个人能力而导致的差异会给晋升结果带来明显的影响。如一般言男性员工获得的职务晋升机会多于女性员工,企业主营业务优秀人才实现自身价值,获得发展机会的途径和方式。在人才流动背景的专业员工晋升机会多于其他专业背景员工的晋升机会等。

渠道不断畅通的背景下,完善的员工晋升机制对于企业用好人才、其次,晋升中“天花板”现象和“彼得陷阱”难于避免,在权力留住人才更显重要。因此,探讨企业员工晋升问题具有重要的价值。金字塔结构中,越往上升迁机会越小,因而对于绝大多数员工而企业员工晋升的内涵与意义言,在上升到一定的程度后便会遭遇“触顶”现象。但与此同时,晋升为基层管理人员,由基层管理人员晋升为中层管理人员,由中层层干部的职位,从而出现“彼得陷阱”。

5.3.3 晋升环境不佳

部分企业疏忽了对晋升文化的营造,积极向上、公平公正的人员可以通过初级、中级、高级会计师来获得职称上的晋升,用人环境没有形成,企业内部各种“拉帮结派”、勾心斗角。此外,还有经济师、人力资源管理师等各种行业性的职称晋升。领导脸色行事”、靠“裙带”关系上位现象屡禁不止,良性晋升。

国家应该加强这一方向之上的相关法律法规建设。

第5.4节

员工晋升制度在国内的发展形势

5.4.1 科学化发展

科学化的发展是指在晋升机制上更加科学的整合一切因素，更好的发展。 科学化发展包括了以人为本的发展观，也包含着一切从实际出发实事求是的发展观，那么在实践之中我们更应该注重规划的。

5.4.2 法制化发展

国家应该制定相应的保障和措施确保晋升的公平性和公正性。一般人以为企业员工的晋升，只涉及到企业内部的运营和发展，但是从一定意义上来讲，这种企业所制定的规则并不合理，而不合理之处又没有理论可以依据，因而便出现了各种各样的问题。

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晋升发的法治化发展可以先从小处着手，一方面建立健全相关法律法规，另一方面处理好晋升与薪酬福利之间的关系，当这几种都处理好之后，那么企业的晋升机制，将会得到进一步的完善和提高。

5.4.3 晋升配套环境的完善化

企业应根据未来的发展需要设立人才储备库，根据储备人才的潜质和需要辅之以适当的培养方法，在需要的时候，经考评再最终确定合适的人选。可否按以下程序进行：企业根据发展需要制定的用人规划，包括岗位职数员额及条件，用于充实现有岗位和企业未来新增岗位。、

然后对所有员工（包括原有和新录用的）的技能及潜质进行测评，确定在某一方面具有发展潜力者进入人才储备库。测评可采取笔试\"口试\"观察等方法进行，也可借助于心理学的研究成果!还有一个办法是让进入被选拔视野的职工进行工作轮换，每隔一段时间更换不同类型的工作，虽然对于工作效率有所影响，但对于职工寻求合适的职位方向加深对企业的了解领导考察职工的潜质很有帮助!之后根据员工的潜质及发展方向进行有针对性的培训，完善其技能，提高工作适应性。

最后，根据员工的能力和需要，再决定其是否为高一级职位的最佳人选。通过上述方法的选拔，一方面可以量才使用，提高工作绩效；另一方面为企业储备大量训练有素的后备力量，保证企业的长远发展。

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第6章 对海尔集团员工晋升制度的措施建议

第6.1节

加强保障性晋升制度建设

6.1.1 建立健全员工绩效制度

当前多数国企绩效考核实行中存在推行困难、绩效考核与发展战略相脱节、绩效考核时间僵化、各级管理者和员工的参与度不够、考核缺乏量化、明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务，绩效评价不客观、不现实，未形成有效的反馈机制等等问题，使整个国有企业绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人才流失。

产生这些问题的原因分析：

首先，绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。当前约有75.90%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得我们高度关注。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。

其次，员工对绩效考核工作的不理解。绩效考核总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策。要通过切实有效的培训，让大家认识到，绩效考核是为了更好保住大家的饭碗，而不是是砸谁的饭碗。

可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少国有企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。

考核主观性太强。有些国企把考核简单为：“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，才能让员工心服口服，大部分企业还没有制定出准确标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。随着分公司绩效考核工作的推进，要逐步对

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各岗位核心工作的关键业绩建立可量化的评价指标体系，采用KPI指标评价体系，突出岗位关键业绩和核心贡献为确定绩效考核结果的最关键因素。

对考核结果不重视，考核结果没有发挥应有的作用。考核结束后，没有进行有效的反馈，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果不了了之。考核结果除了和员工的绩效工资挂钩外，还要作为员工的人事资料，作为日后对员工的岗位调整、培训晋升、职业生涯规划的重要依据。

6.1.2 改进和规范末位淘汰制度

海尔集团的末位淘汰制，从根本上来讲是一种充满狼性的淘汰制度。10/10淘汰制度并不仅仅适用于年度考核，还适用于月度和季度考核。这种考核制度对于积极向上、努力工作的员工来说，是没有意义的；只有那些不求上进、懒惰的员工才会害怕这种考核制度。，考核不是一个负担，只会促使员工提升自己的能力。

目前社会相关人士认为“末位淘汰制”是没有人情味、影响企业内部和谐的制度。人力资源和社会保障部中国人事科学院学术咨询中心副主任甄源泰则认为，管理企业的“以人为本”中的人，是指“人性”——企业对员工的基本尊重，而不是“人情”。而且，目前很多企业中的“人情”实际上也是很多背后利益在起作用。

国内权威人力资源专家、数字100市场研究公司研究总监郑直认为，对于海尔集团这样的巨型企业，末位淘汰制是一个有效的管理制度，在商业的世界中，评价高管的标准除了业绩，还是业绩。高管不同于普通员工，聘书就是军令状，完成不了业绩自然要“军法处置”。

数字100市场研究公司在对北京、上海、广东三地职业经理人的调研中发现，业绩与经验是大型企业聘用高管的“底限”（不具备这些素质则一切免谈），而对于员工来说，企业看重的是品德、潜力、学习能力。换句话说，高管不具有可塑性，高管是用来获取业绩的，业绩不理想，就有充分的理由换掉。

郑直强调，但需要注意的是，海尔集团的模式并不一定适合国内的绝大多数中小企业，数字100市场研究公司在去年末的调查数据表明，企业选拔人才依然最看重经验，但责任感、进取精神、诚信等个人品质越来越重要。因此，只采用业绩单一指标进行考核有其特殊性与局限性，企业可以考虑引入更多的指标进行综合的考核。

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第6.2节

完善配套政策和工作机制

6.2.1 建立和完善“淘汰人员安置”机制

很多员工，在被淘汰之后面临着严峻的失业问题，如何处置处理这一部分人，成为了大家所面临的问题。对于员工晋升，这一大的体系之中，往往是没有人情味的，优胜劣汰的准则一直持续发展至今，然而对于很多人来说，这种过于狼性的晋升和解聘模式，是对于人生活的一种折磨。

离开了广大员工的参与，企业建设只能变成空洞的口号。企业的发展，要充分调动广大员工参与的积极性，让其真正成为企业发展的设计师。广大员工既是企业发展的创造者，又是企业发展的践行者，通过广大员工积极主动的参与，寻求大家共同的价值观、行为准则，让大家结合自身工作，讨论懂得企业为什么要确立这些理念，如何在以后的工作中实践这些理念，通过日积月累的修炼，这些理念就会成为企业的核心文化，得到企业员工的广泛认同，从而形成企业的凝聚力，战斗力。

对于海尔集团在企业将自己的价值观成功地转化为员工的价值观念方面的不足。海尔集团需要探讨建立员工自身的个人生涯计划与海尔事业规划相协调的机制，建立协调统一的价值观倡导集体价值观，发扬团队精神。建立一套不仅能培养人才而且能留住人才的机制，提高员工的忠诚度。

6.2.2 加强绩效考核运营监管

当前，海尔集团过度追求指标是其存在的一个突出问题，由此导致了一些列后果，包括引起社会广泛反响的高层集体离职，管理者压力大，员工忠诚度不高等，在这方面可以借鉴美国通用公司的经验。通用电气公司尽管也对员工设定了很高的目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而是将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。如果员工一犯错误就对其进行惩罚，员工以后就不敢轻举妄动了，这样对创新精神是一种抹杀。因此，通用电气的高指标是一种激励手段而不是考核标准。

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第6.3节

完善保障性员工生存体系

6.3.1 推行供应性与差异性离职保障

对于无今生能力，甚至是被淘汰的那部分员工，如果建设一部分供应性和差异性的离职保障。

首先是供应性的离职保障，所谓供应性的离职保障是指如果该员工被淘汰，那么可以将其重新分配到更基层的岗位去工作，因为基层工作岗位供应性较强，供应性的存在使得人才的流失和淘汰速率会减慢，大家在工作之中的压力也会相对应的减少。

其次是差异性的离职保障，所谓差异性的离职保障是根据员工在企业中所做出的贡献程度，确定其在离职之后的去向和安置方法。

6.3.2 具体实施建议

对于供应性的离职保障。主要针对的是较基层的员工。在基层员工里面由于淘汰太过激烈所以很多适应性很慢的“慢热型人才”会流失掉，那么根据这样的情况，就可以设计一种合理的方案去再次利用这些人才。供应性的是指一些与此员工同级别的岗位往往需要人才，而人才的吸收得不到满足时候，可以征求这些“预淘汰者”的意见，让他们再次发挥自己的实力，这种人才的二次利用筛选，可以达到减少人才流失的效果。

差异性的离职保障是指中高层管理岗位的离职保障，在中高层内，很多人为企业贡献了非常多的东西，可以根据他所贡献的价值拾起延长某特定时间的试用期，在试用期之内只要可以完成某些目标，便可以留任。

第6.4节

合理设计晋升空间

6.4.1 合理规范晋升资质

海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。

“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀

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的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。另外可以制定海尔的沉浮升迁机制。

一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼

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了干部，培养了其综合能力。

6.4.2 科学规划布局岗位分布与岗位设置

晋升得到保障的前提是岗位布局合理，那么在合理规范之中，也可以更深一步海尔的狼性淘汰制到定额淘汰制的转化。

定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。

而岗位设置也应该更加强化和深化，如图是海尔现今的岗位设计图，我们可以根据实际发展相应的进行设置和规划。

第6.5节

加强制度化保障

6.5.1 明确规章制度的主导性

既然相对应的制度已经确立，那么就应该很好的发挥规章制度的优势，在一定情况下，要一切按照规矩办事，要做好处理好，一切从实际出发，一切以规矩办事，绝不能因为制度的漏洞而使晋升机制受到挑战。

这就要求我们在实际操作中把好关，让晋升更加规范化。应当建立一系列的人力资源管理规章制度，制度的规定力求面面俱到，实现用制度规范人、约束人，在制度面前人人平等，以利于人才脱颖而出。应当改变只注重主观好恶及过于重视人情、关系、血统、出身、年资和特权的传统积习，转而重视人的能绩，坚持以能绩论英雄，积极推行“保护出头鸟，鞭打慢走牛”的用人机制。综上，企业应倡导内部提拔与外部招聘并重。在晋升标准统一的情况下，填补基层以上职务空缺时，让员工在开放的生存环境下优胜劣汰，优秀的员工应该适当及时地嘉奖。

6.5.2 明确以人为本的企业文化

建设企业文化，应该放眼世界，在立足本国传统优秀文化的基础上，积极吸纳世界优秀文化，将本国与世界文化中的精髓部分融合起来，创造独具特色的企业文化。同时，文化的精髓在于创新，任何企业的文化都不是一成不变的，企业文化也必须在企业发展的过程中得到不断丰富和发展，根据新的形势和任务要求，不断改进和丰富企业文化的内容、制度、精神内涵，使其始终引领和适应企业发展的需要。海尔集团应该在继承中华民族传统爱国精神的基础上，积极吸纳了美日企业推崇的创新精神和团队精神，同时在发展过程中不断丰富和发展了海

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尔文化。正如“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，每个人都面向市场的“市场链”管理，到“人单合一”的发展模式，海尔集团还需要建立更多文明的行为规范，比如规范文明用语，不准用粗话骂人。建立和谐人际关系，在完成任务的同时减轻员工压力，增强员工归属感，降低员工离职率。

6.5.3将考核机制等相对应人力资源管理纳入企业发展核心

企业发展的动力是员工的晋升和职级的发展，那么在发展过程中遇到的各种各样困难，都会使得企业发展受到挑战。晋升制度，就是指公司员工职位或者职称的提高制度，在合理化的企业结构中，晋升制度是企业内部运行机制至关重要的一环。晋升制度也再区分中有着两种截然不同的概念，首先一方面就是职位的晋级，另外一方面就是职称的晋级。无论哪方面而言，对于员工个人来说都有着很大的意义。

而与晋升紧紧对应的便是考核机制，考核在一定程度上决定着这个职位的晋升和这个人才的发展，所以将考核机制等人力资源管理纳为企业发展的核心，是有必要也是有意义的，只有这样企业才能留住人才，才能更加完善的去发展去壮大。

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第七章结论

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参考文献

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致谢

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第15篇：海尔案例

How should Sun and his team respond to the worker\'s demands and resolve the strike?

Should the workers be arrested or fired? Should the plant be shut down?Should he give in to the workers/ demands?

个国有企业，企业的经营运作模式还是计划经济的，而海尔的运作模式是市场经济的，这样就必然产生了两种经济体制下不同企业文化的摩擦与碰撞。面对一些人闹事、罢工的严峻局面，海尔集团老总张瑞敏派人组织黄山电视机厂的职工“无限期”地进行大讨论，什么时候讨论清楚了再工作。讨论什么呢在市场经济的条件下，首先要职工弄懂一个基本道理：即使是“国企”的“主人翁”，是不是也得听“上帝”的。谁是企业的“上帝”那就是广大的消费者。企业生产的产品不能像计划经济时代一样，我生产什么，人民就要消费什么。张瑞敏提出了谁为我们发钱的问题，“我们的工资是客户发给的，不讲求质量、不生产出好产品来，就不能得到市场的认可，也就没有人给我们的职工发工资。”“无限期”讨论只进行了３天，电视机厂的大多数职工便认为，像以前那样，企业就无法参与市场竞争，就无利可图，就活不下去，最终非垮台不可。最后很多职工喊出了“我们要吃饭海尔不能走”的口号，并主动复工。

第16篇：海尔劳动合同

篇一：184 海尔市场部的劳动合同 年冷柜产品工程人员工作合同

甲方：冷柜事业部 乙方：

为充分调动乙方积极性、主动性，使乙方成为自主创新、自我增值的sbu，创造更多的有价值定单，最大限度满足市场直供用户对海尔冷柜产品的需求，有效扩大产品的市场美誉度和占用率，特签定此工作合同。 一．权利与义务：

1.乙方负责通过开拓工程渠道实现产品销售(□饮品 □冷食 □团购 □医疗)。 2.乙方应积极搜集市场需求信息，积极创造有价值的市场定单。

3.乙方应对每一个项目的洽谈、签约、生产、开票、送货、回款、激励兑现等实行全过程监控。

4.乙方应视需要定期或不定期走访市场一线，聆听老客户意见，寻找新客户，满足新老客户的需求，并及时反馈市场信息。5.乙方完成所确定的市场目标，有索酬的权利。 二．工作流程：

1．甲方根据去年工作业绩和今年市场容量测算，确定乙方年度和月度目标。 2．将市场需求信息准确及时地反馈给商品开发部和定单执行部门，争取每一笔有价值定单。 3．与客户签定工程供货合同报审后并严格履行，积极维护企业利益和市场信誉。 4．建立《工程渠道销售控制台帐》，全过程监控和推进每一个工程项目。

5．及时与客户沟通，了解其意见和需求变化，及时回笼货款并争取后续定单。 三．考核细则：

1．资源存折管理：存入项包括销售提成、清回以前年度其他人员造成的逾期货款的提成等，支出项包括未回收货款及保证金的负债、费用报销、月度市场工资、年终奖励等。b.计算公式：存入金额＝∑(客户销售额*比例+速算增加数)*难度系数

1.2.按尚未回款的销售额相对应的提成的70%作为负债，记入资源存折支出项。1.3.工程项目中需要支付竞标保证金及质量保证金的，按保证金金额的10%作 为负债，记入资源存折支出项(特大金额的项目报批准后可适当调低比例)。 1.4.货款及保证金提前回收或在到期后一个月内回收的可全额冲减负债；

到期后2个月内回收的部分只能冲减50%负债； 2个月以上3个月以内回收的部分不再冲减负债；

3个月以上未收回的货款加倍负债直至清回后方可冲减加倍部分的负债； 对形成坏帐或转清欠部门清理的应收货款，按10%增加负债。

1.5.清回以前年度他人造成的逾期货款或保证金的，按0.5%存入资源存折；造

成欠款的责任人仍在岗的，应按相同金额从相关责任人资源存折中扣减。 1.6.费用报销：按标准审核报销样机费、差旅费、通讯费、业务招待费礼品费 等，并从资源存折上支出。

1.6.1.手机费每月限600元以内实报实销(应向费用审核员提供通话明细)。1.6.2.业务费每月限2000元以内实报实销(应列明每次事由)。 1.6.3.特殊费用应事先向分管领导报批。 1.6.4.其他事项及费用标准参照本部、事业部规定执行。 1.7.兑现月度市场工资及年终奖励均从资源存折上支出，应在确保资源存折期末 余额为正的前提下兑现年终奖励。

1.8.资源存折负债金额超过5万元(期末余额超过-5万)立即报警，由责任人在 规定期限内反思和清理业务中的遗留问题。 2.月度及年度考核与兑现：

2.1.月度考核：按《市场工资计酬表》考核兑现月度岗位工资。月度基薪由市场

部按工程渠道和产品等的不同分别制定报批,月度考核主项与销售额和毛利 完成率挂钩。 2.1.1.销售额：月度计划由市场部分解下达，实际值以“商流工程分销系统”的 数据为准。

2.1.1.1.本项所得=月度基薪*70%*工程销售额完成率。

2.1.1.2.月计划完成率低于70%或实际完成额低于去年同期，单项否决。

2.1.1.3.月计划完成率低于60%或实际完成额低于去年同期的80%，联动否决。2.1.2.毛利率：根据渠道和产品的不同期，制定毛利率基准线。 2.1.2.1.本项所得=月度基薪*30%*毛利完成率毛利率完成率=毛利率加权平均值/基准线

毛利率加权平均值=∑(销售额*毛利率)/ ∑销售额 2.1.2.2.毛利率完成率低于80%单项否决，低于75%联动否决。

2.1.3.辅项：未及时搜集提供招标信息，导致重大信息漏报的负激励200元至 500元；工程客户投诉-100元/例；其他考核参见《市场工资计酬表》。 2.1.4.未完成市场目标被联动否决的月份，可从资源存折预支工资800元。 2.1.5.连续3个月被否决的予以下岗。

2.2.年度考核：年薪标准由市场部按工程渠道和产品等的不同分别制定报批。2.2.1.年终奖励标准=年薪标准-月薪标准*12。

2.2.2.年终奖励拟定金额=年终奖励标准*年度完成率。2.2.2.1.实际年度完成率低于60%否决年终奖励。 2.2.2.2．资源存折余额为负(负债)否决年终奖励。

2.2.2.3．资源存折余额为正但小于年终奖励拟定金额，应以存折余额为限。3．闸口：以上由市场部审核人员审核见证资料并由财务闸口和备案。 四．本合同自起实行，有效期自 至。

编 制： 审 核： 批 准： 会 签： 对考核中部分问题的分析考虑：

1．月度考核与销售额、毛利率的完成情况挂钩，目的：鼓励创造尽可能多的有价值定单。 2．资源存折登记与销售额、回款情况挂职钩，目的：从一而终，由“有价值的市场定单”到“有竞争力的市场效果”，确保资金安全。

3．提成比例及系数有待进一步试套确定其可行性。由于客户往往采取分批收货、或不断追加定单的方式，具有不确定性，即使全年购货1000万以上，但在1个月内却不一定达到1000万销售额，因此在月度考核中往往会按较高比例提成，有一定的不合理性。 4．手机费、业务费等是工程人员较关心的问题。 5．年度奖励规定。

6．工程渠道销售控制台帐：起手工台帐和见证资料的作用。 7．资源存折：是电子台帐，可自动计算期末余额或负债。

8．财务闸口必须监控复核其手工台帐和电子台帐的登记情况并有备案。 9．修改市场工资计酬表，与资源存折相适应。工程渠道销售控制台帐编 制：审 核：篇二：海尔集团人力资源规划

人力资源规划书

学院： 专业： 学号： 指导教师： 班级： 姓名：

目 录

一 公司简介·························································2 二 部门设置························································4 三 人才招聘························································5 ㈠招聘要求·························································5 ㈡招聘策略························································5 ㈢ 工资待遇·······················································5 四 员工福利························································6 五 风险预测························································7 六 绩效考评政策················································7 七 培训政策························································7 八 人力资源预算················································8 一 公司简介

海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。

创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。

18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。

1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。 海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构euromonitor最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。海尔集团坚持走出国门创名牌，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。营销网点58800个，服务网点11976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。2002年，海尔海外十三个工厂全线运营。

2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。2002年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，在金融领域迅速启动，发展顺利，海尔控股的青岛商业银行进入良性发展，2002年成立的保险代理公司，海尔纽约人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础，为集团日后的发展搭建更为广阔的舞台。

18年前，海尔名不见经传；18年后，海尔美誉飘香：美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。篇三：海尔集团员工薪酬福利管理规定 海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的：

深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围：

集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。

市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。

3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是t机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资

3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。

3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。

3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的10项指标即10要素（定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式：各岗位计件单价=岗位总点数*点值 其中：点值=∑（档案工资总额+国家补贴总额）/总点数 岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围：主要适用生产分厂的操作工人。 3.4.年薪工资

3.4.1.解释：年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准，完成指标可得到全额工资，超额奖励，未完成扣罚，工资收入与职工个人的年度工作成绩相挂钩，实行月份预支工资，年底统一结算。

3.4.2.公式：年薪工资=年薪标准×实际完成率-∑月度预支额±各种奖惩±∑补贴 3.4.3.年薪标准的确定需根据该岗位的年度目标值（如销售值、回款值或效益值等）来确定，并包含该岗位从业人员所应有的各种国家及企业的补贴。

3.4.4.月度预支额可根据职工所在的岗位确定一固定的金额，并按月发放，对当月完成效绩不好的可否决当月的预支额；

3.4.5.每月收入下保最低工资320元/月,但月度预支工资原则上需依据考核≤3000元,年终时根据目标完成情况一次性兑现,多退少补. 3.4.6.实行年薪制的岗位可根据该岗位工作的效绩及各项考核情况，分为日、月、季、年度考核兑现，完成效绩突出的可以在年薪标准金额的基础上另行奖励； 3.4.7.实行年薪制的岗位不再实施年终企业效益工资。

3.4.8.具体年薪制的实施办法由实施岗位所在单位的人力部门另行制定，方案需报集团人力中心审批后方可实施。

3.4.9适用范围:营销人员及集团中高级管理人员。3.5.承包工资

3.5.1.解释：事先规定承包小组或承包个人将实现的目标值、达到的效果、完成后的劳动报酬等，并以合同的形式规定下双方的权利与义务的一种工资分配形式。在该工资形式中是以完成一个项目多少报酬或销售出单位数量的产品或完成多少利润提成多少的形式实现的。 3.5.2.承包工资=单位承包奖励标准×实际完成量-∑预支额±各种奖惩±∑补贴

3.5.3.承包奖励标准需根据每个项目工作量、难易程度等来确定或以完成单位产品提成多少元来确定，并包含该岗位从业人员所应有的各种国家及企业补贴。

3.5.4.月度预支额可根据职工所在的岗位确定一固定的金额，并按月发放，对当月完成效绩不好的可否决当月的预支额；

3.5.5.实行承包奖励制的岗位不再实施年终企业效益工资。

3.5.6.具体各岗位承包奖励制度的实施办法由实施岗位所在单位的人力部门另行制定，并报集团人力中心审批后方可实施。3.5.7适用范围：科研开发人员。 3.6.底薪项目工资

3.6.1.解释：底薪项目工资是一种实行年度底薪和带头成果联酬相结合的工资模式，年度底薪为年度最低保底工资，每月根据当月考核兑现基本生活费；带头成果联酬按带头项目完成数量兑现应得金额。

3.6.2.适用范围：博士、博士后。3.6.3.考核办法：按承包合同考核兑现。 3.7.年终企业效益工资

3.7.1.年终企业效益工资是根据各单位年度目标及效益完成情况而兑现的工资，完成目标本单位员工年底可兑现≤2倍的当年月平均工资；超额完成年度目标（利润、效益达到一定程度）本单位员工年底可加发1倍的当年月平均工资。

3.7.2.实行年薪工资、承包工资、项目工资的员工，不再享受年终企业效益工资。

3.7.3.各单位在发放年终企业效益工资的同时，应为每位员工发一份年收入汇总表，对员工全年隐性和显性的收入进行汇总下发（见附表2）。4.补贴

4.1.国家补贴

4.1.1.国家粮食补贴：1.90元/人.月，仅1978年以前参加工作的人员享受。4.1.2.物价补贴：85元/人.月，其中回民88元/人.月。 4.1.3.燃料交通补贴：12元/人.月。 4.1.4.书报费：15元/人.月。

4.1.5.洗理费：男性职工：15元/人.月；女性职工：17元/人.月。

4.1.6.取暖费：80元/人.年。4.1.7.住房补贴：上年度个人月均工资的1.5%。 4.1.8.开放城市补贴：35元/人.月。 4.1.9.高科园补贴：60元/人.月。

4.1.10.工龄补贴：根据参加工作年限计算，每年1元/人.月。4.1.11.中夜班补贴：中班：7元/人.天；夜班：10元/人.天。

4.1.12.专业技术拔尖人员补贴：国家、省、市级有突出贡献中、青年专家每月特殊补贴200元（每年发放一次）。

4.1.13.特种工种补贴：甲等每天补贴0.8元, 乙等每天补贴0.6元，丙等每天补贴0.5元。 4.1.14.上述补贴仅青岛市城镇工享受。 4.2.企业补贴

4.2.1.浮动工资补贴：每级每月10元

4.2.2.职称补贴：根据海尔内部职称兑现，员级职称：10元/月；助理职称：20元/月；中级职称：40元/月；高级职称：80元/月。另外助理技师：20元/月；技师：40元/月；高级技师：60元/月。

4.2.3.工龄补贴：根据三工工种兑现，以海尔工龄计算，合格员工每年6元/月；优秀员工每年10元/月。（企业工龄和国家工龄不重复计算）

4.2.4.三工补贴：根据三工工种兑现，合格员工：10元/人.月；优秀员工：30元/人.月。 4.2.5.交通补贴：60元/人.月，每缺勤一天扣减3元。

4.2.6.外派人员驻外补贴：见《海尔集团外派人员管理规定》。5.员工福利待遇 5.1.休假待遇

5.1.1.休探亲待遇（见下表 ）

5.1.1.1.上述休假必须是在不影响正常工作的情况下，提前按规定申请，否则按事假或旷工论处。

5.1.1.2.上述假期均为公假，休假期间工资照发，按规定执行档案工资和国家补贴，但不享受企业补贴。

5.1.1.3.假期包括公休日和国家法定节假日在内，根据实际情况再给予路程假。

5.1.1.4.台胞台属职工、归侨职工在国内会见从国外（台）回来的亲兄弟姐妹的（国外父母已去世），四年给假一次，假期20天。

5.1.1.5.港澳同胞眷属职工，符合规定享受出境探亲待遇，在国内会见配偶或父母，其假期和路程，按国家有关规定办理。

5.1.1.6.利用公休日能和家人团聚的（父母及配偶户口在青岛市及所属地区者）不享受探亲假，但可按有关规定报销公休日回家的往返路程费。

5.1.1.7.由于各种原因未休公假或未休完规定假期的员工，每月8月份根据规定按加班兑现补贴，计算公式为：（档案工资/20.92）*未休公假天数。

5.1.2.1.婚假：晚婚假是指达到晚婚年龄（男性年满25周岁、女性年满23周岁）初婚的职工享受的假期，婚假是指其他情况下结婚的职工享受的假期。5.1.2.2.丧假：直系亲属去世，享受三天的假期（另给路程假），其他情况按有关规定处理。 5.1.2.3.产假：正常产假五个月，女职工怀孕不满七个月小产给假一个月，上述假为公假，工资按国家和企业规定支付；如果因家庭需要可休产后假，最长一年，产后假不算公假。 5.2.工伤待遇 5.2.1.工资：支付100%（指档案工资和国家规定的各种补贴），医疗费按规定执行。

5.2.2.假期：医疗期内按公假处理，医疗期终结后，经劳动医务鉴定委员会评残，达到1-4级（属于安全丧失劳动能力）的，由企业负担，本人达到退休年龄的企业办理有关退休手续；5-10级的由企业安排适当工作。 5.2.3.工伤治疗期间（受伤当年内），享受与在岗员工相同的福利待遇（如高温、节日物品等），不享受在岗员工劳动保护用品。 5.3.因工死亡待遇

5.3.1.丧葬补助费标准为6个月月度社平工资。

5.3.2.一次性发给其供养的直系亲属60个月的本市上年度月平均工资的救济费；无供养直系亲属的，一次性发给48个月的本市上年度月平均工资。 5.3.3.供养直系亲属定期抚恤费，标准按当地上年度月社平工资计算，城市每人每月为40%，农村每人每月为30%；其中孤寡老人及孤子女每人每月增加5%。 5.4.家庭保险

5.4.1.企业在保险公司为每位员工投入家庭财产保险，凡家庭财产遭受意外损失的（如发生火灾），由保险公司按规定办理。

5.4.2.企业根据规定按不同政策在保险公司为每位员工投入一定金额的人身保险，发生意外伤亡事故的员工，由保险公司按规定办理

5.5.其他各种福利待遇参见相关规定或每年根据企业效益情况具体确定。

第17篇：海尔演讲稿

完全不带电源与视频外接线的高清电视原型机。海尔新发布的是处于早期演示阶段的一台电视机，显然这一概念比较引人眼球——一款22英寸的透明式有机电视机，配备分辨率为1680×1050像素的OLED（有机发光二极管）显示屏。

此次收购完成后，海尔在日本市场将实现“Haier”和”AQUA”双品牌运营；在越南、印度尼西亚、菲律宾和马来西亚市场，海尔在运营“Haier”品牌的同时，将在指定期间内同步运营“SANYO”品牌。

海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合

一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创造出中国人自己的品牌！

海尔从1995年开始逐步应用推进信息化应用，如今的孩儿，每月有90多万个来自海内外的销售订单，需采用26万余种物料，制成一万多种产品品种。离开了信息化发展，人工难以支撑整个庞大的系统运转。

如今的海尔，每月有90多万个来自华内外的销售订单，需要采购26万余种物料，支撑一万多种产品品种。

现代化的仓库管理：在黄岛的仓库园区，整个仓库由计算机管理，货物自动存取。货架高22米，进出货用的是激光与引导的无人运货车，上卸货用的是自动码垛机器人。这个投资近亿元相当于平面仓库30万平方米的物流中心里，只有19名员工。而对于一个同等规模的普通仓库，至少要100多人。

公开公正的网上采购：海尔的采购也是通过计算机网络实现的，即网上采购。现在海尔集团每年的采购超过200亿元，分别来自1000多个供货商。这些巨大的采购与安全不在网上招标完成。通过这种公开公正的信息化采购方式，海尔拿到了最优秀的材料。同时这种完全公开透明的招标方式使原料从进厂装配到成品送达顾客手中的一系列过程，不论哪一部出了问题，都能迅速、准确的找到责任人，避免了暗箱操作，中饱私囊。

同时，海尔的计算机网络和实际各地供货商的计算机都实现了联网，使得世界各地的主要购货商随时都能在网上看到本企业在海尔的购货库存，付账情况，可按照合同额自动补料。

强大的产品开发能力：海尔强大的新产品开发能力得益于其计算机网络的实现。海尔目前平均每天开发1.3个新产品，发明专利列全国前10，全企业投入生产的产品有10800种，每年海尔投入新产品研发的费用占到了销售额的6%，有20多亿元。

计算机网络连接所有环节：在海尔，所有的产品订单都是通过计算机网络下达的，一份订单下达后，所有的部门都会同时运转，省去了传统的，冗杂的生产组织会议。比如说，3月24日，河北的一家企业通过海尔网站的一个电子平台下大了5台订单号为5000541的商业空调订单，在海尔的计算机系统上马上显示出负责制造部门的缺料情况，采购部门立即在网上与压塑机供应商实现投招标工作，配送部门很快送料到位。3月31日，5台合格的产品定制完成，于此同时发货销售程序启动。整个过程之用了不到7天。然而如果换做传统的订货生产运送方式，这个过程至少要一个月才能完成。

二、

海尔采用信息化管理系统之后，最大也最明显的好处就是“快”——对客户的反应快了：各部门对客户的反应速度从36天降到10天； 物流快了：采购周期从10天缩短到3天；对订单的处理时间从7天降到1天。资金运转快了：供应是哪个全部从网上接订单，80%的货款从从网上支付。

信息化不是单纯的用计算机，更重要的是管理方式和组织结构的改变。——目前，海尔集团形成了以订单信息流为核心，带动物流和资金流的运转新机制。

张瑞敏强调：推进信息化管理里，要按照市场的需要改变企业的组织结构，不断提高管理水平，而不是单纯的简单的使用计算机，甚至攀比硬件。

企业流程再造：海尔的业务流程再造的目标是：以订单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。

按张瑞敏的设计，这个业务流程分为：主流程、支持流程、和流程基础三个部分。

主流程：通过整合，是海尔同步业务流程中个产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售的过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产开发出能满足消费者及时与潜在需求的买点商品，创造有价值订单。

支持流程：海尔将原来的各职能部门从各个事业部门分离出来，通过整合吃力独立经营的服务公司，形成创新订单支持流程，和保证订单实施完成的基础支持流程

流程基础：将全球用户资源、全球供应网络、全球人才“网络”进来，输入用户的不满，输出让用户满意的产品与服务。

海尔从手段落后到企业全面信息共享、信息化的实施取得了令人鼓舞的成果。信息与信息技

术的应用，扩大了海尔的技术优势、市场优势、领导优势和信誉优势。

计算机技术的应用和信息化的推广实施，为海尔插上了腾飞的翅膀，使之具备向世界500强冲刺的能力。

第18篇：海尔 管理信息系统

海尔信息管理的创新

发布人：圣才学习网 发布日期：2010-10-23 14:53 共

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海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。在2001年8月的《福布斯》排行榜上，海尔在全世界白色家电制造商中排名第六位。美国AHAM统计结果显示，海尔在美国230—280升容积段冰箱占35%的市场份额。

海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。海尔自1995年就成立信息中心专门负责推进企业信息化工作，海尔现已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。企业全面信息化管理的创新也使海尔集团的市场响应速度大大提高，国际市场竞争力进一步提升。海尔的企业全面信息化管理是对传统企业管理的革命，它以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，以此带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本以及和用户零距离的目标。

1．海尔组织结构的创新

海尔集团在重组之前，先进行了企业组织结构调整。企业组织结构是企业内部各有机组成要素相互作用的联系方式或形式，是组织的各要素相互联结的框架。组织结构是产生组织效率的重要因素，有效地开发社会资源的一个必要条件是“有效的组织结构”。而一个有效的组织结构必定是与其技术和环境以及组织运作的流程相适应，它是组织管理模式和业务流程的最直接的反应。企业流程再造，其组织结构也必然随之重组，以适应再造后流程的需要。如果仅仅在原有流程上进行信息化，那只是把手工劳作换成了电脑操作而已。

企业流程再造，就是将传统的基于分工理论的组织结构所分隔的流程重新回归成完整的流程。因此，要求对传统的基于职能的组织结构进行重组，以满足再造后流程的需要。在企业流程再造的理念中，根本的一条就是“顾客导向”。重组后的组织结构中各部门、各工序的员工完全直接面对顾客，为顾客提供全过程的服务。员工业绩的评价标准转变为：对内，是否完成了完整的价值增值的业务流程；对外，是否满足了顾客的需求，是否为顾客解决了问题、创造了价值。

原来海尔的传统职能式和矩阵式组织结构，存在着机构臃肿、内部交易成本高、信息传递渠道长等问题，已经不再适合企业现有的发展了。海尔经过改革形成了现在的市场链组织结构。这种模式已经被列入欧盟商学院的管理案例库。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果，否则利润也不可能长久。在互联网时代，用户的需求是多样的，而且是个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。

过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和市场终端之间有无数职能造成的鸿沟，市场信息不能完全正确和迅速的传递，用户的需求也得不到最大的满足，从而导致库存和不良资产增加。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都面对市场。这样，企业内部的员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而且还是市场关系。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你提供的服务好，下道工序应该给你报酬；不好的话，下道工序就有权向你索赔。海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以订单信息流为中心的业务流程。其目标是以订单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。通俗地讲，就是企业生产首先要从市场获得订单，有了订单，人、财、物才能流动起来，而且是计算机网络管理下的同步流动，没有订单，人、财、物就要停滞。

2．信息流重组和业务流程再造

海尔对信息流和业务流程改造的目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各事业部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发过程，通过生产和开发能满足消费者及时与潜在需求的卖点商品，创造有价值的订单。业务流程改造后，海尔的业务流程分为主流程、支持流程和基础流程三个部分。

由于海尔已经有一定的信息化基础，在整合顾客与供应商资源以及快速反应能力等方面又具备了大规模定制的条件，所以信息流重组主要集中在借助MC-IPR追求差异化战略，提升企业的品牌和获取高额利润，并适时实施基于虚拟企业的IPR。

以组织结构变革的基础，海尔通过对现有信息和流程的分析，确定市场链如下：把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购和结算。商流、物流和资金流“三流”是海尔的核心流程，原来的职能部门都变成了支持流程。

商流搭建全球的营销网络，从全球的客户资源中获取订单；物流本部利用全球的供应链资源搭建全球采购及配送网络；资金流搭建全球预算系统。这样就形成了横向网络化的同步的业务流程。流程的一头连着全球供应链网络，另一头连着全球的客户（销售商）网络。商流获得的定单信息是全部流程运行的中心，订单信息流带动着物流、资金流以及支持流程同步运动，最终实现零库存和与客户的零距离的目标。

整合集团将原来的职能管理资源，形成创新订单支持流程3R（R&D研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理）和保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理）。这是海尔市场链主要的支撑流程。海尔的市场链还有另外两个非常重要的基础，那就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。支撑流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场获得良好的成绩。两类流程是相互制约、相互支持，互为“市场”的关系。

海尔集团通过对市场链的梳理，具体的整合措施包括以下四个方面：

（1）整合商流

海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。

面对个人消费者，海尔实现了全国范围的网上销售业务。消费者只需轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后在家里静候海尔快捷的配送和安装服务。海尔首先推出23个种类的800多个产品在网上直接销售，各大城市的网上订购用户可以在两天内拿到自己称心如意的产品并享受零距离的全天候星级服务。

（2）整合物流

物流（物流部）利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。其主要任务是JIT（JustInTime，即时）采购和JIT配送（配件输送到工位上）。产品下线后进行JIT分拨，快速地送到客户手中，从而实现JIT订单加速流。整合前，各事业部都是自己采购，物流本部成立后实行集团统一采购，直接效果是降低了集团对外采购成本，间接效果是择优采购带来了零部件产品质量的整体提高，库存的减少。

“如果没有现代物流，就意味着无物可流”，对于分支机构和生产车间遍布全球、每天面对巨大的交易量和物流配送量的海尔集团来说，高效率的现代物流系统就是企业内部运作的生命线。为此海尔决心打造现代化的物流系统，开始了与SAP的合作。在对海尔近期企业运行数据的大量收集、调查和分析的基础上，SAP与海尔找到了企业存在的最大瓶颈在于企业内部的物料管理和原材料采购。根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM（物料管理）模块和WM（仓库管理）模块的硬件实施。为了保证整体项目的成功和运行顺畅，SAP在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子商务解决方案mySAP．com的BBP（电子采购平台）项目。经过双方7个月的艰苦工作，项目已经初具规模，并于10月11日使mySAP．com系统下的MM（物料管理）、PP（生产计划与控制）、FI（财务管理）和BBP（电子采购平台）正式上线运营。

至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。海尔物流管理系统的成功实施和完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益：采购成本大幅降低，仓储面积减少一半，降低库存资金约7亿元，库存资金周转日期从30天降低到12天以下。

实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，海尔遍布全球的分支机构都整合在统一的物流平台之上，从而使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。海尔采购订单的100%由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天；网上支付已达到总支付额的20%。

（3）整合资金流

通过资金流（资金流推进本部）整合，解决了原先各单位都是自己对着银行、供应商、商业公司形成的擅自对外担保等问题，其重点是通过建立资金流的现款现货闸口来实现“零坏帐”目标，解决困扰企业多年，也是目前中国多数企业无法解决的应收账款管理问题。海尔所有的产品均是现款现货，在价格战大行其道的今天，敢实行并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业惟一一家。

（4）实施网络供应链管理

通过与企业内部ERP紧密集成的B2B采购平台（www．Ihaier．com），海尔实现了与供应商之间的协同商务，企业与供应商之间形成以采购订单为中心的战略合作伙伴关系，实现信息互动沟通，达到双赢的目标。目前电子商务采购平台有网上招投标、网上采购计划和采购订单的跟踪和执行、采购订单财务信息查询以及交互式的信息交流中心。

这种新型的关系给合作双方带来了双赢；供应商由于可以及时获得企业的各种需求信息，提高了其生产和配送的及时有效性；网上开展业务，可以降低成本，而且信息的准确率和办公效率大大提高。另一方面，海尔通过信息化对管理的提升，可以在世界范围内选择合适的供应商，进行集中采购和控制，以获得更好的质量和更低的采购价格，由于准确及时补货和原材料寄售方式的实现，原材料的库存大大降低，仓库（事实上不再是仓库，而只是原材料的配送中心）面积也减少了2/3。

海尔通过电子虚拟市场（E-Marketplace），将最终客户、经销商、制造厂商和配套厂商的信息系统连接在一起：经销商通过电子虚拟市场获得订单，并通过集成的制造厂商的产品计划信息甚至配套厂商的配套件能力信息，进行交货期实时确认；制造厂商按照客户订单进行规模定制生产，并通过共享的配套厂商的供货能力和库存信息进行采购计划的实时调整；配套厂商可以根据市场的变化及时调整计划（如图1所示）。

3．新业务流程及实施效果

整合后，海尔的业务流程运作步骤如下：

（1）从全球的用户资源中获取订单；

（2）产品本部在3R开发支持流程的支持下，通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力，不断地满足用户新的需求，创造新的订单；

（3）产品事业部在3T基础流程的支持下，实施商流获取的订单和产品本部创造的订单。海尔流程再造后的制造从过去的大批量生产变为大批量定制生产，并采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助、实现柔性化生产；

图1网络供应链管理

（4）物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送网络，实现JIT订单加速流；

（5）搭建资金流全面预算系统，形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R及3T等支持流程体系，从海外全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；

（6）生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供应方手中。

这样就形成横向网络化的同步的业务流程。这种结构实现了企业内部和外部的网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔的市场网络）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL—CENTER系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔的ERP系统和CRM系统目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、快反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。

第19篇：海尔物流

企业物流创新模式的神经

——企业物流领域中的IT应用

物流01班 组长：尹春

组员：王文婷 王虹丹 于坤

桂嘉仪

企业物流创新模式的神经

——企业物流领域中的IT应用

比尔盖茨说过：你能得到多少，往往取决于你知道多少。如何才能让一家企业准确掌握更多更全面的信息呢？当然离不开信息的收集，信息的加工，信息的传递，信息的分析和利用。而这一切，就是信息管理系统的构建和运行问题。在我们小组组员的调查中我们发现，现代物流的许多特征都取决于电子信息技术的发展及其在物流领域中的应用。随着电子商务的到来，传统的物流正在发生着根本性的变化，创新信息技术在物流中的应用成为大企业的新突破。对于这一课题，本小组选取了海尔集团作为研究对象，深入的剖析了当下我国企业物流领域中的信息技术应用。

海尔的物流模式创新及其业务流程创新，靠的便是“一流三网”的技术支撑。2000年3月10日，海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式平台。2000年4月，B2B采购、B2C系统对外试运行，2000年6月即开始正式运行。海尔利用“一名两网”（名牌、配送网络、支付网络）的优势开展的B2C业务，一期推出13门类456种产品在网上销售。通过本小组对海尔集团的物流运作研究，我们总结出了一些物流领域中的IT应用。

一、信息与物流系统

1、物流信息在企业活动中流动示意图 略

从中可见，物流信息对于企业决策起着至关重要的影响，信息量的庞大和冗杂使得越来越多的企业应用计算机完成对信息的处理，明显提高了企业物流的反应能力，降低了成产成本，提高了企业的经济效益。海尔的“一流三网”率先将全球资源网络和用户网装配在全球互联网上，既提高了物流信息传递速度，又为物流方案的优化提供了高智能型的专家，为提高海尔的核心竞争力起到了重要作用。

在本小组的研究中，我们发现信息对企业物流至关重要，同时，物流系统对于信息的质量也有很高的要求，主要表现在以下六个方面：

1、信息适量

2、信息准确

3、信息及时

4、信息灵活

5、信息的异常性警报

6、通讯顺畅

二、几种典型的物流信息系统

在我国的物流领域中，以下是几种典型的物流信息系统模型：

1、决策支持系统

日趋激烈的竞争不可避免的需要公司尽快做出业务决策。由于产品革命和营销策略可以很快互相模仿，因此，对变化的市场迅速反应的能力，收益和生存都成为了决定因素。要做到这一点，市场营销经理需要及时的，准确的，相关的，适当的细节信息。

2、运输信息系统

主要是处理各种运输问题，例如我国引进的直达运输系统，目的在于选择最接近用户的仓库，然后对用户实行快速直达运输。如我国广东省水泥合理分配调运系统也属于此类，该系统利用线性规划以最低流通费用为目标，用计算机做数据处理，取得了宏观及微观双重效益。 在国际企业中，沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里。就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。这些都是国内企业值得借鉴的。

3、库存信息系统

库存信息系统主要有以下几个目的：

1、掌握各分散地点的库存量及生产企业库存量

2、具体于某一仓库中进行库存管理

3、在高层货架仓库中建立库存信息分系统等。

海尔集团依托BBP平台接受订货照单出库，通过网上查询计划与库存，及时补货。货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划，利用ERP信息系统进行配料，同时可根据看板管理四小时送料到位。海尔库存管理运用MRP的方法以后，采用统一的系统管理，库存有效降低了10%~30%。

4、配送信息系统

配送信息系统有一定的综合性，主要目的有：向各营业点提供配送物资的信息；根据订货查询库存及配送能力，发送配送指示，发出结算指示及发布通知；汇总及反馈配送信息。

配送系统多是国外开发的，虽然在国内的大企业也有所发展。不过对于这一课题，本小组还是选择了时下年轻人比较关注的，时装零售巨头H&M和ZARA。H&M内部采用名为OFS（Offer Follow up System）的信息系统跟踪供应链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通往往通过E-mail进行。在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。在物流环节，ZARA和H&M一样，都依托高效的中央配送中心，其中央配送中心在西班牙总部，产品由它统一分发到全球各地。“ZARA拥有一个基于Web的供应商管理平台，通过这个平台，总部可以监测从发货、出关、通关到总部的全过程，甚至能跟踪物流公司的动态。”ZARA公司一位IT负责人介绍道。这个平台同样为ZARA节省了宝贵的时间，它除了可以提高物流效率外，互联网还可以消除时差带来的工作节奏的不一致。

5、订单处理系统

客户订货处理的目的是为了更好的理解客户需求，客户想要什么。这些都是供应链的基础，也是各种程序中的第一步。无论什么行业都会通过理解客户订货来理解业务的动态需求，使公司改善产品供货来满足客户需求，同时通过改善存货控制来控制存货成本。订货过程经常是由市场营销信息系统如零售环境中的销售点系统来引发的。

通过小组的调研，我们发现ZARA的IT系统已部署到每个门店，每个店都安装着彼此独立的信息系统，有自己的货单，这是一种非常个性化的做法。门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货;ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。完美实现了信息系统与业务的有效结合。每晚10点以后，ZARA的每个门店便开始和总部的数据交换，所有交易将被停止。 不难发现ZARA和H&M的成功，首先是因为它们变革了快速服装行业的物流经济模式。这些都是国内品牌经销商值得借鉴与学习的地方。也可见信息技术的发展与创新在我国时尚服装领域物流操作中的重要性。

三、信息技术在物流系统中的应用

21世纪全球经济进一步增长，尤其是发展中国家的经济增长将不可抑制，伴随着经济增长的全球物流将会迎来最大的发展机遇。物流的信息化将成为整个社会信息化的必然需求。物流领域网络化的基础也是信息化。这些都是需要高科技的信息技术的支持。

1、网络、通信技术

这里指的网络有两层含义，一是物流配送系统的计算机通讯网络，包括物流配送中心与供应商的联系要通过计算机网络，另外与下游顾客之间的联系也靠计算机网络通讯。

2、电子数据交换（EDI）

电子数据交换系统是对信息进行交换和处理的网络自动化系统，是将远程通讯、计算机及数据库三者有机结合在一个系统中，实现数据交换、数据资源共享的一种信息系统。这个系统是管理信息系统和决策支持系统的重要组成部分。

EDI的特点表现在四个方面：用于企业之间传输商业文件数据；传输的文件数据采用统一的标准和格式；一般通过增值网、专用网进行通讯传输；数据是从应用到应用的自动传输，不需人工介入操作。

虽然EDI在物流发达国家得到迅速发展，但仍存在一些问题。物流信息系统缺乏一个公认的标准，各个物流信息系统使用不同的数据格式、存储方式、解释规则，使物流信息系统难以扩展和移植，多个物流信息系统也无法统一使用。一些组织在标准化方面已经做了尝试，如数据传输协调委员会（TDCC）和美国国家标准化组织（ANSI）等。各企业使用的计算机硬件平台不同，也是影响企业间相互联系的重要原因。

3、人工智能与专家系统

这是自动化、信息化的一种高层次应用，物流作业过程涉及大量的运筹和决策，如库存水平的确定、运输路径的选择、自动导向车的运行轨迹和作业控制、自动分拣机的运行、物流配送中心经营管理的决策支持等问题都需要借助于大量的知识才能解决，在物流的自动化进程中，物流的智能化是不可回避的技术难题。可喜的是，专家系统、机器人等相关技术在国际上已经有比较成熟的研究成果，为了提高物流自动化的质量，物流的智能化已经成为物流发展的一个新趋势。

MIS（管理信息系统）与EDS是由人工智能的最新发展所支持的系统，专家系统、模糊逻辑和神经网络这三种工具可以说是人工智能领域的一部分。

这三种技术，即人工智能的主要领域，目前已发展到能对作业管理产生重大影响的阶段。

4、条形码与POS系统

条形码技术是现代物流系统中非常重要的大量、快速信息采集技术，能适应物流大量化和高速化要求，大幅度提高物流效率的技术。

EAN条码是国际上通用的商品代码，我国通用商品条码标准也采用EAN条码结构。

条形码在物流系统中的应用广泛，主要表现在以下几个方面：

1、销售信息系统（POS系统）。

2、库存系统。

3、分货拣选系统。

4、销售趋势分析系统。

条码自动识别技术不但快速准确，操作简单，成本低廉，而且可靠性高，其误码率仅为百万分之一。条码技术的广泛引用，得益于国际物品编码协会（EAN）的全力推广。在联合国及国际标准化组织（ISO）的规范指导下，加入国际物品编码协会的企业及产品，用于标识的条码在全世界是唯一的。

四、我国物流领域中信息技术的不足

1、信息技术在物流领域中的应用比较少，水平普遍较低

2、条码技术的应用不能满足现代物流发展的要求

3、企业之间尚未形成物流信息的共享机制

4、企业对各种系统集成软件技术的利用不够

第20篇：海尔 管理信息系统

提要：“以信息化带动工业化”是一个非常具有现实意义的研究课题，海尔集团“实施以市场链为纽带的业务流程再造，创新企业全面信息化管理”的成功经验给了我们有益的启示。在11月26日于北京召开的推进企业管理信息化工作现场会上，海尔等企业的信息化建设成果受到了中共中央政治局委员、国务院副总理吴邦国、信息产业部部长吴基传等领导同志的充分肯定以及各界与会代表的积极认可。

因此，在我们的“‘E化百强’——中国电子信息百强企业信息化之路”专栏开栏之际，我们首先选择了“2001年（第15届）中国电子信息百强企业”排名第二位的海尔集团做为我们的首家介绍企业，让我们和读者一起来共同关注海尔集团——“构筑企业信息化系统，创造海尔世界名牌”。

企业信息化，并不仅仅是把企业内部的所有数据都用计算机来处理。它应该是一个系统工程，将企业和市场紧紧联系在一起的信息系统工程。

“建国际化海尔，创世界名牌”是海尔集团首席执行官张瑞敏和所有海尔员工共同努力奋斗的目标。而今，海尔集团在成功实施了企业信息化改造之后，正在向着这一目标坚实、迅速地迈进。

张瑞敏对企业信息化有一个非常形象的比喻，那就是企业信息化的“斜坡球体论”。

他认为企业在没有实施信息化之前，是一个非常小的处于市场斜坡较低位置的球体。企业如果要发展，这个球就必须要越做越大，越做越高。企业既然要做高做大，就要借助信息化的力得以提升。企业信息化的力包括五个方面。

第一个方面是基础。要使企业这个球不滑下来就必须有一个提供稳定支持的基础，也就是一个阻止它下滑的止动力。这个基础，海尔称之为组织流程再造。这是整个系统中最为重要的一点。一个企业在发展的过程中，如果没有根据市场环境和时代要求进行组织流程再造，它就会失去赖以稳定的基础，发展也就无从谈起。

第二个方面是手段，就是计算机信息网络。计算机信息网络是现代化企业运作的重要手段，但是只有在改造组织流程，赋予组织以活力之后，计算机信息网络才会真正发挥其潜在力量。

第三个方面是中心，即定单信息流。一个企业所有的工作都是为了获取有价值的定单并将之实现。如果一个企业所有的生产和工作都有了定单，是根据定单来进行制造、采购，而不是为了生产而生产，甚至生产就是制造库存，那么这个企业就是有活力的。所以说定单信息流是整个信息系统工程的中心。

第四个方面是动力。这个动力就是速度和创新。没有速度和创新，企业这个球在市场斜坡上就会停滞，从而下滑，最终坠落破碎。所谓速度，有两个涵义：一是以最快的速度响应并满足客户的需求，二是始终超越竞争对手的速度；所谓创新，同样有两个涵义：一是最大限度地全面满足不断变化发展的客户需求，二是要根据社会和技术的发展趋势，善于创造市场、创造需求。

第五个方面是目的。组织流程再造、计算机信息网络、定单信息流、速度和创新，所有这四个方面加起来就是海尔的企业信息化系统工程，其最终目的就是创世界名牌。如果不能创世界名牌，不具备国际化的竞争力，企业信息化也就失去了指引方向，失去了现实意义。

尤其在加入世界贸易组织以后，国内的企业要走出去，国外的企业要走进来，世界名牌就是中国名牌，中国名牌就是世界名牌，一个企业如果不进行信息化革命，没有自己的核心竞争力，没有国际化的竞争力，没有属于自己的世界名牌，那么它就极有可能被提前淘汰出局。

一、解构与建构海尔观点：企业信息化的基础是组织流程再造

企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。

市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起，使流程不再被割裂，并使组织简化，向零管理层努力。

传统企业采用的都是直线职能式的组织机构，其理论基础建筑在亚当·斯密的劳动分工理论之上，经过泰勒的科学管理理论的延承，由美国福特公司的汽车生产流水线而发展到极至。这种组织结构通过极为细致的岗位分工，明确企业内各个层级、各个职位上员工的责任和权力，从而使企业获得更高的效益。这种结构最大的好处是分工明确、易于控制、强化管理。但这只适于企业规模小、员工少、业务单一的情况下。在企业发展到一定规模，员工数量增加，业务范围扩大，此种结构就不再适应企业的发展需要，而会过渡到矩阵式组织结构。

矩阵式结构的特点就是以“项目”为中心，打破了职能界限，企业各职能部门统一协调为“项目”工作。但由于每个项目都要由多个部门协同运作，就难以避免出现项目利益和部门利益、部门利益和部门利益之间的矛盾，从而影响项目的运作成效，最终导致项目失败。

海尔集团根据自己的管理运营经验，总结探索出了“市场链模式”。

“市场链模式”就是把外部市场效益内部化，打破企业原有的部门职能界限，使企业所有员工都直接面对市场，形成端对端，零距离。

市场链主流程的一头连着海尔的全球供应链网络，另一头则连着海尔的全球用户网络，中间是海尔的物流、商流和制造系统。这样，海尔原有的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程，海尔将之概括为3R和3T。

3R是定单获取支持流程，其中R&D是开发，HR是人力资源管理，CR是客户资源管理；3T是定单执行支持流程，TQM、TPM、TCM则分别是质量、设备、资金三个方面的管理。

由此，海尔把原有相对割裂的企业内部分工流程进行了重新整合，使外部市场效益内部化，由分阶段负责变成了全流程负责。相应地，海尔的业务运营流程就变成了三条线，三条线连接起来之后就像一个螺旋前进的“S”。“S”的最上面是定单信息流，与之相连接的是物流和资金流。海尔一经获得有价值的定单，就会形成定单信息流；定单信息流在网上一出现，相应的物流和资金流就会及时跟踪运作；物流进行即时采购、配送，资金流要求现款现货。

企业的流程再造关键是观念的再造，实际就是自我革命。海尔观念再造的基础就是其独有的海尔文化和日清管理法（OEC）。

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海尔集团内部有个SST机制，SST就是“索酬、索赔、跳闸”三个词的第一个汉语拼音字母。就是说，员工的工作干得好，市场将会给予更多报酬；干得不好，市场就会向其索赔；没干工作，无所事事，市场流程就会跳闸，在计算机信息网络上就会有相应显示。因为实行了市场链管理，员工无论是在那个岗位，比如设备管理、质量管理、设计开发、物流采购，他所面对的都是市场用户，其收入则与市场反馈紧密结合。

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海尔的市场链模式，其核心就是企业全流程市场化，而其推行的基础则是海尔的企业文化。由此可以看出，一个企业如果不进行组织流程重组，只是简单地定制引进计算机信息系统，其企业信息化无疑将是无源之木。

二、建网与用网海尔观点：企业信息化的手段是计算机信息网络

企业的信息化就是企业所有终端都能将他们的信息即时上网，并能根据预算要求自动生成所要的数据，而终端也可从网上分享信息，并能得到定单的指令，以便对市场做出最快的反应。

海尔在把原有的组织结构改造为市场链模式后，就需要一种可以有效衔接市场链各个环节的手段。这种手段就是计算机信息网络。

海尔的计算机信息网络包括商流的客户管理系统（CRM）、分销管理系统及客户服务响应系统（Call-Center）；物流的供应链系统（SCM）、采购配送系统（SAP）；制造系统的企业资源规划系统（ERP）、计算机辅助设计与制造系统（CAD/CAM/CAE）、计算机集成制造系统（CIMS）；资金流的资金管理结算系统以及人力资源管理系统等等。这些子系统以定单信息流为中心，实现了各子系统之间无缝连接的系统集成。

海尔把企业计算机信息系统进行整合的目标是实现“零管理层”。

“零管理层”不是说没有管理层，更不是说没有管理，它主要的目的是使每一个人都不再是职能的领导，而是直接面对市场的员工。这样就能最大限度地加快企业对市场、对客户的响应速度。

比如海尔物流的SAP系统，就实现了“三个JIT（Just in time）”，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流。这样，海尔的物流就由传统的仓储式物流转变为过站式物流，使得海尔现在从采购、配送到分拨物流平均使用10天时间，而过去要用30多天。

海尔故事

除了上面列举的应用SAP物流系统节省的时间，海尔集团计算机信息系统的运行成效还可以用其他数字来证明。 海尔采用计算机信息网络实现定单处理的同步并行工程（Concurrent Engineering）。目前，每周平均接到工贸公司定单量为461个，定制的品种平均为960个，定单的产量为40多万台，平均每天出口300个标准箱。

海尔商流的CRM系统，对应的是全球53000多个营销网点，并不断地从这些营销网点中获取定单。

海尔在2000年推出的美高美彩电，产品的模具开发仅用了60天的时间，而一般企业差不多都在100天以上。

海尔2001年1-9月份的流动资产周转速度是70天，据资料显示，1999年国有企业的流动资产周转时间平均是305天。

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海尔的计算机信息网络的核心就是以定单信息流为中心，各子系统之间无缝连接的系统整合。这样，各子系统之间就不再是孤立割裂、单一功能。它们协同运作，达到了1+1﹥2的效果。

三、停滞与流动海尔观点：企业信息化的中心是定单信息流

企业的运行都是围绕定单而进行的，因此企业的信息化是以定单信息流为中心而带动物流和资金流的运行。

海尔所有企业信息化的基础和手段都是为了其中心环节，这个中心就是定单信息流。张瑞敏把它具体定义为三个零：零距离、零库存、零营运资本。

零距离是获取定单信息流的关键，就是企业要努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，在最短的时间用最快的速度了解用户的需求，获取用户的个性化定单并予以满足。

零库存是“以时间消灭空间”。三个JIT和所有信息技术手段的支持都是为了快速满足用户，用JIT的时间来消灭库存的空间，把所有的仓库都消灭掉。张瑞敏形象地把这比喻为革仓库的命。

传统管理下的企业，可以形象地说有很多水库，有成品、原料、半成品的水库，如果商品卖不出去又多了一个水库。给一个真实的水库放水的时候，放到最后总有一些水放不出来，这些水都成为死库容。其实企业里也有很多死库容，如失去利用价值的原材料和滞销的产品。这对企业来讲危害是非常大的。海尔的“以时间来消灭空间”，就是指要把“库存”的空间消灭掉，使采购、配送、分拨变成一条不断快速流动的河。

最后一个零就是零营运成本。由于海尔的产品是根据用户的需求来生产的，可以实现现款现货，能够做到零营运资本。其关键在于定单必须准确。海尔内部有一个原则，凡是没有现金流支持的利润就不算利润。零营运资本的目的就是使整个市场变成一个系统，从获取定单、产品制造，到给用户配送，一直到现金流，变成一个整体的良性循环。 海尔故事

海尔的三个JIT有这样一些数字，值得我们思考。

JIT采购：海尔每个月采购的物料达26万种，其中国外生产的产品种类很多。在海尔，仓库只是一个配送站。他们规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间到制造系统不能超过7天。

JIT配送：海尔规定现场的物料不能超过4小时，简单地说就是上午配送一次，下午再配送一次。

JIT分拨物流：海尔目前在全国有42个配送中心，每天配送的产品大概是5万多件，要配送到1550个海尔专卖店、9000多个营销点，其所有配送都通过系统指令来进行。

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企业运营的表面是定单、是原材料、是产品、是资金，而其背后却是不断快速流动的信息化的定单流、物流和资金流。如果这些定单流、物流和资金流有朝一日停滞了，企业也就失去了生存的活力。如果要想使这些定单流、物流和资金流不停滞，就只有使它们信息化。

四、速度与创新海尔观点：企业信息化的动力是速度与创新

新经济时代，企业不能达到电子商务所要求的速度以及不能为用户的个性化需求不断创新则难以生存！

企业的竞争是速度的竞争。

企业在当今的网络时代参与竞争，谁能够更快地清楚用户的需求并最快地予以满足，谁就可以获得市场。所以，海尔提出要达到电子商务所要求的速度。

海尔在内部提出了创新的三个原则：

企业创新的目标是创造有价值的定单。如果一个企业没有定单，那么这个企业肯定在市场上没有方向。但是如果有了定单，却不是有价值的，那么这个定单也没有什么意义。必须获取有价值的定单，企业才能不断地增值。

创新的本质就是创造性地破坏。要搞企业的信息化，没有对原来组织结构、组织流程的破坏，是根本做不到的。比如做雕塑，你心里没有要创造的模型和创意，你只能对一块材料乱砍乱砸。但如果你有好的创意，那么所有的破坏都是有意义的。破坏掉不需要的，留下的就是有意义的。但对企业来讲是非常困难的，因为要亲手破坏掉原来那些可能已经习以为常或者轻车熟路的流程。

创新的途径是创造性地借鉴和模仿。如果没有借鉴和模仿，而是一味地闭门造车和冥思苦想，就不会有工作效率可言，甚至会因噎废食、得不偿失。 海尔故事

海尔的美国销售公司经理是美国人迈克。他在2001年2月召开的海尔全球经理人年会上提出在美国市场上冰柜的销量还可以提高，但是有一个难题需要解决：原来的冰柜比较深，一般的家庭妇女取东西比较困难。迈克提出来能不能把冰柜改得浅一点，设计出一种上部分较浅，下部分抽屉式的冷柜。这样一来，拿东西就方便多了。迈克当日下午提出建议，海尔的研发人员在第二天上午就拿出了手工样机，整个过程大约17小时，他非常感动。迈克回到美国后把20台工艺样机拿到超市里让顾客评判，引起美国第二大超市S连锁店的兴趣并与海尔签订了包销合同，

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在本文开始不久，我们曾提到速度与创新的涵义。这里，我们不妨再重新回味一遍，以体会速度与创新的重要性。

所谓速度，有两个涵义：一是以最快的速度响应并满足客户的需求，二是始终超越竞争对手的速度；所谓创新，同样有两个涵义：一是最大限度地全面满足不断变化发展的客户需求，二是要根据社会和技术的发展趋势，善于创造市场、创造需求。

五、信息化与国际化海尔观点：企业信息化的目的是创世界名牌

企业信息化是为了更加贴近用户，并以比竞争对手更快的速度满足用户的个性化需求，从而形成企业的核心竞争力，并创出世界名牌。因此，企业的信息化必须与世界联网。

以信息化的基础和超越对手的速度创造世界名牌。

海尔实行企业信息化的目的就是为了创造世界名牌，通过企业信息化追求做到五个全球化：全球化的采购、制造、营销、设计和资本运作。现在，海尔已经基本实现了全球化的采购、制造、营销、设计，全球化资本运作的实现也指日可待。

全球化采购。海尔通过网络在全世界范围内进行采购，信息化的管理起了相当大的作用。他们不仅可以在网上准确快速地向分供方传达自己的需求信息并得到反馈，而且可以通过网络获得真正物美价廉的产品。

全球化设计。海尔利用信息化进行全球化设计的目的是为了整合优化全球的设计资源，而不是仅仅为了把设计的过程和成果记录下来，他们的全球化设计是一种接力式、交互式的设计。

全球化制造。海尔集团目前国外有12个工厂、两个工业园——美国工业园、巴基斯坦工业园。海尔集团如果要想对这些海外制造商进行有效管理，就必须引入计算机信息化系统。

全球化营销。海尔在海内外共有53000个营销网点，其中海外网点占总网点数量的50%以上。对这些营销网点的管理，就依靠海尔已经建成的客户关系管理系统（CRM）。

不论是全球化的采购、设计、制造，还是营销，海尔的根本目的都是为了提高满足全球用户需求的速度。日前美国海尔贸易公司下了1020台的迈克冷柜定单，海尔接到定单后，从设计制造和全部的物流系统予以确认只用30分钟时间。在这30分钟确认之后，再进行备料、生产，到9月22日发货，只用一个多月的时间。如果没有网络的支持就很难做到这一点。

美国沃顿商学院教授经过分析比较后发现，海尔和日本企业在美国的经营都很成功，但是速度不同，海尔要快得多。日本松下自1951年向美国出口第一台收音机，到1969年才达到1.5个亿美金销售额，而中国的海尔从1991年开始出口冰箱到美国，预计在2001年销售收入就可达1.5亿美金。

实现这个速度，一方面是计算机信息系统的支持，更重要的原因是海尔在美国公司的所有员工都是美国人，实现了本土化管理。这对海尔在美国工厂推行信息化系统起到了重要作用。

海尔曾经提出一个口号——从海尔的国际化到国际化的海尔。海尔的国际化就是海尔的各项标准都达到国际标准，国际化的海尔就是要达到本土化海尔。因此，海尔坚持“三位一体”——当地设计、当地制造、当地销售，再从“三位一体”过渡上升到“三融一创”，就是当地融资、当地融智、当地融文化，创本土化世界名牌。

以上五个全球化的推进，最终目的是创造海尔的世界名牌。

海尔故事

全球化采购：全球最大的电机供应商——美国爱默生公司是海尔的电机供应商。开始时他们只是简单地给海尔供应电机，现在干脆到胶州海尔工业园投资6000万美元建厂生产电机。为什么他们双方会结合得这么紧密呢？因为海尔不是单纯地压对方的价格，而是把产品开放给爱默生，由对方为之匹配最适应的电机，从而匹配出在市场上最有竞争力的产品，双方都可以获得可观的利润。

全球化设计：2001年初，海尔与瑞典爱立信总部商定合作开发蓝牙网络家电。由于海尔对蓝牙技术不熟悉，而爱立信对家电产品信息化也不熟悉，于是双方确定结合起来进行接力式开发。项目从4月10日起开始进行，海尔白天开发，到晚上九点把数据传送过去，对方接着开发，对方下班后再把数据传回来海尔接着开发。这种接力式、交互式的开发使得开发速度大大加快，到6月10日蓝牙网络家电就完成了。

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从海尔通过信息化的手段实现国际化的目标，进而创造世界名牌的思路和过程中，我们又一次深深感受到信息化的力量与魅力。更重要的是，我们再一次认识到，企业信息化离不开优秀的企业文化。

最后，让我们对海尔集团的企业信息化加以总结和概括：海尔的信息化=信息化网络+海尔文化=国际化的海尔。

《海尔员工.doc》

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