基于组织绩效的员工激励
——以海尔集团为案例
摘要：激励在企业人力资源管理中具有十分重要的地位，它是发挥企业人力资本作用的关键。本文在已有研究的基础上，针对研究中出现的问题，提出了新的激励分析模型——“三励模型”，并选取海尔集团为例，运用三励模型分析海尔的员工激励措施，总结出海尔在员工激励方面的成功与不足之处。
关键词：海尔、三励模型、正激励、负激励、竞争激励
0引言
随着经济全球化的快速发展，企业生存环境产生了巨大变化，企业之间的竞争也在日益加剧。人力资源作为企业中最为重要的资源，对企业发展具有重大意义，而发挥人力资源作用的关键则在于激励，良好的激励可以充分调动员工的积极性、提升组织绩效，但激励在实际执行中却面临很多问题：激励制度僵化、激励效率低下、资源浪费。“如何提高激励的效率”已成为企业管理人员十分关注的问题，针对这个问题本文进行单案例研究。首先在文献分析的基础上，提出了“三励模型”，并运用该模型对海尔集团进行研究，总结出海尔在员工激励方面的成功与不足之处。
1理论综述
企业只有一种真正资产——人，企业在经营过程中真正需要的是员工身上的人力资本（人力资本就是人身上的知识、能力和健康）。人力资本与员工不可分离，两者的不可分离性决定了企业无法直接控制人力资本，而只能通过员工间接支配员工身上的人力资本，一旦管理和激励的方式有误，人力资本就会迅速贬值，这使得“激励”成为企业管理的一项重要任务。 明白员工需要什么，是对员工进行激励的基本前提。Maslow提出了人的需求层次理论，他将人的需求划分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，五需求依次由较低层次向较高层次排列；Henry minzberg提出了著名的双因素理论：保健因素——激励因素，前者是必须要满足的员工基本需求，否则员工会产生不满，后者是要努力满足的员工较高需求，一旦满足员工会受到激励。 两种理论都将人的需求作为研究对象，分析了人的需求差异化，它们是员工激励实施的理论基础。
在对企业员工激励的研究过程中，Hurwiez提出了“激励相容”的理论机制。该理论机制指出：在市场经济体制中，大多数人都是理性的经济人，自利规则会引导个人的行为，以实现自身利益最大化，企业应建立一种合理的制度，使个人利益与企业利益相吻合。“激励相容”理论很好的解决了个人与企业的利益冲突，使员工在追逐自身利益最大化的同时，实现企业价值的最大化。
综合来看：国外学者在对员工激励的研究中，注重从员工的角度出发，通过满足员工各方面利益需求达到激励的效果，但是在激励过程中正激励与负激励应该对等，即员工通过努力工作获得各种利益的同时，也必须承担工作不努力所带来的风险，利益与风险对等的激励措施能更好的达到激励目标；另外，国外学者侧重个人与组织关系的研究，即组织如何激励员工、员工如何更好的为组织创造价值，却忽略了组织中个人与个人关系的研究，员工之
间的竞争是激发员工积极性和创造性的重要动力，而竞争激励也应该受到企业的高度重视。2研究模型设计
针对上述研究中出现的问题，这里提出了新的激励分析模型——“三励模型”，其中三励分别指的是：正激励、负激励和竞争激励。
该模型的含义：中间箭头指企业员工，员工从“企业现状”出发，在“公平竞争环境”中努力工作，最终实现“企业目标”。“负激励”指通过对员工的各种惩罚，使其感受到工作的压力，从而推动员工向前努力；“竞争激励”，即在企业内部建立公平的竞争环境，对员工进行“赛马”管理，让员工在竞争中共同进步；“正激励”指各种物质和精神奖励，吸引员工向企业目标迈进。该模型的特点是：以明确的企业目标和公平竞争环境为激励前提；正负激励结合、赏罚对等；注重员工之间的竞争，提出竞争激励。
3案例研究分析
海尔集团是一家国际化大型家电企业，从开始的“砸冰箱”事件到现在走向国际市场，海尔实现了华丽的转身。海尔成功的关键在于人，正如海尔董事长张瑞敏所说，要想盘活企业首先要盘活人，而盘活人的关键在于激励。海尔在员工激励方面有着非常丰富的经验，接下文章将利用“三励模型”分析海尔的员工激励措施。
3.1海尔对员工的正激励
海尔对员工实行“股票期权激励”，2013年海尔授予激励对象1080万份股票期权，二期激励的对象包括公司董事（不含独立董事）、高级管理人员（总经理、副经理、董事会秘书、财务负责人员等）、公司及子公司的核心技术人员，行权的价格为22.31元。股票期权更多的体现了物质层面的激励，面向的对象主要是企业高层与核心技术员工。通过股票期权激励，促使公司高层管理人员和董事会人员为企业长期发展做出正确的战略规划，也使企业能够留住核心的技术人员并激励他们发明更多的先进技术。
针对员工薪酬，海尔实行分层、分类灵活的工资制度，使多种工资模式并存，生产人员实行计件工资、营销人员实行提成制和年薪制、科技人员实行科研承包制，而且工人工资随着岗位的变动而变动；另外表现优秀、业绩突出的员工还可以获得年终奖（不超过两月工资）。这种公平而又灵活的薪酬管理制度，使得员工收入始终处于动态变化中，而且与个人的工作成果直接挂钩。这在很大程度上调动了企业基层员工的工作积极性，员工可通过自己的努力，提高工资收入，甚至获得年终奖金。
在精神激励方面，海尔实行“以名命名”的激励措施——用发明者或改造者的名字对工作流程或生产工具命名。这种激励方式，体现了海尔对员工价值和劳动成果的充分肯定，
激发了员工的创造积极性，企业内部涌现出：“晓玲扳手”、“素萍支架”、“启明焊枪”等一系列发明。
3.2海尔对员工的负激励
负激励与正激励是不可分离的两个激励方面，但负激励与正激励不同，它更多的强调对员工的惩罚，给员工造成心理上的压力，督促员工朝企业目标努力。
海尔实行“三公并存，动态转换”的激励措施，将企业员工划分分为优秀员工、合格员工和适用员工，努力的员工可以升为合格员工甚至优秀员工，懒惰的员工会降为适用员工甚至被淘汰，这有效地解决了企业内部“铁饭碗”的问题。这种措施威胁到了员工工作的稳定性，使员工“安全需求”（工作稳定需求）难以满足，其主要目的是惩罚懒惰员工，提升整体的工作积极性，但这也使企业员工承受很大的压力，致使海尔中很多优秀员工外流，因为他们觉得在海尔工作压力大且没有安全感。
企业内部设立考评栏，对于考评内容予以公开，表扬栏可空缺，批判栏不可空缺，而且批判和表扬都要具体到人。考评栏对集团下属各公司各部门主要负责人进行点名批评，这在一定程度上约束了部门负责人，促使他们积极工作免于批评，但是对一个部门领导直接进行批评，会使他们很没面子（中国人十分注重面子），有损他们在员工面前的形象。
由上述两个例子可以看出，负激励带给员工更多的是压力，而这种压力的来源是对员工物质与精神需求的威胁，需求受到威胁的员工能够在压力的推动下努力工作，所以有效的负激励需要在一定程度上威胁员工的各种需求；另一方面海尔的负激励措施，给予员工过多的压力，使员工觉得缺乏安全感，所以负激励的制定应该更加人性化，这也有利于留住优秀的员工。
3.3海尔内部员工的竞争激励
正负激励是组织与员工之间的一种互动，主要体现在奖励与被奖励、惩罚与被惩罚；而竞争激励则是员工与员工之间的一种互动，使员工在你追我赶的内部竞争中，实现共同进步。海尔实行“人人是人才，赛马不相马”的用人原则，相马是将自己的命运交给别人，而赛马是将命运掌握在自己手里。赛马遵循着优胜劣汰的法则，任何人都要努力进取，谁落后谁就要被淘汰；另外海尔的“赛马”是公平的、全方位的，所有岗位都是竞争的舞台，所有的人员不分高低贵贱都是竞争的一员，从团队竞争中脱颖而出的员工会获得精神及物质的满足，而暂时落后的员工也会努力追赶，这样整个企业就会焕发活力。
海尔中最为典型的竞争激励就是“定额淘汰制”，即企业每年都要淘汰一定比例的员工，以保证企业的活力与竞争力。在日常的工作中企业会对员工表现进行打分，年终进行评比总结，排名靠后的员工将会被淘汰。这样，在员工团体内部会展开激励的竞争，为了免于淘汰，每个员工必须要努力提高工作效率。
“两个魔鬼跳舞也比一个天使跳的更起劲”，员工之间的竞争无时不在，就在员工相互较劲、相互比拼的过程中，他们的惰性得以克服，从而使整个企业充满活力。
4案例分析总结
本文利用“三励模型”，从正激励、负激励和竞争激励三个方面分析了海尔的激励措施，分析发现：（1）海尔强调正负激励的相对均衡，员工既有机会获得奖励，也承担着与之对等的被惩罚风险，这使得员工压力与动力并存，在两力的相互作用下朝企业目标努力；（2）海尔注重企业内部竞争环境塑造，让员工在这种竞争激励中，努力前进以免于被淘汰。这些措施激发了员工的工作热情，盘活了整个企业，而这种竞争的企业文化也是海尔活力的源泉。
（3）海尔在激励措施的制定中也存在一些问题，例如“三工并存”、“定额淘汰制”等措施
不够人性化，企业员工承受太大的压力，工作稳定性缺乏保障，这导致企业优秀员工外流，所以海尔的激励措施还应该注重科学化与人性化的结合。
参考文献：
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首都经贸大学刘备工商
