推荐第1篇：PDCA
PDCA 全面质量管理的基本工作方法是PDCA循环的方法。这个方法是由美国质量管理专家戴明首先提出并运用到质量管理工作上的，所以又称戴明循环，我们有时称之为戴明(PDCA)管理模式。
戴明的PDCA循环管理模式包括四个阶段：即计划(Plan)、实施(Do)、检 查(Check)、处置或改进(Act)。将这一循环管理模式应用于工作总结上的具体方法如下： P计划（plan）阶段：进行总结的准备及系统设计
1、找出上一阶段的总结；
2、明确这一阶段所定各项目标，及其它需要总结的项目；
3、比较这两段时间要求总结的内容有何不同之处；
4、制定需要更新的总结项目和细节。
D（do）执行阶段：按照计划阶段的总结项目逐步实施
按照计划阶段落实的项目和细节，收集有关各项目数据，填入新一阶段的数据变成新一阶段的总结。
C（check）检查阶段：检查新总结
对照计划检查新总结各项目及细节是否完善，哪些需要改进提高。 A（act）改进阶段：汇总整理及综合评估、提高总结的措施
根据C阶段检查结果对新总结继续完善，直至满意为止。
至此，完成了一轮总结的循环，可以看到我们已经站在了一个全新的高度，并以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。
总结经验，肯定成绩，纠正错误，持续发展，这是PDCA循环所以能上升、前进的关键。PDCA循环的四个阶段，体现着科学认识论的一种具有管理手段和一套科学的工作程序。它不仅在质量管理工作中可以运用，同样也适合于其他各项管理工作。不仅在上述的阶段总结可以有效地运用PDCA模式，包括阶段计划等都可采用“策划—实施—检查—改进”的PDCA循环的管理模式，可见这一模式应用的广泛性、实用性和有效性。
以上是戴明(PDCA)管理模式方法的一个应用实例，可以看到PDCA管理模式的应用对我们提高日常工作的效率有很大的益处，螺旋上升的PDCA管理模式使我们的管理水平不断提高，使企业整体素质得到了不断提升。
推荐第2篇：PDCA
P、D、C、A PDCA循环把工作过程分为四个阶段：计划（P）阶段、实施或执行（D）阶段、检查（C）阶段和总结或处置（A）阶段。又把四个阶段细分为八个步骤，即计划阶段中的现状调查、原因分析、要因确认、制订对策；实施阶段中的执行对策；检查阶段的效果对策和总结阶段中的巩固对策、遗留问题。应当明确，主只是一般情况下的概括性划分，在实际工作中四个阶段必须保证，而八个步骤要根据工作的复杂程度以及采用的方法不同而异。例如在2000年版ISO 9000标准中多处强调“水平对比法”，其计划阶段就可以分为以下6个步骤：（1）确定对比项目；（2）确定对比对象；（3）收集资料；（4）整理资料；（5）进行对比找出差距；（6）制定措施计划。 计划（P）阶段
主要任务是制订问题的切实可行的措施计划。
1、现状调查
主要任务是认识问题的特征。要求要从不同的角度以不同的观点去广泛而深入调查问题特定的特性。 调查要求：
（1） 调查过程中至少要从时间、地点、类型、症状四个角度去发现问题的特征。 （2） 调查应从不同的着眼光去发现问题的变化状况。 （3） 调查必须到现场收集数据及各种必要的信息。 （4） 调查应取得问题的充分背景资料以及经历的过程。 （5） 调查的结果要用具体的词语把结果表达出来。展示不良结果所导致的损失以及改进到什么程度可以获得的改进效果。
（6） 调查结束时必须制订出解决问题后的改进目标以及实现目标的依据和可能性。目标值既具有先进性又要可实现。
2、原因分析
原因分析是根据现状调查所掌握的问题的特定特性或特征，探索解决问题的线索。
原因分析可以应用因果图、因素展开型系统图、并联图等工具。但无论是应用哪一种工具，应力求找出影响问题的全部原因。原因分析的结果是找到的原因数量越多越好。
确切地讲，原因分析包括分析和验证两个内容。原因分析基础是掌握事实，但一个人或少数人的知识和经验往往具有片面性或局限性，所以原因分析必须要作到集思广益和科学验证。
3、要因确认
要因确认要保证科学上的正确性，统计技术提供的很多的方法如排列图、矩阵图、散布图、方差分析、假设检验避免采用“举手表决”的方式。要因确认的最终结果是确定的主要原因数量越少越好。
4、制定对策
制订对策的目的在于消除主要原因。针对主要原因制订有效的解决措施，形成一个改进工作的日程计划，必要时还应从经济的角度对改进提出一个概算。
制订措施的目的在于消除主要原因，因此必须针对主要原因。制定措施考虑：
（1） 采取的措施要充分考虑是否可能产生其它问题，对预料到的可能产生的其它问题，应同时制订消除措施，杜绝副作用的发生。
（2） 对制定的措施要检查其有利及不利之处，尽可能取得所有参与改进的成员的一致同意。 （3） 解决问题的措施与以后的巩固措施有所不同。
通常制定措施计划大多采用对策表的方式，但在具备某些条件时亦可采用网络计划（矢线图）或PDPC法（过程决策程序图法）等工具。 实施（D）阶段
措施计划的实施不是简单的执行，是工作量极大的过程。对措施计划的实施应做到执行、控制和调整。
执行：措施计划是经过充分调查研究后南而制定的，原则上是切实右行的，所以主观上要努力做到严格按措施计划去执行。
控制：应采取必要的措施，控制措施计划的实施。如人力、物力、财力的保证以及各相关部门之间的协调等。 调整：当原订措施计划由于受到因素、条件的变化而无法执行时，必须及时对原订措施计划进行调整。调整是指调整措施（工作内容、手段和方法）确保计划目标的实现。因此，当计划调整必须要验证调整后的措施能否保证目标值的实现。 检查（C）阶段
检查措施实施后的实际效果。如：不希望的结果（问题）减少到什么程度，目标值实现的程度以及相关指标的改善等。检查必须是明确的，往往要采用对比的手法，如排列图、柱状图、波动图、统计描述等。所以要求采用这些方法，是强调要用数据说话。 要求：
（1） 效果检查与现状调查最好用同一种图表对比采取措施前后问题的改进状况。 （2） 用经济价值不计算效果，更能反映问题的实质，这对管理层是非常重要的。 （3） 所有的相关效果都应当列出来，不论大小。
（4） 当效果并不预料的那样令人满意，或达不到目标值时，应重新回到现状调查的步骤从头开始。 总结（A）阶段
1、采取巩固措施（防止已经解决的问题再发生） 要求：
（1） 对策表是按5W1H设计的，何人、何时、何地、什么、为什么及如何。如果措施是成功的，就应将其纳入标准（技术标准或规章制度）。
（2） 新标准的制订一定要按企业文件管理规定的制度去办理，要有标准的通报及必要的培训教育。 （3） 新标准的建立要由责任制积保证得到贯彻执行，要有必要的检查手段。
2、遗留问题
（1） 根据取得的效果估量还存在什么问题。 （2） 计划还应当继续做些什么（新的计划），去解决什么问题。
（3） 总结前面的工作，什么事情做得好，什么事情做得不好。对解决问题本身进行反思，有助于提高以后的改进工作的质量。
综上所述可理解到PDCA循环有以下特点：
（1） PDCA循环是连续的循环过程。每经过一个循环质量水平就得到一步提高警惕。若干循环的连续是一步一个台阶，不断的提高就是持续不断的改进，最终可达到高境界的质量水平。
（2） PDCA循环的四个阶段中关键在于总结阶段。总结阶段起到承上（巩固措施）启下（遗留问题）的作用，保证了PDCA循环不断地进行。
（3） PDCA循环各步骤之间一环套一环，具有很强的逻辑性。
（4） PDCA循环过程中枞周围众多的问题中选取最重要的问题去着手改进，针对影响的众多原因要确认最重要的原因在解决问题，体现了抓重点的思想。
（5） PDCA循环是大环套小环，小环保证大环。 附：2002个版ISO 9000标准关于PDCA循环的要求： 改进环的使用
质量改进是指，是指为改善产品的特征和特性，提高生产和交付产品的过程的有效性和效率所采用的措施。 改进过程可包括：
确定、分析和测量现状； 确定改进目标；
研究可能改进的方案； 评价这些方案；
实施进行验证、分析和测量； 将过程更改纳入文件。
改进过程是持续的，并且永无止境。必要时，对过程进行评审， 以确定改进的机会。质量管理体系评审和管理体系审核可以识别这些机会。
计划、实施、检查、改进（PDCA）改进环（由戴明提出）是一具改进循规的实例。为了强调改进过程的持续的、循环的性质，它被表这为一个旋转的或螺旋的过程。
推荐第3篇：PDCA
目的：探索 PDCA 循环法在绘制体温单中的应用效果。方法：随机抽查 2016年 1-2月外二病历体温单 200 份，在此基础上于2016年 3-4 月将 PDCA 循环运用于体温单绘制之中。对比两份体温单的缺陷情况。结果：将 2016 年 1-2 月体温单缺陷率为 50.0%，2016 年 3-4月体温单缺陷率为 9.5%，两个时期进行检查对比，发现通过培训、细化责任标准、督导等管理后体温单上的缺陷率明显降低。结论：PDCA 循环法是提高体温单绘制准确率的有效方法。
PDCA 循环 ( 戴明循环 ) 是一种全面质量保证管理体系运转的基本方式，由美国管理学家爱德华·戴明提出，是一种护理质量管理的基本方法。分为 4 个阶段：计划 Plan、实施 Do、检查 Cheek、总结处理Action 4 个阶段的科学工作流程进行管理。
护理文件是医疗文件的重要组成部分，而体温单为护理文件重要组成部分，是护理工作者记录患者治疗期间生命体征的客观资料，护理文件在患者疾病处置，解决重大疑难杂病以及正确处理医疗纠纷问题上都起着极其重要的作用。自 2002 年《医疗事故处理条例》提出： “护理文件作为病历的一个重要组成部
分，可作为法律依据，患者可以复印”后，体温单成为了护患双方举证的依据 。体温单的重要性得到了极大的提高，因此正确绘制体温单无论对于医院、护理人员自身、还是对于患者来说都是非常重要的。分析 2016 年 1-4 月体温单绘制质量基础上，于 2016年3月起对体温单绘制质量应用 PDCA 循环进行控制，取得良好的效果，现报道如下。
1 准备工作 建立体温表质控团队。建立一个由护士长、体温表质控员和组员组成的体温表绘制质控小组。护士长负责正确绘制体温表方案的制订和落实，在体温表绘制中起主导作用，组织并实施以体温表绘制为主的培训课程，提高护士对正确绘制体温表的掌握，在工作中监督、审核及反馈绘制体温表情况。体温表 质控员由高年资具备主管护师以上职称的护士担任，与组员共同完成对患者从入院到出院的体温表绘制，并对体温表正确绘制进行评价，还指导、协调、督促和评价组员，及时发现绘制体温表中的问题，及时反馈与沟通，协调护士长做好体温表管理工作。组员则具体落实体温表测量及绘制。 2 PDCA循环管理方法 2.1 计划阶段 (P) 2.1.1 现状调查 (1) 对象：2016 年 1-2 月随机选取 200 份病历中的体温单作为研究对象。(2) 依据护理病历书写格式及说明上对体温单绘制的要求，发现有50.0%病历体温单绘制存在不合格现象，详见表1。
2.1.2 原因分析 (1) 人员问题：护理人员对体温单绘制重要性的认识未提到法律高度；护理人员忙，电脑绘制不及时，容易遗忘；护理人员对正确绘制体温单掌握不熟练，特别是年轻护理人员；核对医嘱不认真，没有做到班班核对，责任未到人质控小组及护士长检查不到位。(2) 物品：打印机时常出故障修理人员修理不及时；护理人员没有专用打印机；患者多时电脑不够用。
表1 2013年11-12月随机抽查200份病历体温单上的缺陷情况 项目 份数(份) 发生率(%) 漏记皮试 8 4.0 漏记体温 15 7.5 漏记手术时间 6 3.0 缺页 9 4.5 体温单上的脉搏与患者实际不符合 40 20.0 灌肠标识不正确 5 2.5 缺体重 7 3.5 次体温间有“外出” “拒测”出现连线现象 10 5.0 3 确定目标 体温单漏记皮试 0；漏测体温 95%；灌肠在体温单上做正确标示 100%；体重填写100%；两次体温之间有“外出” “拒测”出现连线现象
2.1.5 改进计划 (1) 加强法律法规知识的培训，提高护理人员的法律意识和自我保护意识。(2)加强对正确绘制体温单的培训，尤其对年轻护理人员。(3) 做好体温单绘制流程在电脑台板醒目地方，以提醒绘制体温单的护士。(4) 加强查对制度的落实，做到班班核对，每日总核对一次。(5) 每周质控小组检查两次，护士长最少每周查一次。(6) 督促打印机修理员对故障打印机及时维修，定期检修，必要时护理人员有专用打印机。2.2 实施阶段(D) 2.2.1 培训 (1) 科室组织学习： 定期组织全科护理人员学习《医疗事故处理条例》 《病历书写规范 ( 试行 )》等相关文件，举办体温单绘制培训，对体温单中潜在的法律问题进行全科分析讨论，使护士领会举证倒置的实质，严格从法律的角度去审视体温单绘制的严谨性和重要性，树立正确绘制体温单的责任意识。
(2) 熟练掌握查对制度，落实查对制度执行情况。
2.2.2 细化责任标准 (1) 每班护理人员每天按要求测量体温、脉搏、大便等，要求一定与实际相符合，并及时绘制到体温单上。(2)体温单上的皮试有治疗班看完结果后在体温单上做好记录，当天中午班及夜班护士核对，第2天办公班护士对第1天医嘱上的皮试进行全面核对。(3)接手术患者的护理人员在护理单上做好记录并在体温单上记录手术时间，第2天上午责任护士核对第1天手术患者体温单。 (4)体温单由责任班绘制完下午体温后对满页体温单及时打印，并做好夜班测体温标识。(5)护士灌肠后及时在体温单相应栏内填写，并做好交接，责任护士核对。(6)体重入院时填写，并有责任班核对。(7)护士长及质控小组每日对出院病历进行总检查，并每周对住院患者体温单进行两次检查。2.3 检查阶段 (1) 根据《病历书写规范 ( 试行 )》体温单上的绘制标准进行检查。(2) 护士长和体温表质控员，每周对在院患者体温表进行两次检查监督，科室每周二晨会上进行体温表绘制管理阶段小结，护士长对目前科室体温表管理情况进行反馈，并制订下一步工作的计划。检查方法采取定期检查法和不定期检查法，对检查中发现的问题及时反馈并改进措施。 2.4 处理阶段 (A)
根据评价反馈结果，对不足之处寻找原因，将成功的经验和存在的不足，作为推动下一循环的动力 。PDCA 循环管理实施两个月中，根据质控小组的检查结果分析 PDCA 循环管理中存在的问题：为漏记体温，体温表上的脉搏与患者 实际脉搏不相符合及两次体温有“外出” “拒测”出现连线现象的问题。护士长根据存在不足，召开体温表质控小组会议。查找漏记体温现象主要为小夜班新来的患者，小夜班护士未做标识，大夜班护士未核实，结果漏记早上体温，护士长及体温表质控员及时提醒大小夜班护士，加强查对制度落实，并作为差错记在差错事故本上，及时提醒其他护士不要犯同样问题；体温表上的脉搏与患者实际脉搏不相符合，主要为护士自身素质问题，护士长要加强检查、监督，使护士自觉养成良好慎独精神；两次体温间有“外出”、“拒测”出现连线，主要原因为电脑绘制体温单整体提交时，护士没有到体温单上及时修改“外出”、“拒测”两次体温的连线，体温质控组长每天提醒绘制体温表护士， 及时修改。 根据存在的问题，提出改进措施，转入新的循环，在不断循环往复中不断修正， 完善管理措施。 3 结果
2014 年 2 月底质控小组对 1-2 月随机抽查 200 份病历体温单进行检查分析，缺陷率为 9.5%，结果详见表2。 4 讨论
PDCA 循环法是促进护理管理的有效手段，通过计划、实施、检查和处理，形成环环相扣，在不断循环往复中，每次赋予新的内容，及时发现问题，及时改进工作 [6]，在这种螺旋式上升的过程使各项护理工作质量都得到了提升，笔者所在科室自 2014 年 1 月应用 PDCA 循环法开展护理工作以来，极大地提 高了护理人员正确绘制体温单准确度。运用 PDCA 循环法进行体温单管理前要对管理小组成员进行严格的培训，再组织全科护理人员认真学习绘制标准，让全员参与和质控，让每位护理人员在质控中能参照标准来解决小循环中的问题 [7] ，护士长要随时给予指导。每个大循环完成后将解决的问题纳入规范中，使 PDCA 循环能持续不断地运转。
表2 2014年1-2月随机抽查200份病历体温单上的缺陷情况 项目 份数(份) 发生率(%) 漏记皮试 0 0 漏记体温 5 2.5 漏记手术时间 0 0 缺页 0 0 体温单上的脉搏与患者实际不符合 11 5.5 灌肠标识不正确 0 0 缺体重 0 0 两次体温间有“外出” “拒测”出现连线现象 3 1.5 PDCA 循环是广泛应用于质量管理的标准化、科学化的循环体系。本研究结果显示，在绘制体温单缺陷方面，PDCA循环管理法明显优于常规管理，使体温单绘制缺陷率明显降低，确保了护理文件质量始终处在一个良性循环轨道中。
PDCD 的每一次循环都将起点提到一个新的水平，并且具有连续性的特点 。本研究借鉴了 PDCA 循环的理论进行体温表绘制的持续质量改进，以该理论为管理框架，在工作中总结反馈，找出不足之处，不断的改进措施，不断完善。在当前患者的自我保护意识完全苏醒甚至过敏的今天，在“举证责任倒置”的医疗环境下，医护人员应不断规范自己的行为，善于保护自身及同行，为正确施治、施护提供有力的书面证据。而且护理文件的质量也一定能够迎接病历公开这一新规则对护理学科正面与负性影响的挑战，防范医疗纠纷或医疗事故于未然 [9] 。
推荐第4篇：PDCA
PDCA循环在提高肺结核患者痰标本留取率中的应用
【摘要】目的探讨PDCA循环在提高肺结核患者痰标本留取率中的应用效果。方法应用PDCA循环方法对肺结核患者留痰标本进行干预，采取有效措施进行持续质量改进，对效果进行评价。结果经过3个月的持续质量改进，肺结核患者痰标本留取率由73.8%上升至90.8%，差异有统计学意义（χ2=25.23，P
【关键词】PDCA循环；痰标本；留取率
doi：10.3969/j.in.1004-7484（s）.2014.05.275文章编号：1004-7484（2014）-05-2623-01结核病是危害人类健康的慢性传染病。痰涂片抗酸染色查抗酸杆菌，痰培养药物敏感性试验，是发现传染病肺结核的重要方法，是诊断和制定化疗方案的重要依据。也是考核，评价防治效果的可靠指标[1]。因此及早留取高质量的痰标本至关重要。但因痰标本留样工作的特殊性，绝大多数由患者自主操作，随意性强，质量控制工作很难保证。PDCA循环是由美国著名质量管理专家戴明，于20世纪50年代初提出，故又称“戴明环”，是广泛用于质量管理的标准化，科学化循环体系。PDCA循环是在一切管理活动中，提高管理质量和效益所进行的包括Plan（计划），do（实施），check（检查），action（处理）四个步骤的工作循环过程[2]。它的基本原理是：根据计划，确定目标，然后按计划目标和规定去执行，检查和总结，最后通过工作循环不断提高工作水平。在医疗市场竞争日趋激烈的今天质量管理是医院生存和发展的必然保证。护理作为医院的关键子系统，其质量高低直接影响着医院的兴衰。而其质量高低不仅取决于护理人员的素质，更直接依赖于管理的水平。为适应新形势下的要求，本院结核病房2013年6月至2013年9月采用PDCA循环对患者痰标本留取率全程监控和改进，效果满意。现报告如下。
1计划阶段
分析现状，查找问题。查看我科2013年6月至7月住院患者医嘱开出留痰标本数252份，痰标本报告结果186份，痰标本留取率73.8%。医嘱重复痰标本数12份。现阶段痰标本留取由医生开出医嘱，责任护士打印与患者信息相符的条形码，粘贴好容器后发给患者并指导宣教留样方法。指导患者3-5天内留取清晨、夜间痰或即时痰标本放在固定的标本容器箱中。存在问题：①护士对患者是否留取标本和留样是否完整及正确没有追踪调查，宣教力度不够[3]。②患者由于年龄大，文化程度低，理解力差等原因，忘记留取或不相信留取标本的重要性。③医护缺乏沟通，未对标本检查核对，护士重复发放标本容器给患者，使患者产生疑虑。④患者确实无痰未及时通知医生暂时取消留取标本或未及时与医生沟通帮助患者留痰。⑤由于忘记留取等原因造成标本容器在患者处存放时间太长，等想到留取时易造成标本污染。
2执行阶段
2.1PDCA循环法由护士长全面负责，责任组长，各责任护士负责资料收集与分析，制定目标，落实措施与监测结果。护士长对该项目以指导和监督。确定问题，小组讨论改进方法。首先医护人员要重视痰标本留取的意义。科务会上组织学习肺结核相关知识。责任组长培训及考核低年资护士痰标本留取的方法和注意事项，以提高护理人员对标本管理重要性的认识，提高护士的责任心和耐心，向患者及家属详细讲解正确留取痰标本的目的、意义，引起患者思想上的重视。
2.2改进方法打印双份痰标本条形码并在条形码上用阿拉伯数字编号。一份粘贴在痰标本留取杯上由责任护士发放给患者，同时发给患者痰标本宣教单，指导患者在入院第2天至第4天清水漱口后深咳出1-2口痰入标本盒，最好为第一口痰，痰液不能混有口水、唾液、鼻涕等[4]，加盖后告知护士。护士检查痰标本质量，对不合格的标本及时指导患者重新留取，以免送出不合格标本，造成检查结果不真实或被化验室退回标本；对于合格痰标本护士用PDA（掌上电脑）刷条形码确认已采集。留好的标本存放在固定的标本容器箱中，护士通知工人送检。工人用PDA（掌上电脑）刷条形码后送检。另一份患者信息条形码由责码任护士统一贴在痰标本留取登记本上。由前夜班护士在入院当天晚上，后夜班护士在清晨，责任组护士在床边交接班，巡视病房时根据粘贴在标本登记本上的患者信息条形码反复对患者讲解留取痰标本的重要意义及留取方法，并随时检查患者留取标本情况，督促患者按时留取标本[5]。对已经留取的痰标本在相应的患者信息条形上打“√”并写上留取时间，采集护士工号。每天各班护士都需查看痰标本留取登记本，动态追踪，对不及时留取痰标本患者及时查找原因，并对下一班交接班，耐心询问指导患者帮助患者解决困扰留痰标本的问题。对于确实无痰或无力咳痰或因痰少不易咳出的患者及时与医生沟通行雾化吸入，拍背等有效措施帮助患者留痰。5天内仍无痰患者提醒医生暂时取消患者留痰，收回痰标本容器。等待患者有痰时重新发放新容器避免污染。
3检查阶段
护士长、责任组长定期检查痰标本登记本及电脑护士操作系统患者检验项目是否有疏忽，遗漏。对检查中存在的问题及时反馈给当班护士及责任护士，及时进行指导与纠正。并与护士每月绩效考核挂钩，增强护士责任心。
4处理阶段
护士长、责任组长对检查成功的方法加以肯定，并予以标准化，对存在问题进行分析汇总，召开持续质量分析会，制定整改措施，小组讨论总结将未完成的问题列入下一个PDCA循环，使PDCA循环管理持续不断地运行[6]。
5初步效果评价
5.1统计学方法采用SPSS17.0统计学软件进行数据分析，计数资料用率表示，组间比较采用χ2检验，以P
5.2结果通过查看2013年8月至9月痰标本登记本计算共计252份标本号，实际留取229份，23份未留取。其中12份患者无痰，6份患者拒绝留取，认为标本太多无意义增加经济负担，5份患者忘记留取。留取率90.8%，高于项目实施前73.8%。差异有统计学意义（χ2=25.23，P
6小结
肺结核是结核杆菌引起的呼吸道传染病，提高肺结核患者痰标本留取率的质量能为临床提供及时，准确的诊疗信息，减少患者的经济负担，及时有效的控制传染源避免在患者之间的交叉感染，减少耐药结核杆菌的传播。通过PDCA循环法分析患者痰标本留取率低的原因，制定及实施护理计划，检查计划执行情况，对存在问题进行修改，增强了小组成员持续质量意识。同时提高了护理工作责任心和耐心，激发了工作积极性，使护理人员在工作中养成勤于动脑，善于分析的良好工作习惯；加强了护士责任心，强调细节工作的重要性；让科室人员直接参与管理，解决问题，提高了科室整体护理管理水平；转变了护士传统的工作理念，切实做到以病人为中心[7]。PDCA循环管理使护士增强了自律性和操作的规范性，有助于护理质量的提高，促进了护士长的管理工作，最大限度挖掘了护士长的管理潜能，调动其督促检查的积极性，以不断提高护理质量，提高患者满意度，真正做到以病人为中心。
参考文献
[1]陈冬珍，李峻.留样宣教在肺结核痰检中的作用.检验医学与临床，2010，7（7）：13.
[2]祁海欧，金双燕.PDCA循环在临床危急值管理改进中的实践.护理与康复，2013，4（12）：4.
[3]张佩英.提高痰培养标本质量的研究进展.解放军护理杂志，2009，26（5B）.
[4]汤春梅，张仕梅，王玉梅.影响呼吸内科患者标本留取的原因分析及对策.中国医药导报，2007，4（36）：173-174.
[5]黄忆.护理干预对肺结核患者留取痰标本依从性的影响.当代护士（中旬刊），2012.4.
[6]蒋丽，吴小玲，叶艳萍，李艳丽，李小华.PDCA循环理论在外周静脉留置针输液管理中的应用.护理管理杂志，2013，1（13）：1.
[7]窦佩娥.PDCA循环法在标本质量管理中的应用.吉林医学，2013，3（34）：7.
推荐第5篇：PDCA
PDCA过程模式在信息安全管理体系的应用
科飞管理咨询有限公司 吴昌伦 王毅刚
BS 7799是国际上具有代表性的信息安全管理体系标准，其第二部分《信息安全管理体系规范》，是组织评价信息安全管理体系有效性、符合性的依据。它的最新版本（BS 7799-2:2002）是2002年9月5日修订的，引入了PDCA（Plan-Do-Check-Action）过程模式，作为建立、实施信息安全管理体系并持续改进其有效性的方法。
PDCA过程模式被ISO 900
1、ISO 14001等国际管理体系标准广泛采用，是保证管理体系持续改进的有效模式。依据BS 7799-2:2002建立信息安全管理体系时，过程方法鼓励其用户强调下列内容的重要性：
1、理解组织的信息安全要求，以及为信息安全建立方针和目标的需求；
2、在管理组织整体业务风险背景下实施和运行控制；
3、监控并评审信息安全管理体系的业绩和有效性；
4、在目标测量的基础上持续改进。
BS 7799-2:2002的PDCA过程模式
BS 7799-2:2002所采用的过程模式如图1所示，“计划-实施-检查-措施”四个步骤可以应用于所有过程。PDCA过程模式可简单描述如下：
图1 PDCA过程模式
◆ 策划：依照组织整个方针和目标，建立与控制风险、提高信息安全有关的安全方针、目标、指标、过程和程序。
◆ 实施：实施和运作方针（过程和程序）。
◆ 检查：依据方针、目标和实际经验测量，评估过程业绩，并向决策者报告结果。
◆ 措施：采取纠正和预防措施进一步提高过程业绩。
四个步骤成为一个闭环，通过这个环的不断运转，使信息安全管理体系得到持续改进，使信息安全绩效(performance)螺旋上升。
应用PDCA建立、保持信息安全管理体系
P（策划）—建立信息安全管理体系环境（context）&风险评估
要启动PDCA循环，必须有“启动器”：提供必须的资源、选择风险管理方法、确定评审方法、文件化实践。设计策划阶段就是为了确保正确建立信息安全管理体系的范围和详略程度，识别并评估所有的信息安全风险，为这些风险制定适当的处理计划。策划阶段的所有重要活动都要被文件化，以备将来追溯和控制更改情况。
1．确定范围和方针
信息安全管理体系可以覆盖组织的全部或者部分。无论是全部还是部分，组织都必须明确界定体系的范围，如果体系仅涵盖组织的一部分这就变得更重要了。组织需要文件化信息安全管理体系的范围，信息安全管理体系范围文件应该涵盖：a.确立信息安全管理体系范围和体系环境所需的过程；b.战略性和组织化的信息安全管理环境；c.组织的信息安全风险管理方法；d.信息安全风险评价标准以及所要求的保证程度；e.信息资产识别的范围。
信息安全管理体系也可能在其他信息安全管理体系的控制范围内。在这种情况下，上下级控制的关系有下列两种可能：
◆ 下级信息安全管理体系不使用上级信息安全管理体系的控制：在这种情况下，上级信息安全管理体系的控制不影响下级信息安全管理体系的PDCA活动；
◆ 下级信息安全管理体系使用上级信息安全管理体系的控制：在这种情况下，上级信息安全管理体系的控制可以被认为是下级信息安全管理体系策划活动的“外部控制”。尽管此类外部控制并不影响下级信息安全管理体系的实施、检查、措施活动，但是下级信息安全管理体系仍然有责任确认这些外部控制提供了充分的保护。
安全方针是关于在一个组织内，指导如何对信息资产进行管理、保护和分配的规则、指示，是组织信息安全管理体系的基本法。组织的信息安全方针，描述信息安全在组织内的重要性，表明管理层的承诺，提出组织管理信息安全的方法，为组织的信息安全管理提供方向和支持。
2、定义风险评估的系统性方法
确定信息安全风险评估方法，并确定风险等级准则。评估方法应该和组织既定的信息安全管理体系范围、信息安全需求、法律法规要求相适应，兼顾效果和效率。组织需要建立风险评估文件，解释所选择的风险评估方法、说明为什么该方法适合组织的安全要求和业务环境，介绍所采用的技术和工具，以及使用这些技术和工具的原因。评估文件还应该规范下列评估细节：a.信息安全管理体系内资产的估价，包括所用的价值尺度信息；b.威胁及薄弱点的识别；c.可能利用薄弱点的威胁的评估，以及此类事故可能造成的影响；d.以风险评估结果为基础的风险计算，以及剩余风险的识别。
3、识别风险
识别信息安全管理体系控制范围内的信息资产；识别对这些资产的威胁；识别可能被威胁利用的薄弱点；识别保密性、完整性和可用性丢失对这些资产的潜在影响。
4、评估风险
根据资产保密性、完整性或可用性丢失的潜在影响，评估由于安全失败（failure）可能引起的商业影响；根据与资产相关的主要威胁、薄弱点及其影响，以及目前实施的控制，评估此类失败发生的现实可能性；根据既定的风险等级准则，确定风险等级。
5、识别并评价风险处理的方法
对于所识别的信息安全风险，组织需要加以分析，区别对待。如果风险满足组织的风险接受方针和准则，那么就有意的、客观的接受风险；对于不可接受的风险组织可以考虑避免风险或者将转移风险；对于不可避免也不可转移的风险应该采取适当的安全控制，将其降低到可接受的水平。
6、为风险的处理选择控制目标与控制方式
选择并文件化控制目标和控制方式，以将风险降低到可接受的等级。BS 7799-2:2002附录A提供了可供选择的控制目标与控制方式。
不可能总是以可接受的费用将风险降低到可接受的等级，那么需要确定是增加额外的控制，还是接受高风险。在设定可接受的风险等级时，控制的强度和费用应该与事故的潜在费用相比较。
这个阶段还应该策划安全破坏或者违背的探测机制，进而安排预防、制止、限制和恢复控制。
在形式上，组织可以通过设计风险处理计划来完成步骤5和6。
风险处理计划是组织针对所识别的每一项不可接受风险建立的详细处理方案和实施时间表，是组织安全风险和控制措施的接口性文档。风险处理计划不仅可以指导后续的信息安全管理活动，还可以作为与高层管理者、上级领导机构、合作伙伴或者员工进行信息安全事宜沟通的桥梁。这个计划至少应该为每一个信息安全风险阐明以下内容：组织所选择的处理方法；已经到位的控制；建议采取的额外措施；建议的控制的实施时间框架。
7、获得最高管理者的授权批准
剩余风险(residual risks)的建议应该获得批准，开始实施和运作信息安全管理体系需要获得最高管理者的授权。
D（实施）—实施并运行信息安全管理体系
PDCA循环中这个阶段的任务是以适当的优先权进行管理运作，执行所选择的控制，以管理策划阶段所识别的信息安全风险。
对于那些被评估认为是可接受的风险， 不需要采取进一步的措施。
对于不可接受风险，需要实施所选择的控制，这应该与策划活动中准备的风险处理计划同步进行。计划的成功实施需要有一个有效的管理系统，其中要规定所选择方法、分配职责和职责分离，并且要依据规定的方式方法监控这些活动。
在不可接受的风险被降低或转移之后，还会有一部分剩余风险。应对这部分风险进行控制，确保不期望的影响和破坏被快速识别并得到适当管理。
本阶段还需要分配适当的资源（人员、时间和资金）运行信息安全管理体系以及所有的安全控制。这包括将所有已实施控制的文件化，以及信息安全管理体系文件的积极维护。
提高信息安全意识的目的就是产生适当的风险和安全文化，保证意识和控制活动的同步，还必须安排针对信息安全意识的培训，并检查意识培训的效果，以确保其持续有效和实时性。如有必要应对相关方事实有针对性的安全培训，以支持组织的意识程序，保证所有相关方能按照要求完成安全任务。
本阶段还应该实施并保持策划了的探测和响应机制。
C（检查）—监视并评审信息安全管理体系
检查阶段，又叫学习阶段，是PDCA循环的关键阶段，是信息安全管理体系要分析运行效果，寻求改进机会的阶段。如果发现一个控制措施不合理、不充分，就要采取纠正措施，以防止信息系统处于不可接受风险状态。组织应该通过多种方式检查信息安全管理体系是否运行良好，并对其业绩进行监视，可能包括下列管理过程：
1、执行程序和其他控制以快速检测处理结果中的错误；快速识别安全体系中失败的和成功的破坏；能使管理者确认人工或自动执行的安全活动达到预期的结果；按照商业优先权确定解决安全破坏所要采取的措施；接受其他组织和组织自身的安全经验。
2、常规评审信息安全管理体系的有效性；收集安全审核的结果、事故、以及来自所有股东和其他相关方的建议和反馈，定期对信息安全管理体系有效性进行评审。
3、评审剩余风险和可接受风险的等级；注意组织、技术、商业目标和过程的内部变化，以及已识别的威胁和社会风尚的外部变化，定期评审剩余风险和可接受风险等级的合理性。
4、审核是执行管理程序、以确定规定的安全程序是否适当、是否符合标准、以及是否按照预期的目的进行工作。审核的就是按照规定的周期（最多不超过一年）检查信息安全管理体系的所有方面是否行之有效。审核的依据包括BS 7799-2:2002标准和组织所发布的信息安全管理程序。应该进行充分的审核策划，以便审核任务能在审核期间内按部就班的展开。
管理者应该确保有证据证明：a.信息安全方针仍然是业务要求的正确反映；b.正在遵循文件化的程序（信息安全管理体系范围内），并且能够满足其期望的目标；c.有适当的技术控制（例如防火墙、实物访问控制），被正确的配置，且行之有效；d.剩余风险已被正确评估，并且是组织管理可以接受的；e.前期审核和评审所认同的措施已经被实施；
审核会包括对文件和记录的抽样检查，以及口头审核管理者和员工。
5、正式评审：为确保范围保持充分性，以及信息安全管理体系过程的持续改进得到识别和实施，组织应定期对信息安全管理体系进行正式的评审（最少一年评审一次）。
6、记录并报告能影响信息安全管理体系有效性或业绩的所有活动、事件。
A（措施）—改进信息安全管理体系
经过了策划、实施、检查之后，组织在措施阶段必须对所策划的方案给以结论，是应该继续执行，还是应该放弃重新进行新的策划？当然该循环给管理体系带来明显的业绩提升，组织可以考虑是否将成果扩大到其他的部门或领域，这就开始了新一轮的PDCA循环。
在这个过程中组织可能持续的进行一下操作：a.测量信息安全管理体系满足安全方针和目标方面的业绩。b.识别信息安全管理体系的改进，并有效实施。c.采取适当的纠正和预防措施。d.沟通结果及活动，并与所有相关方磋商。e.必要时修订信息安全管理体系。f.确保修订达到预期的目标。
在这个阶段需要注意的是，很多看起来单纯的、孤立的事件，如果不及时处理就可能对整个组织产生影响，所采取的措施不仅具有直接的效果，还可能带来深远的影响。组织需要把措施放在信息安全管理体系持续改进的大背景下，以长远的眼光来打算，确保措施不仅致力于眼前的问题，还要杜绝类似事故再发生或者降低其在放生的可能性。
不符合、纠正措施和预防措施是本阶段的重要概念。
不符合：是指实施、维持并改进所要求的一个或多哥管理体系要素缺乏或者失效，或者是在客观证据基础上，信息安全管理体系符合安全方针以及达到组织安全目标的能力存在很大不确定性的情况。
纠正措施：组织应确定措施，以消除信息安全管理体系实施、运作和使用过程中不符合的原因，防止再发生。组织的纠正措施的文件化程序应该规定以下方面的要求：a.识别信息安全管理体系实施、运作过程中的不符合；b.确定不符合的原因；c.评价确保不符合不再发生的措施要求；d.取定并实施所需的纠正措施；e.记录所采取措施的结果；f.评审所采取措施的有效性。
预防措施：组织应确定措施，以消除潜在不符合的原因，防止其发生。预防措施应与潜在问题的影响程度相适应。
预防措施的文件化程序应该规定以下方面的要求：a.识别潜在不符合及其原因；b.确定并实施所需的预防措施；c.记录所采取措施的结果；d.评审所采取的预防措施；e.识别已变化的风险，并确保对发生重大变化的风险予以关注。
PDCA持续改进循环
PDCA(策划—实施—检查—措施)是由休哈特(Walter Shewhart)在19世纪30年代构想，随后被戴明(Edwards Deming)采纳、宣传，获得普及，所以它经常也被称为“休哈特环”或者“戴明环”。此概念的提出是为了持续改善产品质量的，随着全面质量管理理念的深入，该循环在质量管理领域得到广泛使用，取得良好效果。
PDCA循环将一个过程抽象为策划、实施、检查、措施四个阶段，每个阶段都有阶段任务和目标（如图2），四个阶段为一个循环，通过这样一个持续的循环，使过程的目标业绩持续改进(如图3)
图2 PDCA循环示意图
图3 PDCA循环持续改进示意图
由于PDCA持续改进循环把相关的资源和活动抽象为过程进行管理，而不是针对单独的管理要素开发单独的管理模式，所以这个循环具有广泛的通用性，现已被多个管理领域所采纳，例如质量管理体系(QMS)、环境管理体系(EMS)、职业健康安全管理体系(OHSMS)和信息安全管理体系(信息安全管理体系)等。每一项活动，不论多么简单或多么复杂，都适用这一持续改进循环。
以下举一个PDCA的生活实例。健身俱乐部李先生作为专业减肥师在协助希望减肥的王女士制定并实施一套行之有效的训练方法。他们的目标是设计一套能够在每周有四天出差的情况下可行的训练时间表。
如何知道获得了改进呢？改进可以用她训练的频次、坚持的时间、血压的变化三个指标来衡量。如何才能获得改进呢？两人需要制定一个计划，并且这个计划在她旅行期间也要得到实施。
第一次PDCA循环
策划：考虑到王女士每周四天出差在外，李先生建议王女士进行每天20分钟跑步训练。为了能够在旅行期间不间断训练，王女士需要预定有健身房的宾馆。
实施：李先生讲解了跑步过程中的注意事项，王女士尝试每天20分钟的跑步训练，她发现这个训练对她来说有些剧烈，跑步结束后，身体有不舒服的感觉，而且不是每家宾馆都有健身房。
检查：王女士两周只练习了10天，有两天因为出差没预定上有健身房的宾馆，没有训练，最后两天由于感觉比较累，没有训练。她训练的积极性不是很高，而且预约不到有健身房的宾馆也是个问题。王女士需要改进这个训练计划。
措施：李先生建议以户外散步的方式避免剧烈运动的不适。
第二次PDCA循环
策划：每天散步。为了提高散步的兴致，改善散步时的心情，王女士决定买一条狗。在家时候，每天早晨散步溜狗；如果出差，狗由她先生照顾。
实施：王女士几乎每天都可以散步，她发现溜狗感觉很不错，如果在家，每天都能大约坚持45分钟，在出差时，她经常在市里转转，差不多每次都有这样的机会。
检查：王女士两周练习了13天，每天最少20分钟。早晨的新鲜空气让她感觉溜狗非常愉快，她的血压也开始降低了。
措施：王女士现在已经发现了可行有效的训练计划，她决定继续保持这个练习—溜狗+步行市内观光。
就这样，王女士经过两次PDCA循环，找到了可行有效的训练计划。这个例子或许能够说明PDCA循环是如何为管理体系的每个过程提供改进框架的。
另外，朱兰提出的“质量三步曲”、摩托罗拉提出的“七步骤法”和PDCA模式很相似，在管理上也有不同程度的应用，有兴趣的朋友可以借鉴阅读，以更好的理解PDCA的精神、地位和作用。
推荐第6篇：PDCA工作计划
部工作计划 姓名
本月工作重点 本月改进计划：
本月销售计划：
本月销售计划可行性分析和上月失败总结：篇二：pdca循环与工作计划管理
进入了一个新公司，在培训当中获得很多新的知识。分享一下。 pdca是英语单词plan(计划)、do(执行)、check(检查)和action(处理)的第一个字母，pdca循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 pdca循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明(w、e、deming)首先提出的。这个循环主要包括四个阶段：计划(plan)、实施(do)、检查(check)和处理(action)，及八 个步骤。八个步骤是四个阶段的具体化。 (1)计划(p)阶段
计划是质量管理的第一阶段。通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。计划阶段包括以下四个步骤：
第一步，分析现状，找出存在的质量问题。
第二步，分析原因和影响因素。
针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素
第三步，找出主要的影响因素。
第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。
在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：1)为什么要制定这些措施(why)?2)制定这些措施要达到什么目的(what)?3)这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部
门执行(where)?4)什么时候执行(when)?5)由谁负责执行(who)?6)用什么方法完成(how)?以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5w1h问题。 (2)实施(d)阶段
该阶段只有一个步骤，即第五步
第五步，执行计划或措施。 (3)检查(c)阶段
这个阶段也只包括一个步骤，即第六步。
第六步，检查计划的执行效果。通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。 (4)处理(a)阶段
包括两个具体步骤。
第七步，总结经验。对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。 第八步，提出尚未解决的问题。通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。
处理阶段是pdca循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使pdca循环转动向前。 pdca循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：
(1)大环套小环，小环保大环，推动大循环 pdca循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的pdca循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。以上特点。 (2)不断前进、不断提高 pdca循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。 (3)形象化
pdca循环是一个科学管理方法的形象化。篇三：按照pdca做工作计划的相关要求
做好每日工作计划的相关要求
1、公司要求每一位员工按照pdca的闭环法则制定每日的工作计划。
2、遵循可量化原则，要求工作计划体现：在什么时间、什么时间段做什么具体的工作；工作的具体内容以及最后达成的目标是什么；参加这项工作的具体人员以及协同人是谁；工作计划未完成任务的原因是什么，为了完成未完成的任务计划应该怎样调整等等。
3、部门主管对部门每个员工每天工作计划的可执行性、可量化性负责。要求每天早上8：40以前检查，并上报行政部备案。
4、行政部派专人对每个员工的计划监督、检查。不合格的计划一律要求当日重新完善，计划合格后方能开始正常工作。
5、对不合格的计划，责任当事人为其部门主管。一次/一人不合格，记其部门主管一次警告；部门主管累计三次警告，人事部门将要求其做称职述职报告，并记录在案，纳入绩效考核的范围。篇四：pdca 工作方法 pdca 工作方法 1，p，plan 计划。
预先思考，作好工作计划。
年度计划，季度计划，月度计划，周计划，日工作计划。在排定工作计划过程中采取六点优先工作制，第一重要的排在第一位，做完第一重要的才着手第二重要的工作内容，依次类推。同时在排定计划同时，将条件相当的事件放在一起完成，比如采购路线相近的，比如生产模式相当的，可以更加方便完成的。每天做好13件事情的计划，那么只要我们完成了8件就已经足够证明我们的工作效率了。实际是，只要一个人每天能够完成六件事情的，那么他的工作效率就已经相当可观。 2，d，do。执行
执行力是管理工作当中要求最高的。一个有执行力的主管才是合格的主管，一个执行力度强的企业才能创造真正的效益。d，很简单，按照我们事先计划好的工作内容，一件一件去完成它。当然，在计划的同步，我们应该已经有想好正确的合用的工作方法，让我们能够在最快的时间内完成预定工作内容。 3，c，check。检查。
检查，就是针对我们计划好的已经安排执行了的工作内容进行检查，已经完成的检查工作结果，正在完成的检查工作进度，没有进行的检查为什么还没有执行。 4，a，action。处理，改进。
一项工作安排下去，不一定就能很直接地就出来我们想要的结果。可能我们的决策方向不一定完全正确，可能我们交代的工作内容与我们的现实条件存在一定距离。那么我们就要根据工作进展中发生的各种状态，在计划完成时间内，去思考，去对比，去决策，去处理，该解决的解决，该改进的改进，该取消的取消。选择一个最合理的结果让工作能够顺利展开，为企业取得效益。 我们需要牢记的是：事先做好计划，然后马上用适当的方法去做，中间注意检查多多关注，最后过问结果针对不同结果进行处理改进。。。。。。。。。这是适用于任何一件事，适用于每一天，保证能够让你得到收益的工作方法。
推荐第7篇：PDCA循环
PDCA循环
PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(纠正)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有 个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的 目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。
PDCA循环的特点有三个：
①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。
②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。
③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。
贯标中的应用：GB/T 1900
1、GB/T 28001标准的管理思路
【P（计划）】：
GB/T 19001：工作计划、策划（职责 目标 人、机、料、法、环、测 5W1H）；GB/T 28001：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标
和方案制订）
【D（执行）】：
－－ 明确职责（部门/岗位的质量、安保职责）
－－ 资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T 28001：安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等）
－－编写文件（强调两标融贯）
－－信息交流和沟通（对内、对外）
－－ 执行：符合性 痕迹管理
GB/T 28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全） 应急准备和响应（预案文件的演练和执行）
【C（检查）、A（纠正）】：检查和持续改进
－－日常工作（质量）检查、安全检查
－－目标、指标完成情况的定期验证
－－安全管理绩效的检查
－－法律法规符合性评价
－－对不合格（品）的整改，（GB/T 28001）事故的调查和处理。
小结：
PDCA：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特)提出的PDS（Plan Do See）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”。
PDCA的含义如下：P（ Plan）--计划；D（Do)--执行；C（Check)--检查；A（Act)--纠正，对总结检查的结果进行 处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化 ；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。
PDCA循环特点
处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。
PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：
(1)大环套小环，小环保大环，推动大循环
PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科 室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依 据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同， 互相促进。以上特点。
(2)不断前进、不断提高
PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。
(3)形象化
PDCA循环是一个科学管理方法的形象化。
PDCA循环包括4个阶段，7个步骤。
其中第一部分的“计划阶段”包括上述7步骤中的3个： （1）选择课题 （2）掌握现状
（3）分析问题原因 选择课题要做的工作：
1。明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。 2。问题的背景是什么。 3。有什么损失。
4。选定课题和目标值。 5。正式选定负责人。
6。如有必要，对改进活动的费用做出预算。 7。拟订时间表，指定改进计划。 掌握现状要做的工作：
1。抓住问题的特征，需要调查若干要点。（如：时间，地点、问题的特征等） 2。若要解决质量问题，就要从5M1E（人机料法环测）各种不同角度进行调查。 3。去现场收集数据中没有包含的信息。 分析问题原因要做的工作：
这个步骤就是一个设立假说，验证假说的过程。 1。设立解说（选择可能的原因）
搜集关于可能原因的全部信息
运用“掌握现状”阶段掌握的信息，消去已确认为 无关的因素，重新整理剩下的因素。
2。验证假说（从已设定因素中找出主要原因）
搜集新的数据或证据，指定计划来确认原因对问题的影响。
综合全部调查到的信息，决定主要影响原因。
如果条件允许，可以将问题再现一次。
PDCA循环的内涵、特点与运用
PDCA循环又叫"戴明循环"，简称"戴明环"。熟练掌握和灵活运用PDCA循环方法，对于提高质量管理体系运行的效果和效率十分重要。
一、PDCA循环的内涵
IS09001：2000标准0.2条款的"注"指出， PDCA方法可适用于所有过程。其模式可简述如下：
P--策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程； D--实施：实施过程；
C--检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；
A--处置：采取措施，以持续改进过程业绩。
1.PDCA方法适用所有过程
PDCA循环理论存在于所有领域，既包括人们的专业工作，也包括日常生活，它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。
2.PDCA循环的主要步骤
①分析和评价现状，以识别改进的区域；
②确定改进的目标；
③寻找可能的解决办法，以实现这些目标；
④评价这些解决办法并作出选择；
⑤实施选定的解决办法；
⑥测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实现；
⑦正式采纳更改；
⑧必要时，对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。
其中，①、②、③、④即P--策划；⑤即 D--实施；⑥即C--检查；⑦、⑧即A--处置。
以上所述，即为解决问题所必须遵从的一个过程、四个阶段和八个步骤。
二、PDCA循环的特点
1.PDCA循环的四个阶段
策划--实施--检查--处置(改进)是使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动的一个过程，必须形成闭环管理，四个阶段缺一不可。那么，PDCA循环的四个阶段是否只能分成八个步骤?笔者认为，可视具体情况而定。
2.大环套小环
大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环，见图1。
图1 大循环套小循环
在PDCA循环的四个阶段中，每个阶段都有自己小的PDCA循环。比如，ISO 9001：2000标准的管理职责(5)和资源管理(6)是PDCA循环的P阶段，产品实现(7)是D阶段，测量、分析(8)是C阶段，改进(8)是A阶段。而"改进"中的"纠正措施"则是该标准大的PDCA循环中A阶段的小PDCA循环。
应当指出，PDCA循环中的A是关键环节。若没有此环节，已取得的成果无法巩固(防止问题再发生)，人们的质量意识可能没有明显提高，也提不出上一个PDCA循环的遗留问题或新的质量问题。所以，应特别关注A阶段。
3.循环前进，阶梯上升(见图2)。
图2 持续改进
由图2可见，若按照PDCA循环前进，就能达到一个新的水平；在新的水平上再进行 PDCA循环，便能达到一个更高的水平。
在质量管理体系中，PDCA循环是一个动态的循环，它可以在组织的每一个过程中层开，也可以在整个过程的系统中展开。它与产品实现过程及质量管理体系其他过程的策划、实施、控制和持续改进有密切的关系。
三、PDCA循环的灵活运用
日本著名质量管理专家池泽辰夫主张灵活运用PDCA方法，可先从CA入手，然后再进入PDCA循环，即先"检查"、"处置"(改进)前一循环的实施效果后，再进入"策划"阶段。池泽辰夫举例说，在制定年度方针、目标及实施计划方案时，应回顾上一年度方针、目标的实现情况，即对上年度的PDCA循环效果进行充分验证后，再制定本年度的计划。
笔者认为，池泽辰夫先生的说法是对 PDCA循环认识上的深化。事实证明，毫无准备地进入策划阶段与检查前一循环的实施效果后再进入策划阶段，其效果截然不同。所以，进行PDCA循环时，尤其要注意CA环节，在此基础上进行策划，对提高策划的水平和有效性有着重要的意义。
摘自《中国质量认证》2003.9期
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读《活学活用PDCA》有感
十二病区
我们共同学习了《活学活用PDCA》这本书，对PDCA这个管理工具有了更深层次的了解，对如何合理、有效运用这个工具有了进一步思维拓展，原来，“问题聚焦--现状与原因--PDCA循环”也是运用PDCA这个管理工具的一个模式。
王建安院长在《前言》中，提出一个我们也常在思考的问题：一家好的医院，如何才能保持活力和基业长青？那就是：医务人员有素质，医院有品质，就会创造奇迹。那么，本书《序》用了一个词语概括了医疗质量的持续改进----有始无终：医院在质量改进的道路上只有目标，没有终点。有效运用管理工具“PDCA---周而复始持续质量改进”就是解决上述问题的方法之一。
我们进一步认识了PDCA循环，均认为：我们临床护理工作和管理流程相互联系，如书中举例护理发药流程的改进过程，需要不同或相同岗位上多位护理人员的努力，护理管理参与其中主线。PDCA包括以下四个阶段，细分为9个步骤“FOCUS--PDCA”： F：发现需要改进的问题，选定改进的主题 O：成立质量改进小组
C：明确现行流程与规范；查找最新知识和有用的信息，设立改进目标
U：分析现状与目标之间存在差距的原因 S：选择改进流程的方案 Plan-计划：制定行动计划和数据监测计划 Do-实施：实施阶段 Check-检查：检查改进效果
Ast-处理：标准化处理，巩固改进成果或寻找进一步改进空间。
我们科现在常用的管理工具是QCC，通过这次的学习，我们要在以后的工作中，积极发现问题，合理有效运用PDCA这个工具，继续学习，并互相借鉴，推动PDCA实践，促进护理质量的改进，做好护理品质管理，使PDCA成为科室质量管理组织日常工作的一部分。
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第一张：
感谢远道而来的X主任，感谢诸位院领导和同事，让我有此次机会，来展示我们病区持续质量改进的成果。我是张强华，本圈圈长，我们汇报的主题是“降低骨科住院药品比例”。 （单击） 第二张：
这是当年3月9日新华社的一张名为“大手笔”的漫画，尖锐地指出了当时医药费用高的问题，文中，矛头直指这两座大山。（单击）。从小的来说，我们从医十数载，相信听到患者此类的抱怨不在少数。这种状态很可能会在当前以及未来经济迅速发展的社会阶段，持续很长一段时间。当然在生活压力和个人素质的影响下，也会有个别另类，（单击），但这并不影响医药费高居不下的实际。（单击） 第三张：
对于我们的point，（单击），国家政策将其列为十大民生问题之一，各项卫生政策纷纷落实。而从百姓角度，不论其资本高度如何，钱，（单击），都是物质生活的根本，是精神生活的保障，“消费”二字都应有充足的信服力。而医药费中，超越其认知水平的部分，往往难以被接受，尤其是相对灵活的药品部分，关系就变得非常奇妙。
那么在我们的科室，药品所占比例是如何的呢？（单击） 第四张：
根据我院财务科的数据，我们发现，13年平均水平，刚好卡在27%的指标线上。但，二三季度1%的实际差额确实是非常巨大的。我检查后发现，问题出在这里。（单击） 第五张：
这是当时一个个案，很多人可能发现了，这个圈儿的比例很恐怖，一个什么样的住院患者药品费用达到了其他部分的近两倍。（增加内容）（单击） 第六张：
为了探究原因，并设法降低药品比例，我们病区一部分医护人员成立了我们自己的QCC。（单击） 第七张：
小组讨论决议由我担任圈长，闵继康主任担任本圈辅导员。 第八张：
高药比在我国根深蒂固，为此我们各自查阅文献，发现从经济学角度上来看，主要是九大因素。（适当介绍）。这其中包括绝对不可控和相对可控的部分，且彼此环环相扣。然而，这对我们而言，哪怕是可控因素，都完胜本圈的干涉力，故此将其定义为宏观因素。那么在微观领域，有哪些因素是值得留意的呢，我们采用头脑风暴的方法，构建了这么一个框架。（单击） 第九张：
并通过小组讨论，以及对医疗组长半结构式的访谈，我们发现，这其中最大的影响因素直指“感染”二字。
然而，如之前背景介绍所言，患者的认知水平很重要，信息的不对称往往导致最终数据严重失真。（单击） 第十张：
患者就诊结束，看着账单，到底觉得哪块儿费用让人纠结呢？我们用了调查法来获取信息。（单击）一共发放100份，回收91份，除开不符要求和放弃选择的，全部记录并分析数据。我们发现，对于患者主观感受而言，最在意的还是抗生素和辅药的使用。（单击） 第十一张：
（待修改）那么这部分对于主观不认可抗生素占比的患者，其药品比例是怎么样的呢，再次统计数据分析后，发现的确其抗生素的使用高了不少。（单击） 第十二张：
终于，问题发现，那么围绕这个点，深入讨论以上的信息，我们讨论提出了五个主题。并在上级政策性、可行性、迫切性及圈能力四个角度进行评价，因为第一第二总分过于接近，我们将其综合成为本QCC的主题。并草拟了计划安排。（单击） 第十三张：
红线为我们实际流程，基本与预期的相吻合。（单击） 第十四张：
在综合大家提出的决策方案后，我们在可行性、经济性及效益性方面，对其进行评分，以平衡原则，选择其中八成分数以上的决策方案，作为拟落实的项目，并选择项目负责人及安排落实时间。（单击） 第十五张：
并制定了我们的目标。（单击） 第十六张：
在抗生素使用，尤其是在脊柱手术方面， 严格把握抗生素的使用原则，对于骨科感染病人，积极细菌培养和耐药试验，选择针对性的抗生素进行治疗。（单击）选择术前备皮（备皮方法）。（单击）。邀请相关科室的主任，为我们讲解一些致病菌感染的研究进展，以及将多科知识融合进来，初步形成多学科讨论的氛围。（单击）。并定期组织高药比病例的讨论会，分析原因，吸取经验教训，避免类似情况再次发生。（单击）。并做好相关文字记录，方便自身总结和带好新人。（单击） 第十七张： （单击） 第十八张：
经过近一年的对策落实，我们再次从财务科获取数据，统计并对比前后住院患者药占比的情况，因统计时第四季度尚未完成，故仅作当季度部分数据的比较。红线是13年的指标线，绿线是14年的，23.2%，与我们本次活动拟定的目标线22.5%近似，而我们做到了每个季度均低于标准线。（单击） 第十九张：
计算试验期间我们的平均药品比例，并对目标达成率和进步率进行一定计算，成果比较满意，介于100~150%之间，也从另一个角度上，说明我们前期Plan部分相对合理。（单击） 第二十张：
在本圈此次活动前后，对我们自身的能力也做了一定的评价，在各个方面，能力都有了一定的提升。（单击） 第二十一张：
活动结束，但良好的状态需要保持。（单击）为了今后能更有效、更进一步的提升科室综合能力，我们还将一部分产物制度化。（单击）一个良好的病例讨论制度，不断批评与自我批评，经过前人的实践，一直以来都被认为是不断提升自我的有效手段，相信，将高药比个案讨论制度化，对我们理性、科学地提供医疗服务技术，是有很大帮助的。（单击）当前的治疗模式，已经向Multi-Disciplinary Team信，在本科小讲课的基础上，提前构建跨科小讲课，是我们对多学科综合团队之路的勇敢探索，我们向往“以卓越的医疗品质促进人类健康”（这句是拍马屁用的）。 第二十二张：
当然，我们在管理手段上并不擅长，在最后回顾整理的过程中，发现了不少瑕疵，但同时也是为我们新一番PDCA工作指明了我们需要注意的地方。在结构上，要做到信息的数据化，概念的理论化，标准的具体化。而在来年质量的进一步提升工作中，我们还需强调病种管理的规范化，术前准备的流程化，医患沟通的有效化。 第二十三张：
最后，我认为最大的收获是这八个字“集思广益，群策群力”，我要感谢本圈全体成员，让我们更深地认识到了集体的力量，为践行当年那份誓言奋斗不止。（坚定状）。再次感谢各位领导和同事的聆听！
推荐第10篇：PDCA新解
PDCA循环，一个老话题了，大家都知道要这么做，但在平时的工作当中，你是否真的都这样做呢？ 当你发现你的工作困难重重，寸步难行时，是否反思过是因为自己一开始的方法就不正确？
近日，看到一些朋友做事，不由得心生感叹，太多的人只会或只重视PDCA中的DO了。然而在执行DO的时候，往往犹如上班早高峰——堵！这是为何呢？我们首先来回顾一下PDCA循环吧。
PDCA循环方法包含了四个步骤：
P plan 策划。在ISO9001中，策划是根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立过程的目标，确定过程的方法和准则，确定过程所需的资源和信息。有的地方认为是计划，在质量管理体系中稍有区别，但对我们的工作意义并不多，就不过于多说。个人理解，平时的工作中，策划就是把工作中的要求，不管来自于内部（自身）还是外部（工作、老板、相关人员）的要求，转化为实在的你要完成的任务目标。然后把手中可以利用的资源和信息，进行系统的安排和整理、让其得到一种能为后续实施、检查、处置提供保障的预期最优的状态。举个例子，去小海参加外审员考试，最基本的策划保证要包括：订酒店、从宁波到考场的路线（包括到酒店及酒店到考场的路线）、车票要提前订。
D DO 实施。实施过程（按策划的结果实施的过程）。 说白了就是大家说的做事，其实从定义中不难看出，这里 的DO，其实是特定意义的，是按策划的DO。我们平时说的做事，其实还算不上真正的DO。仍用上面的例子，这里的DO，就是我们说的去参加考试。严格的来说，应该是按照上面的策划安排，如路线等来实施。
C check 检查。 根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。说得简单一些，就是对实施时进行监控。对于参加考试来说，就可能是因为票未买到，或者中途堵车等一些情况。
A action 处置。 采取措施，以持续改进过程业绩。
我的理解，可以是应对突发的情况采取适当的措施，而且获得经验。用参加考试来说，就是采取适当的措施或方案，解决突发的情况。
总结一下上面的例子：出行前先做P,做好相应的策划，安排好路线、酒店、车票（可包括应急的第二方案）。然后是DO, 按策划的行程路线、酒店等实施。当预定的路线走不通，如公交车路线更改或动车晚点等，可采取第二方案，或临时的补救措施，并为下次出行的策划时获得了一定的经验和信息，这就是C和A.
在上面的四个步骤中，DO,是大家做得最多的，很多人不做P，或做得很少，一但遇到一点情况，马上就无法前进了。这里给大家举个悲催的个人例子吧，现身说法比较实在。 今年双节的时候，老婆说要去舟山玩三天，我因为忙，所以答应了，并且交待此事的策划全权交给老婆。老婆一直是个乐天派，平时也从来不喜欢去策划（主要是基本上都是我策划安排）。结果，老婆的策划是：提前三天订酒店，路线嘛，走到哪里算哪里。
实施的时候，杯具就发生了，因为没有提前弄清楚公交的时间，所以错过了最早的一班公交，而第二班公交是赶不上船的班次的。无奈，打了个黑的。到了桃花岛，地图也没买张，反正跟着人群就上了车，随便玩了下，觉得没意思了，想回，可惜还不知道怎么坐船离开。还好后来一哥们给了我一张地图。2点多，近3点去了码头买船票去沈家门，结果，买到的票是晚上5.40的，杯具的在码头那里等了三个小时。更杯具的是，因为提前三天订酒店根本订不到，所以我们到了沈家门连酒店都没订到，无奈在大马路上找酒店，还碰到两个从四川过来的老乡，也跟我们一样，直到晚上10点了，才找到一家破烂的酒店呆着，价格还贵得离谱。这样折腾了一下后，本来三天的行程，直接改为第二天回宁波了。这次的出行也以非常杯具结束。
个人的理解，PDCA：
P
简单的说，为实施DO，理清道路、提供一定保障！ D
走已经清理过的，有保障的道路。 C
可以是实时的监控，随时了解情况，
A 一旦发现不对，马上采取措施并总结，以便让下次或后续的策划更完善。
所以，虽然我们常说：说得好，不如做得好。事情是做出来的！然而，如何做事，却是需要我们思考的。
当你一味的进行着DO 的时候，会发现所有的资源都与你为敌。所有的好时机都跟你擦肩而过。
当你在抱怨运气不好，天意弄人时，是否想过，你其它还有三个做事的步骤忘记了呢？做事不策划，不做P，资源和时机如何能得到最佳？过程当中不做调整，只一味的向前冲，如何能应对变化的内外部环境？已经犯了一次错了，下次还这样干，你如何能在下次甚至以后做好？
所以，当你只做DO、DO、DO，那么你将堵！堵！堵！ 学会PDCA，让你做事更顺利，不只是理论，不只是质量管理体系，生活中我们也应该如此！
第11篇：PDCA循环
全译PDCA循环
PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示持续改进。PDCA循环是提高产品质量，用于改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。
PDCA循环的特点有三个：
①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。
②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着在质量管理中，经过一次PDCA循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，基于此，通过不断的PDCA循环，不断地解决问题，从而使质量管理水平不断提高。
③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。对于A，一些学者认为是行动，一些学者认为是纠正，对于质量管理的目标而言，笔者认为把它理解为持续改进更为恰当。按照PDCA循环理论对A的定义是对相应检查结果而采取相应措施，同时发现新的问题（木桶理论），进而启动新的PDCA循环。 医务处是医院医疗运行管理、质量全程控制的重要部门。在这里仅仅以在医疗工作中开展“医疗质量万里行”活动的一
些体会，结合PDCA循环基本管理理论，简要阐述PDCA循环在医疗质量管理中的运用。
一、计划阶段P。我院根据医院管理年活动和医疗安全百日行动等项工作的特点，按照“医疗安全防范与强化宣传相结合、医院自查与行政督导相结合、重点整治与长效管理相结合”的原则，进行充分计划和准备。医务处运用医院管理年活动和医疗安全百日行动等的工作经验，在仔细理解 “万里行”活动的精神后，按照“万里行”活动的具体要求，结合我院工作实际，制订了《2009年成都市第三人民医院“医疗质量万里行”活动实施方案》。该活动方案明确提出：“万里行”活动目标是提高医疗质量、保证医疗安全、和谐医患关系，核心是“医疗质量持续改进”；活动主题是：“持续改进质量，保障医疗安全”。同时，在“万里行”活动方案中对活动内容进行了详细计划。医院进行了强势宣传，做到全院知晓，人人认识到“万里行”活动的重要性，全院职工共同行动，以医院管理年活动和医疗安全百日行工作为基础，以“医疗质量万里行”活动为契机，做到“持续改进质量，保障医疗安全”。
二、执行阶段D。全院员工齐心协力，把“万里行”活动计划的内容付诸实施，将以往医疗质量管理中的资料进行归类汇总。同时，各科室按照“万里行”活动要求写出阶段总结。
三、检查阶段C。按照“万里行”活动方案要求，医院各部门、各科室进行自查自纠，院长质量查房和医疗质量督
导组的定期和不定期的检查，将发现的问题进行归类总结、通报，为下一步工作打下基础。
四、持续改进阶段A。经过前几个阶段的努力，我院各职能部门和各科室根据自查情况和医院督查结果，找出薄弱环节，采取相应整改措施，进而提高全院医疗质量水平。同时针对新发现的问题按照P、D、C、A顺序进入下一个PDCA循环进行完善和整改。
在医疗质量管理中恰当运用PDCA循环将使我们的管理效率明显提高。在PDCA循环应用中，我们要坚持PDCA循环的两个原则，闭环原则和优化原则。
所谓闭环原则：指凡事要善始善终，必须严格遵循PDCA循环程序，而且是螺旋上升。
所谓优化原则：指根据木桶理论，找出薄弱环节，及时整改，提高医院质量管理的水平。PDCA循环的转动，不是一个人的力量，而是团队的力量，是全院的力量，是医院全体职工推动的结果。全院各职能处室、各临床医技科室、甚至每个医务人员的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环，这样循环不已，持续向前，从而达到持续改进医疗质量的效果。
在这里，需要说明的是大环与小环的关系，大环和小环是通过质量管理连接起来的，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一
级循环，以至整个医院管理循环不停转动。通过各方面的循环，把医院各项工作有机地组织起来，纳入医院质量管理体系，实现总的质量管理预定目标。
第12篇：PDCA 工作方法
PDCA 工作方法
1，P，PLAN 计划。
预先思考，作好工作计划。
年度计划，季度计划，月度计划，周计划，日工作计划。在排定工作计划过程中采取六点优先工作制，第一重要的排在第一位，做完第一重要的才着手第二重要的工作内容，依次类推。同时在排定计划同时，将条件相当的事件放在一起完成，比如采购路线相近的，比如生产模式相当的，可以更加方便完成的。每天做好13件事情的计划，那么只要我们完成了8件就已经足够证明我们的工作效率了。实际是，只要一个人每天能够完成六件事情的，那么他的工作效率就已经相当可观。
2，D，DO。执行
执行力是管理工作当中要求最高的。一个有执行力的主管才是合格的主管，一个执行力度强的企业才能创造真正的效益。D，很简单，按照我们事先计划好的工作内容，一件一件去完成它。当然，在计划的同步，我们应该已经有想好正确的合用的工作方法，让我们能够在最快的时间内完成预定工作内容。
3，C，CHECK。检查。
检查，就是针对我们计划好的已经安排执行了的工作内容进行检查，已经完成的检查工作结果，正在完成的检查工作进度，没有进行的检查为什么还没有执行。
4，A，ACTION。处理，改进。
一项工作安排下去，不一定就能很直接地就出来我们想要的结果。可能我们的决策方向不一定完全正确，可能我们交代的工作内容与我们的现实条件存在一定距离。那么我们就要根据工作进展中发生的各种状态，在计划完成时间内，去思考，去对比，去决策，去处理，该解决的解决，该改进的改进，该取消的取消。选择一个最合理的结果让工作能够顺利展开，为企业取得效益。 我们需要牢记的是：事先做好计划，然后马上用适当的方法去做，中间注意检查多多关注，最后过问结果针对不同结果进行处理改进。。。。。。。。。这是适用于任何一件事，适用于每一天，保证能够让你得到收益的工作方法。
第13篇：PDCA计划
PDCA计划
一、Plan
1、三个月时间内，独立熟练的下达生产计划、试制计划和制芯计划。（2011-7-11——2011-10-11）
2、利用剩余时间学习相关知识以及一些专业技能，让自己每天都要有进步。
3、学习领导及同事的解决问题的方法，坚信“三人行必有我师”！
4、对自己进行一次综合评价，建立属于自己的价值体系，然后有针对性的对自己的不足之处进行克服改正。
5、每周对自己的工作进行一次总结，自己做的好的地方应该坚持，自己做的不好的地方就努力改正。
二、DO
1、根据订单要求，进行订单评审后（其中不仅仅分析生产线的产能、工艺和质量状况，还要分析物资、砂芯产能、打磨效率、喷漆效率以及发货效率能否跟得上生产计划），排出月生产计划，按照月生产计划指导排出周生产计划，再根据周计划排出每天的生产计划。如有紧急插单计划，则应按照实际生产情况做出相应调整，如插单不紧急，则将计划后延。切记，一切的生产只为发货，即销售！
2、主动学习和PMC相关的各种知识，例如学会依据销售计划制订生产计划、依据生产计划指定物料需求计划、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力、下达生产定单、监控生产定单完成进度。除此之外，主动学习英语口语和其它辅助技能，让自己不断获得提高。
3、每个人都有自己的优点，也有自己的一套办事方法，要主动学习领导及同事的看待问题、分析问题、处理问题的方法，工作是积累知识和经验的一个过程，这个过程需要去用心思考，主动学习，并不断坚持。
4、别人对自己的评价可以作为参考，但是不要把别人的价值体系转移到自己身上。对自己进行一次综合评价，分析自己的优势和劣势，并按照自己的想法给自己定一个短期或中期目标，让自己不断向目标前进。
5、每周工作休息之余，对自己本周的工作进行一次回顾，对自己值得肯定的地方要不断坚持下去，自己仍需提高的地方则加强锻炼，不断改进，努力调高，并制定自己的规划，然后逐步落实。
三、Check
定期的进行检查，看自己是否按照自己的预定计划执行的，执行的对错及对执行的结果检验。
四、Action
对检查的结果进行分析处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
第14篇：pdca演讲稿
尊敬的各位领导：
大家好，我叫桂铁头，96年毕业河北科技大学后，一直在衡水橡胶股份有限公司工作16年，去年在百威公司任职质管部部长。俗话说的好：百年修得同船渡，千年修得共枕眠，感谢公司领导给我这次机会与大家共同探讨一下企业文化与执行力。
有一句话说：万物生于有，有生于无。企业文化，就是一种价值观、一种理念、一种思维模式和行为模式的结合体，是一种将意识形态转化为物质形态生产力的源泉。把企业文化管理企业的理念渗透到整个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。企业文化在很大程度上表现为企业家文化，从一定意义上说，企业文化是企业家理念的升华，企业家是企业文化的倡导者、缔造者、推行者，不仅个人的理念要领先于他人，更重要的是能把领先的理念转化为企业的理念、企业的体制、企业的规则。
IBM公司总裁小沃森说：我坚决相信任何一个组织如果要想生存并且获得成就，就必须有一套健全的信念，他的政策和行动均以此为前提，其次，我相信公司最重要的因素就是坚守这些信念。”
韦尔奇在20世纪80年代初就提出“追求卓越”的理念，并对其进行最好的诠释：它是一种“超越过去我们对品质要求的极限，我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。他认为，“卓越”并非是一种成就，而是一种精神。这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程，本身就带有“创造性不满足”。“卓越”是因为有能力学习而产生的，也就是有能力以积极的方式来
适应一个人所处的环境。在他的带动之下，公司内形成了一批带有“追求卓越精神”的高级管理者。他们能根据改变而做调整，也能领导改变，把“求新求变”等信念引入公司文化之中，并发扬光大。
我用PDCA模式说一下企业文化与执行力。
企业文化是企业一项战略性、长期性的“铸基”和“铸魂”工程，不单只是一句口号，不单只是健全的企业规章制度，而是一个潜移默化、循序渐进的过程，首先有这样几句话
有计划没有执行等于零 有执行没有检查等于零 有检查没有分析等于零 有分析没有改进等于零 下面逐一来说一下PDCA Plan-计划
凡事预则立，不预则废，军事家孙子说：多算胜，少算不胜，而况无算。可以看出计划的重要性。
1、明确目标。这个目标是符合SMART原则的，（即：目标是具体的、可衡量的、可实现性的、相关性的和有时间限制的）。目标是团队和执行者得以发展的动力所在，没有目标的企业会在市场的大潮中成为泥沙被淘汰出局。明确的目标是执行的方向，同时也是执行力前进的牵引力。目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度
计划、各部门目标计划、各个人目标计划。
2、细化方案。细化方案是解决通过什么方法到达目标的问题。千斤重担千人挑，人人肩上有指标。策划方案必须确定要配备执行工作的标准和规范，要保证员工做正确的事，并把正确的事做正确。
山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”
大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。
10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”
目标制定需周密的计划、需要分解的，当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的! 木桶理论告诉我们：一个木桶装水的高度取决于最短的那块板。俗话说：人无远虑必有近忧，时刻提醒自己，我们的部门是不是公司的那块短板，我自己是不是部门的那块短板。
Do-执行
企业文化所倡导的理念固化为制度、内化为员工行为时，企业的凝聚力、向心力得以加强，执行力能得以不断提升。
执行就必须强化执行，强化执行就是强制性的去干、去做、去形成习惯。思想对头了，价值观统一了，又明确了目标，还有系统的方案可以去操作。
对于领导层应率先垂范，以身作则，心在哪收获就在哪，省领导张庆黎说过想干事是境界，能干事是作风。那么，就说给你的员工听，做给你的员工看，一遍一遍又一遍，直到形成习惯。如果不干，一切为零。
你就是一面旗帜，你可以大声的说：大家都看我，向我看齐，向我学习。
对于员工来说有两个层次：
创造性的执行，换位思考，可以做到举一反三，所有的举一反三的预见性，就是你能站在对方的角度，知道对方的需求，完成对方的
需求，而对方没有想到，对方没有做到，你替对方想到、做到，对方刚想让你做到，你已经做到。因为那是你有激情、你有文化、你有知识、你有点子、你有策略，你就不断向你的领导推出; 如果没有这些的话：那么就听话，没有抱怨、没有借口，立即行动，马上去做。
土豆的故事可能大家都知道，张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？
老板于是说：“李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”
“有多少？”老板又问。
李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。”
“价格呢？”
“您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。
老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”
张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”
张三边说边从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以
赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢„„”这个故事说明两种执行方式，造成相差很大的结果。
Check-检查
检查计划实施、执行的结果与目标是否一致
如果每个人完全用道德可以约束自己的时候，你会发现法律是苍白无力的；
如果每个人完全用自律可以要求、约束自己的时候，你会发现制度是苍白无力的。
所以为了不能够自律的人制定了制度，为了不能够真正用道德约束自己的人制定了法律，所以说法律是道德底线，公司规章制度是员工自律的底线。
没有监督的权利是可怕的。没有检查的执行也是不知可否的。 检查，是一个企业真正把执行落实到实处最关键的一环。在这里最关键的思维就是我相信数据和事实，以数据和事实为基础的检查才更准确地反映实际状况，才更具有说服力。 每天进步一点点
做到对工作中遇到的问题进行事前进行了解，事中得到控制，事后做出检查总结，使工作不偏离既定方向。
定期的会议、实时的反馈。过程中遇到的问题及时得到沟通、指导，把出现错误的概率降到最低，把不好的苗头扼杀在萌芽状态。
关键点检查用20/80法则，保证执行不拐弯
最重要的因素一般只占总数的20%，这20%的重要因素往往能决定结果的80%。因此，检查的时候就要把有限的精力，聚焦到最重要的少数关键点上。
保证检查的时效性，就保证了不断的提高。当日事，当日毕，日清日高，每天进步一点点，积小胜为大胜，
企业要建立监督检查体系，检查体系针对的是“事”，针对的是岗位，无论谁做这件事，无论谁做这个岗位，都要经过检查，我即使相信你，我也假定你会犯错，也要检查你，通过目标体系书、工作计划达成表、月度绩效考核表以及过程质量控制表等工具行使监督职能。要求员工按照既定的流程和标准去做好工作中的每一项细节工作。企业要体现公开、公正、公平的“三公”原则。考核制度、激励制度是规范行为，是激励战斗力的有效手段。
Action-处理
分析处理，对发现的问题进行汇总，归纳分析原因，提出整改的措施，达到改进的目的。
执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为： 个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题。
不知道干什么—意味着目标、分工是否明确。
不知道怎么干—意味着员工是否进行了培训、技术是否过关、方法是否可行。
不知道干好有什么好处、不知道干不好有什么坏处—意味着是否
有完善的激励制度、考核制度，考核是否到位。
干起来不顺畅—意味着部门协作是否配合、流程是否合理
只有当企业文化所倡导的行为已内化为员工行为习惯时，企业文化才被真正赋予持久的生命力；员工认同企业的文化，并掌握该企业历史沉淀下来的好的工作方法、做事原则、信仰追求、统一了观念，与企业一荣俱荣，一损俱损，执行力就会明显提高。 各位应意识到要想自己的身价倍增，唯一的选择就是把自己所工作的企业做大做强，做成世界第一。
对于以上是我对企业文化与执行力的不成熟的、浅薄的见解。我的演讲完毕，谢谢大家！
第15篇：PDCA读后感
《执行力》读后感
近日公司组织阅读《执行力》一书，收获颇多。
所谓执行力，可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，其表象在于完成任务的及时性和质量，但其核心在于企业战略的定位与布局，是企业经营的核心内容。
读完本书后，个人认为要提高执行力，需要从如下方面入手，来真正提高执行力：
一、真正的了解
上至公司领导、管理层，还是基层员工都要对企业的基本情况，企业的战略、目标有深入的了解，这样，一方面企业的管理层才可以找准方向，规划可行目标，并制定可行计划方案，确保目标实现；另一方面，企业的基层员工，要真正认识、清晰企业的特质、情况和战略目标，并进而理解、支持企业的的战略意图，与企业领导层一道，完成企业的战略目标。理解，不能仅仅停留在表面上的一种认知，或者是蜻蜓点水般的认识，要进行优劣势的特质分析，而不是避重就轻的看问题，做到有的放矢。
二、实事求是
企业谈执行力，我们也要同时关注我们在制定战略和目标时，是否根据企业的情况脚踏实地、切实可行，在制定目标的时候，我们不能人云亦云，而要根据企业的情况，制定符合企业情况的战略目标，目标不能好高骛远，这样的目标从一开始公司上下都可能会因为遥不可及，而放弃努力，可以想象，目标将无法实现，执行力也难以保证。所以制定的目标应该在比自己正常能力要高出一点，但通过团队的发奋努力，又可以实现的，这样的目标既可以提高大家的斗志和拼劲，也可以保证大家的自信心不受伤害，团队的执行力达到非常良性的一种状态。
三、面对现实
在关注和提高企业执行力的时候，我们要对战略目标和企业情况进行swot分析（优势、劣势、机会和威胁），综合分析企业的优势和劣势，在欣喜企业的发展机遇的同时，我们也要冷静的看待所面临的发展风险或威胁，要直面企业的劣势在发展可能出现的问题。在现实工作中，很多企业往往在面对企业优势和机遇时，过于乐观，但在面对企业的劣势或发展威胁时，却避而不含或含糊其辞，以至给后期的企业发展带来一定的损失。面对现实，不是给企业泼冷水，相反，而是稳打稳扎，一步一个脚印，确保执行力向积极性、正向的方向发展，实现正向执行力。
四、目标设定清晰可行，并区别轻重缓急
企业制定的战略目标，归根结底是要实施，除了需要管理层清楚战略目标的内涵和意义外，更要使基层员工清楚掌握企业战略目标，并以目标作为指引，引导前进。因此，企业在发展过程中，在制定每个周期的战略目标时，我们要力争使目标清晰、易懂，切记长篇大论、复杂生涩，简单几条简明易懂即可；同时，制定的战略目标要可行，要和企业当前发展阶段吻合，同样一个宏伟的战略目标，在有的企业可以实现，但在有的企业却不可行，所以说战略目标的可行性至关重要。
在制定企业的战略目标时，我们要同时根据目标的远近和阶段性，分清轻重缓急，区别对待，让上下清楚知道哪些目标在当前是最重要、最迫切需要完成的，并分清主次和有时间阶段性。
五、跟踪目标，解决问题 我们有时会发现，一些企业制定了非常适合企业发展的战略目标，但最终目标未实现或未达到预期目标。这其中一个重要的环节可能被很多企业忽视：过程跟踪目标的实现。只关注结果的管理不是一个好的管理，公司各级管理者，必须关注过程，关注战略目标的过程进展，在发现执行层的工作行为和进展偏离了预期目标时，要及时进行纠偏和修正；同样，在发现之前制定战略目标部分子目标与实践不吻合时，执行层也要及时进行报告，申请目标调整和优化，公司管理层要及时了解情况，现场调研，反应问题确实属实的，要进行充分讨论、优化和调整。在跟踪目标实现的过程中，管理层、监督层在发现一些影响企业目标实现的
问题时，要不藏不掖，不拖延推诿，及时给予解决，确保目标的有效推进和实现。
六、论功行赏，奖罚分明 企业在强调执行力和团队协作能力的时候，我们要正确看待员工的表现和贡献，准确衡量员工的贡献和付出，并将员工的贡献和付出和员工的物质回报和精神奖励结合。对于表现优秀、业绩出色的员工，一定要及时给予物质和精神激励，要坚持公平、公正和科学衡量。同时，对于工作中个人态度不端正，工作不作为和消极怠工的员工，及时采取谈心、批评和教育，必要的情况下，也要进行一定的处罚（负激励）。树立态度决定一切，唯付出才有回报，维能力而非学历的正确导向，营造一种主动工作，强调执行的良好工作氛围。
七、让员工成长，解决上升通道问题
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。因此，企业管理层在考虑给予员工物质回报和保障的同时，也要结合马斯洛需求论的原理，在满足低层次需要论后，也要考虑员工更高层次需要的诉求，不仅仅完全靠物质回报一招鲜，而要关注员工的职业生涯，并建立员工的职业发展通道，让员工看到事业发展的希望，让员工清楚自己不仅仅能拿到丰厚的回报，同时也可以在职业发展上有所作为，实现个人价值和成就感。这点在企业发展到一定阶段，需要认真考虑，解决了员工职业发展通道的同时，还可以解决公司管理层的梯队建设，保障企业管理的后备力量。
八、知人善用
企业在安排每一位员工的职位时，要充分了解员工的个人特点和适合岗位，要知人善用，好钢用在刀刃上，使每一位员工都能充分发挥自己的长处，适合做从事销售工作的，还是适合内部行政管理的，等等，从而员工在工作上也得心应手，从而保证企业目标和任务的有效执行。
九、综合流程设计，坚持pdca 在强调执行力、提高执行力的过程中，我们不能仅仅关注战略流程，而要将战略流程、运营流程、人员流程紧密结合，即在制定企业的战略目标后，要同时设立企业的运营流程，让每项工作都有一整套完整的流程实现，同时配置实现目标的资源，包括人力资源和其它资源。在将企业的战略流程、运营流程和人员流
程紧密结合设计完整后，我们要有一个pdca（计划、执行、检查、处理）的闭环机制，实现战略流程、运营流程和人员流程的紧密结合、无缝对接和问题闭环处理，这是保证执行力的制度保障。
综上所述，企业为实现自己的战略目标中，需要强调和提高企业的执行力。在提高企业执行的过程中，我们需要清楚认识自我，直面现实问题，坚持实事求是，并建立清晰可行、主次分明的战略目标；在战略目标制定后，我们还要加大过程跟踪，确保目标有序推进和实现，在目标跟踪时，对企业员工的表现和贡献要坚持公平、公正和科学衡量，奖罚分明；要关心、关怀员工，在保证员工物质基础的同时，要规划员工的职业发展通道，让员工看到前景和希望，并因岗设人，因岗择人，让每一个员工都在适合的工作岗位上；最后我们要将企业的战略流程和运营流程、人员流程设计紧密结合，并用pdca的工作方法形成每项工作的闭环处理，做到制度保障。通过上述各项工作细节的把握，企业的执行力将得到有效保证，企业战略目标也将稳步实现。篇二：《精益执行官》读后感 精益之路，执行是关键 ——《精益执行官》读后感 刚才开始读《精益执行官》这本书时，感觉就是在讲述5s的开展过程，从人员组织、活动策划、活动执行到结果验证与达成，无不在阐述现场管理的方法；但是，在这些活动的过程中，有一个容易被人遗漏却很关键的点，那就是执行。
从三科公司的“精益企业的5s过程改进行动”人员名单可以看出，其中，级别最高的为总裁，最低的为车间操作员工，这就说明了，这是一场全公司的活动。高层领导有决心带领各层级人员把精益活动推行实施下去，并把其作为公司发展方向进行推行，要让所有员工都知道，公司是要走精益之路，且必做不可。随着高层领导坚决的态度，中层领导就会关心精益推行的情况，随时关注精益改善过程与达成情况。作为基层员工，我们要做的就是按照上层领导的规划与任务分工，按时保质保量的完成任务。精益的目标能否达成，关键在于基层员工能否按照规划完成既定目标，所以，要想修成公司的精益之路，员工的执行力就成了重要的衡量标准。
为了迎头赶上世界改善浪潮、走上精益之路，很多公司都开始着手建立精益改善系统，如丰田的tps项目、利乐的wcm项目、联想的l项目等等。通过我这两年的项目实践，大家都能深刻的体会到项目推进过程中计划的严谨性与可操作性；但是在推进过程中，由于各小组成员都是车间一线员工，平时工作忙、累，因此，就没有多余的精力放到项目工作中去；这样导致的结果就是任务目标无法按照既定排期完成，时常出现拖延的现象，客观反映出现的问题就是执行不力。那么如何提高项目团队执行力，
打造高效率小组、培养高执行力人才，就是一个不得不面对的问题。 小组高执行力的首要因素就是小组成员的选拔与小组组建。一定要是与其工作有直接联系的人员参与到改善活动，这样做就能都把改善结果与其利益联系起来，构建起好改善成就好结果，好结果打造好员工，好员工出好产品的良性循环。还有一点就是，在改善初期要选择积极性高、渴望提升自身能力的员工参与，这样有助于搞笑完成改善目标。
第二重要因素就是要有一个切合实际、详细可行的行动计划，完美的计划才能有完美的执行。因此，改善小组的活动计划要建立在生产任务可接受范围之内，由改善小组与项目组共同制定，做到严谨、清晰，步骤明确、目标明晰，让所有成员都参与并知晓每一项工作内容，从而确定每一步的操作时间，制定出可行性强的排期。当然，有一个关键点不能遗漏，要把部门领导拉进改善活动过程中来，任务排期要得到其理解与支持，这样才能保证改善所需要的资源。
第三个重要因素是用活动调动人员的积极性与热情。人员的积极性与热情是有一个保质期的，如何延长这个保质期、充分调动组员的参与激情是项目工作的任务之一；这就要用到改善评比激励活动，用激励活动的方式，在车间与车间、班组与班组、员工与员工之间形成一个良性的竞争环境，采取周评比，月激励兑现的方式，延长员工不断参与项目改善的热情与积极性，甚至在工厂各部门形成改善之风，塑造工厂培养人才、重改善的企业文化。
最后一点就是监督机制的建立与实施。人都有惰性，如何削减人员惰性、确保效果达成也是一个关键；就现阶段情况来看，实施监督检查，结
合绩效考评兑现的方式是必要、可行的。这不简单是对人员的检查，也是对改善结果的检验。方便员工操作与执行是改善的目标之一，那么当出现员工不按照当前标准执行时，就要对标准进行考量了，是不是建立的标准或实施的改善出现新的问题，如何有，则需要进一步改善。这就形成了pdca循环，不断拓展改善，直到达成现阶段最完美的情况。
打造优秀团队、进行完美策划、实施高效落实、实现既定目标，只有每一步都走好，才能在改善之路上走的更远，打好基础，铸建精益大厦，需要每一名员工参与，需要每一位领导的关心。 好的执行才能铸造好的团队，好的团队才能做成好的改善，好的改善才能修建好的精益之路，好的精益之路才能实现公司走向世界的梦想。 xht 2014.10.30篇三：读后感
《丰田套路》读后感
《丰田套路:转变我们对领导力与管理的认知》是一本改变游戏规则的佳作，它带我们走进丰田的幕后，以崭新的视角洞悉充满传奇色彩的丰田公司所采用的管理实践，它会指导我们如何领导并发展员工，如何充分利用员工的聪明才智。根据对丰田公司员工管理模式历经6年的研究，《丰田套路》首次披露并阐述了丰田公司在组织管理上所使用的套路（kata）。《丰田套路:转变我们对领导力与管理的认知》还超越丰田本身，诠释了各种组织中的人类行为学，从而为下面的问题做出了详细的解答：
1、如何使得改善和提高适应性成为组织日常工作的一部分？
2、如何充分开发和利用组织成员的能力，以不断实现新的绩效水平？
3、如何促使组织能够处理多变的、难以预测的情境并不断提高客户满意度？
在过去的20多年里，很多学者研究并记叙了丰田公司颇为成功的管理理念与方法。然而，尽管众多作品提供了这方面的大量知识，并且很多企业也都在按照这些书中所说的方法对自己的企业进行改革，但是其他任何一家组织的绩效都无法与丰田公司相提并论。人们普遍认为，丰田公司的某些做法很难理解，并且无法被其他公司效仿或实施。《丰田套路》这本书却以前所未有的深度对丰田公司的管理方法进行了剖析，并提出了一些新的构想和方法，帮助不同领域的各类组织充分利用自身条件达到丰田公司的绩效水平。
这本书的核心思想是描述和解释丰田公司的员工管理过程。详尽 地阐明了该公司独特的改进与领导模式，丰田正是通过这些模式获得了持续发展的竞争优势。丰田公司的“改进模式”和“领导模式”都超越了大多数西方企业的管理方法中固有的结果导向型思维水平。丰田公司始终坚信，确保公司获得竞争优势和实现持续发展的关键是有助于公司不断改进和变革的组织模式，而不是某些定量的财务目标。 在当今时代，企业组织对社会本质也会产生巨大影响。组织的运营模式，尤其是它们传授给员工的思维与行为方式，不但决定着组织的成败，而且会渗透进我们社会结构的很多方面。《丰田套路》是关于如何在组织内部确定新的思维与行为模式的，它为科学知识提供了能够应用于日常生活的方式。 这本书能带给我们的最大变化是，促使我们摒弃传统的财务成果驱动型管理思维，同时认识到卓越的财务成果和长期的组织发展主要来自持续、健康的过程改进和变革，而不是忽略员工行为对工程的不利影响，一味地驱使他们追求财务目标。我们之前缺乏对丰田公司持续改善与变革的深入与全面解析，而丰田公司是目前真正通过方法而不是结果而进行管理的企业。
丰田公司的理念是：通过改善和发展我们为客户制造优质产品的方法，实现企业的长远发展。这种理念中，改善与变革是主导因素，也是我们的主要职责。其他企业通常把管理看做是唯一的、独立的活动，改善属于额外的东西，是管理之外的附属品。但在丰田，改善与管理完全是一回事。我们习惯于关注产出，而忽视了流程细节；丰田公司非常重视员工处理流程细节的方式，而这正是产生结果的主要因 素。如果你通过改善套路持续关注改善流程，而不是随机做出改善的话，就很容易实现期望结果。
改善套路是在具有长远方向感的环境中运行的，这种方向代表了一种可能最后无法实现的理想状态。它是一种方向指示器。不过，改善套路通常只是在近期的、更具体的目标或需求范围中运行。改善套路本身通常是在流程层次上应用的。首先了解流程中的当前状态，随后朝着这个状态的一系列pdca循环（计划-执行-检查-处理）就开始了。这些循环揭示了无法预知的障碍，为了实现目标状态必须解决这些障碍。根据pdca循环中得到反馈信息，认知和变革主要发生在这个阶段。改善套路的三个阶段是相互依赖的。你对当前形势分析越透彻，你对目标状态的定义就越准确。你对目标状态的定义越准确，你对障碍的认知就会越快、越准确。
改善套路不可能自动或自发地发生作用。丰田的管理者与领导者每天都在非常努力地工作，在向员工传授套路的同时实现有效的持续改善。丰田公司管理者与领导者的主要任务并不是以改善本身作为重点，而是围绕着如何提高员工进行改善的能力。在丰田公司看来，这种能力是提高企业竞争力的主要因素。丰田公司的管理者与领导者努力培养员工的能力，这些员工反过来将通过改善套路对流程做出改进。
与精益生产相比，开发一套新的行为方式需要付出大量的努力，并且存在很多变化，尤其是领导的行为。丰田将改善套路和指导套路推广到每天的生产中，这就意味着不仅仅是要给管理层增加一些东 西，还意味着要改变我们的管理模式。努力让组织里的每个人按照某种行为模式来思考问题并采取行动，这就意味着正在建设一种企业文化。然而我们已经有了自己的企业文化，这也就意味着我们无须完全改变我们自己的企业文化，只需要做出适当的调整即可。努力了解自己的实际情况并进行实验具有很大的价值，因为这是学习的途径。没有人能给我们提供一套解决方案。我们可以通过活动来推广持续改善，并不断适应、培训员工、同步建立组织文化等。篇四：读后感
读 《让战略落地的流程管理*流程革命2.0》后感 初拿到这本书时，以为里面会教条式的讲一大堆流程管理的好处以及应当如何做好流程管理，所以想着它会是枯涩、无趣的。可是在翻开阅读它时，发现原来里面的内容非常丰富，并不局限于宣扬流程管理的好，也没有完全否定传统的职能管理，而且，它并没有一味的把一系列的理论灌输给读者，它给出的每个理论都巧妙地结合了适当的例子，使得读者阅读起来没那么枯燥乏味，且更加容易地理解了书里的内容。
书中提到了流程管理中的流程也应该遵循pdca这一程序，让企业的流程在计划、执行、检查、处理中不断循环，不断改进、提升，使之与时俱进，与企业现状更加贴切。其实，不仅仅在流程管理中应该遵循着pdca的程序，我们所有的工作都应当遵循，如此我们的工作才能做得越来越好，企业也将随之进步。如企业的内控制度，不是一旦制定落实后就不再更改了，它还是需要在运用中不断发现缺陷，不断进行修订，才能与不断发展的企业相匹配，pdca即是企业发展的必要程序，也是发展企业的工作方法。 书中端到端流程到流程体系章节中，作者通过比喻的方式将企业的流程体系比作国家铁路网，端到端流程是某一条铁路干线，它由很多站点即流程步骤组成，我们需要做到每个站点之间的线路都提速，才能保证整条线路都提速，但是如果只有一条铁路干线提速了，能说明全国的火车都提速了吗？显然答案是否定的，要想全国火车都提速时需要所有路线都提速，且所有线路的配合要做到足够好。企业发展亦是，如果仅仅是某个职工提升了自我，那企业整体还是没什么变化，但如果所有职工都有所提升，企业还是不一定由发展，只有人人都提升了自我，且能够做到相互配合其他的人的工作，企业才能真正得到发展。 书中还提到了流程管理中的一项重要措施就是将所有程序中的知识进行梳理编辑汇总，进而指导以后的工作。作为整个企业而言，我们需要把所有职工的技术、知识都加以梳理，最后形成指导性文本，为以后的工作带来便利，让新职工更快把握自身工作，使得所有职工相互之间更加了解对方的工作内容与方式，日后更加容易配合工作。
读完整本书之后，深刻地了解到这的确是本好书，是一本可以让人受益匪浅的书，从中你不仅能学到流程管理的知识还能够举一反三的将某些理论运用到其他方面。篇五：《学习观察》读后感 《学习观察》读后感 《学习观察》这本书，从拿到手上的时候，就给自己定了一个三天内阅读完成的任务，但是每天都有各种理由和借口，一直在推迟着，直到那一天，有事外出，出门前，看到桌子上摆放着的书本，想想在路上也没什么事，就把它装到了背包里，车上三个小时，不知不觉就阅读完了。 阅读《学习观察》这本书，看完序言和前言的时候，第一感觉就是介绍一种工具的使用而已。想起以前使用价值流进行分析的时候，始终为了找到无价值的点而奋斗，始终为了那个无价值的点在纠结如何减少时间，以至于看第一章前面两节的时候，只是匆匆浏览一遍，认为自己知道价值流图这东西，没必要去纠结，直到看到价值流经理这一节，其中说到，价值流经理应该是熟悉整个运营环节的人，而不是只关注自己身处的点的问题。扪心自问，自己熟悉整个工厂的运营环节吗，答案是否定的！在工作过程中，不管是在做子项目的过程中，还是在进行支柱推进的过程中，自己过度的关注于所处的短暂定位之中，子项目是否目标达成成为了首要目的，支柱推进是否完成这个阶段所要做的事情就是终点，没有做到，我们进行现在的工作是为了下一步工作奠定基础。
所以，又一次返回书本的开始，换一个思维来阅读这本书，把学习一个工具的想法，转变成如何去使用这样的一个改善思路去阅读。认知价值流，一个小的pdca如何在整个工厂运营的大的pdca持续；如何让自己可以成为一个价值流经理，自己了解整个价值流了吗？同 样的道理，现在的工作能否为整个支柱系统建立服务，在进行小维修能力培养的时候，更多的关注于，受训人员能否接受给他们培训的内容，忽略了培训内容的更新与系统的联系。
现状图的绘制，价值流的数据从何而来，到现场去，从测量中得出！分析自己处在的位置，工作推进的过程中，不要靠定位去述说现在的状态，而是到现场去，我们推动别人去进行的工作，他们是否也一样认识自己的工作在系统中的定位，而不是因为我们推动所以才做这样的工作；子项目开展，不但要教会他们工具，达成子项目目标，还要让他们了解整个过程中如何找到这个浪费，以及由点到面的看待这个项目。
未来状态图的绘制，了解自己所处的整个系统，而不是因为事业部给我们的目标，所以去完成这个目标，要理解事业部定的目标的作用和含义，在达成阶段性目标的同时，下一阶段的工作也做好了铺垫，才能真正知道目前为止我们的进展，而不是单纯的达标。
价值流图，是工具方法，也是一种思维，先有整体的了解，才能把个别改善的作用发挥到最大化。
第16篇：产房PDCA
产科病房持续质量改进项目
项目名称：提高产科病房产妇健康教育的知晓率 项目负责人：夏辉明 项目执行时间：2018年08月
目标：通过问卷调查，分析影响产妇健康教育效果的因素，找到产妇易于接受的健康教育方式和方法，制定整改方案，组织实施相关护理措施，从而提高产妇健康教育的知晓率。 参与人员：产科全体助产士、护士
一、计划（plan） 前言
1.美国医学会指出：医院是健康教育机构，医院对患者及家属都应提供健康教育相关的告知义务，应将其作为医院的重要职能加以发展
［1］。产褥期是女性生命中的一段特殊时期，产后身体（除乳腺外）恢复至孕前水平一般需要 6 周时间。如今虽然生活条件得到改善，但由于受传统思想的影响，我国产妇有很大一部分根据长辈“坐月子”方式来度过产褥期， 期间由于营养不合理、缺乏锻炼和卫生习惯不良等问题，容易造成产妇出现各种并发症或合并症。同时初产妇产后并发很多性问题，但受传统的道德观念下常羞于启齿，因此，医务人员的主动干预对产妇顺利度过产褥期十分重要［2］。
2.围生产期健康教育在提高孕产妇自我保健意识、降低高危妊娠的发生和保障母婴健康等方面具有重要的现实意义［3］。《2012年推广优质护理服务工作方案》中明确要求：提高专科护理水平，对患者开展个性化的健康教育，提高医疗质量和效率［4］。
1、分析产生问题的原因及影响因素：依靠团队协作，针对鱼骨图所列原因制定对和质量指标检测计划。数据来源：二病区健康教育知晓率低进行调查。
（1） 产科健康教育知晓率低原因的鱼骨图
（2）产科健康教育知晓率低的因果分析结果（冰山图）
（3）产科健康教育知晓率低的因果分析结果（因果图）
二、拟定措施及制定计划
Why：提高产科病房产妇健康教育实施的有效率 What：提高产科病房产妇健康教育实施的有效率的方法 Where:二病区
When:二病区已分娩的产妇 How：
（1）对利用乳房、新生儿模型，对产科全科护士进行产妇哺乳姿势、挤奶、新生儿脐部消毒、新生儿更换尿裤、新生儿抚触等相关操作培训。
（2）利用乳房、新生儿模型现场指导，并利用图片、分解图形将宣教行象化。
（3）利用图片、分解图形将出院宣教内容形象化，简单化。 二．执行措施（DO）
1.与科室全体护理人员进行讨论，确定护理质量持续改进项目。
2、利用乳房模型对产妇进行现场指导，演示产妇哺乳姿势、正确的挤奶手法。
3、对产妇及家属进行现场指导，演示新生儿脐部消毒、新生儿更换尿裤、新生儿抚触等。
4、出院宣教简单化，形象化。
参考文献：
[1]魏萌萌,魏进,胡鸿.医院图书馆为患者服务健康教育的新尝试[J].中国健康教育,2014,30(3):283-284.[2]陈翠辉,白淑秋.Kegel 运动联合全程性健康教育对改善产后性问题的效果评价 [J].国际医药卫生导报,2014,20(11):618-1619.[3］李玲.围产期健康教育对母婴健康的影响[J].中国妇幼保健，2007，22(7)：856-857.[4］中华人民共和国国家卫生和计划生育委员会.2012年推广优质护理服务工作方案[EB/OL].(2012-4-23).
第17篇：PDCA质量控制措施
4.2.1 PDCA循环原 理
在本项目实施的各个阶段，不同的层次、不同的范围、不同的主体间应用PDCA循环原理，即计划、实施、检查和处置的方式展开质量控制。具体则采用事前、事中、事后三阶段控制原理，并在每次PDCA循环中不断提高，达到质量管理或质量控制的持续改进。
4.2.2 事前控制
①建立健全的质量合格证体系。
②针对厂房、引水隧洞、压力钢管安装、镇支墩等砼浇筑的技术特点，施工难度大，工作量大施工场地分散技术难度大等特点。
成立了以项总工为组长，项目副经理，质检员为副组长，项目总管理人员和施工队负责人为组员厂房、隧洞、压力钢管等砼浇筑QC小组。 ③制定了《浪河水电站厂房、隧洞、压力钢管工程施工负责制》，对项目部管理人员进行分工，安全生产、质量管理、进度管理、文明施工以及奖惩措施等几个方面进行详细的、确实可行的规定，使管理人员和施工人员在施工过程中以最佳搭当。
④施工图纸到位后，项目部立即组织人员进行图纸自审，并及时编制施工组织设计。
⑤对各单位工程及时组织安全、技术交底。
⑥各分项工程开工前组织施工人员进行培训学习经考试合格后才后上岗，确保工程质量。
⑦特殊工种必须持证上岗。
4.2.3 事中控制
①工程实行班组自检、施工员复检、项目经理终检再请监理工程验收签证后对每项才能进行下步工序的施工。
②重要部位施工时，施工员实行全过程的施工监督。
③及时做施工完始资料的记录与整理。
④保证质量优先，施工安全第一，质检员独立引使质量管理职权，对施工质量不符合规范要求及时阻业，排除使工程质量达到优良。
4.2.4 事后控制
①及时进行单元工程质量自评，对已完成自评工作的单元工程及时提请监理工程师，进行单元工程质量复核签证工作。
②对施工中存在的问题，及时组织有关人员进行研究、分析，找出原因，及时解决。
4.3 工程质量管理
第18篇：PDCA循环工作法
PDCA循环工作法
（1）PDCA循环工作法基本内容：
PDCA循环工作法是美国统计学家，管理学家戴明根据客观规律总结出来的管理工作运转程序。其中P指PLAN，计划之意；D指DO，实施之意；C指CHECK，检查之意；A指ACTION，总结之意。 PDCA循环工作法的四个阶段包括八个步骤： 第一步：分析现状，找出存在的问题； 第二步：找出并分析产生问题的各种影响因素； 第三步：找出各种原因中的最关键因素；
第四步：针对主要影响因素，制订计划和措施，提出质量改进的活动计划；
第五步：执行所制订的计划和措施； 第六步：根据计划的要求，检查执行的情况；
第七步：总结经验，巩固成绩，把效果好的纳入各项标准（技术标准或管理工作标准）；
第八步：提出遗留问题，并将其转入到下一个PDCA循环予以解决 （2）PDCA循环工作法基本特点：
第一.PDCA循环四个阶段缺一不可，先后次序不可颠倒，并紧密衔接，连成一体。
第二.周而复始，循环不停。管理工作是日复一日，年复一年不停地运转的。因此，PDCA循环就像一个不停运转的车轮。连续不停地运转。 第三.大环套小环地组成。PDCA循环由许多大大小小地循环组成的，上一级的PDCA循环是下一级循环的根据，下一级的PDCA循环是上一级循环的贯彻落实和具体化，各个循环之间相互协调、相互促进。 第四.爬楼梯式的提高。PDCA循环周而复始的运转，每一次都不是原水平上的循环，每一次都有新的内容、新的目标。每循环一次，就解决一些问题，管理质量就提高一个层次，就像爬楼梯一样不断上升。 第五.标准化地运转。PDCA循环必须围绕标准转动，及时总结经验，肯定成就，修正错误，以便在下一次循环中扬长避短。同时在循环的过程中，将行之有效的措施和对策上升为新的标准。这样，才能保证循环正确、健康地运转。
第19篇：PDCA计划表（定稿）
部工作计划 姓名
本月工作重点 本月改进计划：
本月销售计划：
本月销售计划可行性分析和上月失败总结：篇二：pdca周计划表(空白表) 部第 周工作计划表（要写明本月第几周工作计划表）
注：
1、评分级数及其对应分数按目标完成率确定 :a：100分—100％；b：90分—90%；c：80分—80％；d：70分—70％；e：60分—60％；f：0分—60%以下。
2、权重：是指计划项在周计划中所占的比重（以百分制分权）。
编制日期：（每周星期五）
负责人： 主管领导： （本页不够可加页）
2篇三：pdca计划超实用表格--英语学习模版
一、pdca简介： pdca循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。p、d、c、a四个英文字母所代表的意义如下：
① p（plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
② d（do）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；
③ c（check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
④a（action）——效果。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或着模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个pdca循环。
在此，我们引用pdca加油循环的精华，进行英语学习，以及专业学习的循环检查学习。此循环我们暂且使用计划、执行、检查、行动改进的思想。第一页是根据此思想制定的周计划表格。
二、p计划：
由于现实世界的竟争如此激烈，作为当代大学生，我们要加强自身的竞争力和综合实力。随着世界全球化的加剧，英语作为世界上仅次于汉语使用最广泛的语言，我们有责任用此武装自己的头脑。不管过去的生活如何颓废，未来的生活如何不可知，我只要今日的辉煌和灿烂，加油吧，宝贝！
我们的目标不仅仅是通过即将来临的英语四级和大学英语补考，我们的目标更要致力于高分通过英语六级，并提高自身的英语口语能力。事在人为，努力全靠自己了！
计划安排：
1、打好基础：每日坚持熟练背诵100个单词，暂定上午06:00--07:00熟背50个和下午熟背50个20:40--21:40。
2、连贯古今：每日坚持做一篇英语阅读（类似选词填空的英语阅读），建议自己先做，做完后核对答案，核对之后对于答案相关的单词和
词组进行熟练掌握，然后熟读此篇文章（文章材料可从大学英语的练习题和四级真题的考卷中选择，也可上网搜集自己感兴趣的英语阅读）
3、对答如流：请下载或者收录自己钟爱的英语听力到自己的mp4上，按照自己的作息和上课安排自己固定的听力时间，并学习如何阅读。
三、d执行：
计划的制定是为了自己学习的时候能有努力的方向。上面的周计划表，你可根据自己的时间安排，我们的任务不多每天100个单词，两篇英语阅读熟读。只要每天坚持两个小时，日日积累，你必定会尝到努力的汗水也有甜意。根据表格你可以在一天的学习结束之后抽出半个小时对当日的学习情况做总结，好的方法可以用五星标注，一周汇总后，我会对表格进行打分，可是有奖励的哦！加油！另外表格的最后两栏是做周总结的，一周结束后，你可以在此写下自己的总结以及改进方案。
四、c检查：
吾日三省吾身，必知自身对错，不用别人教导，自己便可改变自己。检查部分分为自检和他检。自检部分就是自己对自己当天的学习和生活状况进行自我检讨和检查。每日总结和改进部分便可称为自检。他检部分就是一周汇总后我的抽查考试以及平时的随机抽查。检查的目的不是证明谁对谁错，而是为了早发现，早治疗，早改进。
五、a分析改进：
无论是做任何事情，都要有始有终。做事情要注重做的过程、结果和结果分析，这样才能体会到做事情的意义和价值。半途而废，百思不得其解只会荒废做事情的时间和精力。我们的计划实施了就要坚持，坚持了就要体现做的价值。不然就是荒废了两个人的时间。加油！如果在总结分析方面有需要帮忙的可随时请教我和你的老师同学们，相信每个人都会喜欢帮助一个努力向上的人。相信自己，千万不要害羞哦！
六、千方百计：英语就是一个你生活当中熟悉的陌生人，你主动的认识它，它会很愿意与你交往，并成为你的一生挚友，助你一生顺利。就像结识陌生人一样，认识学习英语的也是要讲究方法的，好的方法往往很容易事半功倍。 1.记忆精灵：记忆单词时，可以联想记忆，把自己要熟记的单词连接成一个句子或者一段话可以方便快速记忆单词。 2.背诵易经：当你需要背诵一段文字和句子时，必须保证自己了解这篇文章的大概意思，并保证自己认识里面的单词，理解这些单词的其他意思。 3.分析之道：做分析总结时，要注意撇开自己的自我偏向意识，客观公正的评价自己做的事情，以及任务完成情况。认真做好批评和自我批评的工作，才能从总结分析中更好的提炼有价值的意见。
第20篇：pdca护理循环
PDCA护理质量循环模式
1.概述
PDCA管理循环就是按照计划（plan）、执行（do），检查（check）、处理（action）4个阶段来进行质量管理，并循环不止进行下去的一种管理工作程序，由美国质量管理专家戴明提出，又称戴明循环。 2.PDCA的四个阶段
•P (计划 PLAN) :从问题的定义到行动计划 •D (实施 DO) :实施行动计划 •C (检查 CHECK) :评估结果 •A (处理 ACT) :标准化和进一步推广
3.特点
（1）大环套小环，互相促进：整个医院是一个大的PDCA循环，护理部是其中一个中心PDCA循环，各护理单位如病区、手术室等又是小的PDCA循环。大环套小环，直至把任务落实到每一个人；反过来小环保大环，从而推动质量管理不断提高。
（2）阶梯式运行，每转动一周就提高一步：PDCA四个阶段周而复始地运转，每循环一圈就要使质量水平和管理水平提高一步，呈阶梯式上升。PDCA循环的关键在于处理阶段，就是总结经验，肯定成绩，纠正失误，找出差距，避免在下一循环中重复错误。
4.PDCA的八个步骤
步骤一：分析现状，找出题目；
强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。 步骤二：分析产生题目的原因；
找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。
步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。
步骤四：拟定措施、制定计划；（5W1H），即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。
步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果；"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。 步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。 5.如何将PDCA运用到护理质量管理中 1)护理质量：
是指护理工作及服务效果满足护理服务对象需要的优劣程度。 2)护理质量管理：
是指按照护理质量形成的过程和规律，对构成护理质量的各要素进行计划、组织、协调和控制，以保证护理服务达到规定的标准，满足服务对象需要的活动过 6.案例
双手回套针头套引起扎伤 原因分析：
1、物品：无盖回收盒。
2、护士缺乏防护意识引起： （1）针头回收盒不好用； （2）不回套无法将针头分开； （3）怕其他人员受伤； （4）未使用治疗盘 （5）觉得不回套更危险。
3、组织：
（1）没有针头处理流程标准 （2）未定期监测
（3）缺乏有关针扎在职教育 P 计划 : 从问题的定义到行动计划 确定目标：
1、掌握预防血源性传播知识达到100%
2、双手回套扎伤率为0
3、使用物品有盖回收盒100%
4、针头处理流程标准落实率100% 改进计划：（具体工作流程、要求）
1、病区建立有盖回收盒
2、培训：因扎伤引起HBV、HCV、HIV感染对护理人员的危害性及预防与处理知识的培训。
3、制定针头处理流程标准。
4、公布流程一周，阅读后签名 D实施 : 实施行动计划 准备用物
(包括治疗盘、利器盒等) 去除针头外套进行抽血或注射 直接分离针头入利器盒
针筒放在治疗车下层的套有黄色袋的容器 集中放置于科 室规定的处置处
按照既定的计划执行措施 (协调和跟进)
1、培训相关控感知识
2、与针头有关 的操作配备有盖利器盒。
3、制定针头处理流程： C检查 :评估结果
1、检查评估结果同确定目标相符吗? □ 达到
2、每项措施的有效性如何? （1）掌握预防血源性传播知识达到100% （2）双手回套扎伤率为0 （3）使用物品有盖回收盒100% （4）针头处理流程标准落实率97%
3、哪里还存在着距离? 第4项还未能达标100%
4、我们学到了什么？ 控感学习自我保护……….A处理: 标准化和进一步推广
1、巩固成果，采取措施以保证长期的有效性， 将新规则文件化。
2、处理遗留问题，将未达标的问题在下一个改进机会中重新使用PDCA循环 7.PDCA循环管理模式理念
• 做一件工作首先以计划开始，不是盲目的，而是有备而战 • 再好的计划不执行，不统一行动，结果也为零
• 我们按指定的方案或按要求做事——做了又怎么样？做的好否需要检查 • 检查了不改善也为零，得再次确定改善的方案 • 所以循环管理模式告诉我们——凡事依计划而为之 • 不断检讨执行的好坏是我们工作中不可缺的重要环节 • 只有保持不断改进的心态，我们的工作、生活才会越来越好。
