公司的案例分析范文（精选多篇）

推荐第1篇：公司案例分析

柏明顿高级顾问师、项目经理

案例背景

A公司是一家创办于1991年的港资企业，属于典型的OEM工厂，产品以园艺工具为主，产品主要出口到欧洲与美洲。企业创办的班底来源于当地一家园艺工具为副业产品的企业，当时企业家以股份作为承诺吸引了5位中层管理者，以更高的薪资吸引部分员工组成了企业的“开国功臣”。

A公司在差异化经营上主要在工艺上区别于欧美国家铸造工艺，采用具有中国特色手工焊接抛光工艺，依赖于中国低廉人工成本的优势在园艺工具行业中略有名气，但是由于人员文化素质偏低以及封闭的信息系统导致企业的管理仍然处于比较落后的状况，因为是OEM性质，在销售额不断的增长的同时，盈利能力却在不断的降低，按照发展趋势很快就出现亏损，盈利能力的降低直接的影响因素是A公司的交货期无法满足客户越来越短的交货要求以及频频出现的质量赔款。

在检讨企业内部管理核心问题后，企业总裁毅然决定聘请人力资源顾问先行，我们幸运的成了A公司的合作伙伴，按照我们的咨询实施方式，我们前期开展的是管理的诊断，以期准确的把握A公司在管理上所存在的核心问题。

核心问题

在我们的半个月的诊断过程中有两件事例让我们的印象非常深刻，一件是关于是否能出货的争论，一件是关于材料采购遗漏的事件。下面先看看当时情景。

是否能出货？（覃：销售部经理，李：质检部经理，黄：生产部经理）

生产部的黄经理找到销售部的覃经理说：“覃经理，这批货今天可能出不了，你看„„”。

“不行不行，黄经理，你要不是不知道，这单是2月5日定下来的，最初的交货计划是3月10日，你们开始答应了，可是到了6日突然告诉我出不了，说什么设计部把Y型柄搞错成M型柄；好了，我们去骗客户说什么停电，推到16日，到了15日你们要告诉我说装反了，货不对板；我们编什么理由，海关出了他们理解不了的中国问题，好了，现在改成了19日，今天下午3点的船期！我们还能说什么？” 覃经理气急败坏的咆哮，顿了顿，覃经理接着说“这批货，今天，无论如何都要出。”

“可是，产品不合格呀，拉力测试达不到要求，李经理说不能出。”

“我说不出不行，无——论——如——何——今——天——到——要——出，你们看着办。”覃经理把今天要出货一字一字的喊出来。

于是，黄经理找到质检部的李经理，把销售部覃经理的话转达李经理。

李经理拿起桌面的电话拨到销售部，“找覃经理，„„，这批货的拉力测试达不到要求，我看还是不出好，„„”

“我再说一遍，这批货今天无论如何都要出，你们看着办。”覃经理说完这句话就挂了电话。 李经理嘀咕，你销售部说要出那就出呗。

„„

5天后，太平洋的对面又来E-mail又来电话，投诉19日所出的货品质量，并且强烈的要求退货和赔偿运费。

在总经理召开的专题会议上，质检部李经理显得委屈的说：“销售部覃经理说要出的嘛”，覃经理马上反驳：“我是一定要出货，但我没有说可以说出不合格的产品呀”。

„„

采购遗漏，谁的责任？

（梁：采购部经理，黄：生产部经理，小赵：进厂4个多月的采购员）

生产部的黄经理拿着一把剪刀（A公司的产品）急急忙忙的找到采购部梁经理。

“梁经理，这个产品怎么没有彩盒呀？我记得1年前我们使用彩盒包装的呀。”

梁经理盯着这把剪刀问黄经理：“是不是BMQ那个客户的？”

“是呀，是呀”

“那是有彩盒”梁经理回答完黄经理的话后，把采购员小赵叫了过来。

“小赵，这个产品的彩盒订购了吗？”

“啊？这个产品要用彩盒吗？我们的剪刀不都是用袋子吗？我订了袋子呀。”小赵很疑惑，怎么用起彩盒来了？

梁经理没有回答小赵的问题，转头跟黄经理说：“小赵他是新来的，还不到半年，是漏订了，我们马上订购，后天给您。”

“有没有搞错，后天就要出货了，我怎么跟销售部交待，不会就别干好了。”黄经理气呼呼地离开了采购部。

这时，小赵低着头等待批评。

“我跟你说，还不止有彩盒装的，还有用木盒子装的呢。赶紧去订购彩盒呀，还站着干嘛。”梁经理冲小赵吆喝。

“订哪一种彩盒？菲琳（胶卷）谁出？”小赵小声地问。

“你找老彭，以前是他买的。”梁经理不耐烦地回答。

小赵找到老彭，老彭帮小赵填好采购订单，并告诉小赵找销售部的小邓要胶卷。

小赵结果订单问老彭：“还有哪些产品要用彩盒和木盒？”

“小赵，你要怎么答你，我现在一下子也不可能说得出来，哎呀，你到时候拿着产品来问我，我看了产品才知道”老彭也答不上来。

„„

这两个情景非常清晰的暴露出了A公司相当薄弱的管理基础，这两个情景所体现出的核心问题是“交货期不及时、产品质量不能保证、原材料浪费严重

”，我们依此向销售部、生产部、仓库、质检部、财务部索取了半年的原始数据，经过统计得出一个如下的结果：

◆ 准时交货率：51.5%

◆ 客户质量投诉：24.2次/月

◆ 质量退货：2.9次/月，因此损失的金额共达26万元

◆ 采购错料损失共56万元，占采购额的2.8%

◆ 而物料损耗却无法统计，因为不知道该用多少为标准

得出上述结果后，我们运用“冰山理论”对造成“交货期不及时、产品质量不能保证、原材料浪费严重 ”的原因进行逐步分析，总结出如下的分析结果。

冰山理论

l 交货期不及时

l 原材料浪费严重

l 产品质量不能保证

l 没有生产计划，有的是仅仅

是销售的出货计划

l 没有产品的制造周期表，产品

制造周期仅存于总经理与生

产部经理的记忆中

l 没有BOM表（材料清单），采购部

采购材料时全凭老员工的记忆

l 没有准确的工艺流程图和SOP文件（作

业指引），标准的工时和产能没有研究

l PMC(生产计划与物料控制)职能基本上没有展开

l 像材料用量标准、损耗标准与工时标准等基础的数据没有研究确定

l 生产制程的半成品质量控制标准（内控标准）同样也没制定

l 管理制度不健全，出现问题时只能

l 依惯例而不是制度

执行，因此，只能依靠“人治”而不是“法治”。

l 部门各自为政，本位主义严重

制造业严密的物料流程生产控制，清晰的层级和授权体系，

构成一个相对封闭的内部循环系统。而部门与部门之间，岗位

与岗位之间的相互依赖与合作，成为另一个部门/岗位能否有效的发挥职能，取得绩效的必要条件。

l 生产上重复劳动情况较多，管理控制工作做的少，各部门基本上没有作过工作计划，费用预算等

解决方案

基于冰山理论分析的结论，结合人力资源管理的职能与工具，我们提出了这样的解决思路：分析A公司所需要的组织职能（能力）并识别核心职能→规划、设计承担组织职能的组织机构（部门）→描述各部门及其岗位的职能与职责→招募合适的人员→组成专案小组建立基础的管理制度→设计目标与绩效管理体系。

1、分析A公司所需要的基本职能（能力）并识别核心职能

A公司是一个典型的OEM工厂，其基本职能有：

◆销售与跟单；

◆PIE（工艺研究与生产技术服务）；

◆制造

◆采购

◆质量保证

◆人事行政

◆财务

而其核心职能有：

◆跟单；

◆PIE（工艺研究与生产技术服务）；

◆制造，特别是计划管理与物料控制/PMC

2、规划、设计承担企业职能的组织机构（部门）并描述各部门及其岗位的职能与职责

增设PMC部，承担生产计划与进度控制、物料计划与采购进度控制、产能产值分析等职能，同时，从原来的工程部中独立出PIE部承担工艺设计和改良、工时与产能研究、批量用料标准与损耗标准研究等生产技术服务工作

3、招募合适的人员

确定组织架构、部门的职能以及岗位及其职责后，在顾问师的协助下A公司从制造业管理人才云集的东莞招聘了制造副总经理、PMC经理以及PIE经理。

4、组成专案小组建立基础的管理制度

人员到位后，在顾问师的协助下成立两个专案小组：BOM专案组与工艺规范专案组。

鉴于A公司的“人治”性质，BOM专案组以新到位的PMC经理牵头，以PIE技术员和新招聘的计划专员主笔，从各个部门吸纳了10位在5年以上工龄的各层员工，其中包括采购员、仓管员、样板制作员、生产班长等作为信息提供者。组成BOM专案组后，做出了以下规定并坚决的执行了：

◆工作时间：每周利用3个晚上以及周六的下午开展工作，连续一个月；

◆工作方式：为了确保BOM的准确性，至少由熟悉该产品的3名人员提供信息，一名主笔者拟定该产品的BOM；

◆产品选择：由PMC经理确定最近需要生产的产品，并制定工作计划；

◆奖励规定：除支付加班费外，专案工作结束后专案小组成员可享受3天带薪假，„„

通过一个月的努力，A公司建立了60%的产品的单位产品材料用量标准与批量生产的损耗标准，同时建立了领料、追加料以及补料的管理规定；在物料需求与采购依据、物料损耗控制、材料成本分析与控制等管理领域里得到很好的应用。

工艺规范专案组类似于BOM专案组的运作方式，也建立了产品的制造工艺流程与作业指引（SOP），通过历史数据建立了标准工时、制造周期标准以及与之对应的管理制度等基础的管理规定。在销售应对客户、生产计划与排期、生产进度与效率的控制、成本分析与控制等方面也得到很好的应用。

5、设计目标与绩效管理体系

奠定了一定的管理基础后，A公司正式引入柏明顿的“8+1量化绩效考核技术”，按照以下8个因素逐步建立了考核计划实施绩效管理。

①考核项目（关键绩效项目）；

②项目的计算方式；

③项目界定；

④考核指标；

⑤项目配分（权重）；

⑥得分的计算方法；

⑦数据来源；

⑧考核周期。

在柏明顿顾问师的帮助下，A公司建立科学的考核评估体系，加强了管理者与部属的工作沟通，增进管理者与部属的工作共识，同时，规范员工的工作行为准则并确定其培训需求。

推荐第2篇：大洋公司案例分析

《管理经济学》案例分析

多算胜，少算不胜，而况于无算乎

——大洋公司廉价攻势的恶果带来的启示

一、大洋公司廉价策略出台的背景

（一）零售行业发展简述

1.行业发展初期，大洋公司得益于抓住两次行业发展机遇成长为规模最大的连锁商店

大洋公司1859年创办，通过尽量不用经纪人，创新了商店零售模式，1859年商店数量达到11家；1912年，进一步创新实行现款购买运输自理，公司规模迅猛发展，1930年商店数量达到近两万家。

应该说大洋公司早期的成功和行业领先地位的缔造，与其说是贯彻了“薄利多销”的经营理念，不如说是创新模式的驱动带来了经营成本的降低和相对竞争优势。

2.面对零售行业新的发展态势，大洋公司显得固步自封

零售行业继续进行着新的创新，1930年超级市场开始创办，1935年超级市场大量涌现，二战结束后行业开始采用经营非食用商品和有奖销售营销策略，此后10年折扣商店和方便商店问世。然而在这层出不穷的行业革新中，大洋公司却早已不是创新的缔造者，甚至也未能成为创新的及时跟进者，反而是一次又一次落在了后面。

（二）廉价策略出台前大洋公司所处环境分析

1971年廉价策略出台前，大洋公司所处环境可谓内忧外患，公司销售滞缓、市场占有率难以提高甚至有所下降、利润下降，许多商店陈旧不堪，工作人员不足，商店通常规模不大，地点偏僻；行业竞

争激烈，塞福韦等连锁商店竞争者具备了相当的实力，折扣商店、方便商店等形成了新的竞争力量。

但大洋公司所处环境也有有利的方面，它仍是规模最大的超级市场连锁店之一，实力雄厚，无负债，品牌认知度较高；零售行业也一直保持着较快的增长。

（三）廉价策略的出台和影响

1971年大洋公司推出廉价策略，以期实现销售额、市场占有率和利润额都有大的提高，然而公司虽使市场占有率和销售额暂时有所提高，却造成了严重的亏损，更重要的是对公司长远发展造成了深远的不利影响，公司品牌遭到了重创，自此之后公司丧失了行业领先地位，开始向亏损甚至倒闭边缘徘徊。

二、大洋公司廉价策略必然失败的原因分析

大洋公司给予廉价策略合理性的理由是“公司以低价销售优质食品为宗旨，要以数以亿吨的销售量给公司注入新的活力”，可见，大洋公司在进行决策前根本未经过细致的考量，完全是想当然地认为低价带来销售额的增长水平会超过毛利水平的下降、进而会带来利润的增长，也完全忽视了竞争对手的反应、产品结构和应对策略。在未获取大量相关数据前，利用管理经济学基本原理进行简单分析，便可得出这种廉价策略不仅不会达到预期目的，而且还将损耗大洋公司资源，进一步降低其竞争力。

（一）大洋公司商品中食用商品更多，需求价格弹性小，降价时销售量增幅将低于价格降幅，再考虑到毛利率因降价已受到挤压，因

此销售毛利将大幅下降，必然严重侵蚀利润

相比竞争对手，大洋公司虽然没有忽视非食用杂货，但没有像其他大多数食品连锁商店那样充分发展这方面的业务。一般食用商品需求价格弹性小于1，即缺乏弹性，价格下降时，销售量虽也会有所增长，但增长幅度将低于价格下降幅度，也就是说随着价格下降，销售收入反而将下降，再考虑到销售毛利率因降价已受到挤压，因此销售毛利将大幅下降。可能也因为此，日用杂货采取折扣销售的最少。

因此，即使不考虑竞争对手的可能反应，大洋公司通过廉价策略扩大了市场份额，也会带来毛利的下降，再考虑到与廉价策略所配套的宣传、装修、人员培训等费用，造成利润大幅下降已是必然。

（二）根据博弈理论，若大洋公司采取廉价策略，竞争对手必然也将采取降价策略应对

大洋公司采取廉价策略后，竞争对手有三种策略：

1、不降价，这时由于自身商品售价明显高于大洋公司，将造成存货滞压，除非预期大洋公司会很快结束廉价倾销，否则竞争对手不会选择策略；

2、降价清仓存货后退出市场，这种策略无疑是大洋公司最乐于见到的，这样大洋公司将永久性的扩大了市场份额，以后可以采取逐步提价的策略恢复盈利能力，然而除非大洋公司已经是在赔本销售（即采取倾销策略），并且竞争对手预期大洋公司会这样销售很长时间，否则只要销售仍是有利可图、可以弥补可变成本时，就可以继续选择等待，显然大洋公司的廉价策略不足以使得竞争对手采取策略2；

3、降价并继续留在市场，根据对策略1和2的讨论，理性的竞争对手只会选

择此策略。

可见竞争对手必然选择与大洋公司打价格战，大洋公司之前的如意算盘只会落空，即不考虑其他因素时，各家商店市场价格同步下降，市场份额保持不变（当然实际情况是大洋公司因率先发起激进的廉价策略或相对力度更大等原因，原市场份额下滑态势暂时遏制并略有提高）。

（三）主要竞争对手具有比大洋公司更好的商品和组织结构，承受价格不利冲击的能力更强

主要竞争对手如塞福韦等虽然规模仍小于大洋公司，但商品和组织结构明显占优，商品种类更加多样，利润丰厚的非食用商品占较大比重，门店中超级市场也已占据较大比例。

如前述分析，非食用商品需求价格弹性高，价格下降时销售量提高幅度将高于价格下降幅度，即收入反而将提高，抵御价格冲击能力更强。

食用商品与非食用商品一起销售，无形中使得两种商品具有互补品的特点，即非食用商品降价时，同一商场中的食用商品即使不降价销售量也会有所提高。

此外，超级市场模式下本身便具有低成本优势。

实例中也观察到，珠宝公司通过选择性的降价以及采取延长营业时间等措施赢得了折扣连锁商店美称，塞福韦采取与大洋公司相仿的价格策略，却同时保持了销售收入、利润增长以及市场份额不变甚至提高。

（四）大洋公司不能实际长期维持廉价策略，给公司品牌带来长期损害

我认为大洋公司最宝贵的财富其实是其多年经营形成的品牌资源，品牌减少了消费者的搜寻成本，增加了重复购买的可能性。然而公司错误开展廉价策略陷入四面楚歌后，不得不猛抬价格，这时公司耗资营造的廉价销售形象在一段较长时期内与实际不符，信用的破坏使得公司品牌受到了严重损害。

注意到，后期公司曾开展了代价巨大、具有自我批评特色的宣传活动，但结果仍不理想，可见创品牌难、损品牌易。

三、大洋公司重建光明应采取的策略考虑

大洋公司目前所处境遇较开展廉价策略前已更加恶化，公司行业地位进一步下滑，经历了多轮动荡，品牌受到损坏，管理部门的缺乏创新、日益衰落的城区小商店和向城市市场进军的犹豫不决等根本性弱点仍未得到纠正解决，而竞争对手已成长得更加强大。公司重建光明可依赖的资源更少了，而面临的困难更多了。

但无论如何，我认为，大洋公司重建光明必须要克服自身的根本性弱点，采取恰当的定位，逐步巩固现有的行业地位，寻找市场机会，培养出新的核心竞争力，才有可能实现增速快于行业和地位的提升。

具体而言，大洋公司应革新内部文化环境，营造出活力、创新的企业文化环境，继续采取跟随者战略，研究紧跟行业潮流，不断寻找合适的投资机会，审慎加快扩大超级市场布局，仍以传统领先零售品牌为定位持续开展广告宣传，加强内功修炼，根据目前体内顽疾，首

先要求自己发展质量和发展速度保持同业平均以上水平，待资源储备到一定程度后，再谋求利用行业新的变革机会，实现赶超。

推荐第3篇：小米公司案例分析

小米公司案例分析

摘要：近年来，我国移动通讯业发展迅速，手机已渐渐普及。截至2011年8月底，中国手机用户总数已达9.2726亿户，中国成为全球最大的手机市场。面对容量巨大且竞争激烈的手机市场环境，小米手机作为国产手机的一个品牌，异军突起。但小米公司和国内外的手机产业相比也还存在着很大差距。本文以小米公司为研究对象，从它的营销策略、品牌定位战略、公司现状、手机市场环境分析、竞争格局、发展建议做了基本分析。结合小米公司的发展现状，对小米手机这一小米公司旗下的主要产品如何进行全球性发展进行了分析和研究。或者写下面这个（我国近年来移动互联网发展迅速，消费者文化水平不断提高也使得他们对于新鲜事物的接受程度提高，时间缩短，在很多消费群体中，“玩手机”已经不是一种概念，而是实实在在的娱乐。消费者也追求更加时尚、简约实用、性价比高手机，小米手机正是迎合了这些要求。）

关键词：小米手机 高端智能 消费 发展

案例概述：小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、200万发烧友参与开发改进的模式。目前小米手机累计销售量352万台。6月26日，小米公司董事长兼CEO雷军宣布，小米公司已完成新一轮2.16亿美元融资，此轮融资小米公司估值达到40亿美元，投资方均为国际顶级投资公司。 案例分析

（行业背景）2010年，智能手机成为整个业界关注的焦点。Gartner统计数据显示，2010年第一季度，全球普通手机销量为3.147亿部，同比增长17%，而智能手机销量同比增长48.7%，达5430万部。 第二季度，全球智能手机销量达6165万部，同比增长50%。预计2010年底，智能手机用户将突破1.5亿。 据测算，智能手机将以每年50%的速度提升。这意味着到2014年，中国将有一半以上的手机用户使用智能手机终端，届时将全面进进手机智能时代。

ZDC统计数据显示，2011年第一季度，中国手机市场最受用户关注的产品类型为智能手机，关注比例高达76.1%，直逼80%。其次为支持GPS功能的GPS手机及3G手机，用户关注度均在七成以上。

从2011年1-3月中国手机市场不同类型产品用户关注走势来看，智能、GPS、3G手机用户关注度呈稳步上升走势，3月，智能手机用户关注度达到77.6%，已经成为用户关注的绝对主流。 （市场背景） 中国手机市场巨大。

中国消费者的特点是追求物美价廉。

价格千余元性价比极高的手机将会占有中国普通智能手机消费市场大部分份额。 小米手机是一款高性能发烧级智能手机，配置在市场上是中上等，对比其他同配置手机价格较低。

(小米取得辉煌成就的主要因素：) 主要是营销策略 1网络推广：

产品定位 销售渠道 促销策略 2具体的营销策略

口碑营销 事件营销 雷布斯营销 微博营销 饥饿营销 社区及论坛

◆问题诊断与分析 优势分析：

（1）市场定位明确。目前市面上的绝大多数手机的市场定位主要是面向普通消费者，手机的功能主要是针对用户的使用体验而进行设计的。然而还有数目巨大的热衷于玩机，刷机的手机发烧友没有一款真正适合他们的手机，小米公司正是发现了这一点，设计了一款真正为发烧友打造的手机。

2）优秀的技术与管理团队。小米公司由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，小米手机设计全部由小米内部来自摩托罗拉的硬件团队完成。众多来自于知名企业的管理和技术人员使得小米能够更好的与其他厂商去的合作以及得到更加完备和优秀的技术支持，为小米手机的面世奠定了良好的基础。

3）快捷有效的销售方式。小米手机采用线上销售方式，小米手机官方销售网站小米网将在未来很长一段时间内成为小米手机的最重要销售渠道。同时，物流则主要由小米科技凡客旗下的如风达承担。小米手机选择了电子商务销售，并且依托资源优势，借助金山系下凡客诚品的平台和物流。

4）强劲的配置和 MIUI/Android双系统。最快的双核智能手机。在硬件配置方面：双核、大屏幕、大电池、信号好等四个特点。采用了高通1.5GHz双核CPU，Adreno 220图形芯片，并配置了1GB的RAM内存、4GB机身存储，支持32GB MicroSD。如此强劲的配置使得小米手机无论是日常应用或者游戏都可以流畅运行。同时，还配备了1930mAh的大容量电池，令小米手机拥有不弱于国际知名品牌手机的续航能力。

5）外观设计：没有设计是最好的设计。没有任何多余的设计，外观崇尚简约。这样的设计却让它更为耐看。小米手机虽然外观中规中矩，但是在一些细节方面还是做到了位，首先背面采用了磨砂材质，其一不容易留下指纹，其二握持手感出色。此外，机身正面取消了国人不太常用的搜索按键，大大提升了整机的实用性。

6）价格优势。小米手机售价1999元，将仅在小米网进行网上销售，凡客诚品支持小米手机的仓储与配送。因为其互联网的营销模式，小米手机省掉了后面的市场和渠道成本。与传统手机行业相比，这无形中节省了大量门店和雇员等费用。正是因为采用这种新型渠道，小米省去了昂贵的推广费用和渠道费用，将高配置的小米手机价格控制在1999元。另一方面，也可见传统手机行业因门店、渠道等因素，致使手机附加成本攀升，而这部分成本，最终都转嫁到了消费者头上。

◆问题分析：

（1）品牌价值低。小米手机生产企业的品牌意识还不是很强烈，没有设置专门部门和专门人员研究品牌价值多渠道进行品牌宣传和品牌提升，在顾客心中没有树立起鲜明、独特的企业品牌形象，没有运用品牌价值来拓展市场的思路。

（2）缺少硬件管控经验，小米并非硬件厂商，对于上游成本压缩能力有限，产能的稳定与市场需求的结合是很大的挑战。

（3）销售渠道覆盖能力有限，由于网购人群以一线城市为主，其线上销售模式难以对

二、三线城市全面覆盖。

（4）用户群体单一化，上网购买手机的前提是基于对手机品牌的足够了解及信任，而现阶段小米的用户以技术发烧友为主，用户群体单一，对大众消费者能否产生足够吸引力仍需观察。整体来看，小米在智能手机的市场表现未必理想，单独依靠手机终端很难赚钱。

（5）小米手机营销未能细分市场。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。小米手机营销缺乏对目标消费者年龄职业特点、生活形态、购买习惯、消费心理、购买决策等方面进一步研究，以确定他们的价值追求而作出的对品牌概念定位的营销方式。

（6）售后服务。售后服务在国产手机中一直是一个叫较大的问题。小米手机刚开始进入市场，售后服务系统并不健全。也许会成为致命伤。售后服务能力小米手机产品的研发采用了“发烧”用户参与的模式，当然这也可以理解为一个炒作和预热的噱头，是一种低价高效的炒作营销，但这确实是一个全新的产品形式。但同时，由于小米手机自身缺陷以及用户对其售后服务的质疑，推动媒体以及广大群众对小米手机热烈讨论，社会舆论对小米手机未来发展产生巨大压力。小米手机的低价低门槛进入，使得用户不仅仅局限于手机发烧友，而一些使用不当导致的问题也逐渐频繁，这些问题直接导致售后压力

（7）缺乏知识产权战略思想。小米科技有品牌，但是缺乏自有的技术与生产能力，在终端机的制造环节上，也没有具备完善的研发、采购与生产能力。小米手机没有太多的原始创新，更多的是集成和整合创新。小米科技专注于安卓（Android）等新一代智能手机软件开发，自主研发出MIUI手机操作系统，但是MIUI系统也不过是稍微优化了的安卓系统。从小米手机的cpu、内存、原始操作系统、芯片等，均为拿来主义。但是从并不是拿来主义不好，但是如果没有自己的核心技术支撑，没有将核心技术申请专利进行保护，那么其他手机生产厂商如华为、中兴等均为拿来主义的话，和他们相比，如果华为中兴再进行价格战，小米手机没有太多的优势能够持续热销和保持如此高度的关注。

另一方面，即使暂且抛开国内的硬件价格战，也可以料想到一旦小米手机做大做强之后，危及到一些跨国公司的利益时，这些跨国公司又势必会利用一贯的做法对小米手机发动专利攻势，不得不交纳专利许可费、入门费、技术使用费等高额的费用以及可能带来的专利侵权诉讼可能会对刚兴起的小米手机以致命的打击。 ◆SWOT分析

一）Strengths（优势）

从一开始，小米就着力从研发、成本、服务等多个方面树立自己的品牌优势。其优势具体体现在以下几个方面： 1.产品和技术

小米人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，小米在这方面的实力是公认的首屈一指。在研发投入上，小米的投入比例已达到国际高技术公司的平均水平之上。市场领先度与跨国公司基本达到一致，80%以上主要产品采用前沿技术。小米坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发，这一比例在全国电子百强中排列第一。小米能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。小米是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。华为利用自身在IPD、CMM方面的管理优势和产品开发的后发优势，在产品的系统设计、扩展能力以及业务特性等方面满足宽带城域网络和企业网络的需求，为客户提供更加高效、安全、易于扩展的解决方案。采取基于共享器件/软件系统的开发设计方法，全部数据通信产品采用统一的VRP通用操作平台和iManager N2000/Quidview网管系统，保持持续的ASIC系列芯片的开发投入，不断推出性价比更优的解决方案与产品。

2.成本优势

小米利用国内劳动力及设备较为廉价这一优势，使得小米在产品成本上比国外其他厂商明显更具优势，这一点使得华为的产品在价格上更具有竞争力。

（二）。Weakne（劣势）

1.身为民营企业，难免具有一般民营企业都存在的通病，即领导人的个人色彩浓烈，在一权独大的情况下，决策失误很容易出现。且不太注意社会舆论，我行我素，如果需要，会随时裁员增员，增加了员工的不稳定性。

2.财力资源比较薄弱。由于小米没有上市，其财力与阿尔卡特，思科等相比要薄弱的多。这在一定程度上会阻碍国际化进程，而且也限制了它使的研发支出。 3.由于人们对中国企业创新能力的怀疑，使得小米生产出来的产品遭遇到质疑。同时，华为的低价策略，也容易使人怀疑产品的可靠性。 4.低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。针对这一点，小米当下也进行了改进。由于小米如今涉足手机等终端产品，其消费群体将是广大群众，而其低调的作风不利于公司产品的推广。因此，小米当下也逐渐重视产品的宣传，小米的面纱正逐渐在人们面前揭开。

（三）。Opportunity（机会）

通信业的快速发展，给小米带来了机遇，我国3G市场商机无限，实际上，终端匮乏已经是国内3G发展一个最大绊脚石。由于全球3G市场发展速度非常不协调，与2G手机相比，3G手机的数量仍是微不足道。因此在发展初期，国内3G市场仍然是一个上网卡、上网本以及手机多终端形态并存的市场。而小米的优势在于WCDMA。很早，小米就开始了WCDMA测试终端产品的研发工作，并陆续在中国的北京、上海、深圳以及全球范围的欧洲、美国、韩国等区域建有研发分支机构。从2000年开始，WCDMA测试UE已成为各3G网络设备厂商重要的网络测试工具。当时全球3G网络尚处于大规模商用的前夕，外国电信巨头还未形成垄断市场的局面，所以在时间上对华为大力发展3G终端非常有利。依据国外的经验来看，在以数据增值应用服务为主的3G市场，3G手机终端作为运营商语音与数据服务的载体和差异化竞争优势的集中体现，将会越来越多地走向定制，这将提高手机终端产业的门槛，拥有研发技术优势等核心竞争力的国内通信设备厂商将抢占先机。

（四）。Threats（威胁）

小米目前面临的几大威胁有以下几个方面：

1.与思科，阿尔卡特等企业相比，小米在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，小米的“价格撒手锏”有可能失去吸引力。

2.全球电信提供商正把更多业务活动转移到中国，以利用中国低成本的工程和制造能力。阿尔卡特分别与上海贝尔（Shanghai Bell）以及TCL建立了合资企业。北电网络已与电子产品集团中国普天（China Putian）结盟，制造3G移动设备。这将使小米的低价优势不再明显，竞争压力加大。

◆对策及建议

（一）企业发展方面：

以发掘用户潜在需求从而更好的服务用户为理念。 小米应该更多的关心手机能干什么，而不是手机是什么。单纯的以户为中心的概念已经有点落后了。就像苹果一样，他们发掘用户的潜在需求来占领市场，而不是像诺基亚一样一味道的以满足用户为主，安于现状。因为很多时候用户并不了解的自己和自己的需求。而小米最大的优势是那些关联公司（金山软件、优视科技、多玩、拉卡啦、凡客诚品、乐淘等）。只要小米和这些公司进行服务对接，就有了其他手机厂商都不具有的优势----低成本，高效率，整合速度快和双向推动作用。可以形成一个以手机为纽带的移动互联网帝国。但是对接整合的速度一定要迅速，契合度一定要高，服务质量也一定要有一定高度，再在整合上面有所创新。如顾客在手机上就可以完成购物流程等等。

（二）产品建议方面：

多样化和用户自定义的MiUI系统是对小米的用户群体是极大的扩充。MIUI是个不错的系统，能吸引不少用户。小米应该为尽可能多的用户定制他们的适合他们MIUI系统系统界面和操作方式（商务机，娱乐机，学生机，白领机，发烧机，老年机等）同时各种模式能自由切换和智能切换（如视工作性质、时间、日期、亮度、电池等情况自动转换）。降低用户进入的门槛，让更多的普通用户加入到小米互动开发模式里。

小米同时可以吸收用户的优秀的设计方案给予一定奖励，再把这些亮点加入自己系统。为用户带来无限的、个性的、自由的、更适合每个个体用户的系统。 至于米聊，模仿QQ是可行，但不是未来的趋势。目前可以通过这个模式吸引一部分用户，也可以用此来推广更多服务。但同时也可反其道行至，推出实名认证系统，安全聊天系统，多重认证系统，服务免费等，这个和腾讯相反的模式也能吸引不少客户，而且是未来的一种趋势。为更多更好的服务打下基础。

不要过度宣传硬件配置，转而更多宣传性价比优势和适合自己的才是最好的理念为上策。至于目前硬件和价格，都是非常好，产生了极高的性价比。对用户有极强的吸引力和品牌推广作用。价格上采购成本和生产成本小米没有优势，在渠道销售成本会有一定优势，但是和前两项的劣势根本无法相提并论。

（三）市场定位方面

明确自己的定位。小米的用户可分为四类：对于价格敏感的用户、追求价比关注的用户、对硬件性能有极高要求的用户、小米的粉丝用户。小米可以转化前三类的用户成为小米的粉丝，这个需要小米在每一步都做的完美。光从字面和价格匹配上来说，小米的市场定位是不太准确的。目前小米的市场定位为发烧友的手机。前两类用户是很难从他们身上赚到钱的鸡肋用户，他们既没有发烧友的阔绰，也没有普通用户对产品的低要求，他们最关心的永远是性价比和价格而不是品牌本身。第三类对硬件性能有极高要求的用户，他们追求的顶级性能，谁的性能最好他们就买谁的，价格对他们来说是次要的。第四类客户看似是小米的中间力量，其实他们中大部分的是前三类用户，只有极少部分是才是真正的粉丝。

（四）产品知识产权战略建议

与跟进型的专利开发战略相配合的是技术引进战略。结合小米科技的实际，应将技术引进等放在突出位置。企业适时引进技术，能够缩短与技术领先企业之间的距离，节省研究开发经费，取得良好的经济效益。如美国杜邦公司为发明尼龙用了11年时间，耗资2500万美元，而日本东丽公司引进该项专利技术只投入了700万美元，投产后2年内却净得利润9000万美元。但是企业不应采取单纯引进的方式，应在引进技术中实施跟进型专利开发战略，以达到“以小制大”的目的。在这一点上，日本的经验很值得借鉴。在20世纪五六十年代，日本主要采用的是购买、引进等防御型专利战略并大量申请改进专利、实用新型专利等外围专利，它们大部分是作为“专利篱笆”而出现的。无论是改进专利还是实用专利，只要应用得当，也具有不次于基本专利的威力。在制造某种专利产品或采用某种专利方法时，如果采用这些外围专利的话，那么在此时，“专利篱笆”具有强大的威力。但是值得注意的是，我们的专利战略也要随着企业的发展而不断调整，以适应迅速发展的科技和激烈竞争的市场的要求。

再比如，具体到小米科技的任何新技术项目开发时，应当先收集相关技术的专利情报。专利情报可以通过对专利文献的研究分析，做出关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的客观判断。即使在引进外国设计和专利时，首先要做的便是专利检索，在反复检索和反复对比的基础上才决定引进。还要考虑到该项技术是否可以绕过别人的专利保护，是否牵涉到专利侵犯问题，并通过签订协议的方式来避免侵权行为和减少由此给企业带来的经济赔偿，拒侵权纠纷于企业大门之外。公司要从上到下强调知识产权工作在管理体系中的重要性，将知识产权意识融入到工作的各个方面。制定和实施有关专利权归属的规定也是当务之急，如果没有规定，很有可能引起公司与员工之间的争议。如果公司专利权属管理不力，就会造成公司资产流失；更糟糕的是，如果对新发明的独占权落入到一些别有用心的员工之手，他们可能会反过来通过实施其独占权与公司竞争。还有就是要建立和执行保密制度。公司要与所有雇员签订保密和禁止竞争协议，要求雇员在受雇期间及其后保守秘密，以防公司技术秘密和营业秘密的泄露。公司应避免在申请专利前进行技术披露，以保持技术申请时的新颖性。当然制定和实施发明奖励制度也是必要的。这些都是公司制定知识产权战略所不可缺少的几个方面。

案例分析结论

本文通过对小米公司的产品分析，竞争格局分析及自身产品所具有的资源，能够看到小米公司小米手机产品的竞争力所在；并且通过建设性的再定位想法，希望在适当的环境下，使小米产品在成熟期能够有更大的销量发挥空间，帮助公司抢占更多的市场份额。总之，通过小米手机产品成功上市，能够为公司接下来的系列手机产品的上市方案奠定了理论基础和积累操作经验，并通过对现有目标市场的有效营销，大大提高公司的品牌形象。

推荐第4篇：宝洁公司案例分析

宝洁公司中国营销案例分析

一宝洁介绍

宝洁公司，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司作为大众公认的百年公司，拥有畅销于150多个国家和地区的300多个品牌产品，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、视频、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。是实施“品牌多样化战略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌经理制”、“品牌保护机制”，毫无争议的成为整个行业的“领头羊”。

1988年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立，经过十几年的经营，宝洁在中国市场取得了巨大的成功。宝洁在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、飘柔、伊卡璐、潘婷、舒肤佳、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。

三、市场研究

中国是世界上人口最多的国家，人口总数达13亿，消费群庞大，对日用品的需求量大，中国正逐步进入小康社会，居民的收入增加、消费水平提高，对于日用品等生活用品也有了更高的要求，市场前景十分广大。但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。中国那时也处在从计划经济体制向市场经济转变的社会大变革时期，经济体制的变革使市场购买力被激发，日化行业开始蓬勃发展，宝洁正是抓住这一时机，率先进驻中国市场。

三、市场环境分析

市场营销环境是企业开展营销活动的外部环境，它可以给企业带来市场机会，同时也有可能对企业营销活动产生威胁的各种力量。

1、从中国的人口因素来看，中国人口规模大，消费群庞大，对日用品的需求量大，但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。

2、从经济因素来看，中国近年来经济增长快，人民收入有所增加，生活水平不断提高，对物质的要求水平也不断提高，为宝洁进驻中国提供了一定的条件。

3、从政治与法律因素来看，自从中国加入WTO以后，外商零售企业在中国的经营完全取消，为外资企业完全进入中国在政治和法律上开辟了一条渠道。

4、从社会文化因素来看，但宝洁进驻中国时，由于传统的生活和消费观念，大多数消费者还在使用洗发膏和散装洗发水，为宝洁扩张市场提供了有利条件。

5、从科学技术因素来看，随着科学技术不断进步，各领域的专业研究人员层出不穷，为宝洁建立一流的研究体系和规模提供了有利条件，可以根据不同地区消费者的需求研究和开发不同的新品。

6、从自然环境因素来看，自然环境发生变化，污染越来越严重，人们在日常生活受到相应的影响，例如皮肤、头发等出现的问题越来越多，而宝洁抓住这一商机，根据不同的需求开发不同的市场，扩大自己的市场占有率。

三、市场细分及目标市场定位分析 1．宝洁公司的市场细分

以洗发水为例，宝洁公司在进入中国的洗发水行业时，首先将中国洗发水市场划分为高档、中档和低档，同时又在各个细分市场以不同的变量划分出更细的细分市场，比如根据不同发质和不同消费者的喜好将市场细分为各种专用功能市场（去屑、柔顺、滋润等不同功能的洗发水），根据市场的人口密度变量将市场细分为都市、郊区和乡村（飘柔洗发水），根据年龄变量细分为青年、中年和老年市场等。 2．宝洁公司的目标市场选择

宝洁公司进入中国市场后首选目标市场是城市市场上收入水平较高、比较注重个人形象和生活品味的青年人群，宝洁公司抓住了青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理，研制和开发了满足青年人消费需求的产品，利用具有青春活力的青年男女做广告，引导和刺激青年人的消费心理。 3．宝洁公司的目标市场定位

宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”为公司宗旨，崇尚消费者至上原则。宝洁将自己的品牌定位为“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称，因此宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。近几年，宝洁不断扩大自己的目标市场，开始发展中国庞大的低档市场，例如宝洁卖的最贵的，定位最高的飘柔洗发水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，宝洁开始由原来的高端走向大众人群，特别是向农村市场渗透。

四、营销战略

（一）、产品策略

1、多品牌策略

宝洁公司在营销策略上选取“品牌多样化战略”，这也是宝洁的一项制胜法宝。所谓品牌多样化战略是指企业在同一产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌，宝洁的品牌多样化战略即一品多牌战略。它试图将每个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素B5”，海飞丝“有效祛除头屑”，沙宣“使头发柔亮润泽”，通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功的地加强其品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。

2、新产品开发

首先，通过持续的新产品开发，保洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品，宝洁公司重视产品质量和本地化，1998年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。对产品研发进行的大量投资保证了宝洁在中国市场平均每半年就推出一个新产品，通过改进现有产品和开发新产品，产品更新已经成为宝洁的一个强大竞争优势。

宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人都有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有去头屑技术的洗发水，。因此，宝洁决定推出海飞丝进入中国市场，很快成为中国头发护理生产商中去头屑洗发水的代表。

（二）、定价策略

宝洁刚进入中国的时候，采取的就是“撇脂”的价格策略，走高价格路线。这种策略也称高价策略，指企业以大大高于成本的价格将新产品投入市场，以便在短期内获取高额利润，尽快收回投资，然后再逐渐降低价格的策略。如1988年海飞丝在上市初期的价格为28元，价格高昂，但是其去头屑的功效使消费者愿意购买，宝洁不久便实现了成本和利润的回收。

经过十年的发展，中国本土日化企业也开始发展起来，宝洁的高价策略已不再适应中国的市场环境。宝洁业务增长的黄金时代已经结束了，宝洁的高端市场已经进入饱和阶段，中低端市场确是一片空白，这给中国本土日化企业留下了足够的成长空间。在当时的中国日化市场上，价格因素对消费者的影响极大，因此，新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点，宝洁开始调整旗下产品的零售价，它遵循以下三个原则：

1、产品定价支持市场营销策略

2、价格调整必须保证公司财务目标的实现

3、零售价必须适应现阶段的市场环境 2003年底，宝洁推出飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。宝洁价格策略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。宝洁转变价格策略，其意图在于用一个超低价位的产品，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建立一个足以抗衡中国本土品牌的农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。宝洁成功实施了自己的战略，用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。

（三）、渠道策略

宝洁分销渠道采用集中化战略——直销和分销方式，直销方式将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户。而分销方式则将选取一些中间商、零售及批发商向其他客户群推广业务。宝洁现在对分销方式进行了调整，将分销商数量有原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来的差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。

（四）、促销策略

众所周至，宝洁的广告攻势相当强大，采用无间断广告策略和“波形递加式投放法”，消费者几乎每隔一段时间就要采购一次日用洗洁品，反复广告会引起消费者尝试购买的欲望，加之递加式的投放有助于消费者对产品的认知和认同感，逐渐使消费者成为其固定消费群。

宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”和“比较法”，“专家法”是利用专家来进行具有说服力的宣传，首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你，接着便有一个权威的专家来告诉你，有一个解决方案，就是宝洁产品，最后你听从了专家的建议，问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看到宝洁产品的优越性。汰渍洗衣粉的广告就是比较法中最具代表性的一个。

五、结论

宝洁的成功营销是有高品质产品做基础的，同时与其准确的市场定位和有效地营销策略是分不开的，在进入中国市场后尽快使得国际品牌本土化有许多得当之举，我们应当以此借鉴，同时也应该看到产品策略等也有些缺点和不利之处，如果不引起重视和改进，将有可能把它独到的产品策略优势转变为劣势，影响公司的发展。作为一个跨国公司在中国市场获得成功的榜样，从长远的发展来看，应该随时注意把握消费者的需求变化，随着市场环境的改变调整策略，才能获得持续性的发展。

推荐第5篇：公司概论案例分析

“上海第一百货吸收合并华联商厦”分析

合并的形式有两种：一是吸收合并；二是新设合并。吸收合并是合并的方式之一。合并的动机各不相同，在这个案例中主要是为了发挥协同效应，降低经营成本和费用；多品牌集约管理，促进合并综合效应；发挥规模经济效应，提高行业集中度。第一百货和华联商厦之间的吸收合并系国内上市公司之间新型的重组模式，这一新的重组模式将开创我国证券市场合并的新纪元，它无疑打开了上市公王东明（郑州高新区法院法官）：从本案例中可以看出，上述郑州市AB物业管理有限公司在法律性质上属于有限责任公司，该公司应当严格按照公司法和其他相关法律、行政法规的规定从事经营活动。根据公司法关于有限责任公司的规定，具备有限责任公司股东资格的人除了有限责任公司的设立人外，还包括通过股权转让途径而取得股权的新股东以及通过增资扩股而取得股权的新股东。在本案中，被告AB物业公司与原告签订入股协议书，收取原告款项2江苏一纺织公司称，1998年起，一直与杭州嘉润贸易有限公司有布料买卖业务，到2003年4月，嘉润公司已拖欠货款65万余元。纺织公司催讨无果，不得已诉至法院。判决下来，嘉润公司理应支付货款，该公司发起人黄某负连带责任。可万万没想到的是，案件执行中，嘉润公司人去楼空，已无财产，黄某名下的房产也已赠与其子，个人也无财产可供执行。

纺织公司称，新《公司法》第二十条规定，公司股东滥用公司法人司之间进行吸收合并的新空间，体现了行业横向吸收合并的意义。 “有限公司的无限麻烦”分析

一、你认为沈水中应该负无限责任吗？

无限责任：明众公司的注册资金不到位，股东滥用公司人格。这种名为法人的公司组织将因不具备必要的财产而无独立人格，法律应否定这种虚假法人的法人人格，责令公司背后的股东承担相应的责任。

二.如果应该，谁应该偿还，是97万元、58万元还是30万元？ 沈水中、许少伟。应归还银行贷款97万元。 按双方的出资比例偿还。

案例解析：原告为何不属有限责任公司股东

原告程德诉称：2005年10月1日，其在《东方今报》上看到被告郑州市AB物业管理有限公司的招工后，即来到被告处，与被告签订一份协议书，并交纳二万元股金。后，。。。。。。判决被告郑州市AB物业管理有限公司于本判决生效后十日内返还原告程德款项2万元。逾期履行，则加倍支付延迟履行期间的债务利息。 分析：分析一： 什么是有限责任公司

王东明（郑州高新区法院法官）：有限责任公司，是指依照《中华人民共和国公司法》在中国境内设立，股东以出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。设立有限责任公司，应当具备下列条件：

（一）股东符合法定人数（五十个以下股东出资设立）；

（二）股东出资达到法定资本最低限额（人民币三万元）；

（三）股东共同制定公司章程；章程应当载明下列事项：

1、公司名称和住所；

2、公司经营范围；

3、公司注册资本；

4、股东的姓名或者名称；

5、股东的出资方式、出资额和出资时间；

6、公司的机构及其产生办法、职权、议事规则；

7、公司法定代表人；

8、股东会会议认为需要规定的其他事项。

（四）有公司名称，建立符合有限责任公司要求的组织机构；

（五）有公司住所。

有限责任公司股东会由全体股东组成。股东会是公司的权力机构，依照本法行使职权。有限责任公司设立董事会的，股东会会议由董事会召集，董事长主持；不设董事会的，股东会会议由执行董事召集和主持。股东会会议作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。由此可以看出，有限责任公司成立和运作要求是严格的，并不像本案中被告收了多人的资金，而只认定张燕、任海两人为股东的违法现象。分析二： 公司股东资格和注册资本依法才能享有

万元，本应系增加公司的注册资本。但是，依据《公司法》第一百零四条第二款的规定：“ 股东大会作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。” 然而，本案中被告未提供该入股协议书的签订经AB物业公司股东张瑞燕、任海丽同意的证据，也未能提供在工商管理部门办理相关变更登记手续，故程德并未真正取得AB物业公司的股东资格。且该入股协议书约定期限为三年，也不符合有限责任公司的股东“以其认缴的出资额为限对公司承担责任”的规定，因此原告程德与被告AB物业公司签订的入股协议书因违反了公司法的强制性规定而无效。

分析三：何为抽逃出资

吴瑞艳（郑州高新区法院法官）：抽逃出资，是指公司发起人、股东违反公司法的规定在公司成立后又抽逃其出资的行为。如果抽逃出资数额巨大、后果严重或者有其他严重情节的可以触犯刑律，进行刑罚。根据上述抽逃出资的定义，可以看出该行为具有如下特征：

一、抽逃出资在客体上，侵犯的是国家对公司资本的管理制度。为了稳定公司的注册资本及其正常运作，国家在《公司法》中规定了各类公司的监督管理条例。如果公司股东或发起人抽逃其出资，实质上是对其他股东的擅自单方解约，这种单方解约的后果必定会减少注册资本，并易导致公司因难以正常运作而终止或倒闭。由于公司是当前市场经济条件下的主要商事主体，因而抽逃公司的注册资本对设立、稳定和终止公司的运营，对稳定市场经济条件下的交易秩序极为重要。

二、抽逃出资在客观上，表现为公司的发起人、股东在公司成立后，实施了抽逃其出资的行为。抽逃出资是《公司法》第201条所明令禁止的行为。所谓抽逃出资，包括在公司成立后，非法抽回其出资和转走其出资两种方式。例如抽回其股本、转走其作为股金存入银行的资金、将已经作价出资的房屋产权、土地使用权又转移于他人等。

三、抽逃出资在主观方面只能属于故意。按照抽逃出资的定义和特征，本案原告要求被告郑州市AB物业管理有限公司退还所交的2万元不符合其规定，因此，人民法院以违反合同法判处被告返还原告程德款项2万元是有法律根据的。

根据《公司法》第二百零一条规定：“ 公司的发起人、股东在公司成立后，抽逃其出资的，由公司登记机关责令改正，处以所抽逃出资金额百分之五以上百分之十五以下的罚款。” 案例解析：关于杭州首例公司人格否定案件的分析

独立地位和股东有限责任,逃避债务,严重损害公司债权人利益的,应当对公司债务承担连带责任。而根据国家工商局关于《公司登记管理若干问题的规定》：家庭成员共同出资设立有限责任公司，必须以各自拥有的财产作为注册资金，并各自承担相应的责任。登记时需要提交财产分割的书面证明或协议。

然而纺织公司查明，嘉润公司成立初，黄某与陈某夫妻共同财产没有分割，也未向工商登记机关提交财产分割的书面证明或协议。甚至黄某曾购买住宅的90余万元，也是出自嘉润公司账户。因而认定公司资金和股东资金并没有分开，股东和公司人格是混同的。纺织公司认为，在夫妻存续期间，双方获得的和持有的财产都被视为共同共有财产，案中两位股东的财产其实是不可分割的整体。嘉润公司虽为有限公司，但其实质上很可能是这对夫妻牟取利益、逃避债务的工具。因此要求法院判令确认嘉润公司这一夫妻公司不具备法人资格，也就是否认公司人格，由黄某和陈某对嘉润公司的债务承担无限责任。承担无限责任，意味着夫妻俩将以个人财产来偿还公司债务。

公司人格否认是指当控制股东滥用公司的法人资格，滥用股东有限责任规定，坑害债权人，包括金融机构债权人的，债权人有权力请求法院在该特定案件当中否定公司的法人资格。责令躲在公司面纱背后的股东站出来，对债权人承担连带清偿责任。也就是新《公司法》第20条第3款中规定的内容。

否认公司人格有何意义，这主要针对现实中，有的公司股东滥用权利，采用转移公司财产、将公司财产与本人财产混同等手段，造成公司用于偿还债务的财产大量减少，损害债权人利益的行为。比如：股东为逃避自己的财产被强制执行，于是设立一家公司，并将财产转移到这家公司中;股东为逃避债务而抽逃资金或解散公司等等。 “致诚集团与成吉思法汗集团的股权纷争”分析

一、成吉思汗集团的产权应该归谁所有？

要弄清楚成吉思汗集团的产权归属，首先，应搞清楚两个企业的产权关系，即两个企业是否为各自独立的经济实体，是否存在隶属关系。

三个问题：1.皮装公司的注册资金及投资来源2.成吉思汗其他八家公司的注册资金及投资来源3.皮装公司的股权转让情况

二、造成致诚集团与成吉思汗集团股权纷争的主要原因有哪些？ 双方在企业登记、分立、股权确认、股权转让、资金往来等方面的活动不够规范。

推荐第6篇：宝洁公司案例分析

宝洁公司案例分析

一、案例描述

宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年的宝洁公司，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。

1.开端

1837年4月， 英格兰移民威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)与爱尔兰移民詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE) 开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3，596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。

“星月争辉”标志在19世纪50年代成为公司非正式的商标。到了60年代，星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上。由于电灯的发明和使用，公司在20世纪20年代终止生产蜡烛。

2.第一次产品创新

1879 年，创始人的儿子：JAMES NORRIS GAMBLE和一位化剂师，共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样，而价格适中，颜色洁白的香皂。另一位创始人的儿子：HARLEY PROCTER为这种香皂取名为“象牙”皂。这个名字很能体现这种香皂纯白，温和以及耐用的特性。 1882 年，宝洁公司首次投资11，000美金以印刷广告在全国促

销Ivory(象牙)香皂。通过一份名为“独立”的周刊，象牙皂纯白温和以及可飘浮于水面的特性被广为宣传。

3.开始出名

1890年，宝洁在Ivory dale工厂建立了一个分析实验室，研究及改进肥皂制造工艺，这是美国工业史上最早的产品开发研究实验室之一。宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂。极具创意的广告，包括在全国性杂志上刊登的彩色广告使更多的消费者认识宝洁产品，对宝洁香皂的需求日益增长。公司开始在辛辛那提以外设立工厂，首先在堪萨斯州的堪萨斯城设立工厂。接着又在美国以外设立工厂。美国境外的第一个工厂设在加拿大的安大略省。

1924年，宝洁成立市场调查部门，研究消费者的喜好以及购买习惯，这是工业史上最早的市场研究部门之一。

4.营销创新

1939年，电视在美国推出仅5个月后，宝洁就推出它的第一个电视广告（象牙香皂），在电视首次转播的棒球比赛过程中播出。到1931年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，至此，宝洁的品牌管理系统正式诞生。

5.走向国际

1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。

1945年，宝洁公司已经成为一家近3.5亿美金的大公司。宝洁产品在美国和加拿大广受欢迎。同时公司通过收购英格兰的Thomas Hedley有限公司，开始拓展海外业务。通过108年的努力，宝洁为迅猛的发展奠定了扎实的基础。

6.大量的新产品推出

1946年，“洗衣奇迹”----Tide(汰渍)推出。在试销一年后，在美国各地正式推出，汰渍采用了新的配方，洗涤效果比当时市场上所有其它产品都好。卓越的洗涤效果及合理的价格使汰渍于1950年成为美国第一的洗衣粉品牌。公司另外推出了Prell洗发香波，个人健康护理用品系列开始不断发展。

1955年，宝洁推出佳洁士牙膏，这是第一种含氟并经临床证实能预防龋齿的牙膏。

1961年，宝洁首创的全新产品：婴儿纸尿片“帮宝适”推出。公司在中东的沙特阿拉伯开设分公司。

1986年，宝洁首创一种新的技术，使消费者可以采用洗发水和护发素二合一的产品来同时清洗和护理头发。Pert Plus，又名Rejoice飘柔洗发水迅速成为世界上领先的洗发香波品牌之一。

7.进军中国

1988年，宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。这是公司在这一世界上最大的消费市场建立的第一间公司。

2001 年，宝洁公司从施贵宝公司收购了伊卡露系列。伊卡露是全球染发、护发领导品牌，年销售额达16亿美元。

2005年，宝洁公司收购了Gillete，开辟了男士剃须用品市场，也是宝洁公司历史上最大的一次收购。

2008年，宝洁庆祝170周年，宝洁中国20周年。宝洁与Gillete的业务基本完成整合，当年宝洁全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元。每股收益增长20%（增长达3.64美元），10亿美元品牌达到24个。

二、案例分析

宝洁公司成为最成功的全球消费品供应商，其成功的原因有以下几个方面：

(一) 差异化的多品牌战略

宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的营销策略。宝洁公司做了很好的市场细分，从各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，为每一个市场构建了一个品牌，例如在洗发水行业，宝洁就推出了数个不同品牌：潘婷，是需要营养的头发；海飞丝，是擅长去屑；飘柔，是想要柔顺的头发；沙宣，适合做专业

美发的头发。每一个品牌的产品都有其特定的市场，并且每个品牌下的产品又有更具体的细分。从而培养消费者对本企业的品牌偏好，并且每一个品牌能满足消费者的不同需求，各品牌之间存在差异和竞争。宝洁公司的差异化多品牌战略是宝洁公司的成功重要因素。品牌差异化，形成了公司内部的竞争，宝洁公司内部的竞争使宝洁公司不断的挑战自我，推动宝洁公司不断前进。多品牌战略，使产品全面覆盖市场，阻止了竞争对手的进入。

(二) 广告策略

宝洁公司的广告策略极有创新意义，有许多响亮的广告词，极大的提升了宝洁公司的品牌知名度，是宝洁公司在消费者心中树立了良好的形象，是宝洁公司营销创新的关键要素。

他做到了让广告定位与品牌定位安全吻合。宝洁洗发水麾下现有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐五大品牌，每个品牌有其特点的市场定位。针对每种品牌的广告与品牌定位紧密结合，都呈现了明确单一的信息传递，力求把每一个卖点倾情演绎，同时生动地演绎了每个品牌的特色和风格。如海飞丝的“头屑去无踪，秀发更出众。”，简单的一句话，突出了海飞丝主打去屑的品牌形象。

并且，每个品牌都精挑细选代言人，展现品牌形象。宝洁公司，针对不同的品牌风格，选择合适的代言人，不仅有效展示了品牌的形象，而且通过名人效应，提升了品牌的知名度。如，潘婷：作为秀发护养专家，一直以为中国女性创造“优雅、健康、女人味”的秀发为目标，于是潘婷的代言人必需具有“优雅、健康、女人味”的特质，并且要是女性美丽梦想的代表。所以，潘婷品牌选择了国际知名影星的章子怡，偶像歌手萧亚轩等。宝洁还十分善于引导顾客心理，使广告深入人心。宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”与“比较法”。“专家法”是用专家来进行具有说服力的宣传：首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意；接着便有一个权威的专家来告诉你，宝洁就是解决方案，最后你听从专家的建议，你的问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过

电视画面的“效果图”，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性，汰渍洗衣粉的广告也会经常使用比较法。

(三) 优秀的销售团队

1988年，宝洁的销售团队被《销售与营销管理》杂志评为25个最佳销售团队之一。宝洁的独到之处在于与零售商的紧密合作。它有150名人员帮助沃尔玛改进工作，包括送到商店的产品和进货过程。宝洁有一个促销部，它为品牌经理提升关于如何进行最有效的促销以达到特定目标的咨询，该部门开发了在不同情况下提高工作效益的专业知识。同时，宝洁实施“天天低价”、产品组合销售的促销策略（如，潘婷修复系列产品：洗发水、护发素、深层保湿发膜），提升了产品的销售量和市场占有率。

参考文献：

1) 郭鹏辉.宝洁公司的品牌战略［J］.现代商业,2008,(7)

2) http://baike.baidu.com/view/27881.htm

推荐第7篇：宝洁公司案例分析

宝洁营销案例分析

一、企业介绍

宝洁公司（Proctor ＆ Gamble）,简称P＆G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110，000。.208年，宝洁公司是世界上市值第六大公司，世界上利润第十四大公司。它同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。

宝洁公司作为大众公认的百年公司，拥有畅销于150多个国家和地区的300多个品牌产品，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、视频、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。是实施“品牌多样化战略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌经理制”、“品牌保护机制”，毫无争议的成为整个行业的“领头羊”。

1988年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立，经过十几年的经营，宝洁在中国市场取得了巨大的成功。宝洁在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、飘柔、伊卡璐、潘婷、舒肤佳、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。

三、市场研究

市场研究是了解市场的重要手段。通过调研，企业可以了解有关市场需求的因素，包括人口数量、购买力水平、消费结构、消费特点及趋势，还可以了解产品供应情况及竞争者的情况，为企业营销决策提供依据。宝洁在进驻中国市场之前就针对中国市场的情况和特点进行分析和研究，并以此制定出科学的营销策略。

中国是世界上人口最多的国家，人口总数达13亿，消费群庞大，对日用品的需求量大，中国正逐步进入小康社会，居民的收入增加、消费水平提高，对于日用品等生活用品也有了更高的要求，市场前景十分广大。但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。中国那时也处在从计划经济体制向市场经济转变的社会大变革时期，经济体制的变革使市场购买力被激发，日化行业开始蓬勃发展，宝洁正是抓住这一时机，率先进驻中国市场。

三、市场环境分析

市场营销环境是企业开展营销活动的外部环境，它可以给企业带来市场机会，同时也有可能对企业营销活动产生威胁的各种力量。

1、从中国的人口因素来看，中国人口规模大，消费群庞大，对日用品的需求量大，但就当时的日化行业而言，国内上不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务

一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。

2、从经济因素来看，中国近年来经济增长快，人民收入有所增加，生活水平不断提高，对物质的要求水平也不断提高，为宝洁进驻中国提供了一定的条件。

3、从政治与法律因素来看，自从中国加入WTO以后，外商零售企业在中国的经营完全取消，为外资企业完全进入中国在政治和法律上开辟了一条渠道。

4、从社会文化因素来看，但宝洁进驻中国时，由于传统的生活和消费观念，大多数消费者还在使用洗发膏和散装洗发水，为宝洁扩张市场提供了有利条件。

5、从科学技术因素来看，随着科学技术不断进步，各领域的专业研究人员层出不穷，为宝洁建立一流的研究体系和规模提供了有利条件，可以根据不同地区消费者的需求研究和开发不同的新品。

6、从自然环境因素来看，自然环境发生变化，污染越来越严重，人们在日常生活受到相应的影响，例如皮肤、头发等出现的问题越来越多，而宝洁抓住这一商机，根据不同的需求开发不同的市场，扩大自己的市场占有率。

三、市场细分及目标市场定位分析

市场细分是指根据消费者需求和购买行为的差异性，把具有异质性需求的整体市场划分为若干需求大体相同的消费者群的小市场的过程。

确定目标市场是指根据自身企业的条件和特点选择某一个或几个细分市场作为营销对象的而过程。市场定位是指指明或明显化企业品牌形象及产品价值，以帮助目标顾客正确认识并理解企业区别于竞争对手的形象的行为过程。

1．宝洁公司的市场细分

以洗发水为例，宝洁公司在进入中国的洗发水行业时，首先将中国洗发水市场划分为高档、中档和低档，同时又在各个细分市场以不同的变量划分出更细的细分市场，比如根据不同发质和不同消费者的喜好将市场细分为各种专用功能市场（去屑、柔顺、滋润等不同功能的洗发水），根据市场的人口密度变量将市场细分为都市、郊区和乡村（飘柔洗发水），根据年龄变量细分为青年、中年和老年市场等。

2．宝洁公司的目标市场选择

宝洁公司进入中国市场后首选目标市场是城市市场上收入水平较高、比较注重个人形象和生活品味的青年人群，宝洁公司抓住了青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理，研制和开发了满足青年人消费需求的产品，利用具有青春活力的青年

男女做广告，引导和刺激青年人的消费心理。

3．宝洁公司的目标市场定位

宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”为公司宗旨，崇尚消费者至上原则。宝洁将自己的品牌定位为“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称，因此宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。近几年，宝洁不断扩大自己的目标市场，开始发展中国庞大的低档市场，例如宝洁卖的最贵的，定位最高的飘柔洗发水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，宝洁开始由原来的高端走向大众人群，特别是向农村市场渗透。

四、营销战略

（一）、产品策略

1、多品牌策略

宝洁公司在营销策略上选取“品牌多样化战略”，这也是宝洁的一项制胜法宝。所谓品牌多样化战略是指企业在同一产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌，宝洁的品牌多样化战略即一品多牌战略。它试图将每个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素B5”，海飞丝“有效祛除头屑”，沙宣“使头发柔亮润泽”，通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功的地加强其品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。

多品牌战略有很多优势。首先，多品牌产品吸引了不同市场分区的顾客的多种需求，以洗发水为例，追求任何一种洗发效果的顾客都能在宝洁产品中找到需要的类型，，如去头屑，柔顺，润泽，营养，二合一等。其次，多品牌产品可以在超市占据更多的货架。总的来说，一种产品的销量与它占据的货架量密切相关，但是零售商往往给一个品牌的产品分配有限的货架，。因此，如果公司的某类产品只拥有一种品牌，产品的销售量就会受到控制。由于宝洁的产品拥有多个品牌，其产品的上架率就比其他公司的产品高得多，结果宝洁产品的销量上升很快。最后，使用单一品牌的缺点在于，如果这个品牌受到高度威胁或开始下滑，公司将面对该类产品后继无人的困境。与之相反，在不同市场区分定位不同品牌则有助于公司分散风险，因为一个品牌的失败也不会影响到其它的品牌。

2、新产品开发

首先，通过持续的新产品开发，保洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品，宝洁公司重视产品质量和本地化，1998年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中

心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。对产品研发进行的大量投资保证了宝洁在中国市场平均每半年就推出一个新产品，通过改进现有产品和开发新产品，产品更新已经成为宝洁的一个强大竞争优势。

宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人都有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有去头屑技术的洗发水，。因此，宝洁决定推出海飞丝进入中国市场，很快成为中国头发护理生产商中去头屑洗发水的代表。

（二）、定价策略

在实际经营活动中，定价除了要参考市场需求、供求关系，还要重点考虑消费者的心理因素，一个合适的价位会最大化地刺激消费者的购买欲望。

宝洁刚进入中国的时候，采取的就是“撇脂”的价格策略，走高价格路线。这种策略也称高价策略，指企业以大大高于成本的价格将新产品投入市场，以便在短期内获取高额利润，尽快收回投资，然后再逐渐降低价格的策略。如1988年海飞丝在上市初期的价格为28元，价格高昂，但是其去头屑的功效使消费者愿意购买，宝洁不久便实现了成本和利润的回收。

经过十年的发展，中国本土日化企业也开始发展起来，宝洁的高价策略已不再适应中国的市场环境。宝洁业务增长的黄金时代已经结束了，宝洁的高端市场已经进入饱和阶段，中低端市场确是一片空白，这给中国本土日化企业留下了足够的成长空间。在当时的中国日化市场上，价格因素对消费者的影响极大，因此，新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点，宝洁开始调整旗下产品的零售价，它遵循以下三个原则：

1、产品定价支持市场营销策略

2、价格调整必须保证公司财务目标的实现

3、零售价必须适应现阶段的市场环境

在洗衣粉领域，为了应对联合利华的竞争，2001年初，汰渍、碧浪降价40%～50%,最终，大众化包装的汰渍洗衣粉几乎与纳爱斯的“雕牌”和南风化工的“奇强”等中国本土品牌在一个价位上。宝洁的舒肤佳、玉兰油沐浴液也加入了降价阵营，降价下调超过20%。

2003年底，宝洁推出飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。宝洁价格策略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。宝洁转变价格策略，其意图在于用一个超低价位的产品，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建立一个足以抗衡中国本土品牌的农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。宝洁成功实施了自己的战略，用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。在宝洁的大规模打击下，一些本土企业不得不应战，最终跟着宝洁的战略规划被动地调整自己的市场格

局。

（三）、渠道策略

宝洁分销渠道采用集中化战略——直销和分销方式，直销方式将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户。而分销方式则将选取一些中间商、零售及批发商向其他客户群推广业务。宝洁现在对分销方式进行了调整，将分销商数量有原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来的差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。

（四）、促销策略

众所周至，宝洁的广告攻势相当强大，采用无间断广告策略和“波形递加式投放法”，消费者几乎每隔一段时间就要采购一次日用洗洁品，反复广告会引起消费者尝试购买的欲望，加之递加式的投放有助于消费者对产品的认知和认同感，逐渐使消费者成为其固定消费群。宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”和“比较法”，“专家法”是利用专家来进行具有说服力的宣传，首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你，接着便有一个权威的专家来告诉你，有一个解决方案，就是宝洁产品，最后你听从了专家的建议，问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看到宝洁产品的优越性。汰渍洗衣粉的广告就是比较法中最具代表性的一个。

宝洁在选取广告代言人时也十分与众不同，代言人通常是符合宝洁产品个性，气质定位的广告新人。这类广告让消费者耳目一新，给他们带来了平和、亲近的感受。比如飘柔广告代言人，通常是公司的白领，而平常注重形象，愿意头发更柔顺的消费者也通常是受过教育的白领阶层，自然飘柔广告深受他们欢迎。当然宝洁也有明星代言，大多数都是当红偶像和人气明星，曾经海飞丝的广告代言人香港著名影帝梁朝伟，他在香港和内地都是普遍被认可的最具魅力男艺人，享有很高的声誉；潘婷洗发水选择台湾被誉为“美容大王”的大S做代言人，她拥有一头乌黑美丽令人羡慕的长发，从而增加广告可信度。

五、结论

宝洁的成功营销是有高品质产品做基础的，同时与其准确的市场定位和有效地营销策略是分不开的，在进入中国市场后尽快使得国际品牌本土化有许多得当之举，我们应当以此借鉴，同时也应该看到产品策略等也有些缺点和不利之处，如果不引起重视和改进，将有可能把它独到的产品策略优势转变为劣势，影响公司的发展。作为一个跨国公司在中国市场获得成功的榜样，从长远的发展来看，应该随时注意把握消费者的需求变化，随着市场环境的改变调整策略，才能获得持续性的发展。

推荐第8篇：杜邦公司案例分析

第五章 杜邦公司案例分析

1、你的公司产品或服务的差异化程度如何？差异化的基础是什么？

杜邦的农药产品差异化程度很高，最近的比较典型的例子就是其在2007年研究出来的含有Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)成分的杀虫剂。Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)获得2007年布莱顿最具创意化学奖，并且被《研究和开发》杂志评为2008年上市的100种最具创新的新产品之

一。这种新型杀虫剂一上市便获得了如此高的评价，证明了其差异化程度很高。

差异化的基础主要体现在以下两个方面：

1.卓越的品质：Rynaxypyr杀幼虫活性高、持效期长，在害虫发生前期使用，能有效阻止害虫种群的建立，最大限度增加作物产量。在作物生长过程中使用，能使害虫迅速停止取食，它持效期长且极耐雨水冲刷，能迅速并持续地保护作物。由此可见，Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)在耐久性和可靠性方面十分突出。

2.卓越的创新：①在推荐用药剂量下,Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)对环境的影响非常小。高温、碱性和紫外光会加速它的降解，产生无毒性的降解物。该系列杀虫剂产品对非靶标生物如鸟、鱼、哺乳动物、蚯蚓、微生物、藻类以及其它植物，还有许多非靶标节肢动物影响也非常小。因此，这种杀虫剂的低毒环保是一大创新。

②在全球18个国家所做的4000多个试验中，没有发现Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)与现有的任何其他种类杀虫剂存在交互抗性，因此仍能够有效控制那些已对其它种类杀虫剂产生抗性的害虫。这表明，Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)成分十分独特，非常适合害虫综合治理和抗性治理。

2、你的公司对细分市场的战略是什么？如果他对市场进行细分，那么细分的原则是什么？ 杜邦公司采用高度细分市场的方法，为每一个细分市场提供不同的产品。例如杜邦的尼龙材质工程塑料，包括Zytel尼龙树脂，Zytel HTN聚酰胺树脂,Zytel PLUS尼龙树脂，Zytel RS可再生资源尼龙树脂以及Minlon 矿物增强尼龙树脂五大类，上百种型号的产品。这些产品广泛地应用于航空航天、设备、汽车、消费品、电气、电子、工业品、运动用品等行业。

杜邦公司对尼龙材质的工程塑料的市场细分原则主要有两个方面：

1.可赢利性：例如，用某种工程塑料做零件替代金属零件不但减轻了汽车的重量（汽车塑化还可以产生节能减排的效益），而且在稳定性方面十分可靠，生产成本不断降低。这就使得汽车厂商对这种工程塑料的需求不断增加，这给企业带来了长期的利益。

2.可区分性：这些工程塑料拥有特殊的物理和化学性能，包括强度、韧性、抗化学性和耐高温性能，以及易于注塑和挤出的加工性能等等。由于不同行业的不同产品对于工程塑料在性能方面的要求不同，因此杜邦公司开发出了各种各样的工程塑料，以满足多元化的需求。

3、你的公司拥有什么样独特的企业竞争力？（运用上一章职能层战略单元所获得的信息回答这一问题。）效率、创新、客户响应或这些要素的综合是你的公司的主要驱动力量吗？ 安全性与可持续性是杜邦公司发展的核心竞争力，并且是杜邦在中国本土发展以来，一直坚持的理念。效率、创新、客户响应是杜邦公司的主要驱动力量。杜邦公司历来重视研究开发，拥有多项专利和重大发明，注重知识的更新与利用。杜邦新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，发展新的产品品种，争取巨额利润，这是客户响应的表现。

4、你的公司的基本商业模式是什么？它是如何通过业务层战略实施这一模式的？

杜邦公司作为化工业的龙头，随着社会的发展逐渐转型成为致力于以科学为基础提高人类生活品质的企业。其基本商业模式为：通过卓越的科技创新能力，为客户提供包括生物科技、精细化工、食物等领域的具有高度差异化的产品。它专注于通过科技创新保持高度的产品差异化，为客户提供其他竞争者所不能够提供的新产品，从而获得更高的利润。杜邦的顾客群体遍及全球的众多领域，但都有着与杜邦相同的价值理念，即安全、健康、环境友好。同时杜邦的核心竞争力是十分显著的，即卓越的科技创新能力。创新已深深扎根于杜邦的企业文化之中，是杜邦的立足之本，这是其他竞争者难以模仿和超越的。

根据这一商业模式，杜邦公司采取了差异化战略来获得独特的竞争优势。产品的差异化主要来源于品质、创新及客户响应这三个方面。杜邦的差异化主要来源于产品的创新。杜邦以科技起家，创新是其核心竞争优势所在。目前，杜邦公司的核心技术已经涵盖化学品、聚合物、生产过程科学和工艺，以及生物技术和生命科学等诸多领域。杜邦每年在研究和开发上的投入高达10多亿美元。正是通过对科技创新的高度重视与支持，杜邦才形成了无可比拟的竞争优势，满足顾客的需求同时，也保证了较高的盈利能力。

5、你的公司所选择的商业模式和业务层战略的优势和缺陷是什么？

杜邦公司所选择的商业模式是以卓越的科技创新能力为核心去满足顾客对于高科技产品的差异化需求。而杜邦选择差异化作为业务层战略的目标是通过创造一种顾客认为重要的有差别的或独特的产品（商品或服务）来获得竞争优势。

在这样的商业模式和业务层战略下的优势具有以下几点：

1、杜邦所研制的高科技产品具有创新性，领先于其它行业的高性能产品，使得顾客的品牌忠诚度较高；

2、因为具有差异化使得杜邦在市场上获得价格优势，使得供应商的讨价能力影响减少；

3、杜邦的提供的®® 都是独特的产品，如：杜邦tedlar薄膜，solametpv 701太阳能导电浆料产品。这些产品

的独特性很有力地控制着购买者，使出现强大购买者的机率大大减少；

4、由于差异化战略的投入成本高，杜邦公司产品独特性以及客户忠诚度构成了竞争者进入这一行业的壁垒。

当然，有优势之余，差异化的战略也给杜邦公司带来了某些方面的弱势：

1、杜邦公司也面临着替代产品的威胁；

2、行动迅速的竞争对手对差异化企业的模仿和复制，的导致竞争加大。例如： 3M公司生产的绝缘纸就很大程度上成为了杜邦绝缘纸的有力竞争者。在竞争激烈的今天，随着行业整体质量水平提升，品牌忠诚度的维持也有所下降。

7.你的公司选择哪一种投资战略支持自己的基本战略？这一战略如何配合公司在产业中的竞争地位和产业生命周期的具体阶段？

杜邦公司在中国的三大投资战略包括：

1） 将更多的地区业务总部迁至中国大陆。

过去几年，杜邦已有系统地将一些业务的中心迁至中国。

据了解，过去几年，杜邦在华投资规模继续扩张，并进入了一些新的领域。在食品与营养方面，杜邦的先锋种业在山东省莱州市建立了一个合资企业；杜邦全球合资企业Solae公司在华成立了独资的杜邦郑州蛋白有限公司和合资企业杜邦双汇(漯河)蛋白有限公司。2002年10月，杜邦-旭化成(张家港)聚甲醛有限公司破土动工；杜邦工程塑料部设在深圳的技术中心开始运作。2003年初，杜邦又为包装用塑料和工业用树脂部以及工程塑料部在华的新生产设施举行了奠基庆典。

2）实施“中国15”计划，加速培养优秀本地人才。

查布朗介绍说，目前杜邦正在实施一个名为“中国15”的人才培养计划，由总部出资为杜邦中国公司聘请1 5位高素质的人才担任各种重要职务，直接支持中国的业务发展。

3）早期投资策略：区域分散，以便充分了解终端市场

杜邦投资中国的策略大致如此：厂房尽量设在贴近客户的地方，在众多领域、众多地点进行广泛投资，这样做是为了能够使公司业务可以更好地符合中国市场的需要；每一个投资项目可能都不是很大，但一定要贴近市场、贴近客户，这样能够使公司更充分地了解本地市场和合作伙伴；北到长春，南至深圳，投资区域非常分散，使公司对最终市场有了更深刻的了解。杜邦通过这样一些小项目的不断积累，既保证了杜邦中国能够有一个比较适当的规模，也为其随后的一些大中型项目投资做好了准备工作。

4）近期投资策略：更加集中、规模越来越大。

从杜邦近年来的最新的一些投资动向来看，随着国内市场的逐步成熟和前期投资战略使命的阶段性完结，其在中国的投资战略已经开始进行调整、升级，从小到大、从分散到集中。杜邦在山东省东营经济开发区建立了世界级的钛白粉生产基地，总投资额将超过10亿美元，计划于2010年投产，初期年产20万吨钛白粉，这将是中国最大、世界领先的钛白粉生产企业。这表明杜邦前中国区总裁查布朗一直在中国坚持的“小步快跑”投资战略正在改变。同时，在投资区域上，更加集中于珠江三角洲和长江三角洲。

杜邦公司的投资战略是如何配合其在产业中的竞争地位和产业生命周期的具体阶段的： 杜邦公司的投资战略能够非常良好地配合其在产业中的竞争地位。这是因为杜邦公司在刚刚进入中国时，对中国市场并不了解，因此采取分散的区域投资方式，这样能够更加快速地收集到顾客的反馈信息，使得公司对终端市场的需求具有更加深入的了解。杜邦公司不但增强科技投入力度，同时积极收集市场需求，这对于当时才刚刚进入中国的杜邦公司来说是非常必要的。这样的投资战略使得还处于初创期的杜邦中国逐渐积累了客户需求信息，完成了产品差异化的准备，在各个细分市场上逐步建立了客户忠诚度。

当杜邦公司对中国的市场具有一定程度的了解后，杜邦公司开始将投资方式转变为集中型的、规模更大的投资，如在山东省建立中国最大、世界领先的钛白粉生产企业。此时杜邦中国正处于成长期，市场需求稳步上升，并且提高生产技术，降低成本，以研制和开发新产品的方法来争取竞争优势。

杜邦结合本地化和全球化，采取了立足本土市场的国际化投资战略，先融入中国市场，默声做一个中国企业，从一般性生产项目的导入，到研发中心的建立；从满足本地需求，到面向全球市场；从壮大“四肢”，到健全“头脑”，杜邦公司在华投资战略奏响“步步高”。

8、怎样才能改善商业模式和业务层战略、提高竞争优势？

杜邦的差异化战略虽然可以适应多样化的市场需求，但是市场细分越来越细，在采取差异化侧路的企业中，只有抢在竞争对手前面把产品推向试产的企业才能获得优势，而快速的响应顾客的竞争战略能够获得市场优势。快速发现顾客的需求，快速研发产品，快速制造产品，快速物流配送等环节构成了快速响应顾客的机制。

首先，树立快速响应的客户需求的理念，在思想观念上要牢固快速响应顾客的理念。其次是增强企业领导人的市场预见力和执行力，与高校、科研机构建立战略合作关系，把握现代科技发展前沿的新动向。再者是确立新产品快速研发机制，建立与速度竞争要求相适应的企业科研管理体制和研发工作流程，缩短新产品研发时间。然后，构建柔性制造体系，根据顾客需求迅速调整产品生产线。最后是构建快速响应顾客的物流供应链系统，积极配合提高企业快速响应顾客的能力。

推荐第9篇：abc公司案例分析

案例分析

ABC公司是一家跨国化学产品制造与销售公司，行业排名第四，ABC公司目前有两部分市场：零售和大客户，零售商一般要求供货准时、产品规格齐全，大客户希望成为业务合作伙伴，几年来公司高级管理层主要采取低成本策略，维持原有产品的生产与销售，资本收益率为9%，面对激烈的市场竞争，ABC公司的销售收入增长率在下降，公司行业的排名已有下降的趋势，为此，公司高层指定了新年度的经营目标，要求资本收益率达到12%公司排名在未来五年内达到行业的第

一、第二名。

要求：试用BSC思想方法分析ABC公司在财务、客户、内部流程和学习与发展等四个方面的战略目标和对应的考核指标。

一、财务指标方面： 1.战略目标：

（1）资本收益率：提高ABC公司的资本收益率并维持该水平，超过我们的额竞争对手。 （2）提高边际收益：对高边际收益的产品线，通过提高销量来增加公司的边际收益。 （3）总成本最小化：通过组合价值链的各个环节，获得最低的完全分摊的总成本，以达到并保持优势。 2.考核指标： （1）资本收益率 （2）总收入 （3）销售收益率

（4）目标产品线的销量 （5）相对于计划的总成本

3.业绩标准：资本收益率达到12%。

二、客户角度：

ABC公司日前有两部分市场：零售和大客户，零售商一般要求供货准时、产品规格齐全，大客户希望成为业务合作伙伴。 1.战略目标：

（1）树立良好的品牌形象，从产品的质量和创新的角度，沟通并显示ABC公司的信誉，使得客户价值最大化。

（2）恪守信用，通过为客户准时交货、备齐不同规格的货物，来加强公司的的信誉。 （3）与分销商建立合作关系，与我们的分销商建立密切的工作关系，确保我们的客户对我们的产品满意。 2.考核指标：

（1）在关键客户市场与竞争者比较售价 （2）来自新产品的收入 （3）目标市场的客户保有率 （4）大订单占销售额的比例 （5）客户及分销商的调查

3.业绩标准：树立良好的品牌形象

三、内部流程指标 1.战略目标：

（1）领导产品创新，为了改善我们在行业中的地位而创新。

（2）供货商管理，更紧密的与我们供货商合作以保持一种牢固的、互惠互利的合作关系。 （3）升级和设备利用：为设备升级并确保最优以降低运营成本。 （4）增加维护效率，增加我们的维护以使停机时间最短。

（5）定货流程效率优化，订货流程效率优化以使供货更灵活，供货成本更低。 2.考核指标：

（1）产品开发周期

（2）管道运输的产品开发项目数 （3）长期合作伙伴签约数 （4）单个产品成本 （5）设备升级

（6）预防目的的设备维护时间占总维护时间的百分比 （7）故障引起的停机时间 （8）单个订单的交货成本 （9）单个订单的交货时间

3.业绩标准：客户需求得到满足

四、学习越发展指标 1.战略目标：

（1）信息技术的应用，试用信息技术以使我们的员工信息共享

（2）创立变革文化，增加对员工的授权，鼓励团队成员间的合作并支持变革 （3）培养高效率的工作团队，开发员工的能力，满足现在以及未来的需要。 2.考核指标：

（1）员工试用信息技术的百分比 （2）文化背景调查 （3）消除技能差距 （4）培训时间

推荐第10篇：派克公司案例分析

美国福特汽车公司

答：20百年初,福特公司的“T型车”经营成功,是因为其一系列经营决策适应了其时的市场环境,在供不应求的卖方市场上,T型车靠着低成本,低价格,广分销的优势,使福特公司迅速成为美国汽车行业的领先者.20百年20年代,美国汽车市场发生了变化,通用汽车公司迅速成长起来与福特公司相抗衡,其推行”汽车形式多样化”的经营方针,击败了只有一种”T型车”的福特公司,后来居上,成为美国最大的汽车公司.这个故事给我们的启示是,市场老是在不断变化,竞争无处不在,残酷无情,任何一个企业,岂论其在市场上处于何种位置,风险是相伴始终的.因此企业必须密切存眷环境的变化,及时调整自己的经营观念,提高自身的应变能力,才能在市场上立于不败之地。

炭里寻商机

1.李晶为什么能获得经营上的成功?

答：因为她找准了市场,捉住了市场机会。

2.通过这个故事----首要任务?

答：寻找市场机会是各类企业市场营销管理的基本和首要的任务,找准了市场机会,企业的经营活动就成功了一半,”企业市场机会=顾客没有被满足的需求”,企业营销人员要积极寻找,善于发明,通过市场调研阐发,确定自己的市场机会。

肯德基及时处理苏丹红事件

1.面对’苏丹红’事件----评价这些个措施.

答：环境包含机会和威吓两方面的影响作用,阐发环境的目的在于发明机会,避免和减轻威吓.本案例中,肯德基公司面对威吓,采取了减轻策略,重新赢患了消费者的信任。

2.通过这起事件----注意哪些需要解答的题目?

答：企业对于环境不是没有能力为力的,企业在阐发环境的基础上,可以增加适应环境的能力,避免威吓,也可以在必然条件下改变环境。

日清公司为什么能成功步入美国市场?

答：发明和满足消费者需求是企业一切经营活动的中间.企业要想在市场上取胜,必须研究消费者购买行为.对于生产食物的日清公司,目标市场消费者的口腹文化,糊口习惯等至关重要.企业的营销活动必须适应目标市场的需求,适应当地的特色.但是这种适应不是消极被动的,而应该是在深入调查研究的基础上,去积极地适应.企业的营销活动要建立在相互抵消费者的理解上,而要真正更多消费者,企业就必须真正地把握市场需求特征,有了这个前提,企业营销的成功就有了坚实的基础.这就是日清公司在美国市场上获得成功的关键所在。

2.请按照以上事例----重要性. 答：消费者购买行为有时常性购买,选择性购买,探究性购买,消费者的购买活动,先于购买行为而发生,后于购买行为而结束.售货现场的生意营业过程只不过是消费者决策步调中的一步,企业切忌以一概全,必须研究整个购买过程,才能有效地开展工作。

可口可乐公司”新可乐”的失败

1.假设你是----什么样的解决方案? 答：建议公司运用广告,公共关系等营销手段尽快挽回局面,重新赢得消费者。

2.从新可乐决策----哪些启示?

答：可口可乐在推出新可乐时造成巨大决策失误的首要缘故原由,就是在做市场调研时没充实考虑到消费者的不同需求,并且忽视了可口可乐品牌自身内在的文化价值因素.通过这个案例,我们较着可以觉得到消费者心理的庞大部分改变性别,从而可以加深对市场的不可预测性的理解.想要做一个成功的营销人,就必须不断地在实践中总结经验,以便更好地掌握营销信息系统这个绝佳工具。

英特尔夺回失地

请你对英特尔公司----受到的开导.

答：作为行为的领先者,英特尔公司居安思危,始终对峙顾客为中间的营销导向,面对竞争敌手的进攻,详细阐发市场,进行产物的重新定位,精心制造全方位的营销组合策略,特别是独具特色的促销策略,快速行动,最终夺回了失地。

朱时恒卖白菜 读了这个小故事,你有什么体会?

答：市场细分就是企业按照消费者需求的”异质性”,选用特别指定的”细分变数”,把商品的群体市场划分为若干个由需求相似的消费者群所组成的子市场,从而结合自身条件确定目标市场和市场定位的过程,即用个性化的商品去满足个性化的市场需求,卖菜的小贩自然不会知道市场细分这个概念,但是经营千人一面的大众菜肴时,她们却知道同质化商品的异质性服务可以赢得顾客的道理.当下,很多农产物发卖困难很大程度上是许多农户和农产物加工企业并没有真正对市场进行细分所致.企业要找准多层次,多样化的需求点,这样才能减少盲目性,同中求异,在市场上赢得必然的位置。 鸡蛋步入品牌时代

1.鸡蛋这种过去----说明了什么? 答：随着经济的发展和许多人糊口程度的提高,品牌的重要性日益凸显,消费者在富厚的商品面前,认牌购物的意识越来越强,范围越来越大。

2.企业应如何----足够的信任?

答：企业在竞争日益激烈的市场上,努力创造产物差异化,树立自己的品牌,并为其品牌赋予富厚的内涵,是增强其核心竞争力,在市场上取胜的关键.近年来,鸡蛋这类产物的污染日益紧张,这使得消费者不得不在吃鸡蛋时也追求绿颜色,健康和安全,这种情况给生产企业供给了巨大的商机.”咯咯哒”靠着先进的科学技术与管理,生产出无药物和激素,抗生素,重金属残留的绿颜色鸡蛋,再经过响应的促销活动,将品牌信息及时传递出去,可靠的产物品位与企业适度的品牌沟通,建立了消费者与商家的信任,使其获患了巨大的成功。

不断创新是杜邦成功的秘密

1.杜邦公司----寄托的是什么?

答：寄托的是科学技术的不断创新。

2.结合以上案例----发展的动力?

答：创新是人类社会的永恒主题,更是企业进步的根本途径.要想在竞争中保持赢家地位,企业必须面对更多的压力和挑战.只有不断创新,企业才能保持恒久不衰的生命力,才能赢得市场,赢得生存和发展的空间.以是产物创新是企业的生命力所在.杜邦公司的成功恰是实践创新的典范.

雅马哈摩托车的定价策略

1.雅马哈摩托车----哪个因素?

答：消费者的可接受程度和产物的成本

2.你对雅马哈----有何评价?

答：该公司的定价策略是撇脂定价策略.其优点是企业可以尽早争取主动,达到短期最大利润目标,有利于企业竞争地位的确定,但其缺点也十分较着,即因为定位过高,有时渠道成员不支持或产物得不到消费者认可;同时高价重利会吸引浩繁的生产者和经营者转向此产物的生产和经营,加剧市场竞争。

家电厂商从对抗到对接

1.国美联盟海尔----分销渠道?

答：属于间接式渠道,并且是比较窄的分销渠道

2.你怎样看待----联合?

答：在市场竞争日趋激烈,利润愈显微薄的情况下,家电业两大零售巨头分别与家电生产巨头在财产链上游积极进行整合,对于提升两边的市场竞争力和获利能力的好处是显而易见的,生产巨头得到了大市场,而畅通巨头则保证了稳定的利润来源,降低了采购成本.家电业大品牌和大零售商的互助,还净挤压二线品牌和畅通企业的生存空间,在这种情况下,二线品牌必须在市场细分上做好文章,阐扬自己的比较优势,否则在这些个巨头的挤压下,它们的阵地会越来越小.

可口可乐在中国的促销策略

1.可口可乐是如何----促销策划的?

答：促销策划是市场营销不可或缺的重要环节,是企业完成其营销目标的必备工具.其目的是通过必然的促销手段促进产物发卖,可口可乐在中国的促销策划就是把广告,公关,营业推广等形式有机地加以整合,综合运用,最终形成一种群体促销的活动。

2.可口可乐近年来----新伟大的创举?

答：可口可乐对中国市场作了深入研究,结合中国传统文化与当代流行趋势,预设一整套具有我国本土化特色的营销策划,因此获患了成功。

奥佰里皮糖公司的需要解答的题目

1.奥佰里皮糖公司的需要解答的题目出在哪里?

答：①公司产物组合处于伤害的不平衡状态,两项领先产物已步入成熟阶段并占据市场总发卖额的23%,不存在增长潜力②公司营销目标既不明确也不现实③公司战略没有提到改变分销渠道构成以迎合变化了的市场④公司是由推销组织而不是市场营销组织从事营销活动,公司在推销方面支出太多,而在广告方面支出太少⑤公司缺少研发新产物的计划。

2.如果你是营销参谋----持久的建议?

答：短期建议①调整现有产物组合,淘汰无利可图且无增长潜力的产物②将部分营销费用从维持成熟产物转到研发新产物③将促销重点从直接向零售商推销转到全国性的宣传推广,特别是对新产物的广告宣传④对皮糖市场中增长最快的细分市场进行一次调查,以制定一项步入这些个市场的规划⑤指令发卖部门放弃一些定单过少的分销渠道,拒绝接受过小的定单,中止推销员和批发商对同一零售商的重复访问⑥改进发卖训练和报酬方式.中持久建议①从外面雇用一名富有经验的新的营销副总裁②制定明确可行的营销目标③采用产物司理的组织形式④制定研发新产物的工作程序⑤研发更具吸引力的商标⑥更有效地研发连锁商店这一分销途径⑦将市场营销预算增加到占整个发卖额的20%。

星巴克咖啡与文化

1、归纳星巴克咖啡成功的经验

答：星巴克咖啡的成功得益于其先进的营销理念，这首要体现在

1、建立关系资产：注重与员工，顾客，供应商的关系

2、体验认识营销：推行文化营销，星巴克捉住了咖啡消费者的需求特征，注重适应不同的地域文化，推出适应当地市场的文化营销。

2、服务营销的价值如何体现？

答：服务营销的品味体现在整个消费过程中，服务的环境，氛围，产物以及服务人员的立场和技巧等配合构成了服务的质量，体现出服务价值，因此服务企业在策划营销策略时，必须注重全方位的预设。

派克钢笔

通过分析案例，我 们认为派克钢笔全球一体化战略失败的主要原因在于，他们这一战略忽视了各地细分市场的消费差异，忽略了地方宣传的灵活性，在全球性销售运动中要求一切都应有“统一模样、统一声响”，所有计划都由总部制定，每一项同销售有关的工作都要标准化，没有根据各地市场的不同在实施一体化战略的时候进行本土化改造，从而造成了他们的失败。

从案例中我们可以得到以下启示：在市场营销中，充分研究细分市场的特点，对公司统一战略根据细分市场的特点进行本土化改造是非常必要的。特别是对跨国公司的经营显得尤其重要，因为各国的跨文化差异是很大的。

美国营销大师劳特明所创的4C理论指出，企业的产品定位和销售应以消费者为导向，即市场营销活动的初衷应是研究消费者的需求和欲求，考虑如何与消费者进行最好的沟通；企业产品的定位本身和顾客的认可。派克以不变的策略和定位去对待不同国家的市场显然是有悖于此原理的。

市场营销是一项系统工程，需要参与营销活动的人共同“协奏”，而派克的子公司和分销商这两个最贴近市场的成员都不同意总公司的营销策略，派克全球化试验怎能不失败！

对市场分析的错误，或者说并没有真正理解全球市场。尽管从八十年代开始，全球化浪潮就已展现苗头，但是全球各地的市场仍然存在巨大的差异，这些差异并不是表面的使用书写工具方面的差异，更多的是一种文化的差异。派克公司试图用一种形象、一种声音来重塑品牌形象，恰恰忽视了，世界各地因文化的差异，绝对不会对某种形象产生共同的认同。更何况全球各地消费者在使用习惯方面还未得到统一，不象今天的消费者对mp

3、mp4的使用一样具有广泛的共性。所以派克的这种无差异营销的策略注定不能获得成功。

习惯可以慢慢改变，但文化的融合却可能是一个漫长而痛苦的过程，这一点，任何一家公司都无能为力，只能是适应这种环境因素的变化规律。

派克公司全球一体化战略的失败的另一个重要原因是它的生产出了问题，质量品质下降，彻底破坏了它固有高品质与高端产品的形象，这可能使它在它原有的市场上失去消费者的信任，从而给公司带来灾难。这对我们产生一个重要的启示：即任何营销战略都必须建立在产品品质可靠的基础上。

第11篇：公司概论案例分析

公司概论-案例分析

某市造纸包装公司创始于1964年，1992年被国家列为全国五百家大型企业之一，被轻工业部列为全国大型造纸企业之一。1993年该公司会同一家中外合作企业和一家造纸试验厂发起组建北京造纸股份有限公司。发起人根据《股份有限公司的规范意见》共同拟定了关于组建“飞翔造纸股份有限公司”的章程。在章程中他们约定：1.公司发起人为北京造纸包装工业公司、中外合作企业、造纸试验厂。2.公司注册资本为人民币2000万元；3．公司采用募集方式设立，发起人认购股份总额的30%；国内其他法人认购股份40%；向公司内部职工发行股份30%。其中中外合作企业以专利出资300万元、造纸试验厂以非专利出资150万元、包装公司以机器设备投资216.6万元。试问《公司法》颁布后，上述条件是否符合设立股份有限公司的法律规定？

案例提示： 1．《公司法》规定，股份有限公司的发起人至少5人，且半数以上在中国境内有住所。而“飞翔”公司的章程约定，发起人为北京造纸包装工业公司、中外合作企业、造纸试验厂3家，少于5人。

2．《公司法》规定，股份有限公司的注册资本不低于1000万元。约定中的注册资本为2000万元，符合公司法规定。

3．《公司法》规定，股份有限公司发起人认购的股份不得少于公司股份总数的35%。约定中，发起人认购股份总额的30%，少于35%。 4《公司法》规定，有限公司和股份公司以工业产权、非专利技术作价出资的金额不得超过公司注册资本的20%。约定中，中外合作企业以专利出资300万元、造纸试验厂以非专利出资150万元，总计450万元，为注册资本的22.5%，超过20%。

案例2：浙江仙居的内部职工股能不能上市流通?

浙江仙居制药股份有限公司，是1993年7月经浙江省股份制试点工作协调小组批准进行改制后成立的股份公司。股本总额为6 400万股，其中国家股3 266万股，占51%，法人股2 084万股，占32.6%，内部职工股1 050万股，占16 .4%。某一职工在企业改制时，购买了企业的部分内部职工股，1996年他又购买了5 000股的内部职工股，经浙江股权交易中心登记过户。1997年5月，由原浙江新昌制药股份公司、浙江仙居药业股份公司、浙江省医药有限公司合并组建成浙江医药股份有限公司，3家公司的净资产折为新公司的股本，原3家公司注销法人资格，成为浙江医药股份公司的分公司。在改制过程中，经浙江省人民政府证券委员会批准，仙居制药股份有限公司的内部职工股，转换为仙居制药厂职工技协的法人持股。1999年8月浙江医药股份公司申请到上海证券交易所上市，并已经发行社会公众股票和上市。在浙江医药的股本结构中，仙居制药厂职工技协持股721.2万股，比例为4.17%，为第三大股东。另外，浙江医药有内部职工股为1 904.72万股。

问题：2002年浙江医药股份公司的内部职工股获准上市，那么，仙居制药股份公司的内部职工股能否上市呢?

案例提示：这个问题实际上是，某职工甲持有所在企业A的内部职工股，后来A企业和其他企业合并组建B股份公司，B公司成为上海证券交易所上市公司，甲持有的内部职工股能否上市?

要回答这个问题，首先要看A企业在重组为B公司时，对原来发行的内部职工股是如何处理的。如果原来A企业的内部职工股转变为B股份公司的内部职工股，则按照有关规定，在规定的时间（三年）后可以上市。如果不是转变为B公司的内部职工股，自然不能上市。由于仙居制药公司的内部职工股在3个公司合并时，已经转为职工技协的法人股，在浙江医药股份公司的股本中已经没有所谓的仙居制药股份公司的内部职工股，因此，不存在与浙江医药股份公司的内部职工股一起上市的可能。职工技协所持有的法人股，根据现行规定，尚不能上市流通。

案例3：股份有限公司的自然人持股

隆平高科股份有限公司的 6个发起人为湖南省农科院、湖南杂交水稻研究中心、湖南东方农业产业有限公司、中科院长沙农业现代化研究所、湖南省郴州市种子公司和袁隆平先生。袁隆平先生以379.16万元现金投入股份公司，按1：0.65936的折股比例折为 250万股，占总股本的 5％(这是公开发行股份前，公开发行后只占2.38%)。股权性质为个人股，由袁隆平先生个人持有。这样袁隆平成为公司第四大股东、名誉董事长、董事。袁隆平是如何拥有379.16万元入股现金的呢？

问题：股份有限公司自然人持股有哪些限制？

案例提示： 1．我国《公司法》规定，设立股份有限公司需五个以上的发起人，并没有限定发起人必须为法人或其他经济组织，因此发起人可以是自然人。

2．股东的出资方式包括：第一，货币出资。第二，实物出资。既可以是动产、不动产，也可以是债权、有价证券等，一般股东以有形财产，如建筑物、厂房、机器设备等作价出资。第三，无形财产出资。包括工业产权、非专利技术、土地使用权等。其中，工业产权出资，在我国主要是指以无形财产中的商标权和专利权作价出资；非专利技术出资，是指那些因保密需要或因丧失新颖性等情况，而又无法向专利局申请专利的发明创造作价出资；土地使用权出资，目前在我国除了允许土地使用权出资外，从2000年7月开始国家允许以勘探权、采矿权出资。股东不得以劳务和信用出资。袁隆平是以现金379.16万元出资拥有250万股，现金来源是从公司获得的580万元的姓名使用权费，而不是以劳务和信用出资。

3．股东可以现金、实物和无形财产出资，但以无形财产出资必须是发起人，发起人以外的自然人不能以无形财产出资。当然，袁 1

隆平作为发起人之一，可以无形财产出资，只不过在本案例中，袁隆平并未以无形财产出资。如果自然人不是发起人，则不能以无形财产出资。

例4: 致诚与成吉思汗的股权纷争

大连致诚企业(集团)有限公司(以下简称致诚)与大连成吉思汗国际企业集团有限公司(以下简称成吉思汗)都是大连小有名气的民营企业，为了产权归属问题，于1998年7月28日对簿公堂。当日辽宁省高级人民法院前门庭若市，庭内座无虚席，各路新闻媒体穿梭其间，摄像机、聚光灯林立。案情自上午9时审理至晚7时半，双方聘请的均出自于中国政法大学的高层律师据理舌战近8个小时，仍未能使这一轰动全国1年之久的产权纠纷案得出明确结果。

问题：1.成吉思汗企业的产权应该归属谁？

2．造成致诚与成吉思汗股权纷争的主要原因有哪些？

案例提示： 1．要搞清楚成吉思汗企业的产权归属，首先搞清楚两个企业的产权关系，即是否为各自独立的经济实体，是否存在隶属关系。要解决这一问题，需明确以下3个焦点问题：第一，皮装公司的注册资金及投资来源；第二，“成吉思汗”其他8家公司的注册资金及投资来源；第三，皮装公司的股权转让情况。

都兴平称，杨振华成立增振皮装公司时是以该公司的名义从大连市中山区旅游工艺品时装门市部借款270万元验资并取得注册的，1991年1月23日，杨振华又以该公司的名义贷款300万元。不久，杨振华将总共570万元资金分三次借走560万元。自己到任后，才发现增振皮装公司实际上是个负债公司，杨振华并未真正投资；而且，除皮装公司外，自己与他人最初以5万元和10万元现金投资开始，靠滚动发展陆续办了成吉思汗经贸有限公司、大福房屋经纪有限公司、大连成吉思汗家具有限公司。1994年10月，杨振华再三动员他将杨在皮装公司75%的股份以262.5万元的原值(皮装公司注册资金额)转让给自己，此间双方签署了《股份转让协议书》，在大连工商局进行了中方股东变更。致诚开具了收到262.5万元的股权转让款收据。至此，杨振华不再拥有他控股的成古思汗集团75%的股份了，也谈不上委托他经营的问题了。

杨振华称，致诚成立皮装公司时的资金虽由中山区旅游工艺品时装门市部借出，但该门市部是自己于1988年5月进行工商登记注册的企业，借款属于企业间正常的资金流动。其后，致诚与皮装公司也有资金往来，但到1995年底，双方往来资金基本持平。成吉思汗集团中的成吉思汗经贸有限公司、大福房屋经纪有限公司、大连成吉思汗时装公司、大连成吉思汗商业公司、大连成吉思汗洋服公司、大连成吉思汗家具公司的注册资金全部或部分来源于皮装公司。都兴平是利用董事长兼总经理的职务之便，以皮装公司的资金，将属于致诚的企业注册在自己或他人名下，并隐瞒了将时装公司登记为集体企业，将其他企业的股东或出资人登记为都兴平和其他人这一事实，严重侵害了皮装公司的财产权。至于75%的股份原值转让，是在签订《委托代理意向书》后，为了完善委托代理的内容做出的，目的是使都兴平成为“成吉思汗”的大股东从而行使管理权，但这些股份不是以都兴平个人身份购买的。

2造成致诚与成吉思汗股权纷争的主要原因是双方在企业登记、分立、股东确认、股权转让、资金往来等活动中都不够规范，而爆发了严重的产权纷争。

案例5:兰州黄河的家族控股集团与外部经理人的股权斗争

1999年5月，兰州黄河股份有限公司公开招股，6月上市。第一大股东兰州黄河企业集团公司持有法人股4000万股，占上市公司40 .73%的控股权。这个企业是由杨纪强带着四个儿子创建的，目前是中国10大啤酒集团里惟一的一家乡镇企业。杨纪强，全国劳动模范、全国优秀农民企业家、兰州黄河啤酒厂的创始人。他和四个儿子分别担任集团公司和股份公司的董事长、总经理、分公司经理等职。这是一个家族公司改制上市的典型，大股东和上市公司是“两块牌子、一套人马”。

问题:1.家族企业在聘任职业经理人时，如何处理二者之间的矛盾？

2.中国的家族公司，应如何建立规范的法人治理结构?

案例提示：1．该案例的主要问题是存在着严重的内部人控制。董事会成员中，出资人董事所占比例过低，非出资人董事的比例过高。当一个董事会完全是总经理一手炮制出来的时候，内部人控制就难以避免。内部人控制是在所有权与控制权分离的条件下生成的。在两权分离的条件下，不掌握企业经营权的分散的股东成为企业的外部成员，企业实际上由不拥有股权或只拥有很小份额股权的经理阶层所控制，经理人员事实上或依法掌握了企业的控制权。内部人控制本身是公司制不成熟和不规范的产物，它往往会给公司规范运行和健康发展带来一系列弊端。

2．本案例的关键是建立规范有效的法人治理结构。在资产所有权和经营权分离的情况下,如何建立起既能保护投资者利益,又能适应市场经济快节奏的运作并提高决策效率的法人治理结构，是自股份公司产生以来各国经济学家、法学家和管理者们一直高度关注，孜孜探索的问题。内部人控制不利于公司的健康发展，上市公司没有任何制度或机构对王雁元进行监督和制约，只要“哄住了”杨纪强，别人就不能说什么!杨纪强自己也承认，企业内“人治”色彩太强。科学有效的公司治理结构必须在产权明晰的基础上，通过公司股权结构的多元化，强化所有者的约束，进一步明确董事会的权力、责任和法律地位，对经营者实行有效的监督与激励机制。

案例6:广东福地的股权激励

广东福地科技股份有限公司董事会在200O年3月公告对高管人员进行股权激励，共有16位高管人员成为受益人，每人将获得从

32万元到36万元不等的奖金，其中，约7万元以现金形式发放，约25万元到29万元用于购买公司流通股。奖励基金的来源是1999年度公司经审计后的税后利润，在提取法定公积金、公益金后的余额中，按1.5%的比例提取，共566万元。奖励基金中，70%奖励董事、高管人员，30%奖励监事。奖金的用途是20%发放现金，80%购买流通股，购股行为在1999年报公布5天以后进行。

问题: 1.奖励基金购股，该不该征收个人所得税？

2．股权激励后公司的经营业绩没有改善反而恶化，是行业经营的风险、还是这样的股权激励做法无效?

案例提示：

1．我们认为，为体现国家对建立企业激励机制的鼓励，对高管持股部分不应征收个人所得税，离任退休后股份获得解冻可以流通时，再征收个人所得税。这样，由于我国实行的是累进税率制，高管人员退休离任后实际缴纳的税收将减少。

2．股权激励后公司经营业绩的恶化，应该有行业经营风险问题，把所有的账都算在股权激励头上并不现实。但这种股权激励也有其弊端，如购买流通股的成本过高，高管人员持股在职期间不得流通，离任或退休后方能转让，因而使激励作用有限。因此，公司欲实施对高管人员的激励，还须综合设计激励模式。

案例7:华远公司职工持股方案

华远公司创立于1987年，是一家自负盈亏的企业。由于国家没有一分钱投资，决定了华远公司只有努力经营才能够生存、扩张，否则就只有倒闭。正是这种与生俱来的生存风险，造就了华远公司市场化的经营机制：公司内部建立了高效率的决策和执行体系；公司员工、干部实行聘任制，能上能下，能进能出，报酬与职务由其业绩决定。这样的竞争机制使得公司充满生机。公司从1987年负债1500万元起步，到1992年发展成总资产4亿元、净资产1700万元的中型房地产公司。1993年，公司在国内完成扩股的基础上吸收外资入股，使公司注册资本扩大到78125万元。1996年，公司外方股东 (其惟一资产就是所持有的华远公司股份)在香港上市，为公司打开了在海外资本市场融资的大门。1996年、1997年公司两次扩股，现在公司注册资本13亿元，净资产32亿元，总资产62亿元。公司股份制后，6年平均每年税后利润2.5亿元，累计竣工住宅140多万平方米，上缴国家税费近10亿元。

问题:1．华远公司股票期权的实施对公司管理有哪些促进作用？

2．多数企业实施股票期权激励的是高层经理人员，那么，将股票期权授予全体职工的做法，对我国的其他企业有哪些启示？ 案例提示：

1．华远公司股票期权的实施对公司管理起到了明显的促进作用。员工持股、经理持股以及认股权等制度的实施，使员工和经理的个人经济利益与公司的长期利益紧紧连在一起，必然使大家关心公司的现实利益和长远利益，提高他们的工作积极性和主动性。从华远的实践来看，员工持股和认股权制度要与市场化的人事聘用制度以及有激励作用的工资报酬制度共同配合，才能取得较好的激励作用。

2．员工和管理人员在公司的岗位不同，承担的责任不同，工作失误带给公司的损失不同，以及对公司的贡献也不同，决定了其激励方式应区别对待。由于经理人员的岗位重要，而且越是高层经理，岗位越重要，越需要工作主动积极、尽职尽责，而他们的工作失误给公司带来的损失也越大，所以要让他们持有较多的股份和认股权，使他们的利益与公司的利益连接更紧密。考虑到我国企业特别是国有企业特殊的产权结构，决定了在绝大多数的企业实施股票期权激励时，应兼顾到广大员工的利益，让全体职工参加持股。华远公司对于不同层次员工授予不同数量的股权以及将股票期权授予全体职工的做法，对我国的其他企业有着很好的示范作用。

案例8：波音公司兼并麦道公司

1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。

问题：政府在这起兼并中起了什么作用？

案例提示：

波音公司兼并麦道，最终体现的是美目政府的意图。据估计，在今后的20年内，世界民用客机(100座以上)的需求量为13500架，交易总额将达到1万亿美元。面对如此巨大的市场，作为波音公司后台的美国政府岂能不为之动心?于是便导演了这起震惊欧洲乃至整个世界的兼并事件。

这一案例的突出特点是政府在后台对兼并活动的支持和参与。从根本上来说，这次兼并活动是服从和体现了美国的国家利益，收购的成功也在很大程度上得益于美国政府的支持。当然，从具体操作来看，合并还是利用市场机制进行的。这次合并的结果，从表面来看是美国与欧盟在一定程度上达成了妥协，完成了对世界飞机制造业市场的瓜分。但是，从某种意义来说，波音兼并麦道是美国争当世界飞机制造业霸主的重要步骤，其最终战略目标是挤掉空中客车的市场份额，独霸全球飞机市场。

第12篇：沃尔玛公司案例分析

沃尔玛公司案例分析 沃尔玛是零售业的“老大” �6�1因为它又老又大 历史介绍 1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年 山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商 店 1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司 1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市 1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业 1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商 1991年 向海外进军，墨西哥城sam俱乐部 1992年 山姆·沃尔顿获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章，这 是美国公民的最高荣誉。 2005年 11月4日对日本零售企业西友百货公司实施10亿美元援助计 划，增持西友股份到56.56%。 2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期 使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。 2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网 上购物服务。 老 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE： WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计 算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总 部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足 零售业，是世界上雇员最多的企业 (“2010中国最 佳雇主” ），商场开至15个国家，下设55个品牌， 每周为客户和会员提供服务超过2亿次。曾连续数 年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。今 年重回榜首。 大 沃尔玛 使命文化 环境 战略 结构 使命与愿景 使命说明组织或个人存在的目的和理由。 愿景是组织或个人经使命付诸实践而希望达到 或创造的理想图景。 企业只有具备了明确的使命与远景，才可 能制定明确而现实的战略目标。 ——彼得·德鲁克 �6�1 沃尔玛的使命愿景： 使命明确： 为了大家的利益，降低产品和服务的成本， 让人们能买得起。 愿景朴实而伟大： 普通百姓能买到富人一样的东西，世界上 所有的人都能过上更好的生活。 企业文化 沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但其企 业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛一直非常 重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成 企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝 聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行 榜头把交椅的重要因素。 在美国管理界，沃尔玛被公认为最具文化特色 的公司之一，并多次被评为最适宜工作的公司之 一。可以说，沃尔玛的企业文化是沃尔玛其他战 略得以成功实施的土壤和保障。 �6�1 沃尔玛企业文化的核心是所有员工都必须遵 循的三项基本信仰: �6�1 1.尊重个人：善待每一位员工就是善待每一 位顾客。尊重每位同事的意见。 �6�1 2.服务顾客：提出顾客就是老板的理念。山 姆.沃尔顿曾这样教导他的员工:当顾客走到距离 你三米的范围内时, 微笑着看着顾客的眼睛, 鼓 励他们向你咨询和求助。 这就是沃尔玛有名的 “三米原则”。 �6�1 3.追求卓越：沃尔玛强调要不断创新和超越, 永远提供超出顾客期望的服务。今日事今日毕。 �6�1 （1）忠诚你的事业； �6�1 （2）与同仁建立合伙关系； �6�1 （3）激励你的同事； �6�1 （4）凡事与同事沟通； �6�1 （5）感激同事对公司的贡献； �6�1 （6）成功要大力庆祝，失败亦保持乐观； �6�1 （7）倾听同事的意见； �6�1 （8）超越顾客的期望； �6�1 （9）控制成本低于竞争对手； �6�1 (10) 逆流而上，放弃传统观念。 环境 消费市场 全球经济一体化，让沃尔玛拥有较多的为 开发市场。世界人口众多，经济不断发展， 市场前景广阔。 产业环境 全球范围内最强的竞争对手是家乐福，但 在不同国家里都有不同的强劲的本土竞争 对手。 供应商 全球采购，且控制力强。效率高。 技术 信息技术先进，物流配送系统与供应链管理方面 取得了巨大的成就。 人力资源 关心员工，有利润分享计划、低价购股等方案。 员工的献身精神和团队精神是沃尔玛独特的优势。

(Wal-Mart)SWOT 优势Strengths.�6�1 以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻 名。 �6�1 销售额在近年内有明显增长,并且在全球化 的范围内进行扩张。今年又是500强第一。 �6�1 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息 技术所支持的国际化物流系统。 �6�1 优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键 因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀 员工进行培训并建立忠诚度。 劣势Weaknees �6�1 尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其 巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域 的控制力不够强。 �6�1 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多 个部门，它可能在适应性上比起更加专注 于某一领域的竞争对手存在劣势。 �6�1 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少 数几个国家的市场。 机会Opportunities �6�1 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际 零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市 场。 �6�1 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。 因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量 的机会。 �6�1 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得 市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在 购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市 的经营方式变得多样化。 �6�1 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。 威胁Threats �6�1 沃尔玛在零售业的地位使其成为所有竞争 对手的赶超目标。 �6�1 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国 家遇到政治上的问题。 �6�1 多种消费品的成本趋向下降，原因是制造 成本的降低。造成制造成本降低的主要原 因是生产外包向了世界上的低成本地区。 这导致了价格竞争，并在一些领域内造成 了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。 �6�1 沃尔玛要应对各类商品的供应商，它不 同地区的连锁店还要应对不同地区的地方 特点和各个政府，每天要解决的问题很多， 所以我们认为沃尔玛所面临的外部环境是 比较复杂的。 �6�1 尽管现在的环境变得越来越不稳定，但作 为零售业巨头的沃尔玛无疑是相对稳定的。 由此我们认为沃尔玛处于复杂但稳定 的中低度不确定环境中。 �6�1 总体竞争战略 成本领先，差异化，集中化。 �6�1 职能战略 按照总体战略或业务战略对企业内各方面职 能活动进行的谋划。 竞争优势 质量好 价格低 服务 好 社会形象好 连锁经营 信息 系统 成本低 物流配送 与供 应商 的良 好关 系 反向扩张 不断创新 逆流而上 注重长远 利益 尊重个人 店堂设计 十英尺 态度 员工满意 为顾客服务 人力资源政策 追求卓越 严格检验 稳健发展 四种业态 参与上游 生产计划 收集意见 竞争战略 竞争优势类型 战 略 目 标 范 围 价格比其他企业低 差异性被顾客认同 成本优势战略 差异化战略 集中战略 把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞 争优势的战略。 价格——集中 差别化——集中 在特定市场建立价格 优势地位取胜的战略 特定市场建立差别化 优势地位取胜的战略 以整个企业的广泛市 场为目标，采取低价 策略，赢得竞争优势 不同的产品性能、系 列、渠道、服务等被 顾客认同，形成优势 整 个 产 业 特 定 部 分 广 义 的 目 标 狭 义 的 目 标 竞争战略 全面成本领先 连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原理 运用于商业，努力实现商业活动的标准化（商品、服务、店名、店貌等）、专业化（采购、配送、销售、管理等职能分离）、统一化（商品采购、物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训等 ）和单纯化（使各个环节、各个岗位的商业活动 尽可能简单和规范，减少经验等因素对经营的影 响），从而达到实现规模效益的目的。 竞争战略 投资低 价格策略 借规模经济 降低价格 保持收益 和持续优势 维持市场 占有率 成本领先战略的良性循环 职能战略 职能战略：按照总体战略或业务战略对 企业内各方面职能活动进行的谋划。 �6�1 核心能力 �6�1 营销战略 �6�1 运作战略 �6�1 信息系统 职能战略——核心能力 �6�1 薄利多销 绕开中间商，直接从工厂进货。从交易 中排除制造商的销售代理，直接向制造商 订货，同时将采购价降低2－6％，大约相 当于销售代理的佣金数额，如果制造商不 同意，沃尔玛就拒绝与其合作。 定位在中低收入群； “只赚可赚利润的一半，用另一半 吸引多出3倍的顾客”的经营理念; Every Day Low Price； “永远比对手节约”； 职能战略——核心能力 �6�1 采取独特的省钱之道降低费用。尽量节约用于新 商店，商店改造、以及商店的附属装置的资本支 出。 例：现任董事长的办公室只有12平方米左右而且陈设十 分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。 例：“2001年沃尔玛”中国年会。来自全国各地经理级 以上的代表所住的，只不过是某某招待所而已，虽然能够 洗澡，但没有星级。 �6�1 在企业信息化系统支持下的出色的后勤物流配送 (存货补充)能力 职能战略——营销战略 �6�1 “反向扩张”战略。 “农村包围城市”：大多数连锁销售商在 试图渗透到人口较少的市场之前，总是选 择进入特大城市的中心商业区。而沃尔玛 总是选择几个地理区域的结合部进行扩张， 在进入新的领域之前，尽量地满足已有的 各个市场的需求。 职能战略——营销战略 �6�1 四种零售业态 （1）沃尔玛平价商场 向顾客提供各种质量上乘的服务和商品，以及非常舒适方便的购物环境。 商店有干净、宽敞、照明非常好的走道，货架上陈列着各种各样的优 质商品。 （2）沃尔玛超级市场 （3）山姆会员店 名义会员费(30美元/年，商行；35美元/年，个人）可以以最优的价 格买到一般不可取代的商品。主要向顾客提供纸张、家具、电脑、杂 物、服装、电视机等商品。广告语：“我们的商店就是你们的商店。” （4）Neighborhood Market (“街区市场”) 职能战略——运作战略 �6�1 稳健发展 在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店 扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最 合适地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断 当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则 和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的 策略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智 的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却 保持其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。 在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的，海外 投资相当稳健。 职能战略——运作战略 �6�1 不断开发公司自有品牌。 沃尔玛公司除了通过订货的方式，向生产企业反 馈市场和消费信息以外，还不断开发公司自有品 牌，即由沃尔玛公司向供货商提出商品性能、质 量、外形等要求，使用沃尔玛公司确定的商标或 品牌，在沃尔玛公司的连锁店中销售。 惠宜 Mainstays Simply Basic 职能战略——信息系统战略 1.电子数据交换技术（EDI-Electronic Data Interchange） 2.有效客户反馈系统（ECR-Efficiency Customer Response） 3.快速反应系统（QR-Quick Response） 4.销售时点数据系统（Point of Sale POS） 5.电子自动订货系统 6.数据库管理系统（DBMS-Data-Base Management System） 沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力， 专门负责软件设计的工程师就有2000多名，中 国与美国总部之间的联系都是通过卫来传送， 计算机技术的应用已经到了无孔不入的地步。 沃尔玛业务区域分布 沃尔玛的业务遍及15个 国家：美国、墨西哥、加拿大、阿根廷、巴西 中国、英国、日本、波 多黎各、哥斯达黎加、萨尔瓦多、危地马拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度。 公司总裁 财务副总裁 执行副总裁 新店规划副总裁 区域副总裁 地区经理 地区经理 地区经理 分店经理 分店经理 经理助理 经理助理 经理助理 经理助理 部门 经理 部门 经理 部门 经理 部门 经理 �6�1 沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构 上层CEO 购物广场 山姆会员店 国际业务 物流业务 总经理 常务副总 常务副总 副总 副总 财务总监 白 班 收 货 部 夜 班 收 货 部 防 损 部 各 商 品 部 行 政 部 人 事 部 前 台 收 银 部 财 务 部 夜 班 理 货 部 �6�1 沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织 结构，在最高管理层下设置四个事业部， 分别是：物流与供应链管理部、人力资源 政策部、企业文化建设部、信息系统部。 （事业部与职能战略一致） �6�1 这中高度集权下的分权管理制度是沃尔玛 为应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的 形式设立的。 结构特点 �6�1 组织扁平化 传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级 结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人 都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理 层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的 组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临 的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变 化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字 塔型的组织结构已明显不得于零售企业的发展。 同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结 构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减 少企业的管理层次，向下分权。 结构特点 �6�1 管理分权化 管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共 识。也是消费者需求的多样性及技术在零售业的 应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管 理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而 易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努 力工作，从而更好满足消费者的要求，由店铺在 附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统 一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模 式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。 成功法则 �6�1 沃尔玛的成功法则之一就是公司高管善于授权和 监督。山姆给每位管理者都留下了充分发挥其能 力的空间，并常常亲驾飞机予以现场监督。 �6�1 更值得推崇的是，沃尔玛采取“店中有店”的方 法（每个人所负责的区域就是一个“店”，每个 人就是自己店的总经理）授权部门经理管理自己 的业务，只要能力足够，这些“店中店”被允许 有极高的销售额。 �6�1 在此基础上，沃尔玛认为信息共享下的授权才会 真正起作用，对于员工来说，所有的资料如经营 方式、采购价格、运输成本和利润都是透明的， 达到有效监督目的。

第13篇：宝洁公司案例分析

管理学原理

宝洁公司案例分析

组长：李海铭 201206047 组员：马禾青 201206037

向星宇 201206153

吴嘉卿 201236022

刘浩然 201241013

吴 迪 201299009

1

一、组员介绍与分工

1、吴嘉卿 信息学院 201236022 分 工 宝洁公司简介；

2、吴 迪 国际商学院 201299009 分 工

3、刘浩然 分 工

4、李海铭 分 工

5、马禾青 分 工

6、向星宇 分 工

宝洁的管理结构及框架； 金融学院 201241013

宝洁公司的企业文化； 国际商学院 201206047

宝洁公司Corporate Strategy分析；国际商学院 201206037 ①宝洁公司SK-II的SWOT分析；②整理汇总报告；

国际商学院 201206153 ①宝洁存在问题的提出与建议；

②制作PPT。

3 的品类是:染发剂（Hair Color）、洗涤用品（Laundry），个人清洁用品（Personal Cleaning）、头发护理产品（Hair Care）。其中，除了染发剂以外，另外三类产品也正是宝洁在中国采取多品牌战略的主要产品品类。由此可见，从总体上讲：宝洁在中国目前的品牌战略是其整体多品牌战略的一个发展阶段，是符合其全球多品牌战略的。品牌战略的选择是与中国的市场发展阶段、竞争激烈程度、消费习惯、消费水平、政治和经济的相关政策相吻合的。

2.3主要战略

要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。宝洁采取的策略，就是多品牌营销。多品牌营销会产生以下几种营销效果。

首先是差异化营销。宝洁追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。

因为品牌之间互相存在差异，所以宝洁的广告针对性强：牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护的儿童，并使许多广告语成为社会流行语。而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族。“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。“飘柔”是顺滑，“海飞丝”是去屑，“潘婷”是营养，“沙宣”是专业美发，“伊卡璐”是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护发染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。

其次产生了内部竞争。宝洁的几大品牌使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏。

三、宝洁公司组织结构（事业部制式结构）

宝洁公司能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，是因为其实行了清晰的事业部制组织结构。事业部制组织结构，又称“M”形结构，是以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织

－ 5

四、宝洁公司的企业文化

4.1 Attention to Details (High) & Outcome Orientation (Low) （1）产品开发：精心的市场调研

宝洁公司建立了一支专业调查队伍，他们的足迹遍及全国城乡。调查人员深人普通百姓家庭，与消费者同吃、同住，观察他们的生活习惯，看他们如何洗衣服、如何刷牙、如何洗头、如何给孩子换尿布。据公司称，10年来，他们用这种办法，与数十万计的消费者进行了接触。他们的调研方式还包括定量样本研究、定性效果分析、举办消费者座谈会、人户访问、商店调查等。马博伟先生指出:“所有问题的关键在于，能否从更深的层次上了解消费者。宝洁公司不相信感性认识，只相信数据.得到数据后进行分析，决定是否开发。”

（2）广告投法：每种品牌都设计自己的风格

从宝洁公司的电视广告中，我们可以看出宝洁对广告的态度，即广告的首要任务是有效地传递商品信息，而不是单纯的艺术和娱乐。多年来，宝洁在每一种产品的宣传推介过程中都形成了一些自己的风格，经过调查研究和实践，他们认为这些风格是最有效的，因而也不轻易改变，如汰渍、佳洁士牙膏、象牙肥皂的广告策略几十年来一直保持不变。

4.2 People Orientation (High) （1）人性舒适的办公环境

宝洁的办公环境非常的人性化。为了给每一位员工提供舒适的工作环境。宝洁公司全方位的为员工服务。每一层办公室都有不同的主体颜色，非常有特点。有弥漫着浓郁果香的水果吧，全天开放。另外大会议室在下班后就成为大家的瑜伽房。还有按摩室，健身房都是为宝洁员工的准备的人性化的服务。

（2）人才激励制度

宝洁公司为每一位员工都提供完善并且有竞争力的薪资体制，还有各种基本福利政策，如住房福利、医疗福利、福利保险。赫茨伯格在其著名的“双因素理

－ 7 （2）真正的创新是有能够复制的流程把灵感转化为财务业绩：“卖不出去的东西，我就不想去发明。销售是有用的证据，有用就代表着成功。我们不能像那些德国教授一样，把毕生的精力用来研究蜜蜂身上的绒毛。”寻找创意固然重要，但是除非我们有一个可以复制的流程把灵感转化为财务业绩，否则它就毫无意义。

五、宝洁公司COPORATE STRATEGY分析

宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。但是经过十年的发展，宝洁的高价策略已不再适应中国的市场环境。高档市场基本饱和，中低端市场却是一片空白。

为了应对这种情况，宝洁旗下品牌降价下调超过20%；同时推出飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。宝洁成功实施了自己的战略，用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。

在这一过程中，宝洁使用了公司层战略（Corporate Strategy）中的更新战略(Renewal Strategy)。当组织陷入困境时，制定更新战略以消除导致公司绩效下降的组织劣势。宝洁制定降价计划，以价格战拖住本土企业，这一战略也取得了成功。

另一方面，从对宝洁在中国低端市场的产业分析中可以看出，宝洁面临的主要是替代威胁(Threat of Substitutes)和竞争者之间的竞争(Current Rivalry)。中国本土产品可能占领市场，它们与宝洁的竞争也很激烈。在此基础上，宝洁研发了“飘柔”系列，遵循的是成本领先战略。“飘柔”在保持质量的基础上拥有巨大的价格优势，成功占领中国低端市场。

－ 9 （3）信任危机：事件发生后，宝洁提出了无条件退货的承诺，但是很多地区消费者反映退货渠道不畅，这对本身事件中牵涉的虚假广告问题更加不利。很多消费者对宝洁公司的诚信问题产生怀疑。这对一个大型知名公司形象有着巨大的损害。宝洁明确提出不承担伤害赔偿，很多消费者抗议宝洁的傲慢与偏见。

6.3 O（机会）

虽然SK-II遭到致命打击，但SK-II的宣传中较少的提到宝洁，一部分消费者并没有将SK-与宝洁联系起来。主要机会如下：

（1）技术：SK-II背后有宝洁的强大支持。SK-II没有伤及宝洁在中国的根基，可以迅速调整战略。

（2）政府反应：中国政府对其采取了一定的保护态度。中国政府的最后表态很大程度上帮助宝洁恢复元气,使宝洁的自我辩护得到官方证据的支持。

（3）行业危机：SK-II事件提及化妆品行业的安全问题，并称微量的有害物质是行业正常现象，引发了化妆品行业的危机，使得公众注意力很大程度上转移。其他竞争对手无法乘火打劫。

（4）知名度：宝洁指出质检有一定的问题。宝洁公司引起了广泛的关注。从一个层面来讲，对提高知名度未尝没有好处。宝洁回答了众多消费者的提问，日前已重新销售。中国仍是其最大的市场，其他产品的占有率依旧很高。

6.4 T（威胁）

SK-II第一次引起人们广泛关注是在2006年3月。其质量问题与3月消费者保护的主题吻合，遭到了媒体的围攻和炒作。在事件越闹越大的时候，宝洁还搬出明星代言人琦琦和刘嘉玲进行声援。而明星的声援几乎起到了适得其反的作用，“明星缺乏公信力”的声音出现在很多媒体上。宝洁对此事的态度和发表的声明不但被唐伟拿来作为反击的证据，还使各界对宝洁集团的危机管理体制提出质疑其大陆竞争者更是抓住把柄不放，资生堂，联合利化等其他的企业的虎视眈眈。

－ 11 （5）定位明确的公司都清楚自己的目标市场，从而相应采取差异营销策略或集中策略。找准旗下品牌的各自的特征和定位，细分市场，采取不同的促销活动，稳定消费群。

（6）及时处理公司面临的问题，做好危机公关，以SK-II产品为例，保护好公司形象，规范化生产，提高产品自身的质量，这样才能更好的抓住人心。

－ 13 -

第14篇：公司危机案例分析

L公司的企业文化危机案例分析

一、L公司企业文化危机的背景介绍

L公司是集整车销售、维修服务、配件供应、信息反馈为一体的四位一体专营公司(4S店)。公司下设四个4S店，七个销售店，遍布深圳各个区，共有三百多名员工。L公司属于合资民营企业，合资双方各派遣自己的管理者代表共同对L公司的日常经营进行管理，一方代表为总经理，另一方代表为副总经理，由于双方在经营管理的理念和模式上存在较大分歧，双方内部斗争严重，短短三年时间换了三任总经理及副总经理。L公司的内部管理存在诸多问题，内部管理不够规范，管理水平还比较落后。高层领导的价值观差异导致员工的价值取向呈多元性，企业内部缺乏统一的指导思想和信仰，个人与个人之间、部门与部门之间由于对经营管理的认识和理解上存在差异，导致内部磨擦不断；员工对企业文化缺少认同感，对公司缺少归属感，对企业的忠诚度比较低，高层管理者和员工的流动性都比较大。L公司出现的企业文化危机，削弱了企业的内部凝聚力和综合竞争力。企业文化危机是企业特定阶段企业文化模式的失灵，将会对企业产生不利影响，甚至影响企业的正常经营。鉴于L公司目前这种状况，非常需要进行企业文化危机管理，而且需要开展的工作还很多，要走的路还很长远。

二、L公司的企业文化危机分析

应针对L公司存在的企业文化危机进行全面分析。L公司的企业文化危机根源主要有以下几方面：

1、企业缺乏统一的价值观和精神文化。

由于公司领导人不够重视，企业的价值观等企业理念不健全。另外，L公司经常更换高层领导，每上任一位新领导就更换一种管理思想和模式，领导层决策也经常朝令夕改。长期以来，在企业内部未形成统一的、可持续的企业价值观和企业精神，员工的行为缺少持续统一的指导思想，企业内部凝聚力不够。

2、管理规章制度不够健全，管理体制已跟不上企业高速发展的需要。

L公司在管理上还是民营小企业的做法，管理基本上还是靠“人治”而非“法治”。企业的各项规章管理制度不完善，管理者主观意识较强，导致内部管理欠

公正和公平。而且大部分权力未下放到管理层，很多事情还是总经理亲力亲为。而且L公司各级岗位的权、责、利不对等，权限和分工不明确，导致很多工作责任不清，互相推诿，效率低下。

3、对员工的激励程度不够。

具体表现为：缺少绩效考核机制、晋升机制和有效激励机制，导致员工的工作积极性和主动性都不高。同时，企业的分配机制欠公平，甚至员工的合理利益都得不到满足，例如加班没有加班费等，多劳者未必多得，导致员工不满情绪大，跳槽率高。另外，由于L公司每换一次高层领导，就会带来一次较大的人员变动，导致员工看不到职业发展的前景，人心涣散。

4、公司缺少企业文化建设的组织保障。

由于L公司没有专门的企业文化建设部门，没有专职人员去负责企业文化建设的具体工作。原有的企业精神和经营理念没有贯彻到员工行为中去，成了一句空喊的口号。

5、对员工的尊重和关心不够，企业内部缺乏交流的平台。

L公司对员工的重视程度低，在实施管理制度和决策时，一般是从上而下贯彻执行，而缺少双向的沟通和交流机制，导致有些决策是领导拍脑袋决定的，没有真正考虑基层的实际情况；同时，不重视员工的需求，包括物质和精神需求，除了为员工提供薪水外，福利较少，更没有为员工提供一个好的职业发展平台；员工只是打工者的心态，对企业缺少主人翁责任感。而且，高层领导很少与员工沟通，很少主动听取员工的想法和关心员工的生活，平时也很少开展员工培训和文体活动。

三、L公司企业文化危机的管理

针对L公司的企业文化危机，在处理方面，可建立企业文化危机反应机制，有危机预防和处理措施。在危机发生以前，需要预先做好防备工作，建立“以预防为主”的危机管理体系，建立危机处理计划和流程，一旦危机出现，就可迅速采取措施解决。对L公司企业文化危机的管理通过以下六个阶段进行：

1、对企业文化危机的预防

首先，公司领导人应引起重视，牵头管理，加强各层管理人员的企业文化危

机管理意识，企业高层领导应首先统一思想，步调一致，开展企业文化建设工作。同时，发挥领导人的榜样作用，以领导人的行为潜移默化带动和影响员工；通过公司的工作例会向员工灌输企业的价值观。其次，建立企业文化手册，把企业文化管理纳入企业管理体系。对企业文化理念的进行梳理和完善，形成全体员工普遍认同的、可持续的企业文化理念。集中体现为以员工为心中的企业核心价值观念，完善统一的企业文化理念大纲。包括企业价值观、精神、管理理念等。再次，经常进行员工满意度调查，对企业文化建设内容和措施进行相应的改进。

2、对企业文化危机管理的准备

建立企业文化组织管理体系，从组织结构上保证解决危机的能力。设置专门部门和岗位，有组织保障，有专职专人负责，建立企业内部沟通机制，时常检查企业文化的隐患和问题，制定企业文化危机的处理措施和实施流程。同时，对企业各项管理制度进行梳理，建立健全各种规章制度，形成企业制度文本。另外，把企业所推崇的精神和文化理念真正贯彻到员工的行为规范中。根据企业文化理念编制员工行为规范手册。对全体员工进行培训，作为员工言行的指导，形成统一的行为风格和作业标准。

3、对企业文化危机的确认

当企业文化危机出现后，应及时找到危机的根源。以便针对性采取应对措施。发现L公司的企业文化危机为缺少企业价值观，管理制度不健全、缺乏有效激励制度、缺少企业文化建设部门和专职人员、缺乏员工内部交流平台等原因，导致员工对企业的忠诚度较低和流动性较大，企业的凝聚力较低，应及时采取相应的解决措施。

4、对企业文化危机的控制

针对企业内部管理不规范、员工的流动率高、企业的凝聚力低等一系列问题，应采取措施控制企业文化危机给L公司带来的不良影响。首先，应增强员工与企业的沟通，管理者应该注重与员工的双向交流，应重视基层员工的想法，并满足其合理要求。例如，公司的例会可允许各部门的员工代表参加，尊重员工的意见和建设。人力资源部应重视员工关系管理，建议每月组织一次员工绩效沟通，了解工作中的不顺畅和员工的心态，听取员工的意见和建议，以便对制度和工作流程中不合理的地方进行有效改进，提高工作效率。另外，建议定期进行员工满意

度调查，并设立员工意见箱，广泛听取员工的意见和建设，对提出合理化建议被公司采纳的员工进行奖励。其次，在企业内部创造公平的竞争机制，完善各项管理制度，通过公平的晋升机制、绩效考核机制、激励机制和分配机制，为员工提供良好的职业发展平台。再次，重视离职员工谈话，将其提出的意见和建议作为改进管理的参考；同时安抚离职员工，避免其带着不良情绪离开，对企业的形象带来负面影响。

5、对企业文化危机的解决

L公司应根据企业文化存在的危机和员工反映的问题，迅速采取补救措施，提出具体可行的解决方案，并有效的落实。建立适合企业持续发展的企业精神文化、制度文化和物质文化，通过各种途径建设和传播企业文化。首先，建立适合企业发展和员工认可的精神文化，建立公司共同价值认知的平台，通过各种渠道传播企业精神文化，如企业内部报刊、网站、宣传栏、企业文化手册、企业文化标语等一切可体现企业文化的东西。其次，完善企业的各项规章制度，例如，建立科学的员工绩效考核制度、人才培养制度，使其更科学化和人性化，充分调动员工的积极性。树立“以人为本”的管理理念，通过激励机制来巩固企业文化，其激励方式包括目标激励、参与激励、强化激励、领导者言行激励。员工参与民主管理的程度越高，越有利于调动他们的积极性。再次，通过开展企业文化和员工行为规范的相关培训，使全体员工对企业的价值观有一定认识，并用来指导自己的行为，让这些行为成为一种习惯，在企业内部形成统一的行为和风格。

6、从企业文化危机中获利

当L公司的危机过后，企业文化也获得重建或者更新的机遇，通过企业文化危机，让L公司吸引经验和教训，有利于企业经营管理者提高警惕，高度重视企业文化危机的破坏性，加强企业文化建设，对于不适应企业发展的理念、观点乃至制度进行改进或者更换，提升企业的凝聚力，打造有竞争力的企业文化，从而为企业的健康运行和良性发展发展创造有利的企业文化环境，增强企业的综合实力。

第15篇：沃尔玛公司案例分析

对于沃尔玛公司的国际管理研究

——

目录

一、沃尔玛公司简介 ..................................................................................................................1

二、沃尔玛国际战略概述 ..........................................................................................................1

三、沃尔玛组织架构 ..................................................................................................................3

四、沃尔玛的人力资源 ..............................................................................................................5

五、沃尔玛的营销 ......................................................................................................................6

六、沃尔玛的运营 ......................................................................................................................7

七、沃尔玛公司的研发 ............................................................................................................10

一、沃尔玛公司简介

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年

在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。

至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西等14个国家，是零售业的一个奇迹。

二、沃尔玛国际战略概述

（一）竞争战略——成本领先战略 沃尔玛在国内或国外一直以来坚持的最重要、最持久、最核心的战略就是其低成本竞争战略。沃尔玛在零售业的基本业务流程, 即选择供应商——采购——配送——销售——服务各个环节中采用自己的一套方法来实现成本最小化。其中实现该战略的途径包括:尽可能减低进货成本, 沃尔玛通过在谈判中最大化压低进货价格, 采取直接买断购货政策以及采购的本地化策略, 节约成本, 适应当地顾客的消费习惯和减少东道国的政治压力;降低营业成本, 通过灵活高效的物流配送系统, 数量众多而规模庞大的配送中心, 结合商业卫星网络系统的存货管理实现低成本、高效率的特色管理；此外则是减少在商品销售成本, 沃尔玛选择压缩广告费用的策略以及仓储式经营提高效率, 包括在货架上标价等细节实现营销费用的最小化。

（二）定价战略——低价战略

沃尔玛的口号是“天天平价, 始终如一”。 “每日低价(Everyday Low Price)"。在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。每天低价定位点的选择有三大好处：一是通过薄利多销控制供应商；二是通过稳定价格而非频繁的促销获得可观的利润；三是通过诚实价格赢得顾客的信任。沃尔玛强调的是“天天低价”，核心是低价的持久性和稳定性，可以赢得顾客的“价格诚信”印象，有利于培养忠诚性顾客，取得长期竞争优势。

（三）企业定位——从标准化到本土化战略，多种战略并存

和在美国本土的节节胜利相比, 沃尔玛的国际化扩张过程并不顺利。早期, 沃尔玛实施标准化战略, 然而却在韩国、德国等地不幸遭遇失败, 在国际化扩张的过程中显得水土不服。现代管理学理论普遍认为, 海外企业最核心的战略就是实现本土化, 考虑每个国家的特殊性,跨国公司都面临着如何调和标准化和本土化的挑战。因此,近年来沃尔玛开始结合实施本土化战略, 比如在中国, 考虑到中国人群在消费能力上的巨大差异﹑物流业的发展滞后﹑混乱的销售渠道以及各种独特偏好, 沃尔玛在中国实施了投资、人员、公关、采购、经营方式等本土化战略, 有利于沃尔玛世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下, 在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。

自从1991 年沃尔玛进驻墨西哥城以来，沃尔玛迄今为止在全球14个国家里建立分店, 足迹遍布墨西哥、巴西、英国、加拿大、韩国以及中国等。沃尔玛在市场进入方式的选择上多样并存，采取了合资、兼并收购、绿地投资等方式，总的来说，沃尔玛的市场进入方式是因地制宜，实行区别对待。

（四）企业组织——集权战略 沃尔玛是典型的中央集权式管理, 做事强调标准化、系统性。通过高度集权来最大化利用其采购、物流和销售环节的调控、先进科技的运用能带来的效益。其集权程度之高, 表现在如沃尔玛全球的商品陈列都有统一的标准, 某商品该放在哪个货架的哪个位置都不能随便挪动,都至少要区域总部的批准。区域总部还管理所辖区域内的所有商场的促销活动及具体操作方式, 包括陈列方式、陈列位置、标价等。虽然近年随着本土化战略的实施, 沃尔玛的集权战略在总方向不变的前提下出现了程度上的松动。

综上所述, 沃尔玛在跨国管理战略上采用了成本领先竞争战略、低价的定价战略、从标准化到本土化的企业定位、多种战略并存的市场进入与开发战略以及企业组织上的集权战略。在世界的舞台上扮演了一个零售业奇迹的佼佼者角色的沃尔玛, 虽然“沃尔玛模式”在中国遭遇尴尬, 但是这只是成熟的经验模式不完备的环境中反而遭到束缚的结果, 其从价值链分析降低物流成本和采购成本等理念是正确的和有发展前景的, 值得中国零售企业在制定未来长期发展方向时进行借鉴。

（五）国际战略总结

（1）由近及远的空间扩张模式。这不仅表现在一国之内的空间尺度上, 也表现在全球空间尺度的扩张上, 扩张的路径表现为:本地市场——地区市场——全国市场——海外相邻市场——全球市场；（2）国际化经营模式。由于各海外市场国家经济发展水平、文化背景与消费习惯等方面的差异, 针对不同性质的目标市场, 沃尔玛分别采用并购和合资新建国际化经营模式；（3）沃尔玛在中国的未来扩张特点。首先, 扩张速度、模式及空间分布格局受国家零售业开放政策影响明显;其次, 未来空间扩张除继续加快

一、二线城市的发展外, 三线城市可能是下一步扩张的另一重点;第三, 目前仍然采用控股合资新建商店的扩张模式, 并购可能是进一步快速获取市场份额的方式。

三、沃尔玛组织架构

沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构。（如图1）

（一）组织结构的特点分析

沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织结构，在最高管理层下设置四个事业部分别是：物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。这中高度集权下的分权

图 1 沃尔玛总部组织结构 管理制度是沃尔玛的应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的形式设立的，它有两个特点：

1．组织扁平化

传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权，以适应当前市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化，金字塔组织结构不适合的现状。

2．管理分权化

分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。

（二）组织变革

在沃尔玛进入中国的初期,完全照搬了美国的运作模式但不适合中国零售业未发展成熟的现状。沃尔玛的组织变革过程是适应性变革、创新性变革和激进性变革交互出现的过程。沃尔玛通过从适应性变革到激进式变革——本土化到好又多整合、持续激进式变革——机构精简和创新性组织变革——放权，转变“总部决策——店铺执行”模式和严格的规章制度，采用“人员优化”计划和共享服务，将采购权力下放到区域便于管理，各个区域可以灵活的根据当地的市场供销情况准确的向供应商下达采购指令,从而有效避免商品断货或者库存积压现象的产生。为了配合本土化的策略,沃尔玛正式推行大区建制,设立了华北、华东、华南、华西等大区,每个大区设置区域营运总监,除了全权负责大区的营运,还接管了采购的部分职能，推进本土化。

（三）组织文化

这些原则已体现在同事每天的工作及待客服务中，成为沃尔玛独特的企业文化，这几项基本信仰正是沃尔玛企业文化的精髓和核心。

1．尊重每一位员工：尊重每位同事提出的意见。经理们被看作“公仆领导”, 通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。 使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。

2．服务顾客：“顾客就是老板”。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。“三米微笑原则”是指同事要问候所见到的每一位顾客；“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。

3．每天追求卓越：沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。 在每天营业前, 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号, 查看前一天的销售情况, 讨论当天的目标。“日落原则”要求同事有一种急切意识, 对当天提出的问题必须在当天予以答复。

四、沃尔玛的人力资源

（一）沃尔玛的人员招聘

沃尔玛公司人力资源的基本战略可以简单地概括为：吸纳人才—留住人才—发展人才，推行用人哲学是“保留、发展、招募”的模式。

要最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，需要建立本土化的管理团队，培养本土化管理人才，进行人员培训。随着业务的发展，越来越多的大陆本土员工当上了业务员并有取代港台人士成为业务经理或更高职位的趋势。沃尔玛全球采购中心特别注重对管理人员“对事不对人”管理风格的培养。降低经营

图 2 沃尔玛招聘流程

成本，保证了公司管理队伍的相对稳定性。

1．留住人才： 有合伙人政策、门户开放政策和公仆领导政策，随时与员工进行沟通。

2．发展人才： 通过终身培训机制、内部晋升制促进对人才的保留与发展，从内部招聘合适的人才，这一用人策略已经成为沃尔玛（中国）的一项传统。

3．吸纳人才：沃尔玛（中国）重视人才的内部培养工作，但也从外部引进高级人才，极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。

（二）绩效评估

沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等等。其评估内容包括员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些都将是员工日后晋升的重要依据。

近年来，沃尔玛的绩效评估更加针对个人，而且更有目标性。在目标管理方面，沃尔玛是放入更加具体的、可衡量的目标。

沃尔玛要求员工有主人翁精神，通过店中店计划的情况，来评价员工的表现。而且跟奖励计划挂钩。

（三）沃尔玛的薪酬制度

沃尔玛推行固定工资＋利润分享计划＋员工购股计划＋损耗奖励计划＋其他福利的薪酬制度。这种薪酬制度对于营业额以及利润的创造成效甚大，更可以透过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质。沃尔玛对于其新酬制度有明确可依循的薪资政策，以利薪酬给付依据,其制定薪资政策主要考虑到市场竞争力、企业负担能力、给付合理性、内部公平性和工作激励性等几项要因。

五、沃尔玛的营销

1.市场定位：

中高端消费人群，天天低价，为顾客节省每一分钱。

图3沃尔玛市场定位钻石模型图 图4沃尔玛市场定位战略 2.产品组合：

产品组合合理高效，秉持“一次购足”的特有经营理念，使广大顾客有更加多的挑选空间与机会。沃尔玛的门店，都有规模不小的集购物、饮食、娱乐、休闲、服务为一体的快餐店、商业圈、理发店、游戏厅等，在国外甚至还有赌博场所。沃尔玛超市内还备有临时托儿所、胶卷冲洗店以及信用卡支付和银行存款等比较完备的销售服务。

沃尔玛还特别注重通过开发自有品牌，使自己

图5沃尔玛在华自有品牌概览

的产品组合系列更加完善丰富。沃尔玛的自有品牌是全部由沃尔玛自己原料选取、产品开发设计、加工以及到经销一条龙服务和监督的产品，主要有杂货、服装、日用百货以及食品等很多种自由品牌产品。他们的理念就是“尽可能的想方设法地让顾客轻松快捷找到便宜货”。

沃尔玛在开发自有品牌中所做的一切都基于顾客的需求，并着重于在可信度、一贯性、低价格(低于国内品牌10％以上)、质量优(高于或等于国内品牌)、独特性等方面体现品牌的价值。这些自有品牌一经建立即变成为沃尔玛顾客钟爱的商品，而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。全球沃尔玛有30％的销售额，50％以上的利润来自它的自有品牌。在中国已拥有11种品牌1000多支商品，占沃尔玛中国销售额的2．5％，沃尔玛的目标是5年后达到20％。

3.产品陈列：

为了让消费者更快捷方便地购买到自己的商品，沃尔玛在卖场设置了很多销售专区，一般情况下沃尔玛的布局是：食品等放在下一层，服装、电器等放到上一层。而且，通常二楼也是商场入口，消费者在二楼购取大件的物品，再到下一层购买小件物品，最后通过一楼的收银台离开超市。在上述布局下，沃尔玛的产品部门按消费者口味将各个商品分成不同的小分类，纵向方形陈列每个商品，各产品区域之间轮廓分明、界限清晰，顾客能够很快很方便地货架上找到自己所需要的商品。沃尔玛”新鲜品质、自助服务、一次购足”的经营理念，通过其独有的产品陈列制度得到了实施和贯彻。

4.定价策略：低价战略（详见国际战略部分）

六、沃尔玛的运营

（一）运营理念与方法：

一般来说，连锁超市的盈利有三个方面：一是进销差价：二是降低成本；三是向供货商收取各种费用和销售返利，沃尔玛的盈利来源是前两个方面。沃尔玛的盈利模式在于通过降低采购、物流成本来实现赢利，而且注重与供应商发展良好的合作关系。

在保证营销组合各要素达到行业平均水平(也不超过，超过就会增加成本了)的前提下，保证向顾客提供稳定的低价格产品和服务：

1．产品管理方面，一是在全球范围内直接采购最便宜的产品；二是通过中央采购使便宜的产品更便宜，取得大批量低价格的优势；三是通过信息管理技术降低物流成本。

2．服务方面，一是在不增加工资的前提下提高人员素质；二是在不增加费用的基础上改善服务质量，用企业文化的塑造和效益分享制度代替服务设施的增加。

3．便利方面，初期选择土地比较便宜且建筑成本很低的小城镇开店，进入大城市后，也是选择地价便宜和交通便利的城边作为店址。

4．广告和促销方面，投入很少，仅占销售额的0．4％。 在店铺环境方面，店铺建筑简朴实用，店堂陈列不奢华。因此，沃尔玛的运营成本大大低于行业平均水平，进货费用占商品总成本的比例为3％(行业平均水平为4．5％一5％)，管理费用占销售额的比例为2％(行业平均水平为5％)，商品损耗率为1．2％(行业平均水平为3％一5％)，这是实现天天低价的重要保证。

（1）除了天天低价受到消费者追逐之外，沃尔玛在服务方面也受到消费者的偏爱，优质服务成为沃尔玛的第二大优势，打破了“高价高服务、低价低服务”的行业惯例。

（2）产品方面，为保证质量，他们直接向厂商进货，并要求厂商只提供自己最好的十 种产品即可，沃尔玛则用4个标准(提高沃尔玛已有商品质量、降低沃尔玛格水平、增加沃尔玛的价值和丰富沃尔玛商品品种)对其进行评价，然后才能进店。

（3）沟通方面，用店内广告的方式与顾客进行沟通。

（4）便利方面，选址坚持三个原则：商店可视性强、停车容易和进出方便。在店铺环 境方面，做到了简洁明快、低成本。

5． 物流管理

（1）自营配送中心与在华发展历程

沃尔玛素以精确把握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要而著称。沃尔玛之所以能够发展成为如今全球第一大企业，其中一个极关键的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的配送系统，并实施了严格有效的配送管理，这确保了沃尔玛在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了其全球扩张的顺利进行。

1996 年，沃尔玛经中国务院批准在深圳开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店。同年在深圳盐田建立了中国第一家配送中心，2003年10月13日，沃尔玛在天津的配送中心一期10000平方米的仓库投入使用。至今沃尔玛在中国共拥有深圳和天津两家配送中心。

（2）配送中心的配送形式

① 沃尔玛“干货”配送中心，主要用于生鲜食品以外的日商进货、分装储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多。

② 沃尔玛食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。

③ 山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983 年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心提供的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。

④ 沃尔玛服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心，再统一组装配送。

⑤ 沃尔玛进口商品配送中心，为全球沃尔玛门店服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。

⑥ 沃尔玛退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

（3）配送中心的服务范围

沃尔玛通常以320公里为一个商圈建立配送中心，所辐射的分店数量大约为150家左右。为降低配送成本，沃尔玛极其慎重地选择营业区域内的最合适点建立配送中心，一般设在100多家零售店的中央位置，也就是配送心设立在销售主市场。这样既可以让一个配送中满足附近100多个销售网点的需求，同时运输的总距离也可以达到最短。

（4）运作流

在新商品进店之前，由沃尔玛采购部与供应商谈判，确定商品的采购成本、规格、数量等事宜。然后由采购部在HOST 系统中建立商品信息，如商品的零售价、成本、规格、订货周期、订单类型等。同时通过HOST系统将商品信息传送至SMAT系统、GDS系统、POS 系统、SCALE 系统和PC 系统[13]。首批订单由采购部通过HOST系统向供应商下订单。

如果商品是直送商场，由供应商根据商品的类型送货到商场，沃尔玛商场收货部通过SMAT系统收货。如果商品是沃尔玛自营配送中心配送，则需要供应商送货到沃尔玛配送中心，配

图 3沃尔玛商场订货—配送中心发货过程

送中心通过GDS 系统收货，然后由沃尔玛配送中心将商品送至相应的商场。

当一个商品在沃尔玛运作正常之后，如果商品由沃尔玛采购部下订单，那么商品的订货处理方式与新商品相同。如果商品由沃尔玛商场订货，则由沃尔玛商场营运部确定订货数量，商场内的票据办公室将订货数量录入SMAT系统，通过SMAT系统将订货信息传送至HOST系统，经采购部审核订单后将订单传真给供应商或者供应商直接从网上下载，同时订单信息通过HOST系统将信息传递给SMAT系统和GDS 系统，供应商根据订单将商品送至沃尔玛商场。

当商品出现问题或者按照沃尔玛采购与供应商的约定需要退货时，对于直送商场的商品，由沃尔玛商场将退货商品信息录入SMAT系统，通过总部HOST系统将供应商货款扣除后，由供应商持沃尔玛商场的退货索赔通知书至沃尔玛商场办理退货手续并退回商品。对于沃尔玛配送中心的配送商品，需要沃尔玛相应的商场将退货商品信息录入SMAT系统后，由沃尔玛配送车统一运输至沃尔玛配送中心后再退回给供应商。

七、沃尔玛公司的研发

（一）无人机的开发

沃尔玛的无人机将被用于检查库存。沃尔玛的配送中心巨大，比如本顿维尔配送中心的面积达到了11万平方米。依靠人工盘点库存需要一个月时间才能完成，而无人机一天之内就能完成。

沃尔玛正在跟美国联邦航空管理局（FAA）和美国国家航空航天局（NASA）合作研究无人机技术。沃尔玛打算利用安装在无人机上的摄像头以每秒钟30张照片的速度拍摄仓库中的商品。摄像头跟控制中心相连，通过扫描寻找跟订单匹配的商品。扫面到匹配的商品将用绿色显示，不匹配的商品用红色显示，无货则显示蓝色。沃尔玛员工同时在计算机屏幕上监视无人机的工作进程。

由于该项目仍处于早期开发阶段，沃尔玛还没有制定具体的启动计划。沃尔玛表示，所有配送中心都将配备这种无人机，仓库拣货员将被安排到新的工作岗位，以确保平稳过渡。

沃尔玛没有透露公司向其新兴科学部门投入了多少资金，但表示公司正在研究无人机的新用途和其他人工智能和虚拟现实项目。

（二）交叉配送

交叉配送CD（Cro Docking），交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业，降低了成本，加速了流通。

800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。

商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。

（三）物流管理信息系统

20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

（四）应用技术

射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。 便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。

物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。 射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省 83．5亿美元。全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9．64亿美元。

凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。

八、对中国企业的启示

跨国公司已经跨越各种关税和非关税的壁垒站到了我们的面前，尤其随着加入WTO 保护期的结束，使国内企业已不可能在政府产业政策或关税等方式的庇护下逃避竞争。跨国公司的进入已使国内市场成为国际市场的一个链条，无论我们是否愿意，都只能进行国际性的竞争了，而要在竞争中求得生存与发展，必须要做一个赢者。

（一）发挥自身优势，把握国际分工有利的一环。跨国公司促进了全球经济一体化，使资金、技术、人员在国际间的流动更加自由，并以其雄厚的经济实力，将产品生产和服务的过程细分为不同的阶段，把不同的阶段分布在不同的国家，充分利用各国的比较优势，如劳动力、资本、文化历史传统、社会经济制度、容量大和购买力强的市场等，形成了一种非常具有竞争力的组织经营方式。中国是一个发展中国家，经济发展总体水平不高是中国的国情，虽然跨国公司向中国转移很多都是劳动密集型的产业，这其中也包括高科技产业中的劳动密集型生产环节，这是我们应该努力抓住的一个机遇。

（二）重视人力资源的开发。中国是世界上人力资本最丰富的国家，从数量上看占据绝对优势，但在反映人力资源最重要的指标劳动生产率上，中国大大低于美国、日本、韩国等一些国家。一方面中国的大企业往往是国有企业，行政色彩非常浓厚，优秀人才脱颖而出的机制和环境不存在；多的是重视人才的口号，少的是重视人才的实际行动，所以很难留住人才。另一方面在市场经济的利益驱动下，中国企业往往注重的是实效，尤其是短期效益。企业招聘的条件总是学历高、专业对口、工作经验丰富的人员，很少能从发展的角度招聘人才、培养人才，且一些条件好的岗位还需要一定的关系。有一点应该明确，要与跨国公司对抗，人才是关键武器。美国的财富更多的是外来智力奋斗的结果，中国企业要做到的不仅仅是吸引本国的优秀人才，还要像吸引外资一样，吸引国外的人才来中国就业。

（三）培育具有竞争力的大公司。中国的大企业一般都是国有企业，尽管规模很大，但竞争力并不强。中国大企业的技术创新能力有限，而一些极具活力的企业往往规模不大，这两者都很难与竞争力较强的跨国公司抗衡。一方面是稍有竞争力的企业发展往往资金过少，规模小；另一方面是一些规模大的企业往往搞多元化经营，想从多方占领市场，从多方赚取利润，很少致力于主业的科研开发，短期行为比较多，而多元化经营使得这些企业在许多市场的占有份额都很少，主次业模糊不清，很容易从多方败退出市场。中国企业要应对跨国公司就要发展好自己的大企业，企业不但要大，而且要强。从大的方面看，企业要依据实际情况，丢掉各种分散的利益，实施战略性的产业重组，使得企业向结构合理化、经营集约化、规模集团化的方向迈进，进而发展为占据海内外市场的跨国经营方式；从强的方面看，要培育企业的核心竞争力，包括较强技术创新力和市场营销能力，与跨国公司抗衡，以此实现双赢。目前，竞争激烈的国际市场，必将造就一批优秀的中国企业。

参考文献：

[1] 万磊．沃尔玛在中国市场的营销策略[J]．企业导报,2011,(7):136-138．

[2] 李飞,刘明葳,吴俊杰等．沃尔玛和家乐福在华市场定位的比较研究[J]．南开管理评论,2005,8(3):60-66．DOI:10．3969/j．in．1008-3448．2005．03．011．

[3]邹俊舟．沃尔玛物流运作的案例研究[D]．华中科技大学,2007 [4]孙婷．沃尔玛中国配送体系研究[D]．天津大学,2013 [5]章爱民．跨国零售企业本土化经营战略——沃尔玛在中国给我们的启示[J]．黑河学刊，2009,139(1)．47,49 [6]林丹虹．沃尔玛的跨国企业战略[D]．华南师范大学,2014

第16篇：宝洁公司案例分析

宝洁公司

案

例

分

析

报

告

宝洁公司

宝洁公司案例分析

一、案例概要

（一）案例来源

本案例来自课堂学习教材，案例内容详见附录资料。

（二）案例背景概要

宝洁公司在全球140个国家中向近50亿消费者销售其产品。此外，宝洁公司在全球70多个国家中拥有超过11万名员工。公司内部，差异性被看做是“宝洁公司竞争优势的一个丰富源泉”，一种能够“提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新”的财富。不仅如此，宝洁公司还寻求吸引和深入开发多种才能的资源，为其未来的领导阶层补充力量。。宝洁公司只在公司内部提升领导，而不从外面招收中层管理人员。被招聘的员工们都被灌输了宝洁公司的文化理念和强烈而坚定的义务感。企业的基本原则构成了其文化内涵，基本原则表明了公司对差异性的重视，这些原则同时也反映出对优秀表现的重视，无论是在个人层面还是企业层面，以及对开发个人和企业取得优秀成绩的能力的重视。

19世纪90年代，宝洁公司女性员工流失严重，经过一番调查研究成立了“女性发展特别小组”并且开发出一套富有创新性的“顾问”项目。通过这个项目，基本上，女性员工“开始改变了宝洁公司过去的那种‘经理就是男性’的文化”。“女性发展特别小组”还利用其他渠道处理性别问题并重新包装了“家庭友善津贴”以及其他一些公司已经提供，但许多员工还不知道的福利项目。通过一系列措施，女性发展特别小组的努力已经开始奏效，女员工的流失现象减少了。内部调查还显示：女性的工作满意度提高了，相当数量的女性被提升到了管理高层，比1992年的5%提高了许多。此外，在1998年，宝洁公司一些最重要的业务也是由女性总经理和副总经理负责的。

宝洁公司长期致力于公司与员工个人的高绩效准则，在1998年后期，再次提高了这个“门槛”的高度。在“组织2005”行动计划中，宝洁公司总裁强调了三个不断提升的目标：扩张、创新和速度，速度是从扩张和创新中全面获益的必要条件。在“组织2005”行动方案中，经理们的奖金将在综合考虑经济环境和其他市场条件作用的前提下，以他们完成各自扩张目标的年末审议结果为基

宝洁公司

础。这使宝洁公司能够依据具体的市场环境、挑战和机会来奖励工作业绩。

二、案例分析

存在的问题及解决方案

宝洁内部八条基本原则形成了公司企业的内涵文化，企业因此得以健康运作：“我们尊重每一位员工、公司与员工的利益休戚相关、有策略地着眼于我们的工作、创新是我们成功的基石、我们关注公司外部环境的变化和发展、我们珍视个人的专长、我们力求做到最好、互助友爱是生活之道”。正是因为这些原则的存在和员工们的遵守，使得员工差异化得到公司更多的重视，每个人都被视作公司发展的重要角色。员工的工作态度和工作行为也因此变得更加认真，坦诚相待，仔细的完成每一项与自己相关的工作，为企业的发展忠诚贡献自己的力量。因为，他们懂得，公司的利益就是自己的利益，公司的强大就是自己的责任。在在这里，互帮互助，团结友爱，学习奋进。只要自己有特长、有理想、肯吃苦，就一定会获得属于自己的成功。

宝洁公司极其注重企业文化的多样性。从案例中我们不难发现，其实际重视程度是很大的。其体现在性别多样性一基本问题上。20世纪90年代中期，女性很少有人能做到高层管理者的位置，导致女性工作者大量流失。公司调查分析后立马采取有效措施，成立“女性发展特别小组”发现现存的一系列问题采取多种手段处理关于此方面的性别问题并且努力解决，最终使得女性流失率大大降低，一些表现优秀的女性员工也因此坐上了管理高层的职位。此事件充分表现出宝洁公司在性别多样化问题上的重视程度，由此可见，注重文化多样性是促进公司发展进步的一项极好的措施，时刻激励鼓舞着员工为了自己和公司目标努力工作。

21世纪的发展潮流揭示经济的发展是全球化的，全球化导致了文化多样性的存在和技术的交叉以及伦理的相互影响，这些都对当今的企业组织形成了极其巨大的生存挑战。在这个机遇与挑战并存的现实世界，企业必须要能抓住机遇，迎接挑战，适应潮流的发展。宝洁公司很清楚的看到了这一点，力争紧跟这一世界潮流，把握机遇，迎接挑战，创造新的奇迹。顺应这种全球化趋势，宝洁公司根据自己的企业文化和企业目标，强化发展，提出了“组织2005”行动计划，将企业的目标分为三个发展档次：扩展、创新和速度。扩张包括努力在公司所有机会上尽可能取得最好的业绩。由扩张目标所带来的绩效标准是与创新目标相联

宝洁公司

系的。宝洁公司的创新目标是为其产品确立“世界上最严格的绩效标准”，然后“在世界上的每个角落”都达到或者超越“这些标准”。宝洁公司的速度目标是使其产品比任何地方的竞争对手都更快地进入全球市场。因为全球化、多样性、技术和伦理的挑战，全公司上下众志成城、全力以赴，每个人都怀着十分热忱的心投入到公司的发展中去，给公司注入了一股强大的生命力量，促进了宝洁公司更快更强的发展，扩展、创新和速度都以极其最大化迈进，在全球范围内让自己的公司获得世界的认可，达到每个角落都覆盖住宝洁的味道的地步，同时不断拓展创新，加快步伐完成自己的终极目标。

从宝洁公司新的奖金制度中，我们会发现经理们的奖金以他们完成扩张目标的程度为基础，扩张的范围越大，经理们的收入相应的就会越多。仔细分析可以说明这一制度的实施，对宝洁公司迎接全球化、多样性、技术和伦理挑战将产生深远的影响。经理是公司对外宣传和扩张的王牌，是决定一个公司运营状态的有力砝码，经理们是否工作努力、认真负责同样决定着公司经营的成败。所以，在全球化到来之际，面临多样性和技术以及伦理等多方面的挑战，对于经理的有效任用是公司做出重大决策的关键一步。宝洁公司以奖金作为“诱饵”，以完成各自扩张目标的程度为奖励程度，让经理们各自占山为王，扩大自己的所属领土，代领各自所属团队竭尽所能，倾尽所力完成自己的扩张目标，极大程度上把自己业务上的综合经济环境和其他市场条件做大最强，年末收获属于自己的丰硕果实。挑战越大，任务越重，经理们的干劲越是十足，因为这和自己的利益有关，是实现自我价值的绝佳途径。在这一不断“杀戮”过程中。公司将会开启全面迎接全球化、多样性、技术和伦理挑战的最佳模式，导致内部结构更加多样化，对外发展越发迅猛，技术不断升级，伦理关系更加复杂，公司全面发展，从而共同实现个人和公司利益最大化。

三、分析总结

从对宝洁公司的简单案例分析中可以看出，宝洁公司之所以在世界范围之内如此强大和成功和他本身具有的企业文化和其不断发展差异性以及追求卓越进取的精神是离不开的。对其企业全局来说，企业文化的基本原则是激励员工全面发展的基点，该原则充分体现出公司对每一位员工的负责和尊重，真实表达出以 人为本的管理理念。创新驱动发展，能力铸造实力，每个人在宝洁公司都能发挥

宝洁公司

出自己的专长，对内自由平等公平竞争，对外努力拼搏积极进取向上，内外协调，全面发展，提升自己价值，创造自我佳绩。公司大力注重差异性是另一个成功的基础，差异性被宝洁公司看做是提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新的财富，资源的不断开发和深入发展为其未来创造了更强大的财富。

宝洁公司员工对工作的卓越追求也是公司发展壮大的根本，不论是管理层还是基层都恪尽职守，遵守公司规章制度，努力认真强化自我工作，最大化完成目标工作任务，不断提升自我价值，创造自我财富。因为奖金制度是建立在员工个人工作绩效和经理有效目标扩张的前提下，所以每个人都尽可能的发挥出自己最大的实力，追求卓越，不仅是为了公司的整体利益，同样也是为了实现自我利益和价值的提升，多样性尽显其中，整体化全面发展。

总体而言，宝洁公司注重多样性、追求卓越的公司价值观非常符合我的个人人生价值观念。如果有机会能到宝洁工作实习或者工作，我一定会倍加珍惜，努力学习公司的经营法则，感受公司独特而尽显魅力的企业文化。在这里，我不仅可以体会到公司企业的多样性理念，学习员工工作和管理层方面等不同领域的知识和独特能力，而且也会逐步了解企业各种见闻趣事，增强对百强公司的充分理解，便于为以后自己创业打拼奠定基础。另外，在宝洁公司工作也可以同样培养自己追求卓越精神的理念，对自己工作职责的尽心和团队精神的形成，在不断的工作成长中，使自己的潜在能力充分挖掘，实现自己人生的价值。

王冲

学号：120804043

12级工商信息学院电子商务专业2班

宝洁公司

附录：

案例

宝洁公司

宝洁公司在全球140个国家中向近50亿消费者销售其产品。此外，宝洁公司在全球70多个国家中拥有超过11万名员工。因此，对公司来说，差异性随处可见。事实上，宝洁公司的管理层认为，对于在全球环境中从事商业运作来说，差异性可以培育全新的视角和重要的洞察力。差异性被看做是“宝洁公司竞争优势的一个丰富源泉”。差异性被视为一种能够“提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新”的财富。不仅如此，宝洁公司还寻求吸引和深入开发多种才能的资源，为其未来的领导阶层补充力量。

宝洁公司只在公司内部提升领导，而不从外面招收中层管理人员。相反，宝洁公司会招聘大学毕业生并培养他们。“一旦被聘任，员工就会在各个方面得到训练和教育，甚至参加被称为宝洁大学的培训研讨会。”员工们都被灌输了宝洁公司的文化理念。

一个描述宝洁公司文化的重要方法就是通过它的企业基本原则。宝洁公司给它的员工灌输了强烈而坚定的义务感。宝洁公司努力按照下面的基本原则来运作：

我们尊重每一位员工。

公司与员工的利益休戚相关。 有策略地着眼于我们的工作。 创新是我们成功的基石。

我们关注公司外部环境的变化和发展。 我们珍视个人的专长。 我们力求做到最好。 互助友爱是生活之道。

这些基本原则表明了公司对差异性的重视，不管人们带到工作场所的是哪种差异性。这些原则同时也反映出对优秀表现的重视，无论是在个人层面还是企业层面，以及对开发个人和企业取得优秀成绩的能力的重视。

宝洁公司管理层的差异性

1991年一项对管理层员工流失的研究揭示：2/3离开宝洁公司的优秀人才是女性。事实上，一直到20世纪90年代中期，都没有女性能够坐上宝洁公司执行委员会委员的位置。更有甚者，公司的执行官中没有几个是女性。

在采访中，许多女性员工都指出，她们离开公司是为了有更多时间和家人在一起。不过，宝洁公司“女性发展特别小组”策划实施的一项调研却揭示，在离开公司的女性中，使宝洁公司最感惋惜的不是那些待在家里的妈妈们，而是去做其他高职位、高压力工作的女性。她们的工作时间，比宝洁公司要求的每周工作时间还要长。

宝洁公司发现：“很多女性认为，她们‘建立共识’型的领导风格被公司的‘命令与控制’型的文化所蔑视，公司的这种文化重视那些反应迅速、管理手段强硬的决策者。”调研还揭示了另外一个人员流失的原因，那就是宝洁公司对任何事情都严格限制的一贯作风。结果，员工们经常搞不清楚自己究竟在职业发展方面处于一个什么样的位置。宝洁公司的管理

宝洁公司

层还发现，那些离开的女性

“想要的是一种灵活的（工作）时间，而不是那些延缓她们升迁速度的兼职工作安排”。

为了帮助公司止住高能力女员工流失的势头，“女性发展特别小组”开发出一套富有创新性的“顾问”项目。通过这个项目，低职位女性可以就各种影响女性的问题来“指导”高职位男性。基本上，女性员工“开始改变了宝洁公司过去的那种‘经理就是男性’的文化”。

“女性发展特别小组”还利用其他渠道处理性别问题。比如，特别小组会帮助公司找出那些发生在公司里的各种问题。曾经有一群男经理，在和广告公司的人一起去看棒球比赛时把一个女同事排除在外，类似这样的问题就属于这个范畴。特别小组还重新包装了“家庭友善津贴以及其他一些公司已经提供，但许多员工还不知道的福利项目”。通过这些努力，员工开始渐渐了解了这些内容，其中有一项是公司给那些有学龄前子女的员工设计了一个5年期的灵活工作时间表。

女性发展特别小组的努力已经开始奏效，女员工的流失现象减少了。1998年后期，这个比率与男性员工的比率已经基本持平。内部调查还显示：女性的工作满意度提高了，相当数量的女性被提升到了管理高层，比1992年的5%提高了许多。此外，在1998年，宝洁公司一些最重要的业务也是由女性总经理和副总经理负责的。其中有负责洗涤用品业务的苏珊·阿诺德(Susan Arnold)，负责全球女性保健产品业务的南希·斯旺森（Nancy Swanson），负责织物柔顺和漂白产品业务的德博拉·亨里埃塔(Deborah Henretta)，以及负责油脂类产品的琳达·桑迪弗(Linda Sandefur)等。此外，在1996年，高级副总裁夏洛特·奥托（Charlotte Otto)成为第一位坐到宝洁公司执行委员会委员。

培育追求卓越的精神

宝洁公司长期致力于公司与员工个人的高绩效准则，在1998年后期，再次提高了这个“门槛”的高度。在1998年9月宣布“组织2005”行动计划时，总裁兼首席执行官约翰·佩拍（John Pepper)与董事长兼首席运营官德克·贾格尔(Durk Jager)强调了三个不断提升的目标：扩张、创新和速度。扩张包括努力在公司所有机会上尽可能取得最好的业绩。由扩张目标所带来的绩效标准是与创新目标相联系的。宝洁公司的创新目标是为其产品确立“世界上最严格的绩效标准”，然后“在世界上的每个角落”都达到或者超越“这些标准”。宝洁公司的速度目标是使其产品比任何地方的竞争对手都更快地进入全球市场。按照贾格尔所说，速度是从扩张和创新中全面获益的必要条件。

在“组织2005”行动之前，宝洁公司给经理们的奖金是以年度预算审议通过的销售目标为基础的。而在“组织2005”行动方案中，经理们的奖金将在综合考虑经济环境和其他市场条件作用的前提下，以他们完成各自扩张目标的年末审议结果为基础。这使宝洁公司能够依据具体的市场环境、挑战和机会来奖励工作业绩。

第17篇：杜邦公司案例分析

杜邦公司组织结构的变革?

1）杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？

答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大，以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制。

2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。

答、19世纪中期，采用直线制组织结构。优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力。20世纪初，采用直线职能制组织结构。优点：权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显著提高；缺点：不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱。

3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。

答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚，采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制，从而避免没有才能的家族成员进入管理层，并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。?

4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。

答：杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义，是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业，这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕。我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。建立股份公司制将为我国私营企业、乡镇企业的发展壮大奠定制度基础，使其能够在规范的制度平台上参与国内和国际竞争。

杜邦公司案例分析

1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？

单人决策式经营

19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。

在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。

优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然

但是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。而且一个人的目光毕竟有限，看不到多方位的市场信息与需求，做决策的时候难免会有失偏颇造成损失。一旦领导者决策失误，后果不堪设想；难以适应变化的市场，不具备科学性。

集团式经营

后来时代变了，公司规模扩大，竞争压力加大，加上接任者没有亨利旺盛的精力，公司日益衰败，后来三堂兄弟设计了职能式经营的管理体制，最主要的特点是建立了“执行委员会”，由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。这是其优势所在。

但是缺点是组织结构没有弹性，不能够根据市场需求的变化改变商品流通，公司决策人员与市场接触甚少，并没有完全了解市场行情。

对企业成长缺乏适应力，权力高度集中，体制过于死板，企业管理缺乏灵活性，无法充分发挥员工的才能。

充分适应市场的多分部体制

企业向多元化发展，但是由于通货膨胀，并且杜邦公司原有组织对企业成长缺乏适应力，导致公司经营出现严重亏损。公司提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。设立了各分部，在各分部下，又有具体的职能部门。各分部是独立核算单位。 各分部在市场活动时，通过协调供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。高层管理人员总部监督这些多功能的分部，使协调发展。最高管理层摆脱了日常性经营事务，把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。

但是缺点是分部过多，有事难免会出现人浮于事，袖手旁观或越俎代庖的现象，主要的对下层的管理是一个问题。其缺陷在于整体性加强的同时，不利于企业的全方位发展，不能长期适应市场和企业发展蓝图，各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，影响了正常经管。

“三头马车式”的体制

后来，杜邦公司战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。并且企业内部分出三个大方向的领导，杜邦家族成员也不再一直占据着头等位置，由于环境越来越复杂，管理者知识需求越来越丰富，这样可以使主要决策者能够有足够的只是储备来面对公司运营的大风大浪。优势在于更好的适应了市场发展变化，使得决策科学化。打破了原有家族式经管。

缺点是三个主要管理人员意见能否统一比较的困难，最好要做好沟通工作。也有可能导致家族财产外溢，引发家族内部矛盾

杜邦公司60年代组织变革的意义

①打破传统家族式经营模式，聘用职业经理人等专业化人才，实现单人决策到集体领导的完全过渡，企业决策与执行分开，“三驾马车”分工明确，相互制衡又互补。使得企业得以有效管理内部复杂的组织结构，面对日益激烈的企业竞争，实现经营效益的提高，市场份额的扩大，不断顺应时代的发展。

②“三驾马车式”经营模式的首创为全球其他企业提供了企业组织管理模式转型的模板。对企业管理理论及全球企业的发展具有借鉴意义。

但这次组织变革也不是一帆风顺的，它的阻力在于：

内部：①长期的家族化的经营，家族内部的矛盾尖锐化，阻力重重；

②企业内部组织结构繁杂，面对危机，企业内部矛盾。

外部：①市场的多变性，时代变迁，企业前途未知；

②企业竞争者及舆论传媒等的批判。

4.结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。

相较于杜邦公司，同样是白手起家，同样是单人决策的经营体制，为什么我们的企业就得不到向杜邦公司的效果呢?中国许多私营企业、乡镇企业受中国传统特色的影响，“企业即家，家即企业”的特征还十分明显，企业资产和家庭财产之间没有明显的界限，企业的盈利或亏损完全由家庭成员承担；创业家族具有企业所有者和经营者的双重成分，决策权、执行权、监督权都由家族内部人员掌控；在用人方面，往往是有“世袭制”的特征，因此富二代、富三代们总难逃衰落的命运。这种制度显然已经不适应当下的潮流，建立健全的现代企业制度迫在眉睫。

现在随着世界经济走向生命科技时代，人们更加重视身体健康、生活品质，杜邦开始全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中去，通过杂交、嫁接产生更多的既利于环保、又有利于健康的新科学生活解决方案。从杜邦在美国的发展史可以清晰探知：美国需要一个什么样的杜邦，杜邦就会成为一个什么样的杜邦,所以在生命科技时代，杜邦正在以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题，以最少的资源去创造最高的价值，这必将引发一场新的科技与工业革命。而我们的知识水平还没达到更高的层次，缺乏科技含量和科技创新，从而使我们的企业缺乏更有效的经营管理。

首先，我们必须变革家族企业的产权结构，实行股份制改造，建构多元化的产权结构 股份制企业是中国私营、乡镇企业走向现代企业制度的必然选择。建立以有限责任公司与股份有限公司为主要形式的现代企业制度，使企业按市场规律办事，实现企业所有权与经营权的分离。企业所有者依据所持有的股份参加股东大会，而企业聘用职业经理人等专业人士进行管理。股份持有者凭借公司的盈利获得利益，除非是受过专业训练的企业所有者，否则不得参与企业的战略与决策。

建立以“政策制定与行政管理”为基本原理的多分部管理体制

以企业产品为向导建立分部，每分部下建立独立的会计、供应、生产、销售、运输等职能部门。分部领导者定期向总经理汇报工作，各分部需充分把握市场动态，实时根据市场的变化调整产品的生产与销售，真正实现生产与销售一体化。而企业的最高管理层则致力于研究企业的长足发展，制定全局性发展战略，不必事事亲力亲为。

建立有效的分权制衡体制

公司权利可以分为所有权、经营权、管理权、监督权，分别由股东会、董事会、经理、监事会行使，董事会和经理人员不能重复任职；对涉及员工利益的决策要建立公司与工会的平等协商机制，保证公司中每个人都有权利，也受人监督。

建立一套行之有效的绩效考核及监督制度与升迁制度

股份持有者的利益与公司效益直接挂钩，董事会董事对企业管理者尤其是高层管理者进行监督，以绩效为考核指标，若管理者在职较长时间未给公司带来一定效益则考虑将其调职。反之，有一定专业才能且在岗位上发挥优势者予以升职机会。

改善用人体制，调动员工积极性,增强员工的责任意识

家族企业的用人机制主要是特殊主义规则，这种规则不利于企业吸收和利用社会人才，也大大降低员工的积极性。今天，家族企业要建立起一套完善的用人机制，坚持以人为本（这也是杜邦公司最看重的），任用贤才，想方设法提高员工满意程度。这种机制主要可以从两方面入手，第一，在企业内部建立员工持股制度，鼓励技术人员、管理人员入股，这样既能激励又能约束人才，有利于人才的稳定和潜力的发挥。

打造利于企业长远发展的企业文化，创建自己的品牌

正如杜邦公司，在至今为止的200多年里一路走来，以自己的专业和信誉获得了消费者的青睐。我国的私营、乡镇企业在做大、做多的同时一定要有自己的特色，这样才能提高自己的竞争力，打造一流的现代企业。

推测目前杜邦公司组织结构模式是什么？

“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”。管理学大师彼得德鲁克的观点超前而准确，由于知识经济的发展，信息技术对管理的冲击使得企业的组织结构日趋扁平。信息和通讯技术对管理的冲击在组织结构方面的集中表现是减少层次和压缩规模。扁平结构的益处之一就是减少了决策和行动之间的时间延迟，加快了对市场动态变化的反应。

现在是全球化经济时代，杜邦公司也将经营的触角伸向全球，带来的一个问题就是如何管理好这些公司，处理好公司与当地的文化氛围很重要。近年来,特别是21世纪以来,跨国公司采取了全球一体化的经营方式,将产品的研发、生产和销售等环节根据各自不同的区位优势分布于全球各地,把所有分支机构联结成统一的一体化进行经营和管理,形成联系日益紧密的全球网络。特别是在信息技术飞速发展、经济全球化的影响下,一些跨国公司组织结构形式的进行了大量的调整,最明显的特征就是大幅度减少了管理层次,使跨国公司的组织结构形式从金字塔式的等级制不断向网络型的模式转变,由此应运而生的网络管理体制不仅更利于企业在全球范围内充分利用各地的信息和资源优势发展自己,而且使分散于世界各地的研发、生产、销售等活动能够服务于企业的全球发展战略。

阶段五：网络化组织结构。在经济全球化条件下，鉴于知识经济网络化、数字化的特点，杜邦公司从“模块”的角度对企业重新审视。模块组合强调各模块相对独立地运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，形成网络性的组织结构 组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限,各部门及成员以网络形式相互连接,使信息和知识在企业内快速传播,实现最大限度的资源共享。杰克•韦尔奇曾致力于公司内部的无边界化,无边界化使内部沟通畅通无阻,极大提高管理效率。企业间结构网络化包括纵向网络和横向网络,纵向网络即由行业中处于价值链不同环节的企业共同组成的网络型组织,例如供应商、生产商、经销商等上下游企业之间组成的网络,如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络。这种网络关系打破了传统企业间明确的组织界限,大大提高了资源的利用效率及对市场的响应速度。横向网络指由处于不同行业的企业所组成的网络。这些企业之间发生着业务往来,在一定程度上相互依存。最为典型的例子是日本的财团体制,大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联,管理上相互参与,资源上共享,在重大战略决策上采取集体行动,各方之间保持着长期和紧密的联系。

组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动的计划小组并存,使各种资源的流向更趋合理化,通过网络凝缩时间和空间,加速企业全方位运转,提高企业组织的效率和绩效。

第18篇：春兰公司案例分析

春兰公司：大胆决策，周密部署

一、案例概述

（一）企业简介

江苏泰州春兰空调制冷设备总公司，中国最大的空调器生产基地。走进春兰集团，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：4000平方米的厂房里机声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。

（二）案例背景

改革开放之初，有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。原因很简单：机器设备陈旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。国内有关部门为了适应国内市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比吓一跳：国产空调还停留在20世纪30年代水平上，进口空调重量比国内轻40％，噪音低，制冷效果好，造型美观„„市场风云变幻。1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须重整战略、快速发展，除此别无选择。

（三）“春兰战略”

春兰企业针对当时所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们作出了“三级跳”决策，即：“3.5.1工程”。这个规划要求：从1987年到1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。为了实现目标，春兰集团像下棋一样，每一步既是大胆的决定又是经过深思熟虑的： 第一步棋：收拢五指，握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。公司一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。

第二步棋：“让开大道，占领两厢”。这是根据市场实际而制定的决策。那时国内生产3000大卡空调的厂家强手如林，凭借当时春兰空调实力参加竞争，委实不是对手，“春兰”瞄准空档，抢占7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下家用空调市场，避“热”就“冷”，避“旧”就“新”。

第三步棋：“引消同步，软硬并举”。这是根据企业发展需要而作出的决策。1987年9月，公司总经理陶建幸东渡扶桑考察日本三菱、松下等世界名牌空调厂家，事实告诉他：世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐，迫在眉睫。他们决定引进国外先进设备。没有一分钱的投资怎么办?几经周折，春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月，100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。春兰公司有了足够的资金后，接着就是引进设备的谈判，日方执意要卖全套设备，而“春兰”却坚持只买其中的几台关键设备。谈判异常艰苦，几个回合下来，终于按“春兰”的意向拍板成交。花50万美元引进的高速冲床和机械涨管机，加上自力更生生产的配套设备使春兰的劳动生产率一下子提高了80倍。不久，“春兰”又投资2000万元人民币，建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线，以及与之配套的自动喷涂生产线，柜式空调和窗式空调装配线，柜式空调和窗式空调检测线„„春兰公司在引进关键设备的基础上，消化、吸收、创新，逐步自我完善配套，建立春兰独特的工艺体系。

第四步棋：大量运用世界先进的生产技术。这是为缩短与世界先进空调的差距而作的决策。直到80年代末，中国的柜式分离空调仍然大部分采用水冷式，一台空调一天要用水2吨，无水不行，硬水也不行。国外先进空调采用风冷式，以风代水。春兰公司，仅用半年就生产出了国内第一台超薄型柜式风冷空调。家用窗式空调，国内长期以来都是用三相电源接线法，家庭使用不仅要换大表，还要重新接线，很不方便，国外的同类产品是两相电源接线法。春兰人经过无数次试验，终于消化吸收了这一新技术。这两项技术翻开了我国空调史上新的一页，不仅大大缩短了与世界先进空调的差距，也把国内同行远远地甩在后面。

接着又是第五步棋，第六步棋„„经过四年的艰苦跋涉，春兰人挺过来了，“3.5.1工程”按期竣工，春兰终于完成了“三级跳”。

二、案例分析

（一）外部环境分析

“战略适应环境，结构追随战略”。由此可见环境因素对公司战略和组织结构的影响，以及环境分析在公司战略制定中的作用。通常，我们把影响公司战略和组织结构的外部环境因素分成相互关联的三类：宏观环境因素、产业环境因素和经营环境因素。

案例中的春兰公司，在重新制定战略之前也进行了外部环境分析，这样才让春兰公司做出了正确的公司战略。从案例中，我们看到春兰公司当时所处的环境：

宏观环境：改革开放，国家为了适应国内市场需求以及国家经济的发展，引进国外制冷先进技术和设备，刺激国内制冷业向科技化、高效化、国际化发展。对春兰公司而言，这既是一种机会；但同时带来了威胁。

产业环境：在国家政策的鼓励和支持下，春兰公司的竞争对手不断涌现，北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀。春兰公司必将迎接越来越激烈的竞争，更有面临被竞争对手淘汰的危险。

经营环境：国外引进的先进技术和设备所生产的空调类产品远远领先于春兰公司的产品，同时，国内涌现的竞争对手的产品也都是运用了高新技术的新型企业；这样一来，春兰公司的产品在市场上一度滞销，面临着停产甚至停业的巨大危险。

（二）目标定位

目标定位：所谓目标就是指企业根据内外条件、使命、和愿景，设定的在一定时期内预期要达到的效果，它是使命和愿景的具体化和明确化。通过将愿景转化为可以计量或测量的具体明确的成果或绩效指标，可以引导、跟踪和衡量企业具体的经营管理活动，最终使战略愿景得以实现。一般来讲，企业的目标由四个部分组成：（1）目的，这是企业期望实现的标志；（2）衡量实现目的的指标；（3）企业应该实现的指标；（4）企业实现指标的时间表。

案例中的春兰公司遵照企业目标定位理论，灵活运用该理论，根据外部环境分析，结合自身实际情况，最终制定了适合春兰公司发展的企业目标：“三级跳”，即：“3.5.1工程”；这个规划要求：从1987年到1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。目标、指标、时间等都完整地展现出来，体现了目标的具体性、明确性、以及可操作性、可测量性等。

（三）集中战略

集中战略：又叫重点集中战略，是指满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，以此来建立企业的竞争优势及其市场地位。

重点集中战略的优势：

（1）经济目标集中，管理简单方便，便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。

（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，即有条件深入专研以至于精通有关的专门技术，熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势。

（3）由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。

（4）战略目标集中明确，经济效益易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。

案例中的春兰公司根据外部环境因素分析及其目标，由于重点集中战略存在的优势非常适合当时的春兰公司，于是春兰公司最终制定出走“重点集中战略”之路的决策，引用春兰公司对其战略的概括，分别为：第一步：收拢五指，握成“拳头”；第二步：“让开大道，占领两厢”；第三步：“引消同步，软硬并举”；第四步：大量运用世界先进的生产技术。春兰公司所走的每一步就像下棋，最终的目标就是击败竞争对手，赢得市场；而每一步棋都是为了实现企业目标而走，并且每一步棋都为下一步棋做好铺垫，而下一步棋也很好的照应上一步棋；就这样，目标明确，环环相扣，春兰公司最终实现了“三级跳”的伟大目标，也成为国内最大的制冷设备生产商。

三、案例启示和小结

（一）案例启示

从春兰公司的案例中，我得到的启示如下：

（1）企业目标要明确。企业目标必须是明确的、可实现的、可测量的，也必须满足企业目标的四大组成部分。只有这样，企业才能看到希望；而且，目标越明确，在执行过程中越容易管理和控制，使企业每走一步都有根有据。

（2）企业目标的制定要合理。企业在制定其目标之前必须对企业外部环境进行详细的分析，准确调研外部环境各种因素，这样得到的结果才有利于企业分析自己所处在环境的位置，才能制定出合适自身发展的企业目标定位，目标定位准确了，以后的路才不会走歪。

（3）选择合适的公司战略。在一般的公司战略选择中可以分成三大类，即：成本领先战略，差异化战略，以及重点集中战略。每一种战略都有其优势和劣势，企业要根据外部环境分析以及自身实际情况，选择最适合的战略。

（二）案例小结

春兰公司从一个小企业，曾经一度面临破产倒闭的危险，而最终通过战略调整，走出了自己的一条康庄大道，成为了国内最大的空调器制造商。在整个案例中，我们看到春兰公司早已意识到了战略的重要性，并且在实际运营中灵活运用战略理论，每一步都是理论与实际的相结合。春兰公司的成功的经验是值得我们学习的，但是，春兰公司的选择也向我们提醒了一点，那就是战略需要根据企业自身实际来制定，照搬任何一个成功企业的战略都有可能失败。春兰公司没有照搬任何成功企业的战略，而是灵活运用战略理论，结合自身实际情况，选择合适的战略——“三级跳”战略。

企业战略管理是一门非常有用的课程，它既是一门科学，也是一门艺术。我们在企业管理中，既要学习战略管理的相关理论，又要灵活运用；既要体现战略管理的科学性，也要展现战略管理的艺术性。科学与艺术的结合，将来也能为我们打开一条通往成功的道路。

第19篇：科龙公司案例分析

科龙公司案例分析

财务管理1班20112339004陈星环

科龙电器股份公司是中国最大的白电产品制造企业之一。科龙品牌是中国目前规模最大的制冷家电企业集团之一，在国内冰箱及空调市场均占有重要的地位。但在2006年7月10日施行以来，中国证监会对广东科龙电器股份有限公司及其责任人的证券违法违规行为做出行政处罚与市场永久性禁入决定。

顾雏军收购科龙后，公司的经济状况并无明显改善，净利润的大起大落属于人为调控，扭亏神话原来靠的是做假账。虚构主营业务收入，少计坏账准备，少计诉讼赔偿金等编造虚假财务报告。科龙公司使用不正当的收入确认方法，虚构收入，虚增利润，粉饰财务报表。在2002年科龙年报中共虚增收入4.003亿元，虚增利润近1.2亿元。其具体手法主要是通过对未出库销售的存货开具发票或销售出库单并确认为收入，以虚增年报的主营业务收入和利润。根据德勤会计事务所的报告，科龙电器2004年第四季度有高达4.27亿元的销售收入没有得到验证。并且顾雏军入住科龙后出具3份公司年报都存在财务造假，将不曾实现的销售确认为当期收入。科龙公司同时利用关联交易转移资金。

对于科龙财务造假，中国证监会已做出处罚决定，但其引发的相关问题令人深思。科龙财务造假的根源仍然是公司治理结构问题。2001年，科龙实施产权制度改革，通过股权转让引入“格林柯尔”实现了民营化重组，其初衷是希望民营资本的介入能够打开产权之结，改善公司治理。现在看来，在顾雏军的把持下，科龙的内部人控制现象不但没有改善，反倒被强化了。从表面上看，科龙已经形成了股东大会，董事会，监事会之间的权力制衡机制，但实质上公司治理仍存在严重缺陷。顾雏军利用其对公司的超强控制力，以其他股东的利益为代价为格林柯尔谋利，导致科龙陷入新的危机。公司的独立董事制度也是名存实亡。公司治理不仅包括内部治理，还包括外部治理。法制的完善和监管的有效性也是相当重要的。有法不依，任何公司治理，监管制度和企业的社会责任都可能失去存在的基础和保障。虽然市场主体为了使自身利益最大化会与制度博弈，而法律法规就是为了约束和防范这种试图突破制度的行为而设置的。

证监会是对证券市场行为进行全程监管，维护市场秩序，保护投资者利益的机构。顾雏军涉嫌多项证券违法违规问题，证监会决定对其进行查处是完全必要的，但事实上，2002年以来科龙的经营业绩出现剧烈波动，已经引起了公众的普遍关注和质疑，现已查实公司所披露的财务报告与事实存在严重不符，但它居然能够利用财务数字游戏在中国证券市场上混了近5年。作为市场监管者的证监会没有在第一时间发现问题，进行有效的监管，没有及时发现采取有效的措施保护投资者，反映出当前我国证券市场的监管效率有待提高。

拥有四大会计师事务所金字招牌的德勤也没有把好这道关，反而深陷“科龙门”。由此可以发现国际会计师事务所在中国大陆执业也存在一些问题。自从我国会计审计服务市场对外开放以来，国际会计师事务所以其独有的品牌优势，人才优势和先进的管理制度占据了国内审计服务的高端市场，业务收入和利润率遥遥领先于国内会计师事务所。国际资本市场的磨砺和实力赋予了其极高的品牌价值，为其带来巨大的商誉和业务机会。但事实证明审计师如果缺乏应有的职业谨慎和良好的职业操守，就可能成为问题公司粉饰其经营业绩的“挡箭牌”，并给事务所带来一连串的麻烦。所以，审计师要有良好的职业道德和遵守法律法规。

第20篇：有限责任公司案例分析

有限责任公司案例分析

甲、乙、丙、丁决定共同投资设立“红光”汽车修理有限责任公司，（简称为红光公司）。公司注册资本为400万元，甲公司以房屋出资，作价100万元，乙公司以土地使用权出资，作价100万元，丙公司以现金100万元出资，丁以设备出资作价100万元。上述股东在公司成立时实际缴纳现金100万元。

红光公司于2006年1月10日经过工商局注册登记并领取了营业执照。在公司成立后一周内，丙将自己出资的100万元抽回60万。并且公司成立后发现，甲用以出资的房屋已经出售给张某并在红光公司成立之前已经办理了产权过户手续。丁作为出资的设备经过重新评估价值仅为30万元。

红光公司章程规定，未经公司股东会同意，不得出售公司经营性财产并不得进行非经营性支出。现在公司经营过程中，出现下列情况：（1）经过公司董事会同意，红光公司董事长王某将自己使用多年的一辆轿车按照现在新车的价格出售给红光公司，该笔交易使得红光公司损失25万元。（2）红光公司董事会将公司一处办公用房出售给戊公司。（3）向当地工商银行贷款500万元。（4）乙公司想退出红光公司，准备将自己的股权转让给陈某，但是遭到其他股东的一致反对。

问题]

1、股东在红光公司设立时的出资是否符合公司法的规定？为什么？

2、红光公司成立后，对丁的出资瑕疵行为，应当如何处理？

3、红光公司成立后，张某能否要求红光公司返还甲出资的房屋？为什么？

4、王某将自己的私人汽车转让给红光公司是否符合法律规定？为什么？

5、就王某和红光公司的交易行为造成的损失，如果红光公司不向法院提起诉讼的话，其他股东可以采取哪些救济措施？应当如何实施？

6、红光公司董事会违反公司章程将办公用房出售给戊公司的合同效力如何？公司章程对哪些主体具有约束效力？

7、现假设红光公司资不抵债，不能清偿银行贷款。银行的债权应当如何实现？红光公司的股东各应承担哪些责任？

8、乙公司转让股权需要满足哪些条件？

满意答案

不符合。。。货币出资必须30%以上

1、股东在红光公司设立时的出资是否符合公司法的规定？为什么？

2、红光公司成立后，对丁的出资瑕疵行为，应当如何处理？

3、红光公司成立后，张某能否要求红光公司返还甲出资的房屋？为什么？

4、王某将自己的私人汽车转让给红光公司是否符合法律规定？为什么？

5、就王某和红光公司的交易行为造成的损失，如果红光公司不向法院提起诉讼的话，其他股东可以采取哪些救济措施？应当如何实施？

6、红光公司董事会违反公司章程将办公用房出售给戊公司的合同效力如何？公司章程对哪些主体具有约束效力？

7、现假设红光公司资不抵债，不能清偿银行贷款。银行的债权应当如何实现？红光公司的股东各应承担哪些责任？

8、乙公司转让股权需要满足哪些条件？

2008年5月，华天公司、婴宝服装厂和红太阳服装厂准备出资成立一家有限责任公司，从事服装生产。三家投资企业设立公司章程，并共同出资30万人民币。其中华天公司以注册商标专用权作为出资，价值9万人民币；婴宝服装厂以机器设备出资，价值11万人民币；红太阳服装厂出资10万人民币；其后，三个股东中各指定一名代表向公司登记机关申请设立登记，但未予登记。 请回答：

1． 这家限责任公司出资额是否符合合法定资本最低限额？ 2． 股东是否可以以机器设备、注册商标专用权出资本？

3． 股东全部出资后能否由各方指定代表向公司登记机关申请设立登记？

满意答案

1.符合 2.可以

3.能,但是上面的情况就不行.因为股东以货币出资的，应当将货币出资足额存入有限责任公司在银行开设的账户；以非货币财产出资的，应当依法办理其财产权的转移手续。股东缴纳出资后，必须经依法设立的验资机构验资并出具证明。股东的首次出资经依法设立的验资机构验资后，由全体股东指定的代表或者共同委托的代理人向公司登记机关报送公司登记申请书、公司章程、验资证明等文件，申请设立登记。

赵甲、钱乙、孙丙、李丁、陈戊拟共同组建一有限责任性质的五人饮料公司，注册资本200万元，其中赵甲以货币50万元出资；钱乙以土地使用权、厂房出租，经评估机构评估为80万元；孙丙以实物出资，评估价为20万元；李丁以其专利技术出资，作价40万元；陈戊以劳务出资，静全体出资人同意作价10万元。公司拟不设董事会，有赵甲任执行董事；不设监事会，由孙丙担任公司的监事。五人赢了公司成立后经营一直不景气，经股东会决议，决定吧5人饮料公司唯一盈利的保健品车间分出去，另成立；有独立法人资格的保健品厂。请问

1）五人饮料公司组建过程中，各股东的出资是否违反公司法的规定？为什么？

2）五人饮料公司的组织结构设置是否符合公司法的规定？为什么？

3）五人饮料公司这里保健品厂的行为在公司法上属于什么性质的行为？设立后五人饮料公司原有的债权债务应如何承担？

1）违法《公司法》第二十七条 全体股东的货币出资金额不得低于有限责任公司注册资本的百分之三十。200*30%=60万元大于50万元。

3）属于分立

某高校A，国有企业B和集体企业C签订合同，决定共同投资成立一家生产性的科技发展有限公司，其中A以高新技术成果出资，作价15万元，B以厂房出资作价20万元，C以现金17万元出资。后C因资金紧张实际出资14万元，问：1该有限责任公司能有效成立？为什么？ 2.以非货币形式向公司出资，应办理什么手续？ 3.C承诺出资17万元实际出资14万元，应承担什么责任？ 4.设立有限责任公司，应向什么部门办理登记手续？应提交哪些文件式材料？ 5.A的出资是否符合法律规定，为什么？

解答：

1、该有限责任公司有效成立。理由：该科技发展有限公司的设立符合设立有限责任公司条件。即该公司的人数（公司法24条）、出资额（公司法26条），及出资形式（公司法27条）均符合法定条件、法定程序。

2、其一对作为出资的非货币财产应当评估作价，核实财产，不得高估或者低估作价。法律、行政法规对评估作价有规定的，从其规定（公司法27条）；其二以非货币财产出资的，应当依法办理其财产权的转移手续（公司法28条）。

3、C除应该向公司补足认缴出资17万外，还应当向已按期足额缴纳出资的股东承担违约责任（公司法28条第2款）。

4、该科技有限公司应向设立地工商登记部门申请办理登记，同时向公司登记机关报送公司登记申请书、公司章程、验资证明等文件。

5、A的出资符合法律规定。即《公司法》27条规定股东可以用知识产权出资或者可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产作价出资。狭义的知识产权包括专利权、商标权、著作权。《民法通则》第94条—97条规定的知识产权为：专利权、商标权、著作权、发现权、发明权以及其他科技成果权

答案2：不能够成立，没有达到注册资金的标准，

2、应该请专业的机构对新技术成果和厂房的价格做有效的评估，而且厂房应该做转移登记手续。

3、承担违约责任，并承担将承诺资金补缴的责任。

4、应该向公司设立地的工商局提出申请，应该提交一份设立公司的申请书和公司的章程、公司股东出资的证明材料及家庭住址、将要设立公司的名称和法律形式。

5、A的出资是符合法律的规定的，法律认为可以用自己的新技术成果做为出资的方式

有限公司成立后，发现股东实际出资额明显低于所规定的价额时，应当由该股东补交其差额，公司设立时的其他股东承担连带责任，该股东并向已经交足的股东承担违约责任。

例题：

甲乙丙共同出资设立一有限责任公司，公司设立时间为2000年3月，2001年4月又吸收丁入股，02年10月，公司因经营不善严重亏损，拖欠了巨额债务，被依法宣告破产，法院在清算中查明甲在公司设立时作为出资的房产，其实际价额明显低于章程所规定的价额。甲的个人财产不能弥补出资额与实际出资额的差额，根据我国公司法的规定，对甲不足出资行为正确的处理方法是（

）

A甲以个人财产补交差额，不足部分由乙丙丁补足； B甲以个人财产补交差额，不足部分由乙丙补足；

C甲以个人财产补交差额，不足部分待有财产时再补足； D甲乙丙丁均不承担补交差额的责任

上例谁对谁承担违约责任？ 转让

例题：甲乙丙丁共同出资组建有限责任公司A，现乙想将自己在公司的份额转让给公司以外的人——戌

《公司的案例分析范文.doc》

将本文的Word文档下载到电脑，方便编辑。

推荐度：

点击下载文档