《管理经济学》案例分析
多算胜，少算不胜，而况于无算乎
——大洋公司廉价攻势的恶果带来的启示
一、大洋公司廉价策略出台的背景
（一）零售行业发展简述
1.行业发展初期，大洋公司得益于抓住两次行业发展机遇成长为规模最大的连锁商店
大洋公司1859年创办，通过尽量不用经纪人，创新了商店零售模式，1859年商店数量达到11家；1912年，进一步创新实行现款购买运输自理，公司规模迅猛发展，1930年商店数量达到近两万家。
应该说大洋公司早期的成功和行业领先地位的缔造，与其说是贯彻了“薄利多销”的经营理念，不如说是创新模式的驱动带来了经营成本的降低和相对竞争优势。
2.面对零售行业新的发展态势，大洋公司显得固步自封
零售行业继续进行着新的创新，1930年超级市场开始创办，1935年超级市场大量涌现，二战结束后行业开始采用经营非食用商品和有奖销售营销策略，此后10年折扣商店和方便商店问世。然而在这层出不穷的行业革新中，大洋公司却早已不是创新的缔造者，甚至也未能成为创新的及时跟进者，反而是一次又一次落在了后面。
（二）廉价策略出台前大洋公司所处环境分析
1971年廉价策略出台前，大洋公司所处环境可谓内忧外患，公司销售滞缓、市场占有率难以提高甚至有所下降、利润下降，许多商店陈旧不堪，工作人员不足，商店通常规模不大，地点偏僻；行业竞
争激烈，塞福韦等连锁商店竞争者具备了相当的实力，折扣商店、方便商店等形成了新的竞争力量。
但大洋公司所处环境也有有利的方面，它仍是规模最大的超级市场连锁店之一，实力雄厚，无负债，品牌认知度较高；零售行业也一直保持着较快的增长。
（三）廉价策略的出台和影响
1971年大洋公司推出廉价策略，以期实现销售额、市场占有率和利润额都有大的提高，然而公司虽使市场占有率和销售额暂时有所提高，却造成了严重的亏损，更重要的是对公司长远发展造成了深远的不利影响，公司品牌遭到了重创，自此之后公司丧失了行业领先地位，开始向亏损甚至倒闭边缘徘徊。
二、大洋公司廉价策略必然失败的原因分析
大洋公司给予廉价策略合理性的理由是“公司以低价销售优质食品为宗旨，要以数以亿吨的销售量给公司注入新的活力”，可见，大洋公司在进行决策前根本未经过细致的考量，完全是想当然地认为低价带来销售额的增长水平会超过毛利水平的下降、进而会带来利润的增长，也完全忽视了竞争对手的反应、产品结构和应对策略。在未获取大量相关数据前，利用管理经济学基本原理进行简单分析，便可得出这种廉价策略不仅不会达到预期目的，而且还将损耗大洋公司资源，进一步降低其竞争力。
（一）大洋公司商品中食用商品更多，需求价格弹性小，降价时销售量增幅将低于价格降幅，再考虑到毛利率因降价已受到挤压，因
此销售毛利将大幅下降，必然严重侵蚀利润
相比竞争对手，大洋公司虽然没有忽视非食用杂货，但没有像其他大多数食品连锁商店那样充分发展这方面的业务。一般食用商品需求价格弹性小于1，即缺乏弹性，价格下降时，销售量虽也会有所增长，但增长幅度将低于价格下降幅度，也就是说随着价格下降，销售收入反而将下降，再考虑到销售毛利率因降价已受到挤压，因此销售毛利将大幅下降。可能也因为此，日用杂货采取折扣销售的最少。
因此，即使不考虑竞争对手的可能反应，大洋公司通过廉价策略扩大了市场份额，也会带来毛利的下降，再考虑到与廉价策略所配套的宣传、装修、人员培训等费用，造成利润大幅下降已是必然。
（二）根据博弈理论，若大洋公司采取廉价策略，竞争对手必然也将采取降价策略应对
大洋公司采取廉价策略后，竞争对手有三种策略：
1、不降价，这时由于自身商品售价明显高于大洋公司，将造成存货滞压，除非预期大洋公司会很快结束廉价倾销，否则竞争对手不会选择策略；
2、降价清仓存货后退出市场，这种策略无疑是大洋公司最乐于见到的，这样大洋公司将永久性的扩大了市场份额，以后可以采取逐步提价的策略恢复盈利能力，然而除非大洋公司已经是在赔本销售（即采取倾销策略），并且竞争对手预期大洋公司会这样销售很长时间，否则只要销售仍是有利可图、可以弥补可变成本时，就可以继续选择等待，显然大洋公司的廉价策略不足以使得竞争对手采取策略2；
3、降价并继续留在市场，根据对策略1和2的讨论，理性的竞争对手只会选
择此策略。
可见竞争对手必然选择与大洋公司打价格战，大洋公司之前的如意算盘只会落空，即不考虑其他因素时，各家商店市场价格同步下降，市场份额保持不变（当然实际情况是大洋公司因率先发起激进的廉价策略或相对力度更大等原因，原市场份额下滑态势暂时遏制并略有提高）。
（三）主要竞争对手具有比大洋公司更好的商品和组织结构，承受价格不利冲击的能力更强
主要竞争对手如塞福韦等虽然规模仍小于大洋公司，但商品和组织结构明显占优，商品种类更加多样，利润丰厚的非食用商品占较大比重，门店中超级市场也已占据较大比例。
如前述分析，非食用商品需求价格弹性高，价格下降时销售量提高幅度将高于价格下降幅度，即收入反而将提高，抵御价格冲击能力更强。
食用商品与非食用商品一起销售，无形中使得两种商品具有互补品的特点，即非食用商品降价时，同一商场中的食用商品即使不降价销售量也会有所提高。
此外，超级市场模式下本身便具有低成本优势。
实例中也观察到，珠宝公司通过选择性的降价以及采取延长营业时间等措施赢得了折扣连锁商店美称，塞福韦采取与大洋公司相仿的价格策略，却同时保持了销售收入、利润增长以及市场份额不变甚至提高。
（四）大洋公司不能实际长期维持廉价策略，给公司品牌带来长期损害
我认为大洋公司最宝贵的财富其实是其多年经营形成的品牌资源，品牌减少了消费者的搜寻成本，增加了重复购买的可能性。然而公司错误开展廉价策略陷入四面楚歌后，不得不猛抬价格，这时公司耗资营造的廉价销售形象在一段较长时期内与实际不符，信用的破坏使得公司品牌受到了严重损害。
注意到，后期公司曾开展了代价巨大、具有自我批评特色的宣传活动，但结果仍不理想，可见创品牌难、损品牌易。
三、大洋公司重建光明应采取的策略考虑
大洋公司目前所处境遇较开展廉价策略前已更加恶化，公司行业地位进一步下滑，经历了多轮动荡，品牌受到损坏，管理部门的缺乏创新、日益衰落的城区小商店和向城市市场进军的犹豫不决等根本性弱点仍未得到纠正解决，而竞争对手已成长得更加强大。公司重建光明可依赖的资源更少了，而面临的困难更多了。
但无论如何，我认为，大洋公司重建光明必须要克服自身的根本性弱点，采取恰当的定位，逐步巩固现有的行业地位，寻找市场机会，培养出新的核心竞争力，才有可能实现增速快于行业和地位的提升。
具体而言，大洋公司应革新内部文化环境，营造出活力、创新的企业文化环境，继续采取跟随者战略，研究紧跟行业潮流，不断寻找合适的投资机会，审慎加快扩大超级市场布局，仍以传统领先零售品牌为定位持续开展广告宣传，加强内功修炼，根据目前体内顽疾，首
先要求自己发展质量和发展速度保持同业平均以上水平，待资源储备到一定程度后，再谋求利用行业新的变革机会，实现赶超。
