推荐第1篇：项目管理经验
项目施工管理经验
谈之经验，实际就是失败的教训，日常工作成果的积累。它体现管理者的技术水平和处事能力，是管理工作中不可缺少的法宝，是实现各项管理目标，获得社会信誉经济效益的重要因素之一。
一、根据项目的建筑类型，规模。以及上级各部门对施工管理的要求，组织管理机构，配备有经验，有能力的管理人员，明确责任，规定制度，管理程序和目标。
二、选择整体素质好，社会信誉高并对其了解，合作过的队伍。施工前与工人签订劳动合同，安全协议，明确双责任、权利、义务；制定严格的各项管理措施和制度，实行经济处罚与辅导教育相结合的管理手段，对工程的安全、质量、进度全过程、全方位控制。做到“脚勤、眼勤、口勤”随时解决问题，排除隐患，实现管理目标。
三、安全管理是施工管理基础重点。是其他管理目标实现的保证。由小事管理控制大事的发生，确保安全施工，对进场工人进行安全培训教育，并进行考核，合格后上岗，并统一服装，发放合格的劳动保护用品，特殊作业人员必须持岗上证，管理干部实行24小时值班制，对于施工进行全过程的监督、检查，杜绝违章指挥，违章作业，及时排除隐患，避免安全事故的发生。对工人进行消防和安保教育，培训，使其了解消防器具的功能作用，并能熟练使用。对安保人员在岗，尽责的情况定期检查，一旦发现根据制度给予处罚，情节严重开除出场，安全管理必须责任到人，奖罚分明，（没发生安全事故每㎡奖励2元）。第一时间解决问题，才能确保施工安全。
四、质量管理涉及施工全过程，面广。施工前必须审核图纸，明确设计意图，交底清楚；实行“样板”制“三检”制，不合格工程不过夜，不影响下道工序。管理人员亲临现场指导，不正确处立即整改，提前预控，不要事后处理影响进度，对质量到达设计规范标准，并受到上级各部门一致好评的工程给予1元/㎡的奖励，发生质量事故根据制度予以处罚，严重者追究法律责任。
五、进度材料管理是工程利润的主要关键条件，目前建筑市场人工费很高，工人管理难度大。在满足设计、规范要求的前提下，加快施工进度，节约施工材料成本，才能获得经济效益，根据工程进度计划每滞后一天罚款1万元，每提前一天奖励5000元。购买材料货比三家，掌握商业技能，既能保证材料合格，又能保证材料价格最低，这就要求材料员必须具备特殊的技能和全面的经商经验，完成工作。根据预算指示给予材料员一定的提成，提高其工作的积极性，材料使用必须严格控制，专人24小时监管，发现浪费、损坏成倍进行处罚，绝不姑息。
六、现场管理是施工管理工作的起点，体现企业的整体素质，管理水平，必须按照平面图合理布置现场，码放材料，每天清理，洒水，随时保持工地清洁、干净。定期对各责任区进行检查，验收不合格根据制度进行处罚，一贯保持好的发流动红旗，给500-1000元的奖励，促使其继续保持，施工经验是动态的，需不断学习，不断更新，学习，掌握新技术、新规范；使项目管理工作更上一层楼，取得更好的成绩。
北京政华建业建设工程有限公司门头沟区新城城子地区天台山居住项目
2013年3月27日
推荐第2篇：项目管理经验小结
项目管理经验小结
“爱因斯坦说过：对一个人来说，所期望的不是别的，而仅仅是他能全力以赴和献身于一种美好事业。”
——By Danny Ren (Application Development Dept.)
七八九三个月，是云城实施新项目管理规则的三个月。
爱因斯坦说过：对一个人来说，所期望的不是别的，而仅仅是他能全力以赴和献身于一种美好事业。当年，我们的酋长，李琳凭着如此的信念，打算为整个人类的互联网产业，做些事情，所以成立了Duke，而如今，Duke变成了Nebutown，但是那种信念没变，云城人致力于实现第三代互联网技术，打造云城生活空间和3d城市（电子商务合作平台）
。同
样，这种信念也鼓舞着我们经过了7月新阶段的启动，8月的在bug纷飞中前行，直到9月的逐步稳定。
爱因斯坦又说：信念最好能由经验和明晰的思想来支持。而我们所参与的是一个前无古人的事业，在7月之前，更多的是信念，少的却是经验，但是经过这三个月的坚持与探索，我们的每个成员都获得了在新平台上开发的宝贵经验，基于这种经验，以及对追求理想和真善美的坚持，我相信美好并不遥远。
个人一直认为，好奇心是一切事物发展的原动力，强化并提高自己技术水平的最好方式就是，对一切你觉得未知的东西感到好奇，并利用这种好奇推动自己去积累去成长，进而达到更高的层次。就像我们如今，应该对Nebutown在不远的未来能够成长到何种高度产生多么巨大的影响力感到好奇。
来自云城，http://
推荐第3篇：政府IT项目管理经验
政府IT项目管理经验
明确项目背景
必须了解项目涉及的相关部门，尤其是涉及多部门的项目。政府项目一般都会有一个主管部门，但在政府业务中有一个现象必须注意，不管是多部门还是部门内部，在进行到开会讨论的时候，如果有一个部门或一个主要人员提出异议，那么不会有人出面来压制，因为这涉及到政府的管理体质，没有任何人愿意冒险来承担未知的责任，即便可预期的时间中不会发生任何风险。
项目启动
项目启动很重要，这是项目经理判断项目操作的一个最基本点，由于项目性质是政府，目标客户是官僚机构，一开始没有必要去做调研，而是先通过拉关系，建立兄弟般的友情开始，从聊天中摸清政府对这个项目的一些基本看法，这对我们实施可是有巨大帮助！属于指导性纲领。
项目沟通机制
对于官僚机构，他们最喜欢的就是汇报，有领导的欲望，所以我们制定的沟通，每星期碰面一次，每周以工作报告形式汇报。并制定双方领导通报机制，毕竟政府项目多是领导工程（一把手工程）
项目文档机制
官僚机构最麻烦的就是经常说了忘记，没关系，让他们忘不了，在公司内部，在客户服务器上要建立专门放置沟通文档、过程文档的文件夹，我们所有沟通，重要沟通的工作单全部有记录，对客户来说，他要对他自己说的负责。
内部学习机制
官僚机构最多的是理会上级精神，我们既然做政府项目，自然要知道，我们也和政府人员一样学习！学习！！再学习！！！最好将他们的文件复印带回来，并将关于信息化方面的精神传达，并针对我们的项目进行分析，让每个人都知道自己应该做什么，如何做。
领导汇报机制
其实这个应该纳入沟通机制，但是太重要了，所以要单独拿出来，项目最后的验收和成功，全靠领导一句话，而领导不知道你实施如何，他是不敢签字画押的，为此我们要提前准备给领导看的项目报告，将项目用最精简的问题，再必要的时候向领导汇报，让我们的政府大爷们知道这个项目是什么，做什么，将来能干什么，目前完成情况（有点向给幼儿园小孩给教案的感觉）
项目实施
调研计划和项目整体计划
调研对于项目实施起铺垫作用，在调研中，采取笨办法，反复确认，直到客户满意，最简单的方法，拿模板给客户看－－直观，也知道以后出来是什么东西
需求分析
将调研的东西上升到理论以文档水平，客户确认，
开发阶段
必须的加班一定做，没必要的从来不加，合理的安排计划，加班没多大作用，应为一切按照计划走，
验收阶段
采取两条路线，公司高层对政府高层。项目经理对具体实施人员
培训阶段
计划最重要，强调培训的步骤及事先的准备工作。
最后
终于验收了并且客户关系良好，钱也给了，最后还剩10%，合同规定保证金，拿不回来，等一年后，但是对整体项目金额意义不大
这就是我们一个非技术人员操作项目的经历，
我坚信项目经理不是学出来的是练出来的，不是说出来的是做出来的。
推荐第4篇：项目管理经验笔记
项目管理经验笔记
项目整体管理是指在项目的整个生命周期类，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机地协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。
项目整体管理是围绕项目计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
项目整体管理的主要过程如下：
1、项目启动，制定项目章程。
2、编制初步项目范围说明书。
3、项目计划制定，它包括收集其他计划编制过程的结果，并将他们整合为一个协调一致的项目计划。
4、项目计划执行，它包括通过执行项目计划所包括的有关活动，实施项目计划。
5、项目变更控制，它包括调整与控制整个项目的变更。
6、项目收尾，完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。
一、项目启动
项目启动就是以正式的、书面的形式肯定项目的存在与成立，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。
1、项目章程正式宣布项目的存在对项目的开始实施赋予合法的地位。
2、制定项目的章程，固定项目的范围。项目章程是项目的商业需求文件，项目理由、最新的客户需求、最新的产品、服务或成果的需求在项目章程都都会有所体现。
3、项目章程中正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。
项目章程主要依据项目合同、项目工作描述、环境和组织要素、组织的过程支持来制定。
制定项目章程需要考虑的环境和组织要素有：组织或公司文化与组织结构、政府或行业标准、现有的人力资源、公司工作考核制度、市场情况等。
制定项目章程所采用的主要技术和工具有项目选择法、项目管理方法论、PMIS和专家判断。
项目经理是项目中的关键人物，一般的，项目经理是指承包方的项目组的项目经理。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处于上下各方的核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理，他对项目行驶管理权，也对项目目标的实现承担主要责任，他所扮演的角色是其他任何人不可取代的。
选择项目经理一般有3种方式：
1、由企业高层领导委派
2、由企业和用户协商选择
3、竞争上岗
一个优秀的IT项目经理至少应该具备3中基本能力：解读项目信息的能力、发现和整合项目资源的能力、将项目构思变成项目成果的能力。
二、编制初步项目范围说明书
项目范围说明书（初步）的主要内容：项目和范围的目标、产品或服务的需求和特性、项目的需求和可交付物、产品验收标准、独立的边界、项目约束条件、项目建设、逐步的项目组织、最初定义的风险、经度里程碑、对项目工作的初步分解、初步的量级成本估算、项目配置管理的需求、审批要求等。
三、项目计划管理
项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作文件。它直接关系关系到项目能不能按正确方向驾驶向成功的彼岸，没有好的计划就不可能有好的结果。项目计划便于各干系人间的沟通，同时要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为经度评测和项目控制提供一个基准。
项目计划必定包括项目的整体介绍，项目组织描述，项目所需的管理程序和技术程序，以及所需完成的任务，时间经度和预算等。
项目整体介绍或概述包括：项目名称，项目以及项目所需满足需求的简单描述，发起人的名称，项目经理与主要成员的姓名，项目可交付成果，重要资料清单。
项目组织情况的描述包括：组织结构图，项目责任，其他与组织或过程相关的信息。
项目计划中用来描述项目的管理和方法主要包括：管理目标，项目控制，风险管理，项目人员，技术过程。
项目计划中用来描述项目任务的那部分应当参考范围管理计划的内容，主要包括：主要可交付成果，与工作有关的其他信息。
项目进度信息部分主要包括：进度概要，进度细要，与进度有关的信息。
项目计划整体项目预算主要包括：预算概要，预算细要，与预算相关的其他信息。
项目管理计划称主计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。 制定项目计划的主要职能就是要用来指导项目实施工作。一个好的计划应当有助于产出好的产品和工作成果。项目管理计划及其子计划的制定和完善，是一个“滚动式”的过程，需要执行PDCA循环。一定需要养成在项目的推进过程中不断检查、修正和完善项目管理计划及其子计划的习惯，唯有这样，项目管理计划才能真正发挥作用。
帮助项目经理制定项目计划的有效方法：
1、注意项目计划的层次性
2、该详细的详细，该简略的就简略
3、制定的项目计划要实现
4、重视与客户的沟通
好的计划是项目成果的一半，而另一半就在实施与控制。改进项目计划制定和实施之间协调工作的一个简单而又适用的基本原则是“谁计划，谁实施，所有人都要按计划办事”。
四、项目整体变更管理
软件是一种纯知识产品，它是一种逻辑的而不是物理的产品，其特殊性体现在：动态性、灵活性、不确定性、易变性隐藏性、不可重复性、预计性和质量性差等方面。项目变更控制是指在项目的生命周期的整个过程中对变更进行识别、评价和管理，其主要目标是对影响变更的因素进行分析、引导和控制，适其朝着有利于项目的方向发展，确定变更是否真的已经发生或不久就会发生；当变更发生时，变更进行有效的控制和管理。
整体变更控制的几个重要的输入包括：项目计划、执行绩效报告和变更请求。几个重要的输出有：更新的项目计划、纠正行动和教育记录文档。
项目计划为项目变更的识别和控制提供了基准。执行绩效报告提供了项目执行情况的有关信息。
整体变更控制的工具与技术：
1、变更控制系统。
变更控制系统指规定项目绩效如何检测与评估的一组正式的、有文件记载的程序，其中并包括正式项目文件变更需要经过的步骤。
2、配置管理。
配置管理用于确保项目产品描述的正确性和完整性。配置管理主要是进行技术上的管理，对产品的功能和设计特性以及辅助文档进行确认和控制。配置管理的工作内容是识别并记载对象或系统的功能和物理特性；控制上述特点的所有变更；记录并报告此种变更及其实施状况；审核上述对象与系统，合适时候符合要求。
五、项目收尾管理
项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。
合同收尾就是按照合同约定，项目组合业主一项项的核对，检查时候完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收。
管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目以及结束，转入维护期，把相关的产品说明转到维护组，同时进行经验教训总结。
项目收尾管理所采用的工具和技术：
1、项目管理方法论
项目管理方法论可以为项目管理团队提供项目或项目阶段管理收尾办法和合同收尾办法。
2、PMIS
PMIS作为一个工具软件，可以辅助项目管理团队执行在项目或项目阶段的管理收尾和合同收尾。
3、专家判断
专家判定可被用于制定和执行管理收尾和合同收尾的方法。
项目收尾的输入：项目管理计划、合同文件、组织过程资产。
项目收尾的输出：最终的产品、服务或成果的移交、管理收尾办法和和合同收尾办法、已更新的组织过程资产。
影响项目收尾或者阶段收尾的组织过程资产包括不限于：
1、正式的验收文档。来源于客户或买方的正式确认书，表明项目或阶段的产品、服务或成果已经满足了客户要求和规范。
2、项目文档。从项目活动产生的文档，如项目管理计划、范围、成本、进度和质量的基线、项目日历、风险记录、计划风险应对措施以及风险影响。
3、项目收尾文档。标着项目或阶段完工并已经将全部可交付物完成移交的正式文件。
4、历史信息。历史信息和经验教训信息要转移到知识库，以备将来的项目或项目阶段使用。
经验教训主要是两个方面：一是项目具有本身特点的重要的收获和教训。另一方面是可供其他项目借鉴的经验和教训，特别是可供项目决策者、投资者、借款者和执行者在项目决策、程序、管理和实施中借鉴的经典教训，目的是为决策和新项目服务
推荐第5篇：项目管理经验交流会材料
水城矿业（集团）公司贵州新建业矿建米箩矿项目管理经验交流会材料
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新建业公司米箩项目部2011年12月28日
水城矿业（集团）公司贵州新建业矿建米箩矿项目管理经验交流会材料
尊敬的蔡总、田总；尊敬的各位领导、各位来宾 大家好！
欢迎大家在百忙之中莅临米箩项目部检查指导工作，我谨代表米箩项目部全体员工向出席今天现场会的各位领导、各位来宾表示热烈的欢迎和诚挚的谢意！向长期以来对我们贵州新建业公司米箩项目部爱护有加、关心有加、支持有加、信任有加、帮助有加的各级组织、各位领导和各兄弟单位表示衷心的感谢！在此，还要特别感谢格目公司米箩矿筹备处的牵头，新建业公司的信任，把这么重要的会议在我项目部召开。在感到非常荣幸的同时，也感觉到今后米箩项目部肩上的担子有多重，责任有多大。但是，米箩项目部全体员工，早已做好思想准备，打好最后一个战役，坚决按时完成米箩矿的建设任务，如期交付格目底公司投入生产。现在，我受建业公司副总经理、米箩、马场项目部总指挥、米箩项目部经理余国勇同志的委托，向在座的各位领导、各位来宾汇报米箩项目部在管理上的一些经验和做法，如有不妥之处，敬请提出批评和指正。
一、工程概况
米箩矿设计生产能力120万吨/年，首采工作面投产，井巷工程量10883m(含措施井)，米箩矿主副井场区2010年6月开始施工，因工农关系影响，2010年6月至2010年12月,完成进尺161.5m。2011
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年1月至2011年12月26日止,完成形象进尺4490m，成巷进尺4350m，2011年1月至5月完成进尺978.1m。
2011年6月1日至2011年12月26日施工3511m,平均月进尺501.7m，目前有掘进工作面六个，备用掘进工作面两个（副井片区一个、风井井片一个），施工头平均单进83.6米/月，在藉工作面平均单进62.7m/月，主斜井设计施工断面18.25m2,-22度下山，最高单进达98m/月。
根据后余工程量，通过项目部全体员工的共同努力和业主方、监理方等的大力支持，争取按期或提前移交井巷工程。
二、目标锁定
按合同约定，在业主方规定的时间内，按期移交井巷工程。
三、重点分析实现目标要克服的重重困难
1、本矿属于煤层群，揭过煤频繁。
2、井筒设计倾角大，主斜井-220、副斜井-250、回风斜井-250—-170，全凭绞车配合箕斗提升运输,二期工程运输环节多，排矸、进料，运输非常困难。
3、压缩工期，提前投产，工期短，任务重。
4、二期工程设计断面小，不能平行作业，制约了安全生产。
5、定额单价与市场价相比实属偏低等。
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四、找准克服困难的举措
1、首先明确管理理念: 我们有办法——我们有能力——我们能把这项工程做好。
2、树立团队精神、团队理念，因为精神决定力量，理念决定质量，团队精神、团队理念决定干劲；有了团队精神和团队理念我们才有办法——我们才有能力——我们才有把这项工程做好的决心和信心。
3、和谐的班子构建
项目班子是项目管理的领导核心,有和谐的班子,才有和谐的员工,班子从字面上讲是一个广义词,班子是由成员组成的领导集体, 主要班子成员对班子成员不只是选择,更重要的是：诚信---待遇---环境.目前,我们项目部班子成员共有8人，余国勇
刘树贞 郭应祥 周厚华、余志伦
古祥 罗志红 周向明 其中：罗志红 周向明为项目部聘用的管理人员，技术员10人（大部份为习技术员）。
4、拟定系统构建、锁定主要矛盾线和解决主要矛盾线 1）矿建施工进度要上去，主要解决的是运输问题和瓦斯治理问题，我们根据实际情况，调整了运输系统及瓦斯治理方案。
如：（1）主斜井、回风斜井，根据巷道下净宽尺寸，结合煤矿安全规程规定，从单轨单绞车提升改为双绞车双线路提升。
（2）原主斜井为一台绞车为一个工作面服务，副斜井一台绞车为五个工作面服务，其中：有一个备用工作面，风井一台绞车为三个工作面服务，其中：有一个备用工作面，提升运输不均衡，严重制约
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了安全与生产，根据现场情况，将主斜井一号联络巷进行改造，把副斜井一片口的两个掘进工作面（一号运输平斜巷、一号轨道平斜巷）的排矸路线，由主斜井提升.风井改为两台绞车服务三个工作面.平衡了提升走向，缓解了副斜井、回风斜井的提升压力。
（3）主井、副井、风井翻矸架原为道木简易搭建，经常性箕斗下坠，直接影响安全与生产，我们首先进行现场勘查，作出设计，确定时间，对主、副、风井翻矸架进行系统改造，完善了地面翻矸系统。
（4）为解决排矸与支护的矛盾，变更了设计施工断面，比如:一号运输平斜巷，设计净断面为8.31m2，下净宽3m，墙高1.6m,直墙半圆拱、三号轨道平巷设计净断面为10.38m2，下净宽3.5m，墙高1.6m,直墙半圆拱,采用皮带出矸运输，2.2m3箕斗运料喷浆支护，由于巷道净宽不够，满足不了皮带、箕斗同时运输要求，严重制约安全与生产，经过与业主方、监理方的沟通，作了设计变更，解决了平行作业，确保了安全与生产。
（5）地质预测与超前施钻，超前准备与提前预抽：
A：在钻孔施工方面，坚决打假，具体办法是：小班瓦检员验收，汇报施工长度，通知监理或业主现场复核，业主方成立密秘抽查小组进行不定时抽查，查出一次，当月前期打钻进尺一律作废。
B:设专人管理：从打钻——扩孔——封孔——连管抽放——管路排查——放水——测流、测压——残余瓦斯量计算等进行落实。
C:方法与经验：有方法、经验不足也会出现假象，如：在回风斜井瓦斯治理过程中，上一个循环打钻抽放后才施工了10m，炮后瓦斯
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异常升高，筹备处朱总（朱炳琥）发现这一情况后，采取了在施工断面中间排放，巷道两边每隔20m作一个钻场，交替夹抽，近两月来，再没有出现瓦斯异常现象，同时我们也学到了一定经验，为下一步处理类似情况奠定基础。
5）米箩矿首采工作面形成的主要矛盾线在+800m水仓，三条井筒提前到达+800m水平，水仓才能得到施工，为解决这条主要线路，我们首先对井筒的轨道铺设质量、风水管路安装质量等进行调整，分管领导亲自挂帅，并制定了相应的激励措施，使预定工期提前实现，同时也证明了抓质量不影响抓进度的事实。
6）加强与业主方、监理方的沟通与交流
（1）施工单位必须有超前性和预见性，对有制约施工的不利因素，要及时与业主方、监理方的沟通和交流，争取业主方、监理方的支持，避免了不利因素的出现。
（2）通过沟通与交流，可以择人之长，补已之短，择优淘劣，共同进步。
5、制定政策，奖罚分明，发挥职工队伍的工作热情和主观能动性。
1）分配——决定成败
根据施工地点的难易程度，公开透明的制定施工单价，不搞暗中操作等下作手段。
2）激励——精神振奋。
根据施工地点的难易程度，公开透明地、合理地制定月度计划。
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比如：（1）目前我们实行的激励办法是：完成项目部安排的月度计划，按每个掘进工作面奖励2万元，超计划部份每米加奖1000元；完不成项目部安排的月度计划，每个掘进工作面罚款1万元,单价按80%结算等，并根据不同的时间和空间制定相应的激励办法，（2）为了完成全年生产计划，9月份项目部经过认真研究，对副斜井、主斜井、回风井三个主攻头，实行由项目班子成员直接挂帅，各人负责的施工头面与本人收入挂钩，具体做法是：完成当月计划，队长及项目部挂钩人员，各奖励1万元（当月兑现5千元），完不成当月计划，队长及项目部挂钩人员，各罚款5千元，按项目部要求工期如期完成，全部兑现奖励，完不成按规定处罚等激励办法。
五、严格与舍得 一）严格工程质量管理
1、严格工程质量及文明施工管理：
1）小班验收员画出巷道施工轮廓线，标明中线位置，打出一个标志眼，插上标杆作为参照。
2）周边眼距350mm--400mm，周边眼距二圈眼350mm--400mm。
3）周边眼装药量不超过一节。
4）炮后拱部及时锚网（一般顶锚杆7根，起拱线以上），网片逢勾必连，锚索按规定紧跟。 5）及时初喷，封闭围岩。
6）直墙部份，锚网紧跟耙斗机，复喷成巷。
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7)清理回弹料。 8)修刷穿裙，再次补喷。
9）坚决杜绝人为的假支（将长的改为短的等） 9）文明施工
（1）材料分类堆放整齐，挂牌管理。
（2）严格按中腰线铺设轨道，保证腰线到轨面高度一致； （3）毛水沟紧跟耙斗机，永久水沟及时紧进； （4）管线吊挂平、直、齐。
（5）风筒吊挂平、直、齐及风筒编号。 （6）浮矸清扫。
（7）开关上架、设备、材料堆放、挂牌管理等。
2、严格“三违”查处
1）采取刚性措施，项目班子成员参加班前会，落实每班安全、进度、质量，责任分解到人。
2）坚持“工程质量是安全的保证”，树立“以人为本，安全为首”的理念，加大员工教育和培训力度，加强质量、安全、进度、效益管理，提高全体员工的整体素质，使工程质量、安全和进度全面提升。
3）坚持每周
二、周五组织全体职工学习国家安全生产法律法规、行业规定以及集团公司各种安全管理规定，职工安全意识不断得到提高。并在全体职工中开展了“安全工作为了谁”大讨论，在项目部开展安全知识竞赛（有项目部组织的，有项目部团支部组织的）。
4）坚持每周二的安全质量大检查，对现场查出的安全隐患进行
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汇总，明确时间和责任人限期整改。
5）坚持每月两次“一通三防”工作会。
6）严格对照水矿集团公司 “三违”处罚办法，对“三违” 人员进行查处，决不姑息迁就。
二) 舍得
1、在文明施工上舍得得投入,改造地面工业场区的环境(场地回填及辗压、管线改吊、风机移设等)。
2、在井巷文明施工上舍得投入,我们成立了一个文明施工队,每月对井上、下卫生进行整理及清扫。
3、在工程质量、安全生产上舍得投入,我们先后出台了工程质量及安全生产奖罚办法,对工程质量好的单位及个人进行奖励(包括对安全知识学习好的人员)。
4、在用人管理上舍得投入, 我们在机电、运输、通风管理上,在相对薄弱,先后从外部聘用管理人员二人，地测人员一人，参与项目管理。
5、在抓主要矛盾线路(关健线路)上舍得投入, 米箩矿首采工作面投产,主要矛盾线在+800m水仓，三条井筒提前到达+800m水平，水仓才能得到施工，为解决这条主要线路，我们制定了激励措施，使预定工期提前实现。
6、得到的是: 1)在安全上同比有所好转。
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2)质量上大幅提高,经集团公司技术中心质量达标验收第
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三、第四季度,分数都在85分以上，深受业主、监理的好评。
3)在工程进度上提前完成了2011年作业计划。
4)产值：计划4000万元，实际完成5180万元，完成计划的129.50%。上交管理费388.50万元，营业税金173,53万元，超额完成上交指标88万元左右。6月份新班子上任后，补（5月份以前）亏损110万元。
六、加强机电运输管理
1、明确机电、运输在生产过程中的地位。
2、确立机电、运输管理人员在生产管理过程中的位置。
3、充实机电、运输行政管理人员和技术管理人员。
4、对机电、运输管理人员从严管理、从优对待。
七、强化经营管理
1、利用场地优势，及时构筑四周围墙，增设门岗门卫，严格进出人员、进出车辆检查，杜绝老乡捡煤，导致无味的安全事故；有效控制大型材料、大型物资流失。
2、土产材料、各类物资采购到进场验收、入库，材料发放到现场使用，做到帐、卡、物相符。
3、减少物资积压，电气设备、风动工具、变形材料等修旧利废。
4、不乱用乱批工时费，做到工时应用合理。
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5、制定激励措施，提高工效，降低可变成本。
6、锚杆、锚网、锚索、零星配件、低质易耗品包干使用等。有效地降低了施工成本，取得了较好的经济效益。
八、项目管理的几点体会
1、留住人才,重用人才,招揽人才,项目才会壮大。
2、培养人才，培养骨干，项目才会做好。
3、舍得，人才才会集聚，项目才会活跃。
4、重视质量，项目才有信誉。
5、严格管理，项目才有理念。
6、内抓管理，外抓市场，项目才有活力。谢谢大家
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推荐第6篇：风电项目管理经验
风电项目管理经验
一、要作好项目前期的施工策划工作
由于风电安装项目是一个新起步的非水电项目，其工程特点就是工期短、施工场面开阔、所用施工设备大而多，往往中标后就面临着施工履约，用于施工准备的时间不多。因此，作好项目前期的施工策划工作就显得尤为重要。
项目中标后，首先要选定项目经理，并以有一定风电施工经验的人员组建项目施工团队——项目部， 这些人要尽快熟悉招标文件，了解合同边界条件。; 其次要确定资源配置特别是主吊设备。风电机组安装现场条件差、场地狭小、安装部件尺寸大而且单位重量大、吊装高度高，施工难度特别大，安全风险特别高。如1.5Mw风电机组，其塔筒高度就达到60m，转轮直径77m，机舱重达61t，安装用的主吊设备必须是350t以上的履带式起重机或500t汽车起重机，而国内吊车市场是需大于供，属卖方市场。因此必须锁定主吊设备，只有优质的施工设备，才是项目履约的保证。第三要确定经营管理模式。目前风电施工基本采用外协队伍的方式，因此明确分包工程项目及工作范围，按工程局的管理要求立项、招标，选定合格的分包协作队伍，就显得尤为重要。第四是现场管理人员的选择确定。风电场施工战线较长，需要沟通、协调的工作量较大，一个人要同时应付许多方面，对外要协调跟业主、监、厂家和地方征地等关系，对内要与局内土建分局处理分包管理等事宜，加之单台风机安装时间短，因此资料整理、文函往来就必须快，“时间就是金钱、时间就是效益”显现无疑。所以现场管理人选必须具备效率高、作风过硬且施工管理经验丰富等特质。
二、强化执行力度，严抓内部精益化管理
用“日新月异”来形容风电场项目在施工过程中的变化是十分形象的。1天就可能吊装一台风机机组，一周就可以完成单台风机的附件安装、风机调试及并网发电，一天的到货就可能摆满规划的设备堆放场。因此，风电施工必须要强化执行力度，严抓精益化管理，绝不能停留在口头上。 只有超前的施工计划、超前资源安排投入，快速处理每天的事务，现场遇到的问题才能及时得到业主解决，才能给物供部门较充裕的时间进行物资采购的询价、比价，在满足工程需要的工期内、在市场价格较低的时段内购货，节约采购成本，以免在很快进入下一个工作循环时，耽误时机。由于风电场布置分散、安装场地狭小，但风机塔筒、叶片太长，安装现场一般都不具备堆放的条件，同时机组吊装使用的都是超大型吊车，这些吊装、运输设备不管是我们内部的还是对外租赁的，每天的固定费用都是好几万，所以要控制现场的成本，首先就必须控制好吊装、运输设备。目前我们的做法是：在制定风机安装的工期计划的同时要制定设备供货计划，还要多与业主、监理沟通，确保设备供货满足现场安装需要，避免施工设备等待时间，减少长距离的设备转场。集中时段使用大型设备，尽可能减少大型设备在施工现场的闲置，这样既满足施工进度要求，又节约施工机械的使用成本。如果风电项目的机械费用控制不好，那风电项目的经营将会十分困难。
三、对分包队伍进行介入式管理，严格控制分包成本
风电项目的特点决定了抢工期发生的必然性，短期内需要投入大量的设备和人力资源，就目前分局的现状来说比较难满足，从分局的长远发展来看也没必要储备如此多的设备和人力，所以分包施工方案既能合理利用社会资源，也是比较经济可行的。 对分包队伍进行介入式管理，制定切实可行的施工方案，奖罚分明，可以避免因分包商施工组织不合理、资源投入不满足、安全措施不到位、资金使用不合理等因素给我部造成损失，使项目成本得到有效控制。另外，合理利用好分包队伍的资源，培养风电战略合作队伍使双方互利共赢，对将来继续扩大分局的风电市场是较有益处的。
总之，要搞好风电项目的施工管理，前期策划是基础，项目精益化管理是根本，现场的组织、协调和分包管理是项目履约的保证。只有踏实的工作，科学的管理，认真做好每一天的工作，才能把风电安装这一块市场做大做强。
推荐第7篇：项目管理经验心得(old)
梁清淮2011年项目管理经验心得
时间过得飞快，转眼间我在公司软件产品部已有一年多的时间了。在这一年多的时间，我在肇庆供电局经历了酸甜苦辣，遇到过各种问题，磨练了我的心智，也让我积累了一些经验。下面我想和各位同仁分享一下我的一点心得经验。
首先我觉得做现场实施工作的人得有责任心，而且要学会坚持。责任心来自于我们对工作的认真态度，是你负责的事情一定要做好，不能推卸责任。而坚持则是每天上下班时的日常维护检查工作要能坚持，做到上班要检查网页各个功能是否正常运行，下班要检查维持系统正常运作的各个软硬件是否正常等。
其次我觉得要学会与客户沟通。要与客户沟通首先要站在客户的角度，了解客户的想法，这样才能更好地满足客户的需要和解决他们提出的问题。例如肇庆供电局计量部的人想通过我们的计量自动化系统去观察我们每日的馈线、母线和台区的线损明细情况，而且想按照他们想要的统计方式展现出来。不过我们系统还没有这么细化的功能，这时我们了解到他们其实就是想对明细数据进行指定的排列统计出来。了解到他们的实际需要后，我们想到用报表的形式展现给他们看。随后我们就编写存储过程，然后通过报表软件生成相应报表。这样既可以满足客户的需要，也能体现我们系统良好的扩展性。
同时我们还要学会与公司相关部门沟通。因为系统难免会出现问题，但是出现问题后要如何解决，找谁帮忙解决，这是一个重点和难点。例如在2011年初肇庆供电局发现我们每月负控终端的月末抄表抄回来的峰平谷基本上都是没有的。当他们提出这个问题，我第一时间想到的就是现场终端没有这些月数据保存，接着我马上联系公司负责现场负控终端维护的同事，请他们帮我查看现场终端是否没有保存成功峰平谷数据，经核查发现现场终端是有保存这些数据的；然后我就联想到是没有下发任务，不过经过排查发现任务也是下发成功了；之后我通过手工去补抄月峰平谷数据确实能补抄回来，在没有头绪的情况下我联系了公司测试部门的同事请求帮助，在他们的协助分析下需要我去查看自动上送月数据的报文，经查看报文发现月峰平谷数据都是有记录存在，但却是没有保存到我们系统数据库；终于经过一系列的检查发现是入库程序有问题，因为入库程序把峰平谷数据过滤掉了；此时我再联系到公司开发部门负责入库程序的同事，在他们的积极配合下问题终于解决了，数据全部顺利入库。因此我认为了解公司每一个部门的工作范围，了解每个部门同事负责的事项，这样才能高效地找到解决问题的办法。
除了与公司其他部门的沟通，更重要的是要和工作在同一地方的拍档有很好的默契。因为一个人的力量总是有限的，但是加上拍档，合理的分工合作，共同地研究解决问题，形成一个良好的团队精神，这样对工作将是百利而无一害。
最后还要在工作中不断学习，自我增值。正所谓求人不如求己，有些时候找同事帮忙可以很好地解决问题，但总没有比自己掌握解决问题的方法更有效率。
每解决一个问题我们都相当于积累了一次经验，同时我们再拓展开来可能还是另外一些问题的解决方法。所以善于学习，不怕辛苦，总结每次遇到问题的解决思路，我想我们一定能更上一层楼，能够为客户带来更完美的服务。
总的来说，计量自动化系统维护工作，涉及面非常广，既要在一线工作上与客户沟通与演示，也要在网页各种功能上测试与验证，也需要编写存储过程、制作报表以满足客户不断变化的需求，很多时候也要配合各终端厂家进行联调。有些时候，工作多，任务紧，同时各种咨询的电话接踵而至，工作压力比较大，我们需要做到稳定情绪，有序安排工作，尽量优先将最急最重要的事情完成，不能胡子眉毛一把抓而降低效率。我们时刻谨记“客户在我心中，责任在我肩上”，用最认真、热情的态度地面对每天的工作。以上就是我的一些工作心得体会，借以抛砖引玉，希望大家多多指点！谢谢！
推荐第8篇：印尼火电项目管理经验
印尼火电项目管理经验
一、设计
1.应注意结合印尼项目的实际特点(如当地可采购的材料、价格、施工费用等)对设计进行优化，如印尼土建施工水平很低，混凝土施工工期很长，建构筑物及支架等宜尽量采用钢结构，尽量减少二次灌浆，以避免工期风险。
2.印尼施工队伍水平较低，图纸设计内容深度要够，图纸中关于施工的注意事项应尽量交待清楚、详细。支吊架手册等标准图集均是按中文出版的，需转换为英文版。
二、设备采购与运输
1.印尼的清关报关时间较长，大件的装卸和运输比较困难，大件交货进度往往成为影响整个工期的环节，因此，需根据工期要求，重点策划大件的供货计划，明确大件设备的种类、名称、重量、尺寸、交货周期、安装时间、发货港和接货港的装载及卸货能力，争取大件集中交货，集中运输，以节约装卸和运输时间及费用。
2.印尼偷盗行为比较严重，贵重的零部件一定要装在集装箱内进行运输保管。3.到印尼的设备需要使用海上运输，周期少则一至两个月，长则四到五个月，这期间会产生设备的锈蚀及碰撞损坏，并且清关以及保管程序更加复杂，无法做到国内那样一到现场即可使用。由于材料的采购程序复杂，项目预算必须保证准确性，不能遗漏部件，因为遗漏的部件补供是一件很麻烦的工作，设备保管也必须严格，不允许出现遗漏现象。然而这些因素的控制不可能做到100%可靠，一旦出现设备材料不能使用或遗失，也必须有相应的应对措施。有些材料具有较短的有效期，如锅炉炉墙浇注料，在印尼又无法采购得到，所以必须严格按照施工进度发货，否则会造成过期失效的损失。
三、施工管理
1.印尼各种节假日繁多，有时还发生罢工。施工工期比国内同等规模电厂长2倍以上，当地的劳务人员工作时间及工作强度比中国人小很多，他们几乎都是保持8小时工作制，上下班都遵守作息时间，甚至上班迟到，提前下班的现象频频出现，且周日及重大节日均会休息，要他们加班也是相当困难。另外当地的一些机械租赁也比较难以管理，无法约束他们，动不动就会有人向你索要小费，否则就不干活，印尼人工作也是相当懒散，时常都有一半以上的人员在休息。因此，应选择信誉较好、实力较强的施工分包商，利用分包合同转化部分工期风险，对于一些关键环节，尽量投入国内施工力量。并争取将罢工等不可预见的因素，纳入不可抗力的条款。要重视项目管理过程中的文档管理和工程纪录，会议纪要、来往文件及其它记录文件都可能成为索赔证据。
2.建设工程施工受气候条件的影响比较大。印尼位于赤道附近，属热带雨林气候，只分雨季和旱季， 11月一4月为雨季，雨水多，湿度较大，这给一些特殊的设备保护带来一定困难，有时也会阻碍施工，使有效作业时间减少。而旱季炎热的天气也会使得工作人员精神状态难以调整到最佳状态。总体施工计划应结合当地的施工效率和工作习惯来制定，并根据天气情况考虑出一定的富余时间，此外还要考虑节假日及雨季的影响，以保证最终工期
3.在沟通方面要注意以下几点： 1)根据印尼人的习惯，大声说话就是对别人的不尊重，因此施工中要避免急躁情绪和大声说话，要以相对平和的心态同现场施工人员沟通。
2)传达一件事情后，尽量不要频繁改动。 3)尽量按照印尼的施工习惯进行施工。 4)印尼人的效率较低，但优点就是做任何事情都比较仔细，一般情况下都能按照要求进行操作，因此要适应当地人的施工速度，切忌着急施工，否则可能引起施工人员慌乱而不知如何去做。
4.宗教习惯问题
印尼作为最大的穆斯林国家，伊斯兰教教规严格，穆斯林教规要求每天至少有5次的祈祷，并且在斋月期间，按照当地教规，要求每天禁食禁饮，工作效率更低，这就影响工程进度，降低了设备机具的使用率，由此增加额外成本。因此，在工程前期及施工过程中，都应注意宗教的影响。
5.现场管理和施工人员尽力争取工作签证。由于商务签证每三个月必须出境一次，即便选择在印尼周边国家出境，由于人数较多，这笔费用也是很高的。争取到一部分工作签证，不仅可以降低直接成本，还可减少对工期的影响。
四、税务管理
注意设计合同结构，达到合理避税的目的。比如将总承包合同拆分成境外供货合同、境外服务合同、境内供货合同、境内设备安装合同、境内土建施工合同，其中的境外合同就可以避免在印尼证税。
推荐第9篇：总结项目进度管理经验
总结项目进度管理经验
一、概述
项目的进度、成本、范围、质量构成项目的四大目标，简而言之：多快好省。对于这四个方面的管理组成了项目管理的核心部分，而进度管理是对于时间的管理，项目成本、范围、质量都与时间密切相关。
另外一方面，项目还存在其他一些目标，如客户满意度、公司的认可度等等，这些往往也都与项目的进度目标是否达到密切相关。因此可以说，项目进度管理是项目目标管理的中心。
项目是特殊的，为了独特的项目目标所进行的一次性活动。项目过程中存在了或多或少的变化，这些变化往往是导致项目各种各样症结的直接原因。俗话说计划不如变化，可我要说，没有计划，我们就无法应对变化，兵来将挡，水来土掩的传统手工作坊模式项目管理在大部分现在的项目中已经暴露出它的缺点。通过进度计划、进度监控、风险应对措施等手段才能更好的应对变化，保证项目进度目标的实现。在项目管理过程中，所有的计划都不是一成不变的，需要在各个特定的时间点(如面对变更、人力资源调整、项目外部环境变化等等)上进行调整或细化，这样的计划才是符合项目实际情况的，才是可行的。
既然项目的进度如此的关键，怎么样才能最大限度的保证项目如期交付?作为对项目成败负直接管理责任的项目经理，我们应该采取怎么样的管理办法才能提高项目在进度方面的“成活率”，不在死亡之旅中苦苦挣扎呢?希望看完本文，大家能有所收获。
二、进度计划
项目进度计划是为了明确项目所有交付物或完成这些交付物所必须的工作的一份时间进度表，它应明确每个子工作的时间要求：计划开始时间、计划完成时间、允许的浮动时间、前置工作、后续工作等等。对于制定项目的进度计划，需要完成项目的估算。在项目启动伊始，获取了项目的初步范围、完成了项目的整体估算之后，我们便可以制定出项目的整体进度计划。
需要特别指出，在这份计划中，通常我们把项目的生命周期划分为规划、执行、收尾三个阶段，执行阶段根据项目的实际情况还可以划分为若干个小阶段并且设置里程碑检查点。并且需要细化规划阶段的工作。
至此，我们已经明确了，项目的各个大的目标的大致时序，并且可以在相应的里程碑节点上去检验这个里程碑的交付物是否都已经达到了。这样做的好处是，通过里程碑完成节点上的检查，我们可以判断清晰的项目的进度的执行情况，并可以相应的对之后的进度计划做出调整，更好的应对变化。
也许你会问，这样的一份计划并没有细化，怎么样才能知道我们的项目管理工作呢?这样我要说的是，我们的大致思路是这样的：计划往往是不能做到一步到位，非常详细的，因为很多时候我们的信息尚未获取完全，比如需求分析还没完成、从客户处获取的部分交付物时间要求还没有明确等等。
这种时候，我们需要将这些前置条件的时间要求细化进进度计划，并监控这些活动的进度，当这些工作完成时，我们便应该着手细化我们的计划了。例如，假设这个项目的需求分析工作在规划阶段将全部完成，那么在规划阶段完成后的计划。
在进度计划计划的过程中，我们需要考虑各方面的因素，如项目的紧迫程度(我们是否需要将部分工作并行进行，同时承担一定风险)、项目的人力资源情况、客户对部分交付物的时间要求等等。
那么到底细化到什么粒度才是合适的呢?这个要根据项目各个活动的实际情况来判断。首先我们要明确的是，我们所做的计划都是为了指导项目工作开展，指导我们之后说要进行的进度监控所制定的。所需要的监控力度也就决定了计划的细化粒度。例如，某一模块的设计工作由一位非常有经验的并且曾经从事做类似功能设计的项目组成员负责，那么也许我并不需要对这一活动细化的很详细，只需要明确整个模块的设计工作计划即可。
毕竟项目管理更重要是对人的管理，项目管理成本也是相当的重要，频繁的监控将消耗更多的成本，极端情况下还有可能引起工作负责人的不满。另外一个例子，如果某一活动被认为存在风险，如技术很陌生、人员技能水平不足、客户时间要求紧迫且严格，那么我们往往需要将工作足够的细化，并且在监控中步步跟进才可以确保工作的如期完成。
还应该注意的一点是，计划无论细化到粒度，每个活动都应该是有明确的交付物和完成标准的，这样我们才可以去进行监控。
三、进度监控与计划调整
项目的进度控制就是在既定工期内，编制出最优的进度计划，在执行计划的过程中，经常检查项目实际进度情况，并将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因及对工期的影响程度，确定必要的调整措施，更新原计划，这一过程如此不断地循环，直至项目完成。对于项目进度计划的监控，就是对我们进度计划中的里程碑和各个子活动的监控。只有所有里程碑目标达到，项目目标才算达成;只有里程碑内定义的所有子目标和活动完成，里程碑才算完成。
而每一个活动完成必须以活动定义的交付物完成为标准，例如功能通过测试、文档经过评审、模块完成发布并经过用户确认等等。所以，对于一个最小单位的活动，完成情况只有0%和100%两种状态。
针对交付物去检验项目的实际完成情况，然后比对我们的进度计划，就可以知道项目现在进度方面的健康状况，如果存在偏差，就应该判断是否需要调整我们的计划了。
面对已经滞后的进度，我们可以采取哪些方式调整计划才可以将落后的进度追赶回来呢?我们可以在下面的这些方法中，根据项目的实际情况判断，做出最合适的应对措施。
1.赶工
赶工的意思是，临时抽调项目组外的资源，突击某个关键活动或工作，以达到缩短工期的目的。赶工的缺点是：需要人力资源条件允许;新注入的资源对于项目需要一个熟悉的过程，存在一定风险;会增加项目的成本。是一种用成本换进度的方式。项目管理者联盟
2.快速跟进
快速跟进的意思是，将原进度计划中串行执行的活动，调整为部分并行，例如最典型的边设计边开发。缺点也是显而易见的，存在相当大的风险，处理不当很可能造成返工，加剧项目进度滞后的状况。是用质量换进度的方式。
3.外包
外包也是我们的选择之一，它其实是变相的加入项目的人力资源，它的缺点和赶工相似，存在更大的风险，另外还需要投入一定的管理成本和沟通成本。经过分析和决策，选定了一种或多种方法以后，我们就可以对项目进度计划进行调整，也就是在新的条件下，重新编制我们的进度计划的相应部分。并按照这个计划执行。执行计划――监控――调整计划――执行计划„往复这个过程，让计划确实可行，才可以最大限度的保障项目的如期完成。
4.采用新的工具
使用新的工具可以节约项目开发的周期，但是往往需要做好足够的前期工作，确定工具是否适用，是否存在技术风险等等。另外，新的工具也许需要支付一定费用，也会增加项目的成本。
5.加班
很多时候我们会谈加班色变，认为加班是不好的，不应该的。但是合理的适度的加班也是可取的一种应对措施。加班的缺点是：如果控制不当频繁的连续的加班，可能成员的效率会降低，积极性也会降低。
四、结语
面对项目中各种各样、错综复杂的情况和变化，我们只有关注更多，了解更多，投入更多，才能收获更多，取得更多成功。分享个人经验，希望本文能对大家有所帮助。
推荐第10篇：PMP项目进度管理测试
章节测验
1:项目经理通知客户计划安排在一周内开始项目实施，期望客户团队参加，但在计划日期，客户团队未能参加。若要防止这个问题，项目经理应该事先做什么？
A.向客户强调团队参加的重要性
B.在计划日期前两天向客户发送提醒
C.向客户团队发送一份详细的实施计划并获得批准
D.向所有项目干系人发送一份详细的实施计划
2:项目经理正在负责一个重要项目的执行，主管突然电话让你去验收另外一个项目，原项目经理辞职，pm怎么办？
A.查看所有文件，准备验收。
B.拒绝主管，正在负责一个重要项目
C.报告发起人
D.团队开会讨论
3:建筑项目符合预算 符合进度，天气情况良好可以提前进度，问pm应该怎么办？
A.按原计划
B.变更提前
C.开会讨论 D.报告发起人
4:项目经理在制定变更管理计划时要求所有相关的职能部门经理都要批准同意方可执行，但销售经理忙于业务一直无暇顾及审查文件，项目经理应该怎么办？
A.重新修订变更管理计划
B.找管理层协调
C.联系销售经理，再强调此事的重要性
D.不用他批准了，因为他业务忙
5:项目接近尾声，开发工作完成，发起人要求项目经理提前向客户提交产品，项目经理应该：
A.找发起人洽谈，说服他收回请求
B.召开干系人会议
C.按原计划发布
D.让开发人员展开项目收尾，准备提前交付
6:项目在ＱＡ阶段，项目发起人为了抢占市场商机，要求ＰＭ直接项目收尾。ＰＭ应该
A.提变更给CCB B.直接收尾
C.提请求和所有干系人商议
D.按照发起人的指示直接收尾项目
7:以下各项主要用于项目控制，除了（） A.偏差分析
B.TCPI C.挣值管理
D.成本效益分析
8:公司之前项目都由同一供应商提供服务，PM应该把这个内容当作：
A.制约因素
B.假设条件
C.项目说明
D.工作流程
9:作为乙方ＰＭ，对于一个新产品有３种方案，你可以用以下哪种方法去选择合适方案
A.产品分析
B.专家
C.备选方案分析
D.访谈
10:PM作为乙方，其所在公司的销售经理让他去参加甲方的kick-off会议。然而，PM告诉销售经理，一个必须的资源2周以后才能加入此项目，销售经理认为没有什么大影响，坚持让PM参加此会议，PM该 A.不参加kick-off会议，因为没写完管理计划
B.不参加kick-off会议，告诉销售经理有一个资源2周后才能到位
C.参加，无大影响
D.参加，因为kick-off开始后，才能开始工作
11:项目快接近尾声，客户提出新需求，PM应该
A.忽略
B.提出变更请求
C.和相关人员讨论，评估可行性
D.执行整体变更控制
12:项目启动会即将召开(Kick-Off)，项目经理需要完成哪份文件？
A.项目章程
B.干系人管理计划
C.范围说明书
D.范围管理计划
13:销售新签一个合同，通知pm第二天去客户那开kick-off meeting，项目成员两周后到岗，pm怎么办？
A.参加会议，告知客户不能开始。
B.拒绝销售，说资源两周后才能到
C.拒绝销售，说项目计划完成才能开 D.什么都不做，按时参加会议
14:一个项目经理刚被分配到一个新项目上，项目时间有限，要保证项目干系人和项目团队成员意见统一，项目经理应该参考那个文件？
A.变更管理计划
B.沟通管理计划
C.项目管理计划
D.项目范围说明书
15:公司内部有一个项目，范围说明书与去年的一个项目类似，项目经理可以直接借用以下哪个文件：
A.项目章程
B.预算
C.项目管理计划
D.工作分解结构
16:项目经理把主要干系人和主题专家召集在一起讨论产品需求，用的什么工具？
A.头脑风暴
B.焦点小组
C.现场参观
D.访谈
17:项目经理发现项目的可交付成果可能不满足政府的某些政策要求，但客户同意验收该可交付成果，请问项目经理怎么办？ A.将此情况上报至项目评审委员会，咨询意见
B.继续完成项目收尾工作
C.宣布项目失败
D.制定提前收尾程序
18:Kick-Off Meeting前必须确认的是什么
A.章程
B.项目管理计划
C.范围说明书
D.A和B 19:在最后一刻，项目团队实施了范围说明书中未包含的新功能。若要取得客户的批准，项目经理下一步应该执行哪个过程？
A.制定范围管理计划
B.核实范围
C.执行整体变更控制流程
D.执行定性风险分析
20:在收集需求过程中，需要逐
一、深入地了解每一个干系人的具体需求，最好使用下列哪个技术？
A.访谈
B.问卷调查
C.焦点小组 D.原型法
第11篇：PMP项目管理风险管理试题
第3题:
某公司正在项目选择过程中，有新建工厂和扩建现有工厂两个方案可供选择。如果新建，在市场需求强的情况下，能盈利10000万美元；在市场需求弱的情况下，将亏损4000万美元。如果扩建，在需求强的情况下，可盈利8000万美元；在需求弱的情况下，可盈利2000万美元。经过分析，发现60%的可能性需求强，40%的可能性需求弱。正确的做法是()。 （分值：1 答错扣0分 ）
○A选择新建，因为预期货币价值为4400万美元 ○B选择扩建，因为预期货币价值为5600万美元 ○C暂时不做出决策，因为不知道市场需求中的概率和盈利 ○D综合考虑项目干系人的风险态度后，再选择新建或扩建
正确答案：B 试题解答：A．新建的预期货币价值低于扩建，故不选择新建。 B．正确答案。扩建的预期货币价值大于新建，故选择扩建。 C．只要每个方案之下的各条分支的概率之和等100 %，就可计算出预期货币价值。 D．预期货币价值分析是一种风险中立的决策方法，与人们的风险态度无关。 爹见：PMBOK指南第298~ 299页 考点与解题技巧：预测货币价值分析、决策树技术。
第15题:
房屋建设项目所在地即将进入雨季。经过认真分析，项目团队决定进行赶工，以便在雨来之前完成全部建设任务。项目团队所采用的是以下哪种风险应对策略？() （分值：1 答错扣0分 ）
○A风险接受 ○B风险回避 ○C风险减轻 ○D风险转移
正确答案：B 试题解答：A．风险接受包括预留风险储备和不采取任何措施。 B．正确答案。通过改变项目计划，使项目不受雨季的影响，这属于风险回避。 C．风险减轻是指采取措施降低风险概率或影响。 D．风险转移是指以一定的费用代价把风险转移给第三方，如保险公司或承包商。 参见：PMBOK指南第303~ 304页。 考点与答题技巧：风险应对策略。
5、
在风险识别期间，你和你的团队识别你的项目很多风险。你担心对每个风险进行定量分析会是你投入大量时间成本，不是每个风险都是确实相关而且重要到需要评估。你应该接下来做什么？
（分值：1 答错扣0分 ）
○A识别风险可能的“扳机’’（风险征兆）。对没有找到“扳机的”风险进行定量风险分析 ○B使用定性风险分析来对风险进行优先排序便于采取未来行动（如定量风险分析） ○C评估每个风险数量上的可能性，只在未来对可能性高的风险进行分析 ○D评估每个风险数量上的潜在影响，只对未来有重大影响的风险进行分析
正确答案：B 试题解答：定性风险分析有助于排列风险优先级，并判断出哪些风险需要进一步的定量分析。参考：PMBOK2008 P294。
第12篇：pmp培训师pmp讲师项目管理
研发实战
——吴永达
现代企业面临着不断变化的客户需求，新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出成功的新产品将使企业保持活力，发展成为市场的“常青树”。然而，研发项目的失败率很高，使得企业不得不对之慎重对待。那么从的角度讲，研发项目成功的因素主要有哪些呢？如何通过有效的pmp方法来提高项目成功概率？降低项目风险。本课程将提供有效建议。
本课程在教师指导下进行，共需要14-21小时。
课程特点
本课程将采用案例分析（80%）+理论讲解（20%）的方式进行。案例根据企业所处行业、所实施项目定做。
课程目的
听众
产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发pmp负责人
课程目录
第一天
第一讲 新产品研发项目
产品生命期与项目生命期
研发战略决策
产品创新策略
第二讲 项目启动
如何划分项目阶段
如何确定项目组织机构
如何确定项目目标
如何确定项目成果
第二天
第三讲 项目规划
（一）
如何确定产品功能
如何确定项目范围
如何安排项目进度计划
第四讲 项目规划
（二）如何管理项目成本如何管理项目质量
如何管理人力资源 如何编写沟通计划
第三天
第五讲 项目规划
（三）如何管理项目风险
第六讲 项目执行与监控如何建设团队如何激励团队如何管理项目团队
第七讲 项目收尾如何正式结束项目
如何评估项目成果
如何跟踪产品反馈如何改进产品设计
备注：这里每一讲都是约3-4小时，详细内容均覆盖客户需求
pmp讲师简介
吴永达老师
老师是中国实战派著名pmp专家，美国协会（PMI）(L)认证，美国培训协会（AACTP）国际认证高级pmp培训师，美国pmp协会（PMI）会员，国际信息系统审计与控制协会（ISACA）会员，北京pmp协会常务理事，微软认证MCSE\\MCDBA，信息产业部注册信息系统工程监理师，CISA（信息系统审计师）。清华大学、北京大学、人民大学客座讲师，pmp者联盟高级顾问，神州数码教育学院pmp讲师，神州巨龙pmp培训师，中国讲师经纪联盟认证讲师。
吴永达老师在生产一线从事pmp实践近10年，吴永达老师亲自管理若干合同额在千万的项目。吴永达老师在PMP考前培训的辅导方面具有独到的方法，曾在北京、上海、长沙、成都、深圳、重庆等地成功主讲多期的PMP考前培训和考前模拟辅导，通过率达到90%以上，25人以下小班，通过率100%
任职经历：
联合国贸易网络北京中心 高级顾问；北京贸易效率协会高级顾问；神州数码教育学院pmp讲师；神州巨龙pmp培训讲师；北京四高一化咨询有限公司 高级顾问、讲师；北京必宜华管理顾问有限公司 特聘高级讲师、顾问；北京飞创世纪数码科技有限公司历任软件程序员、系统架构师、软件项目经理、技术总监；北京朋佳科技咨询有限公司历任信息系统监理师、项目经理、pmp咨询师；
技术背景：
6年微软ASP/ASP.NET环境、B/S架构应用开发经验；3年J2EE环境、B/S架构应用开发pmp经验；
部分客户：
2008年奥运会组委会监察审计部、SOHU奥运项目部、神州数码、中国计算机租赁有限公司、联想集团有限公司、国家电网；中国电信江苏太州分公司、中国联通伊春分公司、中国网通青岛公司、中国移动黑龙江公司、中国移动柳州公司、河北全球通信有限公司、大唐电信、潍坊万声通讯、中国工商银行数据中心（北京）、中国建设银行
中仪英斯泰克进出口公司、中国机械设备进出口总公司、中国冶金科工集团、中国恩菲工程技术有限公司、中国有色工程设计研究总院、北京城建集团、中国机械工业集团公司、李宁公司、神华煤制油、中国石化、埃森哲咨询、北京市药监局、长安集团、丝宝集团、中冶京唐（中国22冶）、国家知识产权局、中海油
吴永达老师具有多年从事软件pmp经验，曾参与大量省市电子政务pmp、监理工作。 吴永达老师每年投入大量时间深入企业及政府单位内部参与真实项目，为其提供pmp、咨询、监理服务，他密切关注pmp者生存现状，对pmp中最新出现的问题及时进行了研究总结。与其他“学院派”讲师相比，吴永达老师课程所采用案例具有更真实、更贴切的特点；吴永达老师由于长期亲密接触项目一线人员，因此，讲解风格生动、贴近实际，更易引起学员共鸣。
吴永达老师对企业及单位内训有自身独到见解，他重视质量，而非数量。针对每个客户，他都首先深入企业及单位一线，对企业及单位所处行业、内部组织、内部pmp现状进行分析，通过走访高层管理者、pmp者，准确把握客户需求后再量身定做精品课程。吴永达老师所讲授课程设计符合企业及单位需求；所采用案例符合企业及单位实际情况；培训效果立竿见影，受到客户普遍好评。
学员感言： 实战课程
“吴永达老师的授课艺术高超，课堂互动效果很好，能结合案例将枯燥的理论知识讲解的通俗易懂。通过短短两天的学习，使我对pmp的相关知识有了个比较系统的了解，对pmp的过程比较清晰，对今后的工作有积极的指导作用，不但能提高项目成功率，还能有效提高工作的效率。此外，学到了一些做事做人的独到方法原则。听了吴永达老师的课，可以使人变得理性”
“头一次参加pmp培训，感受到这是一个非常好的管理工具和思路，非常实用，对今后的工作很有帮助。”
“感受授课气氛很好，教师讲课方式很容易接受...”“思路清晰，可操作模板较多有实用性”
“吴永达老师授课技巧比较细腻，案例练习较丰富，比较具有操作性，系统性也很强，大家也都很活跃，气氛不错”
“通过感受这两天的学习，我觉得是非常有效的。老师所安排的课程非常符合我学习的要求，所传授的知识达到了一定的效果，并让我受益匪浅，在以后的工作中一定会运用的到。同时互动环节比较好，让我能融入整个团队里，并积极、主动与团队成员沟通协作共同完成练习任务”
“吴永达老师对pmp的讲授使我耳目一新，因为过去听课的内容大多是理论，可操作性小。而本次培训能充分的实践和理论相结合，让我确实掌握了工具的使用”
“..感受最深的是在今后的工作中如何进行风险的分析预测及采取措施，这样可以规避很多的风险”
“通过这两天的学习，我了解到pmp是一门操作性和实用性很强的学科，对以后的工作具有很大的帮助。关键是养成一种思维习惯。我会从一些小的项目开始，有意识的培养自己的运用能力”
“pmp是我从来未接触的课程，通过吴永达老师两天来辛苦的讲解以及切实的训练，让我初步了解到pmp的必要性。课程总体内容和安排符合我们的期望。通过学习我掌握了pmp的很多工具和技巧。例如SOW，WBS和网络图等。虽然在日常工作中面临的项目不会很多，但我希望将我的每一项工作都当作一个项目来管理，关键是在工作的每个环节中用pmp的工具来约束自己，给自己的工作带来进步，例如在工作效率上会有所提高，有了计划将会有更好的执行”
“此课程使我感触颇多，原先做事没有什么计划，比较随心所欲，决定做事之前也比较冲动，不会详细考虑后果，学完此课程使我认识到，每件事的规划都是非常重要的”
拓了思路和视野，今后我将运用今天学到的知识和工具来指导今后的工作和生活”
“能培养自己的系统思维习惯，务实的工作作风，科学的管理方法；能教会自己养成良好的工作方式，把pmp思路云拥到人力资源管理工作中去”
“通过pmp培训，教会了我在处理工作过程中要注意的很多方面，从而对我将来的工作有一定的帮助和提高”
“做事情应注意风险意识，且注意回避”
“通过学习，对做好工作中可能出现的pmp会产生积极的作用，使我对未来可能出现的工作充满信心”
“学会了pmp实施的操作方法、步骤特别是在项目启动、风险这部分”
“从课程中有许多启发：其一，加强风险意识；其二沟通技巧；其三，团队建设” “学会了用pmp的方法和工具，来思考问题、解决问题”
学员感受
“针对考点，有的放矢，容易掌握考试要领”-北京 周先生
“将考试知识点融汇贯通，逻辑性强，工具技术讲解结合实际，易于理解”- 北京 智先生
“容易理解，解决了大部分比较困惑的问题。逻辑性比较强，思路清晰，授课针对性较强”天津 刘先生
“对各过程的串联关系讲的比较透彻，对看书非常有帮助；结合讲义讲到的题对开拓思路和记忆知识点很有帮助。”- 天津 岳先生
“介绍PMP知识体系很连贯，便于学员以后的自学和复习；课后或下次上课前知识点串讲有助于学员理解知识体系特点和多个知识点的相互关系；讲课风格平易近人，学员没有\'压迫感\'，便于课堂知识的吸收，课堂气氛不拘束，容易互动和交流。”- 天津
第13篇：武汉项目管理PMP培训
深圳世纪卓越-----华南PMP培训第一品牌
深圳唯一获得美国PMI协会R.E.P.资格的培训机构
华南区招生规模最大的PMP认证培训机构
美国项目管理协会
American Project Management Institute
PMP全球认证考前培训招生简章
培训对象：
1.希望了解国际规范项目管理运作的人士；准备参加PMP认证考试的人士；
2.企业各部门中高级主管及企业主；
3.项目经理、项目主管,系统管理者、系统整合工程师、系统开发工程师及项目团队成员；
4.企业人力资源部，行销企划人员、行销业务人员；
5.愿意增进职场必备技能，对项目管理有兴趣的人士。
武汉1112期PMP 培训安排：
培训时间：
10月5-7号项目管理知识体系
11月12-13（周
六、周日）项目管理知识体系
11月26日 （周六）模拟考试
全天培训：上午9：00-12：00下午1:00-5:00
培训地点：洪山区民族大道118号 时间广场 润丰大酒店14楼会议室
培训讲师：陈刚
授课形式：中文授课
培训费用：
1.精品培训班：4000元（6天，含知识体系+模拟考试+考前冲刺，适用于所有参加PMP考试的学员）；
2.知识体系班：3000元（4天，本课程适用于希望系统学习项目管理知识，提升工作能力，不参加考试的学员）；
3．重考保证班：4500元（考试未通过由我公司付重考费2500）
注：三人九折团报人数越多越优惠
课程优势 :
1.华南招生规模最大的专业机构，深圳唯一获得美国PMI授权的R.E.P.资格的PMP考前培训机构。
2.全国唯一专业报考流程指导电子书,涵盖PMP报考流程, 内容翻译, 考试技巧, 学员回忆考题, 案例下载地址, 考试之后的相关资料
3.全国独一无二的电子试卷, 题库丰富全面, 含盖考点;
4.金版讲师授课 课程体系不仅针对考试, 更注重实际项目管理能力的提升, 从而提升课
程实际价值;课程信息量超过同行同类课程更多, 使学员获得更实际的收益;
5.完善的客服体系, 专业客服指导报考, 在线沟通; 课前课中预习复习方案设计;
6.独特的课后讨论体系;学员沙龙; 学员QQ群, 为您打造学习之外的沟通平台;
7.学员通过考试之后有PDU免费积累方案设计及职业生涯发展空间推荐平台;
教材清单:
1、《PMBOK2008中文版》（PMP考试全国通用教材）
2、《PMP考前培训讲义》（世纪卓越PMP培训经典教材，全面覆盖PMP考试重难点）
3、《项目模板与案例分析》（电子版，2套，世纪卓越讲师团心血著作）
4、《PMBOK章节习题集》（近千道题，具体案例讲解PMBOK相应章节内容，便于理解应用）
5、《PMP全真模拟题》（电子版及纸质版，共6套，根据最新考试内容修订）
课程服务：
* 组建本期PMP学员QQ群作为交流讨论的平台；
* 课后将适时联系学员，了解学员复习进度并督促；
* 课后学员以区域分组适时由组长组织以聚会方式讨论学习，交流经验，相互促进，增进友谊；
* 专业咨询电话为您免费解答每一个培训和报考问题；
* 短信、邮件、电话等提醒上课，附有地图和移动问路电话；
* 每期课后有学员反馈表填写调查课程满意度；
报名方式：
方式一：远程报名：填写学员报名表，在转账之后由我司为您快递教材
方式二：免费上门办理：向我司预约，派开具公司证明的工作人员带POS机上门为您办理培训报名相关手续
方式三：学员自己上门报名：武汉光谷魅力之城四区A3栋1101（9月将正式迁到光谷时代广场1224室办公）
联系方式：
武汉：027-86699469柯小姐13396052145明小姐15347110303朱先生13410506787
QQ咨询:13978098301483906613
武汉PMP认证培训咨询QQ群:13633066
3深圳：0755-8884090986613100 86613200 86613300 张先生马小姐曾小姐
网址：
附项目管理专家陈刚简介
计算机工程专业学士、计算机应用专业硕士，PMP
全国计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试用书编委会成员,
北京航空航天大学软件学院客座讲师、南京大学商学院客座讲师、哈工大项目管理客座讲师；华中科技大学客座讲师；
工作经验：
10余年的IT行业项目经验，4年大型企业职能管理经验和7年多的咨询培训经验，先后在中小型IT企业、大型制造业企业(联想集团6年)、咨询服务机构担任过技术研究和技术管理人员，高级项目经理。拥有丰富的项目管理经验，先进的企业管理思想理念。对IT、服务、制造等多个行业的业务运营非常熟悉
其他方面的成就：
1.作为项目管理专业人员，除了承担项目管理研修班课程的教学工作，以及企业项目管理
培训外，一直潜心研究企业管理、项目管理技术以及项目管理的发展、项目管理与企业战略的实现等。
2.企业治理咨询：为成长型企业策划实施业务评估、战略规划，季度述职听证
3.企业项目型管理体系能力提升咨询：组织重定义、流程优化、人员能力提升
4.参加了信息产业部-项目管理师[高级职称] 教程及辅导材料的编写工作；
SBN7-302-10519-7；
5.2003-2008年间，在信息产业部在全国范围内开展的，系统集成行业项目经理/高级项目
经理资格认证培训中，完成了约150期的培训/教学任务，学员已超过10000人。及国内众多城市的PMP考前培训，通过率整体保持高水平.加上企业内训等各类培训场次已经超过470场,
部份服务过的企业、事业、院校：
联想集团公司、中软总公司、武汉东湖开发区管委会、北京中海纪元、中国联通、复旦金仕达、宝山钢铁、宝信软件、中国电信广东研究院、中国网通研究院、大唐系统集成、江苏邮电规划设计院、水利部-中水科技、上海电气-交大泰阳、江苏电力规划设计院、福建国通信息科技、用友软件、蒙牛集团、银雁金融配套、海信网络科技、安踏体育、新粤物流、神州数码、北航大用、科泰康、富士康(深圳)、东方电子(烟台)、赛迪传媒、工商银行工发中心(珠海) 深圳招商证券，赛迪集团、华中科技大学等
附录：深圳世纪卓越PMP项目管理考前培训课程大纲
PMP认证课程体系以PMBOK2008版为指定教材，内容以项目管理的标准流程：启动、计划、执行、监控、收尾为主线，贯穿九大知识领域：项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理，具体知识框架如下：
一、国际通行的项目管理流程与实践
1，项目、项目管理、项目生命周期、项目环境；
2，项目干系人、项目组织、项目管理办公室；
3，项目经理职业素质要求，国际项目管理与国内项目管理比较；
4，项目管理成熟度模型等概念；
5，项目管理的主要过程和知识域及相关知识；
6，项目管理的核心要点；项目管理全过程详解；
7，PMP考试及技巧介绍等。
二、项目整体管理与范围管理
1，项目综合管理的概念与流程；
2，项目选择的各种方法，项目章程、范围说明书的编写、客户需求管理；3，如何控制项目变更，项目范围定义、工作分解结构的使用、WBS示例；
4，变更控制系统的设立，范围管理方法与流程；课堂练习等。
5，项目与文化习俗、法律法规、职业道德、生态环境、干系人、客户、供应商、团队；6，项目全过过程管理、项目综合管理；
7，项目配置管理、项目基准与变更管理流程；
8，项目计划管理的思路、项目内部42个过程汇总。
三、项目进度管理与成本管理
1，项目时间管理与成本管理的管理流程；
2，定义活动清单，活动间关系；制定项目网络图，确定资源需求
3，制定项目进度计划，优先图法（ PDM ）与箭线图法 (ADM), 计划评审技术 (PERT)；4，关键路径法，浮动时间与自由浮动时间，资源平衡；
5，进度管理的要领与进度控制的方法；压缩工期与赶工的主要方法；
6，成本估算与成本预算，成本控制与挣值管理，完工规则
7，项目绩效测量与实现价值分析技术（ EVM ）；
8，如何利用实现值作绩效判断与完工预测；
四、项目质量管理、人力资源管理与沟通管理
1，8大质量管理原则及各流派质量学说；质量理念；质量保证与质量控制；
2，项目质量管理的过程，质量计划与质量成本，质量管理工具（因果图、控制图等）；3，项目人力资源管理；制定人力资源计划的方法，岗位说明书；组织分解结构；4，资源分解结构；职责分配矩阵；各类图表等；组织结构对项目的影响；
5，项目团队建设及其工具；谈判与招聘等；团队管理工具；激励理论；权力类型；6，领导风格，冲突管理及冲突解决策略与方法，团队角色；
7，沟通模型与沟通技巧；有效倾听；
8，项目干系人管理，会议管理，项目经理的职业道德，课堂练习等
五、项目风险管理与采购管理
1，风险定义，风险特点，项目风险管理流程，风险管理的分级分类；
2，风险管理计划，风险识别技术，风险登记册；
3，风险定性分析，概率与影响矩阵，风险定量分析，风险分析技术与工具；
4，风险应对措施，风险效用函数，应急应对策略，风险监控，权变措施；
5，项目采购管理的六步流程，合同的要素，采购计划，自制/采购分析；
6，合同类型与风险，固定价格合同，成本加成本百分比合同，成本加固定费合同，成本加奖励合同，固定价格加奖励合同，时间与材料合同
7，询价，发包计划，卖方应答，选择卖方的工具与技术，合同谈判的步骤与策略；
8，合同的定约合同管理，合同变更控制系统，合同收尾，采购审计，课堂测试等
六、职业道德：
1，基本规则
2，正直与诚实原则；
3，合作与依赖原则；
4，尊重与理解原则；
5，学习与发展原则；
6，社会与公众利益原则；道德层次
7，利益冲突处理；
8，海外腐败处理；
9，PMP职责与行为规范；
10，PMI道德规范；
七、补充的相关会计知识；
八、考试技巧与黄金法则；思维习惯与工作习惯；关键理念与考试内容；
九、PMP 考前冲刺
考试技巧、PMP 全真试题模考与讲解
十、PMP 考前冲刺：PMP 全真试题模考与讨论
PMP考试 介绍
PMP申请需参加PMI组织和出题的PMP考试，并且合格.PMP考试采用单项选择题形式，英汉对照，共计200题，其中25题只做测试用，不计成绩。在剩余的175题中，必须答对106道才能通过。PMP考试目前在国内一年开展五次.均为笔试，2个月出成绩；香港有机考（英文考试），当时出成绩。
整个学习认证流程：
1.培训报名由PMI授权的REP资格培训机构出具35小时项目管理培训 证书
2.考试报名
A．在PMI网站提交英文审查资料；
B．5-7个工作日内收到PMI合格确认信后，登录国家外专局网站进行中文在线注册考试；
C．提交报考书面资料和考试费用
3.参加培训见我司培训安排（开课前请通读教材一到两遍）
4.参加考试PMP考试目前在国内一年开展4次，均为笔试
5.公布成绩在考试后4周，PMI以邮件通知
6.领取证书成绩公布后8周领取证书
第14篇：PMP项目管理师考试经验总结
2013年12月份PMP考试经验总结
总结经验的时候到了，再不写点啥，我就该忘记了。写这种经验最好了，不用像写年度工作总结那样，说那么多的废话。
1.关于时间：10月10日——12月6日
这是我的实际考试用时，这段时间里坚持了每天学习。因为每天要正常工作，大的时间段上我基本上是每天在上下班的路上看书学习，周六日除了必须参加的培训课程，基本没有看书。但最后一段冲刺时间除外，我是在临考一周休的年假，7天全部用来看书学习。所以总的备考时间大概是210个小时加上培训的听课时间。
2.关于看书
以上的时间段内，每天坚持3小时80页—100页看书（周末要带孩子，除外）。这个是硬性的指标，必须要完成，做到不看书，心里的愧疚感让自己无法忍受，恭喜你，差不多你已经过了，哈哈。这是一个痛苦的过程，但对于初学者来说，只有看过书了，才能从认识到了解全套的知识体系。我是看的电子书，每天上下班的路上看，公交车、班车、地铁，从不停歇，必须完成每日的任务。第一遍看下来，基本上什么感觉也没有，第一遍之后就重新看目录，找大的结构划分，熟悉教材的思路。第一遍看的比较粗糙，第二遍看的时候就很仔细，经常需要反复找前面的知识点和目前读到的有什么关联，这一点看电子书很麻烦，翻起来没有纸板书方便，没办法，纸板书太厚了。课本就是这两遍。另外，特别提醒，后面的附录一定要看，包括名词解释和5大知识领域的横向贯穿。我在这一点上比较疏忽，是在考试的头
一天才看的，好在瞬间记忆力还不错，基本上考试的时候还没忘记：）。
3.关于培训
没得说，挤出时间也得去，好贵的！
第一部分的培训是基础课讲解，客观的说，很有必要，很多东西自己看书没有印象，通过老师的“台上表演”，印象就深刻了许多，强烈建议在听讲之前已经看过第一遍书，如果没来得及，也要保证去听课前，当天的内容已经看过书了。
第二部分的串讲，不仅要听，而且要反复听。串讲讲的很多知识点都是考试的重点内容，我是每次培训都去了。然后在冲刺阶段每天上下班的路上听串讲当天的录音。考试之前，大多数知识点听到“老师一开头，我就知道下一句是什么”的程度。
我的培训是在智鼎东方上的，这里没有推荐的意思，可能每一个培训班都有自己的优势吧。这个班我喜欢主要在工作人员都是年轻人，团队活力充沛，交流群长期开通，尤其是冲刺阶段，每日下午3点上20道题做实时练习，对于查漏补缺很有好处。
另外值得一提的就是后来的一套重点框架汇总资料，是那里的老师自己总结的，非常有用，相似的知识点全都提炼出来，汇总到一起，对于记忆很有帮助。我复习到最后，习题还有400道没有做，果断放弃了，直接看这些梳理好的资料，至少看3遍以上，对通过考试很有帮助。
4.关于冲刺
冲刺阶段我定义为考前一周，我是从单位请了年假，全天后的做
考试准备，这期间培训的机构也提供了交流机会和集体活动，但我都没有参加，我认为这一段时间，做题与查漏补缺是最重要的，总的算下来做题在2000题以上，而且每次都要计算好时间并统计正确情况。最后，最重要的一点，就是要重新过一遍正确答案，这个的耗时基本和重新做一遍题目一样，所以这些题目我不是到冲刺的时候才开始做的，而是从培训开始就开始了，基础课培训时就做了基础课的习题资料，冲刺部分就按照培训要求的时间点做完模拟题。后面的7天里，就是自己做题了，题目是不缺少的，缺少的就是时间，所以当到了还有2天要考试的时候，我果断的放弃了手头还没做的400题，改为看书后面的附录和上面提到的重点框架汇总资料。
最后一天冲刺还有一件事情要准备：上网查看答题卡的填涂要求，这一点最好提前熟悉，因为不同于国内的考试。提前熟悉避免图错位置。
5.考试准备
心态：一定要放松，呵呵这一点我简直是站着说话不腰疼，我自己都没能放松，考试头一天就没睡好，吃了安眠药才睡着，结果第二天考试浑浑噩噩的，全天都打不起精神来，好在最后过了，要不得多痛苦啊！
还是要给些建议：1）考点离家远的，建议找附近的宾馆，这一点就是我的失误，嫌麻烦没住宾馆，结果晚上孩子闹，自己心里压力大，还和孩子发了火，自己失眠；2）早一点到考场，熟悉下环境，找找卫生间的位置，考试的座位，提前熟悉环境有利于缓解心理压力。
3）早饭要吃好，200题4小时，是个体力活啊！4）考试期间尽量少喝水，上厕所是个麻烦事，得排队进出的哦。5）答题技巧：不会的题目做标记，但不要空着，全部做完后再来看，不要浪费过多时间在一道题上；6）涂答题卡要留出半小时来 7）检查名字、准考证号是否都涂好了。
2014/1/7
第15篇：项目管理PMP认证考试指南
一、背景
PMP是由PMI在全球范围内发起的项目管理专业人员资格认证，其目的是为了给项目管理人员提供一个行业标准，使全球的项目管理人员都能够得到科学的项目管理知识。美国项目管理协会(PMI)一直致力于项目管理领域的研究工作，全球PMI成员都在为探索科学的项目管理体系而努力。如今，PMI制定出的项目管理方法已经得到全球公认，PMI也已经成为全球项目管理的权威机构,其组织的项目管理资格认证考试也已经成为项目管理领域的权威认证。每年全球都有大量从事项目管理的人员参加PMP资格认证。同时全球的PMP也在为保持其项目管理的科学性和权威性在进行着不懈的努力。对参加PMP资格认证考试的人员资格也有相当严格的要求,其考试程序也有具体的规定。
二、报考流程
（一）初考生申请流程
第一步：自我评估：
只有符合美国项目管理协会（PMI）对教育背景和专业经历的要求的从事项目管理的专业人员才可以报名参加PMP考试，因此考生在报考以前需确认是否符合PMI对于考生的要求。各地考试机构都可以帮助考生进行资格评估及报名表填写的指导。
申请者分类：
第一类： 申请者具有学士学位以上者
要求和条件：PMI要求申请者在五大项目管理过程中（项目的启始阶段、计划阶段、实施阶段、控制阶段和收尾阶段）至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达36个月。
注：在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。
第二类： 申请者不具备学士学位以上但具备高中毕业证或大专毕业证者
要求和条件：PMI要求申请者在五大项目管理过程中（项目的启始阶段、计划阶段、实施阶段、控制阶段和收尾阶段）至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。
注：在计算项目管理月份时，所要求的60个月是不重叠的、单独的。
第二步：申请者必须在规定的报名截止日期前提交以下资料到考点深圳市才聚信息咨询有限公司
A.中文报名表；
B.身份证、学位证书和毕业证书的复印件；
C.一张一寸免冠近期彩色照片；
D.PMI认可的培训机构出具的项目管理培训证书；
E.考试费用：￥3300元/人；PMI会员考试费用：￥2100元/人。
第三步：申请者在线提交英文申请表
PMI从2005年9月30日起开始启用新的PMP认证笔试的网上申请考试系统。考点深圳市才聚信息咨询有限公司（www.daodoc.com）上有中英文对照的网上申请流程及申请链接。申请者请先阅读报考指南，然后直接点击PMP在线报名即可进行网上申请。
第四步：申请者将资格确认信交给考点深圳市才聚信息咨询有限公司
PMI会在申请者在线提交英文申请表后5-10个工作日回复申请者的资格是否符合要求，此时要求申请者将PMI回复的申请合格邮件E-mail至信箱 pmp@sztc.org并打印自行保留，并从报名点处获取集体考号及付费号。
第五步：申请者在线注册考试
申请者将从考点深圳市才聚信息咨询有限公司处获取的集体考号及付费号，在线注册考试（www.daodoc.com 预约当次考试的链接），收到PMI的确认信后报名结束。
特别注意事项：
1、从2005年9月30日开始，报名PMP考试的新生全部使用第三版PMBOK；
2、从2005年9月30日开始，报名PMP考试的新生的及格线为61%（200道单选题中随机抽查25道不计分，即答对106道题）；但是对考生资格的审查会非常严格；
3、请考生强调在线填写英文申请表时姓名不要写错，LAST NAME、FAMILY NAME或SURNAME是姓的拼音,FIRST NAME或GIVEN NAME是名的拼音，中国人大部分只需填这两项，其他有关姓名的信息不用填，如MIDDLE NAME等；
4、避免在网上误注册机考（CBT）或CAPM考试，正确地选择应该是笔考（PBT）和PMP考试;
5、现在系统允许输入三个姓名，即证书姓名,申请姓名,有效证件姓名。请保持申请姓名和有效证件的姓名一致.
6、申请者应记住提交英文申请材料时在网上建立的用户名和密码。
7、申请者要保证在网站上提交的邮箱地址的有效性、正确性。
8、材料真实性的审查
考生注册完考试后PMI会随机抽取一定比例的考生审查材料的真实性。审查通知在考生注册完后会在系统上提示（样本）。收到审查通知后PMI会发审查邮件（样本）给考生在网上注
册的电子邮箱，说明审查的详细程序。请根据邮件和本网站上的如何完成材料真实性审查的说明来完成审查。如有考生看到审查通知，但未收到审查邮件，请联系PMI客服邮箱：customercare@pmi.org。接受审查的考生仍可考试，但如未在规定时间内完成审查，则不能取得成绩。
9、审查结果
PMI收到审查邮件后，对通过的考生会发审查合格邮件（样本），对未通过的考生会发审查不合格邮件（样本）。
（二）重考生（包括缺考生）申请流程
1、交纳重考费并提供考号、姓名、电话以及在考试之前保持有效的电子邮箱地址到深圳市才聚信息咨询有限公司；
2、在规定时间内深圳市才聚信息咨询有限公司会将集体考号和付费号码发给考生；
3、PMI会将注册信息邮件（见样本），包括链接和确认号码发到考生的电子邮箱；
4、根据注册信息点击链接，建立用户名和密码并记录下来，然后根据系统提示输入集体考号或付费号码注册考试，请考生务必打印或在电脑上保存注册考试的交费确认的网页并转发至信箱 pmp@sztc.org ；
5、如有考生只建立了用户名和密码，未在当时输入集体考号或付费号码，可在规定时间内使用建立的用户名和密码点击（www.daodoc.com 预约当次考试的链接）来注册考试，请考生务必打印或在电脑上保存注册考试的交费确认的页面并转发至信箱 pmp@sztc.org ；
6、重考生建立用户名和密码后，注册考试步骤见网上英文申请指南的第40到第53页面；
7、如有考生重考日期超过申请材料有效期（一年），需要补交初考费用才能考试。
（三）缓退考申请流程：
1、考生只有在注册考试成功并取得考号后才能申请缓退考;
2、考生填写缓考表（样本）及退考表（样本），在规定时间（截止日期前）交到深圳才聚或E-mail至 pmp@sztc.org 必须致电0755－83566113确认 。退考须带上发票。
3.在申请材料有效期内考生有二次缓考机会（免费），缓考后的考生不办理退考。
三、报考规定
1、申请考试后报名资格在一年之内有效，一年之后需要重新申请考试。一年的时间从收到PMI电子邮件确认材料合格之日起算。一年内最多考三次。一年内三次考试仍未通过的考生需要间隔一年再参加考试。例如，考生在2005年10月1日申请考试，PMI在10月6日发电子邮件给考生确认材料合格，则考生可以申请从2005年10月6日到2006年10月6日期间的考试。如果考生在2005年参加三次考试仍未通过，则需要等到2007年的10月6日再重新申请考试。
2、考生在网上提交申请材料后，PMI会在收到材料后五个工作日内发电子邮件通知考生材料是否合格。不合格的考生可继续提交申请，直到当次考试的报名截止日期为止。
3、考生材料合格并注册考试后，如有特殊情况不能参加考试，可申请缓考或退考（具体截
止日期关注网站通知www.daodoc.com）。考生只能申请缓到自材料合格之日起一年内期间的考试。如前例，考生只能申请缓到2005年10月6日到2006年10月6日期间的考试。缓考后的考生不能退考。缓退考需要考生在截止日期前填写缓退考表格并E-mail至 pmp@sztc.org或传真0755－83566274（必须致电0755－83566113确认） 。逾期不予办理。从2005年12月考试起，办理缓考不收取费用，但办理退考要交纳100美元（830元人民币）的费用。
4、考生务必填写准确的姓名（与身份证一致）和电子邮件地址。考生在网上申请时需要提供三次姓名：PMP证书上的姓名、身份证上的姓名以及申请时使用的姓名。材料是否合格以及准考证的发放都会通过电子邮件通知，请及时查看电子邮件。如因考生在网上填写信息有误或未及时查看电子邮件，出现问题，责任由考生承担。
5、考生进入考场需要提供政府机构发放的有照片和签名的有效证件（包括驾照、护照、军人证、身份证）。如果证件缺少照片或签名,则需要附带有照名和/或签名(根据政府发放证件上缺少的部分而定)的证件（包括员工卡、带签名的信用卡、银行（ATM）卡）。请注意借阅证和社会保障卡不被接受。
6、一年内重考支付重考费用，一年之外考试需要进行重新申请并支付初考费用。缺考后再次考试按重考处理。
7、在考试后6-8周PMI会将考试结果（通过/未通过）发放给外专局培训中心。在考试后12-15周PMI会将成绩单和证书邮寄给外专局培训中心，然后分发给各地报名点，再由各地报名点分发给考生。我中心收到后会及时E-mail通知考生并在网站www.daodoc.com荣誉榜上公布。
四、参加项目管理培训
在您确认符合条件后，按PMI的规定（自2002年二次考试开始），申请者必须具备35小时以上项目管理学习或考前培训经历，并出示相关证书复印件（注：所出示的培训证书没有做特别的规定，培训机构可以是REP、高等院校或专业培训机构，但课程内容必须涉及到项目管理的九大知识领域）
您可以根据您本人的实际情况选择参加培训时间，一般建议在考前的1-3个月。学习时间大约需要200-400小时。
五、2007年PMP考试时间：
目前在中国大陆只有一种考试方式：纸笔考试
考试费用：
1、初考：￥3300元/人；PMI会员：￥2100元/人。
2、重 考：￥2500元/人；PMI会员：￥1250元/人。
3、退考费：￥830元/人
考试语言：英汉对照
考试形式：PMP考试采用可观的选择题形式，共计200题，其中25题不计成绩。
答题时间：9：00-13：00，共计4小时。
在其他地区还可以上机考试
考试安排：您必须在开始以前将报名材料直接寄给PMI，PMI在6-8周内会给你邮寄一个有效
期为六个月的准考证，您可以在准考证的有效期内随时约考。（准考证有效期一般为一年） 考试费用：USD:555.00
考试语言：英文
考试形式及答题时间：PMP考试采用可观的选择题形式，共计200题。答题4小时。
六、考前备考
您应结合自身实际情况，制定复习计划进行有的放矢的备考。
七、参加考试
每次考前一到两周，您将得到各地报考机构寄给您的准考证及考试须知，在您确认姓名无误后，应认证阅读考试须知，按要求参加考试。
八、成绩公布
您选择纸笔考试，考试机构一般会在考试6-8周后通知结果，您也可以直接登陆https://www.daodoc.com/CertApp/Registry.aspx 查询
九、PMP再教育（PMP专业发展计划）
为了加强PMP的专业持续发展， 鼓励和认可个人学习机会。 为获得和记录专业发展活动提供一个标准的目标机制 ，维持PMP的国际证书信誉 。为维持PMP证书，每位PMP必须达到专业发展计划的要求，以保持其资格的有效性。PMP须每三年提供至少60个专业发展单位（PDUs）并愿意继续遵守PMI的职业行为标准。 其他有关专业发展计划和专业发展单位的信息请到PMI网址http://ww.pmi.org查找。一旦获得证书，每位PMP将收到一本专业版发展计划手册。
第16篇：项目管理PMP考后心得
项目管理PMP®考后心得
PMP®的认证考试，在几年前从我的朋友那里听到的，他有一次调侃式的问我，“拍马屁”认证考了吗？当时我一脸懵圈的样子，就问他，什么是“拍马屁”，他说：PMP®就是项目管理专业人士资格认证的缩写，当时上网上查了一下，大概了解了什么是PMP®，对于当时的我来说，感觉考这方面的认证离我的工作还有一段距离。随着时间的推移，我所在的公司的项目越来越多，需要招聘大量的项目经理来管理项目，其中的要求就包括需要有PMP®认证。我的主要工作是带领团队基于产品做二次开发，同时需要同项目经理沟通的地方比较多，为了更好的带领团队及同项目经理的沟通，促使我再次审视PMP®。
我咨询了公司的项目经理，他们都是从光环培训并获得PMP®证书，由于公司的项目经理对光环的口碑还不错的缘故，我毫不犹豫的选择了光环。我记得当时是在今年春节左右，光环组织了PMP®在线说明会，我认真的收看了相关内容，并在当天报了光环的远程班。
在实际的备考过程中，深深的体会到了工作及学习的压力，工作要做好，学习要学好。对于IT行业的研发来说，真的很难两者兼顾，但既然选择了，就要挤出时间全力以赴。从今年2月份到4月份这三个月中，我主要还是以《PMBOK®指南》的书为主，同时按时完成班主任老师的作业，在整个知识点的梳理过程中，渐进明细的了解了PMP®的知识体系，整个过程组连贯起来还是感觉有些费劲。除了跟着班主任的步调以外，我通过思维导图梳理知识领域及过程组，作为后续快速查看知识点的主要参考文档。到了备考的最后阶段，通过做了线上的3套模拟题，感觉自己的中文阅读理解很成问题，当时很沮丧，感觉中文都成了问题了，随着看光头老师对3套模拟题的讲解，渐渐的拾起了对阅读理解的信心；对于这3套模拟题，我感觉整个知识领域及过程组可以有机的串联了起来，通过场景性的题目，使我对PMP®的精髓有了进一步的了解，比如变更流程、软技能、相关方识别及管理等知识。
最后一套冲刺题，我做了2遍，成绩一次比一次好。考试前的2周，我又整体对模块题及冲刺题做了至少2遍，使我增强了信心。在模拟考试的过程中，基本上都在3小时57分左右做完，当时班主任老师对我的模拟考试完成时间上提出了建议，希望我能够再快点，可能是阅读理解或者知识点不是太扎实，模考时间基本上没有太大的变化。
对于多年没有参加考试的我来说，感觉考试即熟悉又陌生。记得考试的前一天晚上，公司突然需要上线一个功能，而这个功能还是我开发的，安装部署及调试比较复杂，一直加班到9点多都没有搞定，我实在因为第二天需要考试，委托我的同事进一步支持实施人员完成功能的上线，我9点多开车回家，路上还堵车，直到晚上10点30左右才到家。按计划洗洗就睡了，但是我的这个功能还存在一些问题，没有办法，开启了微信语音，远程支持，一直搞到了凌晨才搞完，我基本上1点左右才入睡，6点多又起来了，为了我的PMP®认证考试，基本上睡了5个多小时，我心里想，睡眠不够，肯定要影响考试的，但我的心里一直有个信念，坚持就是胜利，我就拖着有些疲惫的身躯进入了外国语大学的考场。整个考试过程中，就感觉是做了一场梦，3小时57分左右完成了答题卡的涂写。
在漫长的等待考试成绩的过程中，我一直都比较煎熬。随着时间一天一天的过去，终于盼到了考试成绩发布的日子，查了考试成绩后，PMP®认证考试过了，心里的石头终于落了下来。感谢老师及辅导员，在备考这些日子里的支持与鼓励。
第17篇：印度项目质量管理经验论文
计算机和通信技术的迅速发展，特别是Internet技术的发展与普及，为企业内部、企业与外部提供了快速、准确、可靠的信息交流渠道。信息化企业运作管理系统已成为企事业单位参与全球市场竞争的必备支持系统。正是由于这样的市场需求与技术发展现状，为我国的IT行业带来了空前发展的机遇，特别是软件行业。软件企业能否抓住这样一个难得的发展机会需要多方面的努力，其中软件质量保障在其发展过程中占有重要的位置。众所周知，印度已成为世界上软件业增长最快的国家，目前每年软件业产值达数十亿美元，并且还在以每年30%～50%的速度增长。比较我国和印度的软件产业，就不难发现：中国拥有巨大的软件市场和世界公认的软件开发资源，在基础研究和对技术前瞻性的把握上，也有自己的优势，就整体社会经济环境而言也优于印度。此外，中国的软件开发人员费用比较低廉，仅是世界市场的1/3左右。虽然中国人并不缺乏软件开发的天赋，但是在越来越强调规模化经营的今天，先天不足的管理痼疾使我们举步维艰，难以摆脱小作坊式的软件开发模式。而印度软件业从一开始就立足于为美国软件企业服务，并遵循其软件开发的管理模式，与国际标准接轨。
管理上的问题不能得到彻底的解决，软件的质量保障就无从谈起。笔者最近在与印度一家通过了CMM4级评估的软件公司（以下简称A公司）进行合作的过程中，较为详细地了解了他们有关项目管理的一些，更深刻地感受到了项目管理的规范化与企业软件质量保障之间的密切关系。下面想着重从软件企业的构架，软件项目计划、项目管理、项目经理的职责等方面对印度软件的项目管理及我国软件质量保障应注意的问题进行一些经验总结，供业内人士参考。
1、软件企业的组织结构
（1）A公司结构
A公司中，QA（QualityAure）部门与研发部门独立，负责监督流程的执行。QA同时负责领导与研发部门组成的联合工作组，制定公司流程。
SSG（SystemSupportGroup）类似我们的IT部门，负责公司所有计算机软件和硬件资源的分配和管理。所有的办公环境和开发/实验室环境由SSG负责安装和维护，计算机资源属于SSG，由各个项目向SSG提出需求，项目结束后，设备需要交还给SSG.个人和项目组没有固定的软件和硬件资源。SSG是与研发平行的部门。
人力资源部门负责公司的人力资源管理，并维护员工的技能数据库。项目开始时，项目组向人力资源申请人力，向SSG申请计算机硬件和软件。项目结束时需要释放计算机资源给SSG，释放人力资源到人力资源池，并同时更新员工的技能数据库。研发部门的人力资源由研发总负责人和其助手分配（类似我国各公司的人力资源部）。
（2）项目组结构
1）A公司对项目组进行独立核算，项目具体负责人为PC（ProjectCoordinator），负责项目计划和执行，对项目具体成员进行分工。在每个阶段的结束会议上（如概要设计结束），PC要接受QC（QualityCoordinator）的审查。除了PC与QC的接口外，所有其他外部接口都由EM（EngineerManager）完成，EM负责与客户打交道，向SSG、人力资源要求资源，与其他项目组协调进度。
2）汇报关系为：TeamMember->TeamLeader->PC->EM->研发总负责人。
3）印度工程师分为7级，半年一次考评，即半年有一次升级机会。
1级：SoftwareEngineer，刚毕业的本科生和研究生。
2级：SeniorSoftwareEngineer.3级：ProjectLeader.4级：ProjectManager.5级：SeniorProjectManager.3级可以成为PC，4级可以成为EM.刚开始平均2年升一级，越往后升职越慢。
A公司规定，一人最多可以同时兼任两个项目的PC，EM管理的项目没有限制。
A公司通常的项目组为4到5人，最多不超过10人。
以上是A公司（同时也是印度大多数规范化的软件公司）的组织结构和项目组结构。可以看出，A公司的组织结构非常清晰，各个部门分类非常细，任务明确，软件生产的每一个步骤都有专门的部门、专门的人员负责，从最基础的开发人员到负责统领全局的总经理，层层管理，沟通渠道畅通。而在我国，管理的不规范往往首先体现在公司的组织结构上，集中表现为部门的缺失和管理的交叉上。我国的软件公司，大部分规模较小，开发人员超过100人的公司很少。在印度，软件公司无论大小，都是“麻雀虽小，五脏俱全”，绝不会因为公司的规模大小而改变合理的组织结构。因此笔者认为，国内的软件企业要想有效地保障产品质量，首先就要在构架合理的组织结构上下功夫，这就如同盖高楼首先要打好地基一样，地基不打牢，结构不合理，其他方面再下功夫也是徒劳。有人说，因为国内软件企业规模小，所以造成结构设置的欠缺，但笔者认为恰恰是因为没有建立一个规范化的组织结构，才会使软件产品质量不保，进而严重影响了企业的发展扩大。
2、项目计划
凡事预则立，不预则废。这里的“预”就是指计划。对于软件企业，计划的重要性是不言而喻的。让我们先看看A公司的项目计划是如何制定的：在A公司，项目开始之前必须先估计项目的规模（以代码行数来衡量）；然后制定项目计划。通常时间为2～3周，已知的最长有5周。EM负责制定项目EWP（EngineerWorkPaper），其中定义了项目需要的人力和计算机资源，由相关部门同意，并报研发总负责人批准后才能开始项目。
项目的正式开始时间由项目组的KickoffMeeting算起，CloseoutMeeting结束。
大概很多人都听过这样一句话：“计划赶不上变化”。这种“变化”对某些行业而言也许并不会产生太大的影响，但对于软件企业而言，却会给软件产品的质量保证带来严重的负面影响。为什么会造成这种“计划赶不上变化”的现象？究其原因，笔者认为主要是因为对计划的重视程度不够，计划过于笼统、粗糙导致可执行性太差，再加上一些人为因素的影响，必然会产生这样的后果。
如果我们的软件企业都能像A公司这样，在作计划时能考虑到每一个细节，不是仓促做出决定，而是由所有的相关部门共同对产品计划进行反复研究、制定、讨论、修改，最终形成一套系统、严密、具有很强的可执行性的计划。计划一旦形成，就严格按照计划去执行，而不受某个人、某件事的影响，那么就不仅能够减少大量资源的浪费，产品的质量也得到了保障。
因此，对计划的高度重视、周密制定、严格执行是企业有效保障产品质量的一个重要环节。
3、项目管理
当企业构架了合理的组织结构并制定了缜密的计划后，就进入了产品的开发阶段。在这个阶段中，项目管理起了重要作用，它所涉及的环节相当具体复杂，下面先介绍一下A公司在项目管理上的具体细节：
（1）开发阶段和项目周期开发阶段比较明显，注重各阶段应完成的功能，对本阶段应完成的工作不能留到下一阶段。
（2）流程
A公司对流程比对项目更重视。
软件开发流程非常规范和系统化，其流程的可执行性很高，并且能在实践过程中不断改进。A公司的流程已覆盖到了一个项目研发的所有方面，包括从最开始的意向到最后软件的版本发布（release），都有相应的流程规定，基本上已形成一种工业化的软件开发。
人和流程是保证项目成功的两个最关键因素。由好的人按好的流程进行项目开发，才能最大限度地保证项目的成功。一个好的流程可以保证差的人做出来的东西不至于太差，但不能确保做出精品。通过流程可以实现一种规范化、流水线化、工业化的软件开发。
（3）计划
1）计划详细、周到。
2）流程中明确定义开发阶段。
3）每个阶段都列出了该阶段的各项活动，并详细描述每项活动的属性：
进入条件，输入；
验证方法；
结束条件，输出。
4）每个阶段结束都要召开阶段结束会议。前一个阶段结束才能进入下一阶段。
5）计划中每个活动都比较具体，每个活动的时间以天（半天）为单位。计划包括了开展质量控制活动的时间。
（4）Review
按印度公司流程，一般把Review和测试作为保证软件质量两个主要手段。测试的重要性就不需说明了，而Review则是一个非常简单有效并能尽早发现软件中错误的方法，可以说，任何交付物都要经Review后才能进行基线化。目前A公司有很详细全面、可执行性很高的Review流程和各种交付物的Review Checklist.在印度软件企业，现有这么一句口号：凡事有计划，凡事必review.
（5）QA
QC（质量经理）作为质量保证部门（SQA）的代表，监督和保证项目的进展遵循QMS各项流程和模板，并且收集项目中发现的一些问题和解决方法以优化流程。
（6）度量数据
CMM中比较强调用数据说话，对项目过程中基本上所有的数据都会有记录，最后把收集的数据提交质量保证部门进行分析，以改进流程。A公司的项目经理和质量经理很重视项目中的数据收集，包括各种Review数据、测试数据以及项目组员每天的活动数据等。项目经理也要维护一个项目档案，在这个项目档案中可以说包含了项目开发过程中所有的产出、开发活动、管理活动等的记录。可以这么说，有了这个项目档案，你就可以完全了解这个项目的开发过程。
（7）团队精神
印度公司都比较强调团队精神、合作精神，应该说，其流程本质上就要求员工之间的互相协调和理解。相对而言，印度员工的合作精神和协调精神都比我国员工要好得多。
（8）培训
印度公司都比较强调培训，一般有专门的培训部门进行协调。在新员工进入公司后都会有公司流程和其他一些公司普遍章程的培训，以保证员工对流程的理解和执行。对于具体项目，项目经理在制定项目计划时就会在项目计划中提出所有的培训需求，包括技术上的培训和其他所需的培训。
（9）配置管理在项目正式开展前，项目经理就要制定配置管理计划，并且指定配置管理员建立起配置管理库，按配置流程严格进行配置管理。在配置流程中也详细提供了对更改的控制，没有经过批准的更改请求是绝对不能进行的。
（10）记录
记录及时、充分、比较准确。这些记录包括：重要的邮件、会议纪要、审核记录、缺陷报告、测试报告。
1）与客户和其他项目组的所有往来必须邮件记录。
2）对所有的活动都有一个跟踪落实的过程，比如对所有的Review记录和更改请求都会有一个状态标识，标识其当前状态，通过跟踪其状态来监督其落实。
3）对所有的活动，包括对文档和代码的更改都会有一个历史记录。
4）记录比较准确、比较客观。
5）许多记录都是通过定量的数值记录，强调以数据说话（CMM4级的重点就是量化管理）。
以上是A公司在项目管理中所涉及到的一些主要环节，很值得国内的软件企业在制定项目管理规划时借鉴。除此之外，我国的软件企业在产品开发管理的过程中，还易出现以下几个方面的问题：
1）需求说明差─需求不清楚、不完整、太概括、或者不可测试，都会造成问题。
2）不切实际的时间表─如果在很短的时间里要求做许多事，出现错误是不可避免的。
3）测试不充分─只能根据客户意见或系统崩溃来判断系统的质量。
4）不断增加功能─在开发正在进行过程中要求增加许多新的功能。这是常见的问题。
5）交流问题─如果开发人员对客户的要求不了解，或者客户由不恰当的期望，必然会导致错误。
这些问题的出现，将会对软件质量的保证产生不良影响，针对上述问题并结合A公司在项目管理方面的经验，笔者提出一些相应的解决方法，以供参考：
1）可靠的需求─应当有一个经各方一致同意的、清楚的、完整的、详细的、整体的、可实现的、可测试的需求。为帮助确定需求，可使用模型 （prototypes）。
2）合理的时间表――为计划、设计、测试、改错、再测试、变更、以及编制文档留出足够的时间。不应使用突击的办法来完成项目。
3）适当测试─尽早开始测试；每次改错或变更后，都应重新测试。项目计划中要为测试和改错留出足够时间。
4）尽可能坚持最初的需求─一旦开发工作开始，要准备防止修改需求和新增功能，要说明这样做的后果。如果必须进行变更，必须在时间表上有相应的反映。如果可能，在设计阶段使用快速的模型，以便使客户了解将会得到的东西。这将会使他们对他们的需求有较高的信心，减少以后的变更。
5）沟通――在适当时机进行预排和检查；充分利用团组通信工具―电子邮件、群件（groupware）、网络故障跟踪工具、变更管理工具、以及因特网的功能。要确保文件是可用的和最新的。优选电子版文档，避免纸介质文档：进行远距离联合作业及协作；尽早使用模型，使客户的预想表达清楚。
4、PC（项目经理）
项目经理是项目成败的关键人物，其对项目的成败负主要责任。因此在这里将项目经理的有关内容单独提出，以A公司为例详细说明PC在整个产品研发过程中所扮演的角色，希望能对国内软件企业的项目经理有所启示。
（1）在A公司，按流程在一个项目正式开展之前，项目经理需要完成：
项目计划（Project Plan）：在此描述整个项目所应完成的交付物、项目时间表、培训需求、资源需求、质量保证计划以及过程和交付物的定量质量目标等。
项目配置管理计划（Project Configuration Plan）：在此指定配置管理员，描述项目配置项列表、配置管理库、版本管理计划等等。
项目过程手册（Proce Handbook）：在此描述本项目所采取的裁剪后的生命周期模型和流程。
（2）在项目开发过程中，项目经理需非常了解项目进度，进行工作任务细化、具体计划和安排项目成员工作任务等工作。对突发事件项目经理需能及时合理地进行协调。
（3）总的说来，PC安排工作有这么几个特点：
a.PC对软件开发具有丰富的经验，了解软件开发的普遍流程，了解各个阶段所需完成的工作，这是安排好项目组成员工作的前提，在A公司对PC的整体素质要求非常高。
b.在项目正式开展前，PC准备项目计划文档，在项目计划中包含了项目进度时间表，但此时间表比较粗，只能给出各个阶段和各个子阶段的起始结束日期。对各个阶段和各个子阶段的详细工作安排和各项工作责任人只能在项目开展工程中根据项目实际情况进行安排，一般是在每周项目组例会上进行本周详细工作安排。
c.PC对工作安排往往精确到天，有时甚至精确到小时，要做到这一点，需要：
PC对本项目进展非常了解。了解渠道通常是每周组员的状态报告和直接与组员接触了解，这也需项目组成员能如实汇报工作。
对现阶段或本周所需完成的工作非常了解。知道现在该做什么，并且能把各项工作进行合理细致地划分，因为各个分解的工作比较细致，因此能相对精确地评估出这些工作完成所需的时间。
PC对项目组员的能力比较了解，安排工作时能做到有的放矢。当安排的员工对工作不熟悉时，会指定相应的组员进行协助。
PC对组员的工作安排都比较细致饱满。一般不会出现有些员工有事干，有些员工没事干的情况，当出现这种情况或员工提前完成工作时，PC就会进行相应的协调。
d.PC在项目组例会上的工作安排一般只限于本周或甚至是过后的
二、三天，一般不会太长，对长时间工作的安排容易失去精确并且不易控制。相对而言，短时间的工作安排就比较精确而且容易控制，并且能不断根据完成的工作进行调整。当然，这就要求PC能根据项目计划中的项目时间表进行整体进度的把握。
e.项目组例会一般一周一次（时间不能太长），但必要时（如组员工作已完成或其他事情），也可在中途召开项目会议进行工作安排，一般时间都比较短（十几分钟左右，一般不超过半小时，以免浪费时间），总之，当PC觉得需要时，就会召开项目会议。
f.当项目组出现意外事件或影响项目团结的事件时，PC能及时合理协调，解决项目组内的不和谐气氛。
g.PC善于鼓励手下，发挥员工的潜能，PC往往会赞扬很好地完成了工作的组员。
从上面可以看出，对PC的能力（包括技术和管理能力）要求是非常高的，我国的软件企业往往只重视PC的技术能力，但事实上，一个只精通技术的人往往不能成为一个合格的领导者， 笔者认为对PC而言，首先要求他能够比他的下属看得更远一步，顺利时不盲目乐观，遇到挫折时不茫然失措，使整个团队始终保持高昂的士气。
总结
以上结合印度软件项目管理的经验总结了一些我国软件质量保障应注意的问题。曾有人提出：这样一味地学习模仿，民族软件工业没有多大希望。但笔者认为，在这个问题上不妨采取“拿来主义”的办法，对于好的，事实证明是成功的经验，首先是“占有”，然后才是“挑选”和“创新”。如果能把印度的管理经验真正领会并付诸实践，相信对我们的民族软件工业一定会起到积极的推动作用。
第18篇：项目施工管理经验和方法
工程项目管理经验
施工建设项目是一个系统工程，要想有效的控制工程运行，保证工程按照合同要求顺利完成，既要完成对业主在工程质量、工期、安全等各方面的承诺，又要完成公司制定的项目盈利指标。所以，在工程实施的全过程中，我们认真总结与参建各方共同对项目进行行之有效的管理经验，探讨更加科学有效的措施和方法，以确保项目工程工序能够合理可控。
项目管理主要包括：工程质量、安全文明施工、环境保护、职业健康、工程成本控制、施工进度计划及新工艺、新技术新材料的应用等七个方面。
一、工程质量方面
工程质量是施工企业的生命，它反映整个企业的技术水平与管理水平。工程施工质量管理乃是确保工程质量的关键，按照设计文件和技术标准规范，采取正确的施工方案，合理组织施工是确保施工质量的依据。在工程进度与质量发生矛盾时，必须坚持质量第一的原则。严格落实各项质量管理制度和措施，明确责任，真正做到质量人人有责，任何质量工作均有对应的标准和专人管理。在施工过程中，要做到全方位的控制管理，主要包括以下几个方面的因素。
（1）人的因素决定质量
作为工程建设主体之一的决策者、管理者、指挥者和施工操作者是影响工程质量的第一要素。在工程建设中,把“人”做为控制对象,是为了避免产生失误，把人做为控制的动力,是为了充分调动人的积极性,发挥“人的因素第一”的主导作用。人员的素质,将直接和间接地对施工质量产生影响。例如严格执行经营资质管理和各类专业从业人员持证上岗制度是保证人员素质的重要管理措施。
1.1 施工人员的理论、技术水平会直接影响到工程质量，较高的水平能够比较容易看懂、领会工程设计的方案和技术要求，并且在施工过程当中能够及时地发现突发问题，甚至根据自己的经验给出解决问题的方法。根据现场实际情况可以适当的组织技术经验交流座谈会，让每一位技术人员把自己的想法说出来，大家一块探讨，最终制定出一套比较合理的施工方案，这样做的目的是取长补短，提高技术管理人员的技术。
1.2 施工人员的劳动态度、注意力、情绪和责任心等状态。这些状态存在太大的主观性，会在不同时期和不同地点发生变化。所以，在施工过程当中，一定
要注意人员状态的变化，特别是对那些需要确保工程质量的关键、精密工序，控制其思想活动，稳定其情绪波动。责任心对于每一位管理者来说是非常重要的，如果一个人没有了责任心，这样做的话结果是非常可怕的。比如说：在热力管道施工的过程中，设计图纸中本来设计了膨胀弯，个人感觉就这么几米长的管道，直接把膨胀弯去掉，这样施工既省工还省料；如果是按照这种方法施工，很容易导致焊口撕裂，发生质量安全事故。 （2）施工方法决定质量
2.1 施工方法指工程建设周期内所采取的技术方案、施工工艺、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工方案是一切工程的源头，方案是否正确，会直接影响到工程项目三大目标（进度、质量和投资）能否顺利实现。因此，在制定和审核施工方案时，结合工程项目的实际情况，进行全面系统的分析，综合考虑，这样才有利于提高质量、加快工程进度、降低施工成本。
2.2 施工方案是由专业的技术人员进行编制的，在编制的过程中结合施工图纸、设计说明和现场实际情况综合考虑，技术人员编制出来以后，经技术负责人审核批准后报审监理单位，最后监理单位和建设单位批准后方可施工。在施工的过程中，技术人员在现场进行监督，对主要质量控制点全方位的跟踪。技术人员在施工过程中遇到不懂的问题后，和有经验的老师父进行探讨，做到不耻下问，在技术上没有贫富和高贵。生产技术和质量管理结合对企业来说是首要的，只有能把生产技术与质量管理结合，企业才会重视。制度是常变化的，特别是模式，如标准体系等等，而技术是较长远的，如施工材料，施工手段，不同时期，施工环境大不相同，所以要掌握透技术，例如就算建筑工程管理制度变了，质量管理思路不变，作业指导书不变。
（3)施工机械和施工机具影响工程质量
3.1 施工的机械设备会对项目的施工进度和施工质量产生直接的、重要的影响，因为机械设备是实现项目施工机械化的重要物质基础。在项目施工阶段，在综合考虑施工现场的条件的基础上，必须系统考虑建筑结构型式、机械设备功能、施工组织与管理、施工工艺和方法、建筑技术经济等因素，合理选择施工机械的类型和性能参数，使之合理装备、配套使用、有机联系。
3.2 当代工程建设项目规模大、技术新、精度高,必须依靠先进的施工机械
才有可能进行施工,有些工程项目要借助专业化的设备,否则很难胜任和开展此项工作,更不要说保证质量。
3.3 机械设备、设备性能参数的选型。应充分考虑工程实际特点和情况，按照技术先进、经济合理、生产适用、性能可靠、使用安全、操作方便和维修方便的原则，突出施工与机械相结合的特色，使其具有工程的适用性，具有保证工程质量的可靠性，具有使用操作的方便性和安全性。根据工程量的大小和施工进度，选择能够满足施工需要并保证工程质量要求的设备。
（4）材料的因素影响工程质量
4.1 在材料上首先选择质优价廉、信誉高的生产厂家和供货方;其次是加强对材料检查验收，严把进场验收关和现场见证取样送检。
4.2 在施工的过程中材料的使用对工程的质量影响至关重要，有可能会发生材料代用的现象，如果错用会酿成预想不到的后果。尤其是不锈钢管道，在表面上是分辨不出来其内部的化学成分，所以说在施工过程中分不清材料的型号规格，一定要通知专业的技术人员进行理化分析，化验结果出来后方可使用。
二、工程质量控制
（1）施工阶段质量控制 1.事前质量控制
事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。因此质量控制的重点应是贯彻以预防为主，事先控制的原则。
事前质量控制的内容：
(1)技术准备：熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点重点，编制项目施工组织设计。
(2)物质准备：包括施工材料、施工工具以及施工附材的准备。
(3)织组准备：包括施工项目组织机构；集结施工队伍，对施工队伍进行入场教育。
(4)施工现场准备：材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。 2.事中质量控制
事中质量控制是指在施工过程进行的质量控制，工地实行工序互检活动，强
化工序质量责任制。复查上道工序，经质检部门检查验收签证认可后，为下道工序服务。为防止质量通病发生，实行经济罚款制度。事中质量控制的策略是全面控制施工过程,其具体措施是：
①工序交接有检查；②施工分项有方案；③技术措施有交底；④图纸会审有记录；⑤设计变更有手续；⑥质量处理有复查；⑦质量文件有档案。 3.事后质量控制
事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。是当期施工结果与计划目标的分析比较，提出控制措施，在下一轮施工活动中实施控制的方式。它是利用反馈信息实施控制的，控制的重点是今后的生产活动。其控制思想是总结过去的经验与教训，把今后的事情做得更好。经过几轮的反馈控制是可以把事情做的越来越好。事后控制，又称被动控制，有人称它为负债管理，意指今天的管理是为昨天欠下的债所做的，不良结果一旦发生，损失已经造成，无法挽回了。
（2）竣工阶段
竣工验收是工程施工全过程的最后一道工序，是全面考核施工质量的重要环节。严格按照验收规程进行工程验收，发现质量问题，及时定人、定期限、定措施进行处理。质量部门加强对工程扫尾工作的管理力度，督促施工队按期完工，确保工程顺利通过验收。
通过试运行，有些质量问题会暴露出来,形成质量缺陷。实际中，要加强该阶段的质量控制，发现问题后及时查找原因，分清责任，限期处理，并对各种修补工作进行检查和验收，保证修复质量，确保向业主交付一个满意的工程。
三、安全文明施工方面
安全生产是施工过程中的要害和关键，也是项目管理重点和关注的焦点；安全生产来自现场设施的更新和完善，来自技术的精良和可靠，但更重要的，是靠规范的管理和员工素质。认真贯彻落实“安全第
一、预防为主、以人为本、综合治理”的安全工作方针，坚持“抓管理必须先抓安全”的指导思想;推行个人控制违章，班组控制未遂和异常，项目部控制轻伤和障碍，公司控制重伤和事故的四级安全控制体系。严格执行安全生产法律法规，层层制定并落实各级安全生产责任制。通过狠抓安全标准化建设，强化全员培训，突出现场管理，保障安全投入等手段。坚持 “以人为本”的管理理念，从严要求，过细管理，以全面推进安全标准化作业，
坚持制度、责任、纪律三重保障，采取多种有效方式控制安全事故的发生。
安全员深入施工现场安全巡查，排查施工过程中存在的安全隐患，高空作业时要正确佩戴劳保护品；大件设备吊装时，安全员、技术人员在现场对施工工人进行技术交底，让每一位职工都能了解施工工艺方法，分析在吊装的过程中会发生什么样的事故，并做好事故处理方案，保证施工过程的安全。每个礼拜召开安全会议，给每一位职工讲解以往的事故 ，让他们真正的认识安全的重要性，不要违章作业，吸取血的教训，不要让历史重演。
项目施工的施工人员流动性很大，对于新入厂的职工进行安全教育培训和安全知识答题，考试合格后方可上岗作业，并及时的把新员工的身份证进行复印登记，发送到公司劳资科进行入保工作。通过签订《安全生产责任书》和《安全生产责任承诺书》，促进主体责任的落实，增强“安全责任意识”和“自主保安意识”，逐步形成了“在其位、负起责”和“上安全岗、干安全活”的良好氛围，提升干部员工“我要安全，我会安全，我保安全，我管安全”的意识。充分利用板报、橱窗、画册等多种宣传形式，普及安全政策法规、文化常识等安全知识，在重要工作场所设置安全画、指示牌、警示栏等标示，倡导和宣传安全文化理念。
文明施工方面做到“工完场地清”，每一个施工队要落实到班组、落实到人，就像在自己家一样干净卫生，创造一个良好的施工环境。
四、工程成本控制
施工过程中的成本控制是项目成本管理的重要组成部分，主要是各项费用的控制和成本分析。在施工过程中，工程成本费用的控制是全面实现成本预算目标的根本保证。施工期间的成本控制要从影响成本的各重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。结合施工过程中成本控制的重要影响因素，应从以下几方面着手对工程直接成本进行有效控制：
1）材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料价格控制。 2）人工费控制；主要从用工数量方面加以控制。
3）机械费控制；充分利用现有机械设备，合理进行配置，尽量避免设备资源闲置。
4）管理费控制；尽可能实行一人多岗制，充分发挥个人潜能，从而降低管理成本。
五、施工进度计划
工程进度控制，与投资控制和质量控制一样，是工程管理的核心内容之一。它是保证工程按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。
业主针对每一个分项工程都会制定一个施工工期，我们本身也根据业主要求的编制一个施工计划，施工计划要落实到每一个施工班组，落实到每一位施工人员，更要每天制定一个计划，和实际完成的工程量相比较，是未完成还是超量完成，如果未完成要分析是什么原因导致的，为以后的工作积累经验，避免第二次犯错。施工环境是复杂的，各个专业都会有交叉作业的时候，交叉作业的时候要合理的安排施工计划。在工程建设施工阶段,项目部需要根据项目总目标的要求,结合项目实际来指导项目的实施,通过进度计划分析对各个工序从时间、空间、资源、强度上进行协调和平衡,优化进度计划,进而建立目标计划。
六、新工艺、新技术、新材料的应用
遵循“科技是第一生产力”的原则，广泛应用新技术、新工艺、新材料成果，充分发挥科技在施工生产中的先导、保障作用。
第19篇：项目管理PMP考试心得03
拼搏只为通过PMP考试
3月下旬，在培训班开课的前一天下午，我神经短路般的去报了名，此时距离PMP考试，剩余两个月的时间，对于一个连书有多厚都不知道的人来讲，这是一个近乎不可能完成的任务，看着漂亮的出纳MM熟练的将钱收走，我想，我一定是疯了。
钱是自己掏的，我找过部门经理，“只有过了，才报销”，我慌了，赶紧询问才聚 ，是否可以缓考，“可以，但明年，书要改，题要换”，死心了，很彻底的那种，本想大喊“狭路相逢，勇者胜”，从我嘴里冒出来的却是“风萧萧兮易水寒”。
为了自己的7000块钱，没有办法，拼了： 1.合理分配时间
不要给自己找借口，上班忙，加班，看孩子，没时间学习，就一直往后推，两个月的时间，书要至少读五遍，同时时间要均衡，不能一周7天中，3天不看，4天突击看。我为此列出一张作息时间表，除了工作及陪孩子玩，别的活动优先级全部降到最低，几乎放弃了所有娱乐，以保证每天能够完整的学习2个小时。 2.有效利用时间
除了每天晚上的固定时间外，在工作间歇画画思维导图，上下班的路上听听串讲录音，受益匪浅，这样反复听、反复画的过程对基本知识的掌握，过程、输入输出的串联非常有帮助。
3.理解习题与模考
按时做课后的习题，可以复习上课的重点、难点，总结考试的要点及思路，同时发现学习的薄弱环节。
模考只是阶段性的验证，关键在于找出自己的欠缺，并理清解题的思路，需要不断的配合模考，有针对的进行阅读。
解题时需要快速阅读，找出题干及答案的关键词汇，从而轻松判断考点及涉及的知识领域，答案模糊不清而不能判定时，可以善用代入的方式，寻找与题干的矛盾点，也可以暂时放弃，在后续解题过程中，往往能够得到相似的答案。 4.多总结，多思考
多总结老师讲课内容，勾画关键点、盲点，总结书中未涵盖的考点，有效的总结往往可以将零散的知识点串起来，同时与实际工作相互结合来印证。
最后的串讲非常重要，要保证在串讲前已经阅读3遍以上，这样才能更有效的对串讲内容进行总结，在这里，我要感谢吴永达老师，他风趣、生动的讲解让我忘记了压力。 5.多读书，会读书
阅读不是盲目的，每次阅读前要给自己定一个可以实现的目标，前两次阅读可以是通读，但从第三次起，就要把时间花在重点及要点上。
除了老师要求的外，不要在书上擅自涂画重点，客观的说，书上除了页码外，所有的内容都是考点，未能掌握的知识点可以写在小纸片上，夹在所在页中，这样在下次阅读时就可以优先复习，一旦掌握了，就把纸片扔掉，以免干扰后续的阅读。
阅读过程中要善用读、写加强记忆，在看的同时能够读出声音，对于比较绕口或不能一次理解的，就要抄写下来。
6.观点没有对错，只有认同不认同
习题、模考及阅读过程中，不要纠结个别题目及观点的对错，更不要轻易的代入自己工作经验进行验证，当不认同时，可以安慰自己说：“这是不扣分的题”。
经过两个月紧张而充实的学习，我很是“麻木”的走进考场，心里回忆学习的过程，在确认自己已经努力，没有任何遗憾后，就可以闭目养神了。注意：考场前那一个小时的突击，只会破坏已经搭建的体系，引起不必要的恐慌。
考试后，在煎熬中等来了成绩通知——通过了，老天开眼了，回家，大吃一顿。
第20篇：项目管理PMP考试心得04
我的PMP考试之路
很高兴通过了今年6月份的PMP考试，回想整个学习过程，觉得还是有一些东西可以和大家一同分享，希望各位也能顺利通过考试。当然，个人自身情况不同，我仅站在我的角度（时间不多，智商不高）来说说我的情况，请各位参考。
一、拉长学习战线，尽早开始准备
我是从今年3月份就开始看书了，由于工作繁忙，无法保证固定时间来学习，因此我采取的方法是拉长时间，只要有空就看看书。资料来源是之前已经考试通过的同事，尽快熟悉书本内容是考试通过的前提。
二、掌握阅读方法，是通过的关键
我们经常讨论的时候，说谁谁读了几遍几遍，其实个人认为，读多遍是为了理解后记忆，并不是机械的读了很多很多遍就行，如果不去理解，不懂的一直不懂，没有任何意义，并且从考试的题目来看，是需要真正理解去处理的，不是死记硬背。所以我只读了2遍书，具体方法如下：
1.第一遍读书方法
（1）先读目录
很多人拿着书直接阅读具体内容，读着读着不知道在读什么了，而我的阅读方式是：先读目录。目录是对书的内容的很好概括，可能很多人读到第
4、5章才开始接触5大过程组，9大知识领域，读到
7、8章才知道这是重点内容。而我在读目录的时候就已经知道，因此在阅读的过程中，针对性的重点理解。整体理解书本的内容就像一条线，贯穿始末，首尾相应，而不是单个环节去孤立记忆。
（2）掌握良好的阅读习惯，求“稳”不求“快”
我们经常私下交流，谁谁又学到第几章了，很多人觉得自己自惭形秽，但我有我的学习方法，按部就班，一步一个脚印。
通过对目录的理解，我开始阅读具体内容，前面1-3章的基本内容我在一周内看完了，真正要记忆的就是那本小书（ 才聚发的资料）提出的重点，和一些小题。理解的内容并不多。到“项目整合管理”以后涉及到核心内容的，就开始需要详细理解和记忆了。
一是在理解输入、工具和输出的每一项是什么意思。例如：德尔菲，并不是只知道个名字就行，具体去理解那是个什么方法，不要去死记硬背。
二是通过“头脑情景模拟”去记忆有哪几项输入、工具和输出。就是说比如“制订项目章程”，我们就想，要制订章程了，章程有什么内容，去模拟那个环境，需要哪些支撑材料，那些支撑材料就是输入。当然，这个部分内容很杂，不一定也不可能在几个月内全部记住，但起码如果题目或者答案中有相关内容我们要知道。
三是不要忙着去做题。因为这个时候你去做题，一定效果很好，因为你暂时都记住了。我采取的方法是，阅读下一章的之前去做上一章的习题，通常间隔3-4天。做题是最好的消化方式，不要把做题单纯认为是检验你的方式，其实做题个人认为是一种更好的学习方式，能把你忽略的、或者理解不够深入的东西进行强化。
第一次做题，我并不是全部做完，再看答案，而是做一题理解一题，不理解的马上去翻书，并不把这个当成检验目的，而是深入学习的目的。如果全部做完，再核对的话，有些答案蒙对了，其实不理解，会被忽略过去，有些题目做的时候有别的想法，回头的时候忘记了。这样并不利于最快时间掌握。
总之，每学一章要深入了解和掌握一章，就像我们在学校学习的时候一样，也是一章一章、一篇1篇地学，而不是一本书一次读完。
2.第二遍阅读方法
经过了第一遍的阅读和通过习题对内容的加深理解，其实通过考试就已经是七七八八了。为了更稳健，第二遍阅读就是查漏补缺和重新捡起遗忘的内容。
我庆幸 才聚提供的习题不是一套，而是两套，我想应该是有这个用意的吧。本次阅读，还是一章一章的读，读完一章，再回忆下，理解下之后，可以再做第2套题。这一次做题，可以全部做完以后再检验，因此这次基本都掌握了，可以检验下自己，并对遗漏的内容作个补缺。
这次也做完以后，我基本上感觉通过考试已经没问题了，这种信心是考试最好的动力。时间不多，更要认真对待每次看书的效果，会计原则中有“实质重于形式”原则，同样也适用我们的阅读。两次阅读我觉得应该是最少的了。时间充裕的同事，可以读2遍一上，每次都要去发现新的不懂，和弄懂这些不懂的内容。
三、正确对待深圳才聚老师的培训
俗话说，“师傅领进门，修行在个人”，不要认为我通过不通过，只要我参加培训就能通过。参加培训是你学习的一种途径，老师经验丰富，可以给你“传道授业解惑”，甚至可以给你划重点，减少你的弯路，但并不能代替你考试，你自己的努力是最重要的。
1.参加培训前一定要预习要讲的内容
我个人由于地理位置、时间和出差的原因，无法参加现场培训，而只能参加远程培训。而我发现，我没有预习就参加培训的时候，根本不知道自己该去知道什么，该去记忆什么，我基本上在听天书，巨龙老师比较幽默，经常在听笑话，培训效果并不好；当我预习后再参加，我发现老师基本上都能针对我不懂的地方去详细描述，对于理解很有作用。
所以，当你没有预习的时候，你不如不要浪费这个时间去参加培训，而是自己静下心去学习，有不懂的地方群里讨论，或者下次问问老师。这个对没有固定时间参加培训的同学格外有用。
2.不要妄想达到老师的水平，要把握学习重点
我们学习的重点是要通过考试，至于要精通或者什么的，那是以后的事情，不要妄图达到老师那个深度，而忽略了本来应该把握的重点。就像我们教育一个小孩子，我们只能告诉他这是电视机，那是电冰箱，不能在这个阶段就要他知道电路原理、电冰箱的构造。
四、不要为自己的懒惰找借口
我们经常说自己没时间去学习，我们经常也是按照没有时间的思路去做。其实，我们是在懒惰，我本人的工作很忙，经常晚上都是加班到
9、10点。但只要
6、7点能下班的，我就在办公室看书学习。不要为自己创造太舒适的学习环境，那样会被学习而累，回家里事情多，尤其是做爸爸、妈妈的人，不利于专心学习。周
六、周日是学习的黄金时间，不加班的话就看看书吧。
以上是个人的心得，并不是“放之四海而普遍皆准”，如果有参考价值，能帮到各位，是我最高兴的事。
