推荐第1篇：公司战略
从公司的创立之日起，在未来七年或更长的时间，以品质为竞争前提，以承担社会责任、造福社会为中心，以“互联网金融”“移动互联网”“大数据”“云计算”等相关产业大发展为契机，着力产品，立足行业，发展关联产品，把公司打造成亚洲一流的P2P在线借贷平台服务商。在此战略的基础上，公司将未来的发展划分为三个阶段：
第一阶段发展期（1—2年）
立足重庆、辐射川渝地区。建立完善的P2P在线借贷平台和借贷机制，客户瞄准拥有闲余资金的人群。进而推进产品移动互联应用和融入社交元素，以此扩大客户。
第二阶段成长期（3-4年）
充分利用重庆亚洲最大云计算基地的便利，自主研发云计算和大数据系统。为用户提供更好的服务。将产品内容拓宽到如P2P助学贷款，分中心全面覆盖中西部大众城市并在长三角、珠三角等经济龙头区域建立分公司。
第三阶段完善期（5-7年）
尝试O2O,全面覆盖中国，并逐步在东南亚、中亚等区域设立分支机构。
推荐第2篇：工商银行公司战略
公司战略
中国工商银行高度重视发展战略的制定与执行，坚持以战略指导业务发展。经营转型是本行发展战略的核心。股改以来，围绕这一战略主线，本行已编制并实施了两个三年规划，取得了突出成就，印证了转型战略顺应经济金融发展趋势和客户需求、符合本行经营发展实际，是正确和有效的。2012年是本行2012～2014年发展战略规划（以下简称“新三年规划”）的开局之年，本行将继续贯彻转型思想，着力推进经营模式的深度变革，提升核心竞争力，推动各项事业稳健可持续发展。
一、中国工商银行六年战略转型的主要成就
2006～2011年是中国工商银行十年战略转型大步推进的阶段。过去六年，本行积极把握国内经济发展模式转型的历史机遇，努力克服了国际金融危机的不利影响，坚定不移推进结构调整和发展模式转变，战略转型成效突出：
其一，坚持走资本集约型发展道路，较好地平衡了业务发展和资本约束之间的关系，在同业中率先探索出了一条较低资本耗费的发展道路；其二，较好地处理了“向哪里转”的问题，在合理控制信贷等高资本消耗业务规模扩张的同时，不断加大对新兴业务、中间业务领域的投入和发展力度，构筑起新的业务发展架构，确立起在重大潜力业务领域的显著优势；其三，转型激发了全行发展活力，经营效率显著提升；其四，结构调整取得实效，形成了可持续的业务、资产、负债和收益结构；其五，深入推进区域发展战略，重点竞争区域分支行经营业绩与市场竞争力有所提升；其六，体制机制改革较快推进，全行管理体系建设再上台阶；其七，综合化、国际化战略顺利推进，逐步形成了支撑工商银行未来发展的跨境、跨市场业务平台。
二、中国工商银行新三年规划的战略框架
今后一段时期，国内外经济金融环境仍具有较大的不确定性和复杂特征，本行将更加坚定地推进经营转型，着力实现发展方式的根本性变革，以更好把握机遇和应对挑战。未来三年，本行将坚持以科学发展观为指导，认真落实国家宏观调控政策，深入贯彻“调整结构、创新驱动、优化格局、深化改革、提升服务、完善治理、人才兴行、文化引领”三十二字战略方针，加快发展方式转变，推动全行健康可持续发展，朝着实现“最具盈利能力、最优秀、最受尊重银行”的愿景目标迈出更大步伐。本行将坚持服务实体经济，坚持走资本集约型的发展道路，依托经营结构优化调整和业务与体制机制的改革创新，确保经营业绩稳健可持续增长。
本行相信，新三年规划将对本行未来的经营发展起到重要的战略指导和推动作用，本行将大力贯彻实施，推动全行经营水平再上台阶。
推荐第3篇：公司战略心得体会
公司战略心得体会
战略是公司前进的路径地图，是公司经营的蓝图，是公司展开业务的一道命令。战略是公司管理层制定的“策略规划”，公司依此建立在其市场领域中的位置，成功地同竞争对手竞争，满足顾客的需要，获得卓越的公司业绩。战略是企业发展的指路明灯，战略制定有着潜在的推动作用。它不仅能给企业带来一种精神，更能激发员工的自豪感和责任感，培育企业团队精神，作为指引自我发展的行为向导，而且对提升每个人的职业素养都有很好的帮助。
通过这次关于华南公司战略的解读，使我对公司和个人的未来发展都抱有了极大的期望，以下是我对公司战略学习的一点心得体会。
一、对公司战略的理解认识
公司战略，能从一个较高的角度指引公司的发展，给出全体员工努力的方向，锻炼大家的战略思维。激发为企业目标而不懈奋斗的精神，充分挖掘员工潜能，使其在工作中重视品牌效应，并不断在工作中去学习、创新。我通过以下几点来理解公司的使命、愿景及“三高一低四化”战略。
1、战略的全局性
战略的出发点是企业的总目标，企业的战略决策对于企业整体事业的影响至关重要，它涉及企业的各个领域。华南公司的使命“引领中国通用飞机制造产业发展，助推中国通用航空产业腾飞”正是在全国通用飞机发展的大局下提出的。
2、战略的环境性
企业战略与环境的密切关系，企业制定战略的一个基本前提是企业与环境的不可分，企业应用战略来应对变化着的环境。随着市场的开放，通用航空产品开发要国际化,面向国际市场选择供应配套产品,企业通用飞机研制生产能力的建设也要瞄准国际先进水平来发展。
3、战略的竞争性
企业战略是竞争的产物，企业制定战略是为了把握内外环境条件，提出对抗竞争的整体性的方针、政策和策略。成为“国内领先，世界一流”的通用飞机主制造商，完美诠释了这一点。
4、战略的复杂性
战略的组成部分十分复杂，因为环境的变化常给予企业带来新奇的条件组合，致使战略的组成部分是非结构化的、非程序化的、非常规的和非重复的。华南公司走规模化到路的战略正是面对这一挑战，因此必须建立规模化的研制生产能力,建立规模化的供应配套和产品找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
销售能力,企业经营发展要朝着规模化方向不断迈进,经济效益要规模化
5、战略的层次性
战略存在于不同的层次，企业通常有公司的总体战略和业务战略。高起点:高起点建立飞机研制和批产能力,高起点研发和引进航空产品,高起点建立和培养员工队伍,高起点切入通用航空产业领域；高品质:高品质研发通用航空产品,高品质生产通用航空产品,高品质服务通用航空客户；高效率:建立高效率生产经营模式,实施高效率生产经营管理。低成本:发展低成本通用飞机制造技术,建立低成本运营管理体制机制,建立市场化成本核算机制。“三高一低”战略层次分明。
二、结合自身，剖析自我
在日常的工作中，努力使自己做到“大处着眼，小处着手”，以公司的战略发展为重，勾画自己的职业发展目标，学习思考，找出自身的优势与弱势，逐渐培养壮大优势，形成强有力的竞争力。改进缩小弱势，提高专业化的执行力。做好公司产品的开发维护，作好经营、服务的坚强后盾和技术支撑。并为之不断的努力提高。
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推荐第4篇：公司战略指针
2014年公司战略指针
一、总体趋势：
1.国家在上海自贸区实行“负面清单”管理，意味着将来所有企业有可能不再
被“经营范围”所困，更多地参与现在垄断或特行管理行业的竞争；
2.智能化进程加快。新城镇化，绿色发展将是今后若干年的主题，智能化系统
和配套产品将有较大发展潜力，可以多在这些方面进行准备。
3.回归“服务制造”。除产品外，我们能发现“服务创造与制造”是现时代发
展的新主题：1）在互联网企业发展中，你能深刻体会，从分析数据看，国民中经商与制造的对比关系已经严重失调。以工厂到终端再到客户是必然现象，层层批发到客户终端的模式不符合现代经济，网络与现代物流正在改变这一姿态。市场杠杆的调节作用会把发部分中间商挤出供应商系统；2）贸易型公司会面临失血的风险，强化和加强产品供，供应商要赶快向系统化、专业化服务实现转变；3）安全领域、环保健康节能、教育应用、专业养护与抢修是未来重点。
4.社会信用体系建立
1) 有可能你可以干的事情很多，但是你的犯错是“零容忍”。
2) 精品工作与追求是企业发展的根本与核心。
3) 不说一次假话，建立企业与团体商誉。
4) 现代媒体无时界，互联网病毒式传播，是机会也是灾难；
5) 打破“权规”，建立契约制社会体系，是一种必然，这也许对永远处于“弱
势”的供应者是一个利好消息。同时也对企业“真材实料”是一个考验。
二、公司2014年战略：
1.人力资源
1) 惜爱真才，提高职位素养与培养“公司忠诚”，量化考核下“各挣各钱”。
2) 争取更多的具有专业或专项技能的人才到公司，其中包括：电子商务、
计算机网络技术、安防与监控技术、信息化建设、智能化建设和有技术背景的业务人员
2.组织结构
1) 保持基本体系不变；
2) 将市场部、网销部充实建立；
3) 商务从各岗发展成2-3人小组；承担对内对外所有商务活动；
4) 各部门中简易技术支持与方案设计和合作伙伴支持均由部门承担，也就
是说各业务部门配置技术性业务员。
5) 公司设立技术总监，主要工作是统领公司技术方面工作，并对复杂工程
项目方案设计负责，从技术和产品方面培训到公司新品引进、把关和试验等工作。
6) 技术发展部主要负责工程施工和售后服务选有技术相关知识的业务性领
导者；维修站要独立操作；
7) 关键岗位指定接班人的人员配置。
3.业务方向
渠道部：
1) 从单纯产品经营向产品、应用系统、应用方案、售后维修服务转变；
2) 结合上游厂商及公司技术维修资源，从单纯给予产品价格及账期支持变
成项目合作、整系统支持，加深双方“互联互通”的情感和实效；加强最终客户工作力度，走“渠道到客户”“客户到渠道”模式；
3) 借助品牌力量和非投影体系融合，发掘客户资源，争取教育外高端设备
系统项目建设。
市场部：
1) 传统领域服务和相关项目直单建设；
2) 公司“音视频”新品样板建设；
3) 公司“智能化”安全等跨高校领域新产品推广。
网销部：
1) 现有产品和维修服务的差别化推广；
2) 上游厂商或新品适合网销产品经营。
3) 宣传公司，售卖方案、系统和售后服务，核心是做到公司在河北省区域
内县级维修服务体系建立和管理
技术发展部：工程施工及上门服务以独立运营为妥。
三、经营管理目标
1) 一切围绕“精品体现”，梳理公司良好商誉；
2) 实现公司年度总利润；
3) 精细化管理体系建立；
4) 信息化建设及风险控制机制。
3 成稿于2014年1月7日董维昌
推荐第5篇：公司战略管理
《公司战略管理》复习题（2012年10月） 83.将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单52.矩阵型组织结构所适应的战略条件为（不确定性高的和比较标市场）上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品
一、单项选择题 位的管理人员按横向排列的组织结构是（矩阵型组织结构） 复杂的企业环境、具有几种产品类型或项目的大企业、各部门的和服务。
1.最早系统阐述战略管理的理论著作是（安索夫的《企业战略》84.下列各种组织结构中，其优点是灵活机动性与适应性较强的技术是非常规的独立性较强的技术、以产品创新和技术专业化为54.如果经营单位的生产与营销能力都很强，则可以考虑在生产
2.被美国著名管理学家波特解释为“公司为之奋斗的终点”的管是（矩阵型组织结构） 企业目标） 上采取成本领先战略，而在销售上采取（差异化战略）。
理内容是（竞争战略） 85.矩阵型组织结构的主要缺点是（双重领导） 53.组织变革的主要推动力量有（市场全球化、知识经济时代、55.按照波特的说法，未能在成本领先、差异化、重点集中三方
3.美国著名管理学家波特将竞争战略解释为（公司为之奋斗的终86.根据对优秀公司组织结构的研究，彼得斯和沃特曼提出对应等级制度的摧毁、信息技术） 面开展竞争的战略属于（中庸战略）。
点） 于不断革新需要的原则是（企业家精神原则） 54.组织变革的趋势包括（大企业内部小企业化经营、医治“大56.对成本领先战略、差异化战略、集中化战略和中庸战略的优
4.下列战略学派中不属于说明性战略学派的是（认识学派） 87.有远见的企业选择的战略变革时机是（提前性变革） 企业病”、组织柔性化、企业网络实践日趋繁荣、崇尚扁平式组劣评价，是根据市场占有率和（盈利性）二者存在的可能关系来
5.计划学派的代表人物是（安索夫） 88.一个成功的领导过程在很大程度上取决于（领导者的能力） 织） 做出的
6.定位学派的代表人物是（迈克尔·波特） 89.领导行为理论研究的重点是领导者的（行为规律） 55.组织变革的典型形式有（企业网络、公司重组、企业集团） 57.成功的企业必须不断保持与（顾客需求）的联系，并预测其
7.把心理学作为学科基础的实践性战略学派是（认识学派） 90.根据PM领导行为分析，生产量最低的领导模式是（pm型领导56.一般讲，战略变革时机有（提前性变革、反应性变革、危机将来可能的变化。
8.把战略形成视为一个反应过程的战略管理学派是（环境学派）模式） 性变革） 58.价值链展示了总价值是由（价值活动）和（毛利）构成。
9.一个组织关于未来的期望战略包含了组织的意图、政策、以及91.认为领导的有效性依赖于领导者所处的情境因素或条件的理57.瓦伦·本尼斯研究美国最杰出和最成功的领导者，发现他们59.对于生产消费品的经营单位，一般采用地理、人口特征、消用于实现这些意图的（划） 论是（领导权变理论） 共同的能力表现在（令人折服的远见和目标意识、能够清晰地表费者行为等因素作为（市场细分化）的依据或标准。
10.企业总体的最高层次的战略是（公司层战略） 92.交际型的总经理一般不能起作用的战略类型是（剧增战略） 述这一目标并使下属明确理解、了解自己的实力并以此作为资60.市场细分化的目的是便于企业选择适合自己条件的市场，制
11.公司在目前所处行业中应战、竞争的作战方案是（事业层战93.战略杠杆的力臂是（经营资源的拥有量） 本、对这一目标的追求表现出一致和全身心的投入） 定出有效的（市场战略）。
略） 94.战略杠杆的支点是（内在能力） 58.依照领导行为偏向的不同，可将其分为（目标达成型、团体61.市场营销组合的目的是为了更好地服务于（目标市场）。
12.与事业战略、职能战略相比，公司层战略的风险性（更高） 95.商标、公司品牌和企业形象等无形资产是企业的（信誉资源维持型、目标达成与团体维持兼备型） 62.公司的战略计划应当作为生产或作业战略的（指导）原则。
13.战略的生成与评估实质上就是（战略决策过程） 96.一味追求成长速度和规模，公司战略管理者的思想和行为就59.在领导权变理论中，人们经常使用的情境因素或中间变量有63.准时库存，或叫（看板管理），即努力达到使生产量达到运送
14.随着知识经济时代的来临，企业发展最重要的资源是（技术可能滑入战略的陷阱，即（决策的误区） （工作的结构化程度、领导者与下属关系质量、领导者的职位权量的理想状况，使库存水平接近于零。
15.企业外部环境的特点包括惟一性和是(变化性）
二、多项选择题 力、下属角色的清晰度、下属对领导决策的认可度） 64.企业要想保持其经营的有效性，必须使人力资源管理政策与
16.由原有企业所具有的产品商标信誉和对用户的忠诚所形成的1.安索夫在《企业战略》一书中把决策区分为（业务决策、管理60.弗莱德·费德勒所提出的综合领导权变模型中重要的情境因（经营战略）相联系。
进入阻碍称为(产品差异优势) 决策、战略决策） 素有（职位权力、任务结构、领导者与被领导者65.一般说来，企业进行国际化经营有两个目的：一是（获利），
17.同一产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组2.被安索夫列为公司战略构成要素的有（经营领域、成长向量、的关系） 二是（求稳定）。
企业称为(战略集团) 竞争优势、协同作用） 61.根据产品市场寿命周期、竞争强度、技术特征等因素，企业66.非关税壁垒是指除（关税）以外的限制商品进口的各种措施。
18.市场信号是一个竞争对手的(公开行动) 3.说明性战略学派包括（设计学派、计划学派、定位学派） 战略可划分为（剧增战略、扩充战略、连续增长战略、67.出口代理人和出口经纪人之间的相同之处是都不拥有产品的
19.反映企业偿债能力的指标是（应收账款周转率） 4.下列战略学派中属于实践性战略学派的有（企业家学派、权力投资转向战略） （实际所有权）。
20.公司协调资源并使其发挥生产作用的技能是指（企业能力） 学派、文化学派、环境学派） 62.开拓型的部经理很难发挥作用的战略类型是（巩固战略、收68.企业国际化经营的合同进入方式与出口进入方式的区别是前
21.任何独特竞争力最终都是能被竞争对手所模仿的，模仿的关5.一般来说，一个公司的战略层次包括（公司层总战略、事业层缩战略、抽资转向战略） 者主要输出的是（技术和工艺）。
键因素是竞争者（模仿所花费的时间） 经营战略、职能层战略） 63.企业成长的动力源包括（人力资源、技术资源、信息资源、69.企业一旦决定走向国际化经营后，它首先选择（风险最小）
22.“经验效益”中的“经验”一词有着特殊含义，它是指到目6.一个规范的、全面的战略管理过程可分为（战略环境的分析、关系资源、企业信誉资源） 的市场进入方式。
前为止的（累积产量或服务量） 战略的生成与评估、战略的实施及控制） 64.公司发展过程中经常遇到的战略陷阱有（利润陷阱、目标陷70.企业选取行业中某一特定的组成部分，并在世界范围内以这
23.若企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业要获7.一个企业如果能够树立良好的形象，可以形成的优势有（阱、多元化扩张陷阱、财务陷阱、组织陷阱） 个特定的部分进行竞争，种国际化经营的战略称为（国际集中化得基于经验效益的成本领先优势，只有靠（多生产多销售） 资金优势、人才优势、合作优势、增强国际竞争力、增强企业克
三、填空题 战略）。
24.追求基于经验效益的成本领先战略，关键是最终要求企业获服危机的能力） 1.众多的事实表明，企业的成败得失主要取决于（管理行为）而71.企业建立国际战略同盟最普遍的动因是（开拓市场）。 得相对于竞争对手来说（较高的市场占有率） 8.一般来说，公司的战略管理者主要包括（董事会、不是外部环境。 72.战略实施与战略制定有着复杂的（制约）关系。
25.确认行业成功关键因素的方法有比较法和（市场解剖法） 职能部门管理者、专职计划人员、各事业部经理） 2.从决策理论的观点看，管理就是（决策）。 73.战略实施不是按图施工，而是企业重要的（管理能力）。
26.SWOT分析中的W是指（劣势） 9.影响公司战略管理的宏观环境因素主要有(政治—法律因素、3.美国管理史学家钱德勒在《战略与结构》一书中，首先把管理74.战略实施是一个复杂的任务过程，将其（计划）分为不同的
27.SWOT分析中的“Ｏ”是指（机会） 经济因素、技术因素、社会因素) 决策分为（战略决策）和（战术决策）两个层次。 任务阶段对促进战略实施的成功的十分有效。
28.外部环境中任何有助于实现组织目标的因素均可称为（机会10.决定进入障碍大小的主要因素有（规模经济、4.战略的核心是公司的发展方向与对未来环境的（适应性）。75.战略实施模式有指令型、转化型、合作型、（文化型）和增长
29.外部环境中妨碍组织目标实现的因素被视为（威胁） 销售渠道、资金需求、转换成本） 5.企业战略的适应性包括扬长避短、（创造优势）和改造环境三型等五种。
30.广泛、全面并具有前瞻性的公司意图范畴是指（公司愿景） 11.现有竞争者之间采用的竞争手段主要有（价格战、广告战、个层次。 76.控制可以定义为监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正
31.确定公司的战略愿景，首先要考虑愿景的（市场性） 引进产品、增加对消费者的服务和保修） 6.安索夫认为公司战略的四个构成要素是（经营领域）、（成长向各种重要（偏差）的过程。
32.企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的角色和责任是12.需要重点考察的竞争对手能力包括（快速反击能力、增长能量）、（竞争优势）和（协同作用）。77.战略控制必须关心两个方面：一是内部绩效能否达到既定目指（企业使命） 力、持久力、核心能力、适应变化能力） 7.把战略形成看成是一个(协商过程)的是权力学派，它起源于20标；二是确立战略目标的（外部关键因素）是否发生了变化。
33.制定企业的战略目标既要具有可行性，又要考虑到它的先进13.影响公司战略的内部因素有（企业文化、市场营销、管理、世纪70年代。78.按控制的对象，控制方法和控制系统可分为（行为控制）和性，这是制定公司战略目标应遵循的（激励性原则） 生产运作、财务状况） 8.结构学派从两方面解释战略，一方面是将组织及其环境的状态（产出控制）。
34.如果对当前的绩效感到满意，公司就会选择（稳定性战略） 14.确定行业成功关键因素的方法有（比较法、市场解剖法） 描述为（结构），另一方面是把战略形成过程描述为（转变）。 79.战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准、评价工作程
35.“麦当劳”专注于快餐，“假日旅馆”专注于饭店经营，这体15.所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的（价9.为了帮助组织实现其期望的目的所拟定的计划或是已经采取序、（反馈）。
现的是（集中化战略） 值观、态度、信念、行为准则） 的行动称为（公司战略）。 80.7S要素模型展示了影响组织变革能力的各要素的（多面性）
36.试图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司16.一个好的使命说明书应包括的内容有（10.期望战略中的指导方针可划分为两种互为补充的类型：计划和（相互关联性），没有起始点或隐含的等级关系。
能够渡过危机所采取的战是（调整战略） 企业将出售的产品和服务、企业将进行贸易的市场、企业将使用和（政策）。 81.战略的约束条件有：组织结构和系统，文化、风险和价值观，
37.防御战略中通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的的技术、市场将如何获得） 11.SBU是指（战略经营单位），是企业从事经营活动最基本的独（技能和资源）。
存在的战略是（清算战略） 17.贝叶斯将企业将战略目标归纳为（盈利能力、职工的需要和立事业单位。 82.许多企业的组织结构是长时间形成的，这个形成的结构应是
38.最无吸引力的公司层防御战略是（清算战略） 福利、社会责任、为顾客、客户或其他受益者服务） 12.战略管理过程可分为三个步骤，即战略环境的分析、战略的合理的、有效率的，它给我们带来了（专门化）的好处。
39.企业选择最适宜战略的前提条件和基础是（鉴别出可用的战18.公司追求稳定性战略的原因主要有（组织对当前的绩效感到（生成与评估）、战略的实施及控制。83.加农的五阶段发展模型包括的五个阶段是（创业）阶段、（职略方案） 满意，总体环境看上去还会保持稳定、管理层不希望承担大幅度13.公司坚持技术进步导向的根本目的是确保企业的（长期竞争能发展）阶段、（分权）阶段、（参谋激增）阶段与（再集权）阶
40.制定公司层战略广泛流行的方法是（波士顿矩阵） 改变现行战略所带来的风险、战略改变所需要的资源配置难以实力）。 段。
41.波士顿矩阵的衡量指标是（相对市场占有率/市场增长率） 现、发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理能力） 14.企业外部环境的特点有两个：一是（唯一性），一是变化性。84.企业规模对组织的影响主要表现在三个方面，即（规范化程
42.波士顿矩阵中，能产生大量现金，但未来增长前景有限的战19.典型的发展战略主要有（集中化战略、多样化战略） 15.企业分析和确定环境的状况，一是看环境的复杂性，二是看度）、分权程度和复杂性。
略经营单位是（金牛类） 20.多样化战略是最为复杂的发展战略，它主要有（环境的（动荡程度）或稳定性。 85.职能型组织结构是按企业各单位所工作的（性质）来构造的。
43.波士顿矩阵中，高增长、高市场份额的战略事业单位属于（明纵向一体化、横向一体化、复合多样化） 16.政治—法律因素是指对企业经营活动具有（现存）的和（潜86.马克斯·韦伯认为（官僚制度）是最有效率的组织形式。 星类） 21.防御战略一般包括（抽资转向战略、调整战略、放弃战略、在）作用与影响的政治力量。 87.组织变革的趋势之一是抛弃等级森严的金字塔式组织结构，
44.在通用电气/麦肯锡模型中，业务优势弱、行业吸引力低的战清算战略） 17.反映宏观经济总体状况的关键指标是国民生产总值（增长崇尚（扁平式）组织。
略事业单位应采用（收成战略） 22.阻止公司采取放弃战略的障碍主要来自于（结构上的障碍、率）。 88.企业网络是一些小型企业以（协作）的方式形成的广泛的联
45.企业选择纵向一体化战略的一个重要原因是（技术条件） 内部依存关系上的障碍、管理方面的障碍） 18.变化中的（社会）因素影响企业对社会产品或分工的需要，合，目的是为了改善企业的竞争能力。
46.当行业处于投入期和成长期时，经营单位应采用的竞争战略23.公司在运用战略组合时应注意的问题有（也能改变企业的战略选择。89.为了减少不确定性，节约交易成本，若干个企业之间通过某是（成本领先战略） 各种战略方案的组合优势、明确主从战略的关系） 19.替代产品是指那些与本行业的产品有同样（功能）的其他产些非正常的市场交易手段或方式彼此联结时，就形成了（企业集
47.规模较小的经营单位生产与营销能力比较薄弱，应选择的竞24.公司层组合战略的评价方法主要有（波士顿矩阵、通用电气/品。团）。
争战略是（重点集中战略） 麦肯锡模型、产品—市场演化矩阵、PIMS分析） 20.战略集团之间的竞争激烈程度影响着整体产业的（潜在利90.企业集团的组织结构通常有（依附型）、（独立型）、（股份型）
48.对于一次购买、经久耐用的耐用消费品，应采用的竞争战略25.在产品—市场演化矩阵中，其纵坐标按产品/市场的演化阶段润）。三种。
是（差异化战略） 划分为（开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟阶段、衰退阶段21.偏离产业常规的行为通常是一种（侵略信号）。 91.公司重组就是为了获取关键的（绩效指标），诸如成本、质量、
49.在产业环境中同时存在许多行业，但没有任何一个企业占有26.经营单位战略的选择需要考虑的因素有（产品差别化、市场22.当一个企业在某个领域开展一项活动，而其竞争者的反应是服务和速度方面同步取得显著的实质性改进，对企业过程根显著的市场份额，也没有任何企业能对整个产业结果具有重大影细分化、特殊竞争力） 在对发起者有影响的另一领域中采取行动，这种情况叫做（交叉本性地（重新思考）和（重新设计）。
响，这样的产业是（分散型产业） 27.企业采取成本领先战略的主要原因有（形成进入障碍、增强回避）。 92.孔茨和奥唐奈认为，领导简单地说就是（影响力）。
50.在衰退阶段的早期出售这项业务，企业可以获得该项业务中讨价还价能力、降低替代品的威胁、保持领先的竞争地位） 23.市场营销是确认、预见、创造和满足（顾客需求）的过程。 93.领导本身是一个（动态）的过程，进行领导就是引导、指挥、最高卖价的企业竞争战略是（快速放弃战略） 28.经营单位基本竞争战略的选择需考虑的因素有（产品的市场24.企业所具有的资源不一定构成其独特的竞争力，只有独特的指导与先行。
51.价值链中价值活动包括主要活动和（支持活动） 寿命周期、自身的生产与营销能力、产品类别、外部环境的生产和（有价值）的资源才能成为独特竞争力。 94.领导的目的是（指引和影响）个体、群体或组织去完成所期
52.通常会导致经营单位经营失败的战略是（反应者战略） 力与科技发展水平） 25.所谓独特资源是指其（竞争对手）所不具有的资源。 望的目标。
53.追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己29.一般说来，在新兴产业中企业竞争应考虑的战略选择包括（尽26.所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随95.领导作为一个动态过程，必须具有这个过程的主体，即（领稳定性的战略是（防御者战略） 快促进产业结构成型、进入新兴行业时间的选择） 着累积产品产量的增加，生产单位产品的（成本下降）。 导者）。
54.公司为追求一种更为动态的环境，应采用的适应战略是（探30.成熟产业中企业竞争战略的选择类型有（产品结构的调整、27.经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加，（单位产品成本96.领导特质理论认为，领导者的（个性品质）决定着领导过程索者战略） 改革工艺和革新制造方法、购买廉价资产） 降低。 的有效性。
55.对各种战略进行理智选择，试图使风险最小化和利润机会最31.价值链中的主要活动一般包括（进货后勤、市场和销售、服28.对处于有经验效益产业中的企业追求以经验效益为基础的97.领导的权变理论强调，没有一成不变的和适用于一切情况的大化的战略是（分析者战略） 务） （成本领先）战略是一条可取的竞争战略。 最好的领导风格，领导的有效性依赖于领导者所处的（情境）因
56.经营单位试图在其现有产品或服务市场获得更大的控制权，32.价值链的价值活动中，支持行动主要包括（采买、29.基于经验效益的成本领先战略，最终要求企业获得相对于竞素或条件。
这种市场战略称为（市场渗透战略） 人力资源管理、企业的基本结构） 争对手来说较高的（市场占有率）。 98.在领导权变理论中，具有代表性的是弗莱德·费德勒所提出
57.属于短期资金筹集方式的是（商业信用） 33.适应战略的类型有（防御者战略、探索者战略、29.以经验效益为基础的成本领先战略是追求企业效率的（内向的（综合领导权变模型）。
58.属于长期资金筹集方式的是（留存收益） 反应者战略） 型战略），即追求成本—价格的优势。 99.关于领导风格，费德勒确定了两大领导风格：（任务导向）的
59.改进现有产品和生产技术的研究与开发战略是(保护型战略）34.企业研究与开发战略的类型包括(革新型战略、保护型战略、30.SWOT矩阵是一个以外部环境中的（机会威胁）为一个维度，风格和（关系导向）的风格。
60.公司进行国际化经营遭遇的关税及非关税壁垒问题，属于环追赶型战略、混合型战略) 企业内部条件的（优势）为另一个维度的二维度矩阵。 100.领导的权变理论对于战略管理具有重要的意义，它指出有效境因素的(国际贸易体制） 35.哈佛的研究者们提出的人力资源成果的4CS模型包括（全心全31.环境分析的起始点和指导思想是（SWOT分析）。 的领导与（情境）的重要中间环节。
61.最常用的非关税壁垒措施是（进口配额） 意、能力、成本效用、一致性） 32.确立战略愿景，首先要考虑愿景的（市场性），即愿景能够涵101.在组建一个经理班子时，应遵循班子成员中（能力相互匹配）
62.工业一般占国民生产总值的10%～20%的经济结构形式是（产36.公司进行国际化经营时应考虑的主要环境因素有（国际贸易盖足够的市场。的原则。
业发展中经济） 体制、政治—法律环境、经济环境、地理、社会、人文环境） 33.公司愿景如果能通过（使命说明）加以陈述，就会更加明确102.有效的经理人员激励计划不仅要激励他们出色地完成事先
63.在国际市场的进入战略中采用许可证贸易或特许经营的方37.国际化经营的公司应考虑的政治—法律环境因素有（对外国34.企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的角色和责任，设定的目标，而且还应当鼓励管理者对正在实施的战略进行式，属于（合同进入方式） 企业的态度、政治的稳定性、政府的官僚制度、贸易或投资条约称为（企业使命）。 （评审）和及时修正。
64.技术许可方和被许可方在规定的地区内有制造、使用和销售和协定） 35.一般说来，企业的使命包括两个方面，即（企业哲学）和（企
四、名词解释
的权利，但许可方不得将此种权利给予第三者，此种许可证贸易38.非直接出口方式的特点主要表现在（投资少、风险小、不利业宗旨） 1.战略管理：是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件方式为（排他许可） 于了解国际市场环境、适合于出口量不大但缺乏出口经营能力的36.企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，
65.技术许可方给予被许可方在规定地区内有制造、使用和销售企业） 性质的企业或组织类型，称为（企业宗旨）。 并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过的权利，而许可方仍保留自己或转让给第三者在这个地区内制39.根据转让方授权大小程度的不同，可将许可证贸易分为 （独37.企业的宗旨只有一个定义，那就是（创造顾客）。 程中进行控制的一个动态管理过程。
造、使用和销售的权利。此种许可证贸易方式称作（普通许可）占许可、排他许可、普通许可、可转让许可、交换许可） 38.所谓战略目标是企业在一定时期内执行其使命时所预期达到2.战略经营单位：是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基
66.如果目标国家是分散型竞争的市场，则企业应选择的国际经40.独资经营的国际化经营方式的缺点主要包括（投资风险大、的(成果)。本的独立事业单位，它为同一市场提供某种产品或服务。
营方式是（出口进入方式） 容易被目标国政府排斥、目标国的优惠较少而限制较多） 39.短期战术目标是（执行性目标），是为实现长期战略目标而设3.战略管理者：是公司战略管理的主体，他们是公司内外环境的
67.对生产成本低的目标国家，企业国际经营应采用（投资进入41.影响公司进入国际市场方式的外部因素有（目标国的环境因计的，其时限通常在一个会计年度内。分析者，公司战略的制定者，战略实施的领导者和组织者，战略方式） 素、目标国的市场因素、目标国的生产因素、本国的市场、40.采取集中化战略最大的风险就是所在行业的衰落或被（竞争实施过程的监督者和结果的评价者。
68.如果企业生产的是技术密集度的产品，则企业国际经营可优环境等因素） 对手）所控制。 4.规模经济：是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降先采用（技术许可证贸易方式） 42.一般说来，国际战略联盟的形式有（契约性协议、41.公司通过合并、兼并等手段涉足到另外某一个或某几个行业低。
69.美国可口可乐公司开展国际经营采用的是（典型的产品标准股权参与、合资经营） 中谋求发展，这种做法称为（多样化战略）。 5.经验效益：是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累化战略） 43.国际企业建立战略联盟的主要动因有（开拓市场、42.多样化战略可以分为两种：（相关多样化）和（不相关多样化）积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。
70.由两家或两家以上的国际企业共同出资、共担风险和共享利有利竞争、分担研究与开发风险） 43.实施多样化战略的公司要通过技术转移或（资源共享）来创6.企业使命：就是企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的润而建立的独立企业是（合资经营企业） 44.战略实施的模式主要包括（指令型、转化型、合作型、文化造价值，就必须对各个经营单位加以协调。 角色和责任。
71.国际战略同盟最普遍的动机是（开拓市场） 型、增长型） 44.防御战略的目的不是寻求企业规模的扩张，而是通过（调整7.企业宗旨：是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以
72.在战略变化分析中，最难实施的战略是（组织的重新定向） 45.战略控制系统中常用的控制方法有（预算、个人现场观察、来缩减企业的经营规模。 及应成为什么性质的企业或组织类型。
73.直接对人们进行的具体生产经营活动的控制，它基于直接的审计） 45.一般的战略组合方式有（顺序组合）和（同时组合）两种形8.战略目标：是企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到个人观察，这是指（行为控制） 46.控制系统必须满足的基本要求包括（节约、有意义、有利于式。 的成果。
74.检验活动成果是否符合战略计划或评价标准的要求而进行的采取行动、简单、适时地提供信息） 46.波士顿矩阵区分出四类不同的SUB：处于低增长、高市场份9.集中化战略：就是公司把全部力量集中于某一行业或某一种经控制称作（产出控制） 47.战略的约束条件有（组织结构和系统、文化、额领域的是（金牛类）；处于高增长、高市场份额领域的是（明营活动上。
75.以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件是技能和资源） 星类）；处于高增长、低市场份额领域的是（问题类）；处于低增10.多样化战略：公司可以通过合并，兼并等手段涉足到另外某
（预算） 58.研究表明，企业规模对组织结构的影响主要表现在（规范化长、低市场份额领域的是（瘦狗类）。 一个活某几个行业中谋求反战，这种做法就称为多样化战略。
76.最广泛使用的控制方法或工具是（预算） 程度、分权程度、复杂性） 47.波士顿矩阵得以运用的基本前提是高市场份额与高投资回报11.放弃战略：是指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战
77.客观地获取有关经济活动和事项的论据，通过评价弄清所得49.职能型组织结构所适应的战略条件为（不确定性低的稳定的率和学习曲线效应所引起的（低成本）密切相关。略经营单位，一条生产线，或者是一个事业部。
论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程，称战略环境、企业规模为小型或中等规模、D.各职能部门的技48.通用电气/麦肯锡模型的两个坐标轴是：（行业吸引力）和（业12.成本领先战略：是指企业通过在内部加强成本控制，在研究为（审计） 术是例行公事的独立性低的技术、企业的目标集中了内部效率、务优势）。 开发、生产、销售、服务和广告灯领域里把成本降到最低限度，
78.在组织效能的7S要素模型中，体现组织核心所在的要素是（首技术事业化和产品或服务的质量） 49.在通用电气/麦肯锡模型中，最典型的标准战略有三种：（扩成为行业中成本领先者的战略。
要目标） 50.产品或服务型组织结构所适应的战略条件为（大型的企业规张战略）、（维持战略）和（收成战略）。 13.差别化战略：差别化战略是指企业提供与众不同的产品和服
79.职能型组织结构的主要优点是（部门内部的专业化） 模、变化比较大而不确定性为中等或很高的环境、各事业部所采50.通过分析不仅可以确定战略组合方案，还可以发现对经营层务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。
80.能够使部门内部专业化，简化对管理人员和作业人员的培训用的技术独立程度较高甚至互不相关、公司重视对外作用、适应次上的战略要求，这是（产品—市场演化）矩阵的独特优点14.重点集中战略：是指企业把经营战略的重点放在一个特定目过程，提高工作效率的组织结构是（职能型组织结构） 性和顾客满意的目标） 51.A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和
81.各事业部之间可能出现竞争，有损于整个企业的利益，这样51.区域型组织结构所适应的战略条件为（各地顾客需求处于变在，这种公司组合方式称为（联合统一）。服务。
的组织结构是（产品或服务型组织结构） 化中的、不确定性为中等或高等程度、公司重视地区效用、灵活52.战略管理学家迈克尔·波特提出的三种基本竞争战略包括成15.市场渗透战略：是指一个经营单位试图在其现有产品或服务
82.生产产品或服务所需要的全部活动都基于地理位置而集中在性和区域内部组织效率、各区域的制造技术是常规的、独立性不本领先战略、重点集中战略和（差别化战略）。市场上获得更大的控制权。
一起，这样的组织结构是（区域型组织结构） 是很高的技术、大型的企业规模） 53.重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定（目16.许可证贸易：是指企业在规定的期间将自己的工业产权（专
利权、技术秘密或诀窍、注册商标等）转让给国外法人，而许可有非常高的固定成本或库存成本。
4、行业的产品没有差别或没证接受者须向提供许可证者支付一定的报酬和专利权使用费。有行业转换陈本。
5、行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。
17.特许经营：是由特许授予人准许被授予人使用他的企业商号
6、竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。
7、行业注册商标、经营管理制度与推销方法等从事企业经营活动，被授对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性越大，行业中企业予人给特许授予人一定代价。之间的竞争也会更加激烈而反复无常。
8、退出行业的障碍很大。
18.国际战略联盟：是指两个或两个以上的，潜在的或实际的国3.试述PIMS的含义以及PIMS分析的战略要素。
际竞争企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。 答：PIMS即市场战略对利润的影响。因素：
1、投资强度。
2、劳
19.控制：可以定义为监视各项活动以保证他们按计划进行并纠动生产率。
3、市场竞争地位。
4、市场增长率。
5、产品或服务正各种重要偏差的过程。的质量。
6、革新或差异化。
7、纵向一体化。
8、成本因素。
9、
20.企业网络：是一些小型企业以协作的方式形成的广泛的联合现时的战略努力方向。除此之外，，PIMS研究还发现，产品的特目的是为了改善企业的竞争能力。 点与企业业绩没有关系，而起决定作用的是如上所述的经营单位
21.公司重组：通过审视自己“为什么我们要做正在做的事情”的特点，无论是生产钢铁产品的经营单位，还是生产机电产品或来发现问题的症结，并果断地实施了“外科大手术”，这就是美化工产品的经营单位，如果它们的特点基本相似，他们就会有相国人宣称的管理革命宣言——公司重组。似的经营业绩。
22.领导：是影响人们自动为实现群体目标而努力的一种行为，4.试述成本领先战略的动因、实施条件及存在的弱点。
即行使权威与决定，影响一个集体走向并达到目标的能力，是组答：动因：
1、形成进入障碍。
2、降低顾客敏感程度。
3、增强织赋予某一个人权利，以领导下级完成组织目标。讨价还价能力。
4、防止替代品威胁。
五、简答题实施条件一般从两个方面考虑，一是考虑实施战略所需要的资源
1.简述战略管理的含义及其特点。与技能，二是组织落实的必要条件。
答：含义：是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设弱点具体讲：
1、竞争对手开发出更低成本的生产防范。
2、竞争定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并对手采取模仿的方法。
3、顾客需求的改变。企业在采用成本领依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程先战略时，应注意这些问题，及早采取防范措施。
中进行控制的一个动态管理过程。 5.试述重点集中战略的动因及实施条件。
特征：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含答：采用集中战略的企业是在特定的目标市场中与实行差别化战着对制定出的战略付诸实施的管理，因此事一个全过程的管理。略企业进行竞争，而不在其他的细分市场上与其竞争对手进行竞第二，战略管理不是静态的，一次性的管理，而是一种循环往复争。在这方面，重点集中地企业由于其市场卖弄小，可以更好地的动态管理过程。了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。这种战略可以抵御行
2.简述战略经营单位必须符合的标准。业中各种竞争力量，使企业在本行业中获得高于一般水平的收答：
1、一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营益。实施条件：
1、购买者群体之间在需求上存在着差异。
2、在范围。
2、在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略。内有同行业的竞争者。
3、一个战略经营单位相对于公司中的其
3、企业的目标市场在市场容量、成长速度、获得能力、竞争强他经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说或哥哥战略经营度等方面具有相对的吸引力。
4、本企业资源实力有限，不能追单位之间在市场、任务等方面不能重叠或相互间有很大的依赖求更大的目标市场。
性。
4、一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位6.试述价值链的基本构成。
的活动。 答：价值链展示了总价值是由价值活动和毛利构成。主要活动分
3.简述树立企业良好形象所形成的优势。为：
1、进货后勤。有关的活动的接收，存储，散发，输入物资答：
1、销售优势。
2、资金优势。
3、人才优势。
4、合作优势。到生产中（包括入货、存货控制、车辆安排）。
2、操作。有关把
5、增强国际竞争力。
6、增强企业克服危机的能力。进入物品转变成最终产品的活动（加工、包装、装配、检验、设
4.简述决定行业新加入者进入障碍大小的因素。备维护）。
3、出货后勤。收集、贮存、和散发成品给买主。
4、答：
1、规模经济。
2、产品差异优势。
3、资金需求。
4、转换成市场和销售。有关的活动室提供买主认识产品的方法，并引导他本。
5、销售渠道。
6、与规模经济无关的成本优势。们去买（做广告，销售，选择渠道，定价，促销）。
5、服务。提
5.简述经验效益的来源。供服务以维护或增加产品的价值（安装、培训、配件供应、维修答：
1、劳动效率的提高。
2、劳动分工与重新设计工作方法。3和保养）。
新的生产工艺。
4、生产设备效率的提高。
5、产品的标准化和产7.试述影响公司进入国际市场方式的外部因素。
品的重新设计。
6、有效地利用资源。答：
1、目标国家的市场因素。主要有：（1）目标国家市场规模
6.简述一个好的使命说明书应包括的内容。的大小。（2）目标国家市场的竞争结构。
2、目标国家的生产因答：
1、信念和价值观的说明。
2、企业将出售的产品和服务。（最素。
3、目标国家的环境因素。
4、本国因素。
好是企业能满足的需求）。
3、企业将进行贸易的市场。
4、市场8.试述影响公司进入国际市场方式的内部因素。
将如何获得。
5、企业将使用的技术。
6、对增长和筹措资金的态答：
1、公司的产品因素。包括：（1）产品的独特性。（2）产品度。 所要求的服务。（3）产品的生产技术密度。（4）产品适应性。
2、
7.简述制定公司战略目标应遵循的基本原则。企业的资源投入要素。（1）资源丰裕度。（2）投入愿望。 答：
1、关键性原则。
2、可行性原则。
3、定量化原则。
4、一致9.企业应从哪些方面去寻求新的竞争优势来源？
性原则，又称平衡性原则。
5、激励性原则。
6、稳定性原则。答：
1、速度、时间。
2、灵活性。
3、质量、设计。
4、联盟、网
8.公司追求稳定性战略的原因。络。
5、快速更新改进。
6、技能更新。
7、服务增值、
8、大企业答：
1、管理者不希望承担大幅度改变现行战略所带来的风险，内部的小企业化。
9、分包。
10、全球化。上述这些对企业组织
成功企业的管理者也会坚持他们认为行之有效的方法。2提出了新的要求，要求将企业的竞争优势建立在企业组织的基础战略的改变所需要的资源配置难以实现，也会触及既有的上，组织变革已成为一股势不可挡的潮流。 配置格局，导致利益失衡。
3、发展太快可能导致公司的
经营规模超出其管理能力和资源，进而导致低效率。
9.防御战略的目的（含义）及其类型。
答：防御战略的目的不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩
减企业的经营规模。一般包括抽资转向战略，调整战略，放
弃战略和清算战略等。
10.公司采取抽资转向战略的几种情况。
答：
1、企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中。
2、企
业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高，或
者市场占有率虽然很高，但要维持，会花费愈来愈多的费用。3企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损。
4、如
减少投资，销售额下降的幅度不会太大。
5、公司如减少该领域
的投资，则能更好地利用闲散资源。
6、企业的某领域不是公司
经营中的主要部分。
11.企业采用差别化战略的动因。
答：
1、形成进入障碍。
2、降低顾客敏感程度。
3、增强讨价还
价能力。
4、防止替代品威胁。
12.差别化战略存在的弱点。
答：
1、企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承
受产品的价格，企业也就难以盈利。
2、竞争对手可以推出类似
的产品，降低企业产品差别化的特色。
3、竞争对手推出更有差
别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场。4购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化得因素。13.简述公司国际化经营的目的及动因。
答：目的：一是获利，二是求稳定。动因：
1、利用技术领先的
地位。
2、利用卓越而强大的商标名称。
3、利用规模经济优势。
4、利用低成本的资源。
14.简述公司国际化经营的特点。
答：
1、经营空间广泛。
2、经营环境复杂。
3、竞争激烈。
4、信
息管理难度大。
5、计划和组织要周密。
15.简述公司进入国际市场的合同进入方式（种类）。
答：
1、许可证贸易。
2、特许经营。
3、合作生产。
4、管理合同
5、建筑或交钥匙工程合同。
16.简述战略实施的意义。
答：
1、付诸行动时优秀企业的第一特点，退而结网永远比坐而
论道有价值，战略是动态的，竞争优势来源于追求一个逐渐发展
的不易被对手模仿的战略。
2、战略的形成是短时的、抽象的，
而实施则是渐进的，具体的。
3、战略实施不是按图施工，而是
企业重要的管理能力。
4、有效的实施过程也是生成战略的评估
和完善过程。
17.简述控制的含义（内容）与控制过程的步骤。
答：可以定义为监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种
重要偏差的过程。步骤：
1、衡量实际绩效。
2、将实际绩效与标
准进行比较。
3、采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。
18.简述战略控制关心的主要问题。
答：
1、现行战略实施的有效性问题，这是一般管理控制也要完
成的任务。
2、制定战略的前提，如战略环境及预测等问题的可
靠性问题；普通计划的控制显然没有那么多来自外界的可变因
素。
3、早期发现战略方案修正的必要性问题和优化的可能性问
题，战略框架给人们提供了更大的创新和修正空间。
4、有无引
起对战略方案与战略规划总体进行重新评价的问题，重大的环境
变革可能要求企业改变方向和目标，避开打击和捕捉新的机会。19.简述战略的约束条件。
答：
1、组织结构和系统。
2、文化、风格和价值观。
3、技能和
资源。
20.成功的领导过程应该包括哪些方面的内容？
答：
1、制定一个企业能够并且应该实现的设想或规模，即企业
的长远发展目标。
2、为实现企业的设想和规划，做出战略安排
3、建立一个强有力的资源协作体系。
4、在这个协作体系中，有
一群热情高昂的、担负着将摄像变成现实这一责任的核心队伍。
六、论述题
1.试述现代公司的战略导向。
答：
1、社会责任导向。现代管理学的观点认为，企业是社会的
（1）社会责任来源于社会权利。（2）公司是一个开放系统，公
司的投入来自于社会，其生产经营活动也是面对社会的。（3）公
司是由社会公民经营与管理的。（4）公司承担社会责任与其盈利
目标并不冲突。
2、企业形象导向。企业形象导向是社会各界对
企业的认知。一个企业如果能树立良好的形象，赢得社会各方面
的信任，至少可以形成如下几种优势：（1）销售优势。（2）资金
优势。（3）人才优势。）（4）合作优势。（5）增强国际竞争力。（6增强企业克服危机的能力。
3、技术进步导向。
4、国际化导向。
坚持战略的国际化导向，有以下几方面的含义：（1）从国际竞争
的角度认识企业的优势与弱点。（2）积极开展国际经营。（3）把
增强企业的国际竞争力作为企业发展的长期方针。
2.试述现有企业竞争激烈的具体情况。
答：
1、竞争者众多或势均力敌。
2、行业增长缓慢。
3、行业具
推荐第6篇：公司战略案例
公司战略
案例一
两种战略，两种命运
10年前，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别是0002和0003。当时，这两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战略，同样在上市头两年取得飞速发展。以至于许多人把他们比作兄弟企业。
然而，到了新世纪，万科已经发展成为中国房地产业的一面旗帜，而金田继199
8、1999年两年亏损之后，2000年继续亏损，亏损额达60,527万元。两家企业呈现出极大的反差，与他们实施不同的经营战略有直接的关系。下面从企业成长角度，将万科与金田的战略历程进行比较、分析。
（一） 相似的基础----综合的商贸多元化企业
上市头两年，万科1993年实现营业收入10.84亿元,税后利润1.53亿元，同比增长64%和129%；金田也相差无几，1993年实现营业收入10.54亿元,税后利润1.17亿元，同比增长33.8%和122.8%。当时中国不少行业都处于卖方市场的情况，大量企业都走多元化发展道路。万科1993从B股市场上筹集4.5亿元，然后就跨地域，跨行业，遍及全国12个城市，涉足的行业主要有五大类：商贸、工业、地产、证券、文化。截止1994年底，万科集团有子公司24家，涉及房地产开发，物业管理，影视文化等若干行业。金田更是在1993年28个子公司的基础上增加到1994年的33个子公司，横跨房地产，纺织，汽车出租等和酒店等行业。
但是1994年，两家企业的战略已出现分化迹象，由于1993年底国家开始宏观调控，实行紧缩银根，控制信贷大规模等抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高利润的房地产业受到剧烈的冲击。为了应对这种情况，两家公司采取不同的发展战略：金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”，希望用多元化分散的经营风险；万科却力主“本集团从房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅，对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源”的专业化经营战略。结果，1994年虽然两公司都保持利润的一定增长，但万科的房地产业务收入占总收入的56.92％，而金田的房地产收入只占总收入的31.92％，比纺织和商贸的比例还小。
（二）两公司经营的两种结果
遵循不同的发展战略，1994年后，两公司走上了 两种截然不同的道路。 “在坚持规模经营的多元化发展，跨地区扩张，专业化协调的经营方针”的指导下，金田不断拉长战线，追加在房地产以外的业务投资，从而使自己疲于奔命。在其年报中公布的子公司数，从1993年至1996年，每年以20％以上速度递增，然而子公司的收入与利润却以更大比率下降，并于1996年出现亏损到1997年，金田又进入新的行业，，收购了株洲火电厂与青海水泥厂，以求扭亏为盈，但企业却进一步萎缩，199
8、1999年产生巨额亏损，2000年亏损额更是达到60527万元，房地产业务几乎停滞，其他业务也风光不再。同时，金田公司官司缠身，诉讼案达数十起，涉及金额上亿元，成为ST股后，2001年戴上了BT股的大帽子。
与金田相反的是，万科按专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开创了万科著名的“减法理论”，即对非核心企业关、停、并、转就是卖盘活存量。事实上，万科的战略性调整共包括三方面：（1）从多元化经营向房地产集中。（2）从多品种经营向住宅集中。（3）调整就是投放的资源由几个城市向北京、上海、深圳集中。也就是说，万科走的不仅是经营领域的专业化，也是地域专业化战略之路。结果，万科的业绩和主营房地产业务不断发展，到2000年，万科实现净利润301237万元，同比增长31.46％。
（三） 优势与劣势
万科与金田有许多相似的优势，都发迹与深圳，高速增长的区域经济为他们的发展奠定了良好的基础，在企业制度上两家企业都是早期上市的股份制企业，陆续筹资了几亿元；20世纪80年代和90年代初期，都在卖方市场的情况下实行多元化获得了超额利润。劣势在于，金田缺乏一个随市场环境变化的权变的经营战略管理层，而万科从92年就开始研究企业发展战略问题，其董事长王石说：“我们的专业化探索从1992年一直到1999年，共用了七年时间。”
（四） 经营相关性
所谓相关性，指不同的行业在经营资源方面的相关程度。多元化经营的“大数法则”告诉我们，多元化经营的成功率与经营剩余量及相关性呈正相关。金田的失败从反面说明了这一点：金田投资的项目与房地产业务关联性极差。例如：水泥厂，火电厂；而万科则把许多相关性差的项目（如食品与电器）转让出去，保留了相关的物业管理与超市项目。
（五）“外力”与“内力”
无论在什么样的市场环境中，为了业务的成功，企业都需要具备核心能力和专业管理化的能力。简而言之，就是量力而行。力既包括外力，也包括内力。借助“外力”是指企业个人从外部市场环境中寻找突破的机会，比如借助于政府的关系和金融资本；而发挥“内力”则是企业以核心能力和专业化管理能力的依托，制定差异化战略，确保企业健康发展。目前，尚没有房地产企业达到规模经济具体标准，但无疑它是一个急需资金，人力，经验等资源集中的行业。在这个竞争激烈的行业中，如果不集中资源是很难取得竞争优势的。
（六）专业化与多元化的风险
表面上看，金田当年多元化的原因是房地产市场疲软，单一业务经营风险较大，通过多元化经营以求“东方不亮西方亮”；其实，专业化与多元化都是有风险的，对专业化而言，它的风险主要来自现有行业市场技术的变化，而不存在进入新行业的风险；对多元化而言，它的确能减轻现有行业市场技术变化的风险，但就其进入新行业本身来说，它就是风险。
总之，专业化与多元化是企业常用的两种战略，有的企业采用多元化战略取得了成功，如春兰卡车成功地把握了政府管制刚解除，以及卡车市场竞争还不充分的机会；均瑶航空利用政府管制以及产业所具有的陡峭学习曲线，打了时间差。而本案例中，金田由于其多元化战略的实施而“败走麦城”。 专业化与多元化两种不同的战略既有各自的优势，又有各自的风险，重要的是企业是否有足够的经营能力来获取预期的收益，并是否有足够的实力来承担预期的风险。
思考题：
1、金田与万科为什么会有两种截然不同的命运，请用专业化战略和多元化战略的角度来考虑。
2、你怎么看待专业化与多元化战略？
案例二
企业隐形冠军最核心的特点之一：专一
1986年，德国管理学家赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）偶然遇到这样一个课题：为什么联邦德国的经济总量不过美国的四分之一，但是前者的出口连续多年高居世界第一？后来西蒙发现：德国出口最坚强的支柱在于德国的优秀中小企业，尤其是那些在各自的市场领域里面居于世界领先地位的中小企业。这些规模虽然不大的企业都已经在世界市场上纵横多年，成绩斐然。而且在他的祖国居然有成百上千的这种公司：它们对于公众来说或许默默无闻，但是在各自所在的细分市场当中占有强大的市场地位和极高的市场份额，有的甚至高达90％。比如全球最大的卷烟机械供应商豪尼公司（Hauni）、全球最大热带鱼饲料公司德彩（Tetra）„„他给它们起了一个绰号，叫做“隐形冠军（Hidden Champions）”。
2003年前后中国有关学者开始分析：在中国这样一个号称“世界工厂”的新兴市场经济国家里，除了我们耳熟能详的联想、海尔、TCL之外，是否也存在西蒙所说的那种神秘的利基市场领袖呢？如果有的话，它们与德国的那些对应的企业相比是不是有相同的特征呢？还有，它们对于中国经济的竞争力已有和将有怎样的贡献呢？它们有哪些经验值得中国其它的中小企业效仿呢？
我们参考调整了西蒙寻找德国隐形冠军的标准来寻觅更多的、中国版的“隐形冠军”：
以市场占有率衡量，它们至少是中国市场的老大或者老二；
年销售额一般不超过10亿元人民币；
公众知名度比较低；
民营企业为主。
在随后两年多的时间里，通过各种可能的信息渠道，学者们找到了大约100家这样的公司：明珠星，全球最大的石英钟制造企业；飞鹰，全球最大的专业赛艇生产商；珠江钢琴，全球最大的钢琴生产企业；圣雅伦，全球第
三、中国第一的美妆工具制造商；德生，全球最大的收音机生产企业之一；乐美文具，中国最大的中性笔生产商；亚太电效，中国节电产品和服务市场的开创者，最大的供应商；金风，中国最大的风力发电设备供应商„„
所有这些企业，都是市场地位非常强大的公司，是踏踏实实“能赚钱”的公司，而且相对于中国民营经济的历史来讲，也是相当长命的公司。它们是中国中小企业当中值得尊敬的优秀代表。而且，对它们的深入调查帮助我们得出一个结论：所谓“隐形冠军”，并非是一个偶然的、依附于某种特定民族文化的企业现象，而应该是一种全球适用的管理理念。我们所找到的这些中国隐形冠军公司不但有类似德国隐形冠军公司的市场地位和成长经历，而且有非常相似的战略特征和企业文化，其中最重要的特点之一就是专注： 集中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场的公司显然比那些三心二意的同行们更有希望成为行业的冠军公司，专注是隐形冠军公司在企业战略上最核心的共同特征。
对于多数隐形冠军公司来说，至少到目前为止，它们的选择都是聚焦于狭窄的市场，专心做自己最擅长的事情，力图在一个具体的产品或者业务上形成自己绝对的竞争优势。简单的说，它们的目标就是要做“小池塘里的大鱼”。而且多数隐形冠军公司专心耕耘的是“冷门”的利基市场，一方面，国际大企业对于这样的市场往往掉以轻心，或者因为大企业的官僚与笨拙而未能充分开掘，而国内的中小企业又往往了解不多，或者因为盲目的傲慢与偏见而不肯专心投入。于是，“勿以善小而不为”的企业战略风格帮助隐形冠军们找到那些看似生僻、其实利润丰厚而且竞争相对较弱的市场。美的风扇、德生收音机、明珠星石英钟等企业都是比较典型的例子。
集中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场的公司显然比那些三心二意的同行们更有希望成为行业的冠军公司，而冠军企业往往具有影响或者制订行业规则的能力和回避价格竞争的地位，可以长期保有较高的利润率。
思考题
1、集中化战略的利弊是什么？
2、对于集中化战略，为什么有的企业能够成功，有的却失败？请分析专业化与多元化战略。
推荐第7篇：公司经营战略
公司背景：
Quantum Sports Car Company has a history of nearly 60 years.Has now grown to a multi-million pound industry, and has continued to grow at a healthy rate.Quantum运动汽车公司拥有60年的历史。现在已经发展到了数百万英镑的产业，并已在一个健康的速度继续增长。
公司近况：
The directors are now considering launching the company’s cars in other parts of the world, especially in China market, but they have no experience of trading internationally.
现在，公司董事准备开拓国际市场，尤其是在中国市场，但是，公司缺乏国际贸易的经验。
SWOT分析：
Corporate appraisal(SWOT analysis): a critical aement of the strengths and weaknees, opportunities and threats in relation to the internal and environmental factors affecting the entity in order to establish its condition prior to the preparation of a long-term plan.
一、S——优势
1.Quantum 公司拥有一个富有思想、创意，勇于开拓，充满激情的高素质的管
理团队。
2.Quantum公司拥有数百万英镑的产业，有一定的经济基础，有足够的运作资
金。
3.Quantum这种汽车的价格比较便宜，是大多数工薪阶层的消费者能够接受的。
4.Quantum公司具有创新精神，现在中国国内还没有自主购买零件组装车辆这
种独特的销售模式。
5.中国国内的消费者对进口车具有偏好倾向。
6.具有流线型的车身，风阻系数小。除了具备中高档轿车的舒适性外，还有更
高的运动性和安全性，并有运动感，张扬年轻个性和车辆的魅力。
二、W——劣势
1.品牌劣势。Quantum公司在中国是一个新品牌，品牌的知名度不高，消费者
接受需要一个过程。
2.海外渠道铺设滞后，缺乏国际贸易的经验。
3.产品发展不均衡，品种单一，其他多元化产业未形成规模，抗风险能力弱。
三、O——机会
1.政策鼓励汽车工业发展，且投资额不断增长，这为Quantum公司进军中国市场提供了方便。
2.消费者对汽车的时尚化概念需求越来越突出。据调查发现，目前年龄处于18到25岁的汽车消费者在整个汽车消费市场里面占的比例大大上升，加之中国消费者购买汽车已由功能性的代步出行逐渐向满足娱乐、时尚、身份和地位的需求转变，所以消费者对汽车的外观、造型以及汽车厂牌的时尚和个性化的诉求越来越突出。
3.中国是一个人口大国，随着经济日益发展，消费市场日趋成熟，人们对汽车的需求量大大增加，购买汽车成为消费者重要现代工具。
4.中国国内的二三线城市潜力巨大。自05年以来，中国二三级汽车消费市场的增长幅度都超过了以及市场，成为中国汽车消费潜力最大、层次最丰富的市场，新生代市场监测机构的中国新富市场与媒体研究数据显示，在未来两到三年内的家用车预购倾向上，二线城市表现了较高的购买欲望。
5.2008年北京奥运会之后，中国开始刮起一阵运动风，体育明星的社会影响力不断增大，许多厂家签约体育明星作为代言人提升其品牌知名度取得了很大的成效。
6.近年互联网在中国发展迅速，许多厂家借助互联网宣传自身的产品都取得了很大的成效。
四、T——威胁
1.环境保护标准要求提高。汽车尾气大量排放导致空气中污染浓度过高，不仅
影响了人类的身体健康，也对全球产生了不利影响。
2.大多数一线城市的汽车市场已经达到饱和。
3.中国国内汽车企业自主品牌的不断建立和发展。
4.石油消费不断增长且价格不断创新高。
5.面对日益增长的购车、保险、停车和维修费等，加之环境的压力，人们纷纷
转向使用公共交通工具与一些环保交通工具。
企业目标
目标是指企业在执行某些它的行为以达到其希望得到的成果，它对于一个企业来说至关重要。
These objectives can be split into different categories.a) Strategic objectives such as the miion and corporate objectives affect the whole
organization and are normally long-term.
b) Functional objectives relate to a department or section and will include most term
objectives as well.These are typically medium-term.
c) Individual objectives relate to particular people and to their work.Most of these,
but by no means all, will involve short-term cativities.
制定目标是一个循序渐进的阶段过程，主要可以分为六个阶段：
1.Agree the objectives,即‘What do we want to achieve?’
2.Priorities the objectives,即‘How important are they?’
3.Define the activities and tasks, 即‘What has to be done to achieve the objective?’
4.Agree standards of performance,即‘How will we be able to tell that the tasks
have been completed to a satisfactory standard?’
5.Allocate roles,即‘Who should perform the required tasks?’
6.Set and timetable performance criteria,即‘At what stages during the fulfillment
of the objective will we be able to identify that things are being done to standard and to plan?’
1.短期目标（2年）
a) 背景分析：由于Quantum运动汽车公司缺乏国际贸易的经验，不宜同时
在世界其他各个国家开拓市场，最可行的方法是先在中国试点，并与一家中国本土企业合作成立一个跨国公司，成功运行后再向其他国家推广。Quantum这种汽车的价格比较便宜，确定的目标顾客群应该是中国普通
中产阶级的大部分消费者。中产阶级的消费市场很大，有着很大的消费潜力。
b) 具体目标：首先充分利用Quantum运动汽车公司雄厚的资金和良好的管
理经营经验，寻找一个实力雄厚的合作伙伴，在中国北京建立分公司，在上海、广州、深圳、天津、武汉、长沙、杭州、西安、重庆、南京、成都、福州、海口等各个省的省会城市设立办事处，与当地政府有关部门进行积极的沟通和交流，接洽好关系，为以后公司的市场拓展打下坚实的基础。然后开始在中国各个地方大量宣传Quantum运动汽车这个品牌，争取请到现在火爆全球的NBA球员林书豪代言，建立起Quantum运动汽车品牌无可比拟的社会知名度。最后投入高比例的资金专注于汽车产品多样性的研发，解决产品发展不均衡，品种单一的问题。
2.长期目标（5年）
a) 背景分析： Quantum运动汽车公司在两年的短期目标达成后，已经在公
司管理方面、市场拓展方面、品牌宣传方面以及成品的研发方面有了初步的成功。接下来的长期目标应该是以此基础在中国掀起销售Quantum品牌运动汽车的风暴。
b) 具体目标：主攻各个省的省会城市和一些经济发展程度很高的非省会城
市，在其的销售量要进入中国汽车销售公司品牌中小型汽车排行榜的前十位，5年内的年销售量的年增长率要达到10%，市场占有率要达到10%。同时也要抓住中国政府实行的汽车下乡政策，积极扩大一切消费的人群市场。Quantum运动汽车公司5年内销售量目标定为100万辆。
战略计划
1.建立品牌资产
建立好Quantum运动汽车公司优秀的企业文化，给予中国市场先进的科技、产品和服务。签约林书豪作代言，发挥他在中国的巨大影响力，结合公司用雄厚资金研发出的质优价廉的汽车产品，来创造出一流的品牌资产。
2.市场细分
运动型汽车是一个新兴市场，目标顾客群是中国普通中产阶级的大部分消费者，大多数的工薪阶层都属于在内。还可以拓展到在校的家庭富裕的大学生。并以此为销售对象进行不同的销售方案。
3.产品策略
Quantum运动汽车公司应建立以运动型汽车为主，多种其他车型并存的产品策略。大力增加研发的投资资金，以时尚、运动、高品质为核心的概念，以用心的服务为后盾。产品的外延也从其核心产品（基本功能）向一般产品（产品的基本形式）、期望产品（期望的产品属性和条件）、附加产品（附加利益和服务）和潜在产品（产品的未来发展）拓展。
4.推广策略
首先重视在网络上的推广，可以在新浪、百度、搜狐、网易等大型网站上投入广告，大量宣传推广Quantum运动汽车。其次是在各个省会城市和经济发展程度很高的非省会城市的社区里进行人性化的活动推广，赞助社区居民有影响力的活动，打响Quantum运动汽车公司的公益社会名气。还可以在全国
各地一些有名的大学里举行以“我爱Quantum运动汽车”的征文活动，彻底把Quantum运动汽车公司的推广做到最强。
5.分销策略
建立以直接分销和间接分销相结合的实际策略，在经济发达的大城市里进行密集型分销，在有发展潜力的小城市进行选择性分销。同时建立好高效率的物流为Quantum运动汽车公司销售服务。并在销售过程中不断调整分销策略，做出最佳的决策来达成公司的目标。
参考文献：
1.来源http://baike.baidu.com/view/4248058.htm（运动型汽车）
推荐第8篇：公司管理战略
如何避免企业流程制度执行之痛
中小企业老板最需要补的是用人这一课
保持管理高效率的关键—流程
2011-03-25 2011-03-25 2011-03-22 2011-03-15 2011-03-14 2010-12-16 2010-12-09 2010-10-27 2010-10-27 2010-10-26 2010-10-25 2010-10-12 2010-10-08 2010-10-08 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27 2010-09-27
推荐第9篇：公司管理战略
海尔有限公司的竞争分析及策略设计
近年来，随着价格战向价值战的转化，中国空调市场一直保持了平稳的发展态势。2007年空调销售形势大好，国美、苏宁和大中等连锁店均完成了销售计划。而随着人们消费需求的不断提升，具备节能、健康、时尚外观的空调产品日趋成为市场的主流产品。由于市场传播机制日益完善，消费者的消费观念也逐步提高，多年来，凭借自身的独特优势，格力、美的、海尔逐渐从众多空调制造商中脱颖而出，并逐渐确立了业内三巨头的优势。
在如今的空调市场上，品牌集中度较高，空调三巨头格力、美的和海尔几乎牢牢把持了整个市场，其中格力以超强的实力占据行业老大的地位。美的凭借的是产品和渠道的创新以及强大的广告宣传推广攻势销量位列前茅。海尔则一直致力塑造国际化知名品牌的形象，凭借过硬的产品质量、真诚到永远的服务宗旨和创新意识跻身三甲之列。
品牌战略培养将加快中国家电品牌国际化 纵观中国家电行业的发展历程，在近三十年中，不仅造就了家电行业成为中国最优秀的产业之一，也推动了中国家电产业的快速发展。当前，中国制造的各类家电走进了千家万户，成为提升人们物质生活不可缺少的必需品。然而，在当今家电市场竞争中，品牌体现着一个企业的素质、信誉和形象。品牌国际化战略是企业整体发展战略与竞争战略的重要组成部分,国内品牌国际化的过程实际上就是企业经营国际化战略的实施过程。纵观国际知名的家电行业跨国公司成长与发展的历史,品牌国际化是家电企业实现规模经济、提高企业核心竞争力、保持企业持续发展的一条快速有效的途径。创立和发展品牌，是企业长久不衰和保持旺盛市场生命力的最有效的手段之一。
在当今这个竞争激烈的市场环境中，海尔公司要想始终稳坐前三名的宝座，或是想超越格力没有实力和市场竞争的洞察力是办不到的。所以海尔要统筹兼顾，要用发展的眼光去洞察整个市场，设计合理科学的企业战略，才能在动荡的市场只屹立与不败之地。
知己知彼，才能百战百胜，只有了解了对手的一举一动，才有反击的机会。海尔最大的对手是格力和美的：格力从产品、宣传、渠道和服务四个方面树立了简单时尚的品牌风格。首先，格力自始至终的将产品品质摆在首位，在保证卓越品质的基础上，塑造了“简约实用”的产品形象。。以顾客为主导，打造家具流行风尚。在宣传策略上，格力空调也在着力塑造简单时尚这一品牌风格。用一句话来形容，那就是坚持宣传“好空调，格力造”。另外，格力成功的因素还来自其独有的“股份制区域经销模式”，也就是格力电器和各地的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调进行专营这种简单的营销模式。此外，格力的“简单营销”还表现在强大的市场控制力上。格力严格地控制着产品的市场价格，对生产的每一套空调实行“明码标价”，避免在城市流通中出现价格不一致。使消费者能够得到明明白白的消费。在服务方面，格力空调仍然坚持“简单”的营销思想。而从美的那句家喻户晓的广告“原来生活可以更美的”可以看出美的的品牌内涵——和谐的生活。在所有的空调品牌都可以以“创造美好生活”为诉求时，美的通过创新寻找产品的差异性，抓住产品的灵魂，进而树立起品牌并赢得了市场。面对如此强劲的对手，海尔公司的发展任重而道远。
首先我们必须想对自己的竞争实力有所了解。我们必须充分发挥自己的内部优势。海尔的企业内部资源和外部环境所占的优势是我们不可小看和轻易估量
的，
人力资源优势
海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制。
无形资源优势
无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是非常难以追赶和超越的，海尔集团恰恰在这一领域长期下大力培育自身优势。
海尔集团本着先卖信誉，后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。在国门之内无名牌的理念下，海尔品牌走出国门，在世界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。为了大踏步进入国际市场，不仅率先在国内家电行业通过了ISO9001质量体系而且先后获德国GS、EMC，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亚SAA，日本S－MARK，欧盟CE，沙特SASO，俄罗斯GOST，国际GB，南非SABS，菲律宾PSB，中国CCEE，韩国安全认证等18类产品认证，其中获得了美国UL“CTDP认可” ，加拿大CSA全权认证，并获欧盟EN45001实验室认证，产品可直接出口87个国家和地区。在环境保护方面，海尔通过了ISO14001国际环境管理认证。
海尔人认识到，在产品质量差异日趋缩小的情况下，服务已成为市场竞争的主旋律，推出了顾客至上的三全服务：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务。海尔的标准化服务在国内外有口皆碑。1996年，海尔作为唯一的亚洲企业获得了美国优质服务协会颁发的“五星钻石奖”。
海尔非常重视技术创新，仅1999年就开发出582项专利技术，平均每天就有2．3项专利问世，新产品开发287项，商品化率达90％以上，当年 80％的销售收入来自新产品。目前，海尔拥有各项专利达2200多项，中国洗衣机行业2／3的专利属于海尔，新产品开发已具备了超前10年的能力。强大的技术创新能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。在海尔的产品中，直接源于顾客信息反馈，满足市场需求的技术创新层出不穷。比如“地瓜”洗衣机和小小神童洗衣机，其中小小神童洗衣机已开发到第9代产品，目前已经销售200万台。海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神，在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来，形成了极其丰富的海尔文化。对于企业运行过程中出现的各种问题、错误，海尔人习惯于通过各种形式的大讨论，从主宰人们行为的思想、观念上彻底解决，杜绝同样的问题、错误再次发生。海尔文化卡上面列有：“敬业报国、追求卓越”的海尔精神；“迅速反应、马上行动”的海尔作风；“东方亮了、西方再亮”的资本运营观；“先难后易” 开拓国际市场的理念；“用户永远是对的” 服务观；“优秀的产品是优秀的人才干出来的” 质量观；市场观念为“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“市场唯一不变的法则是永远在变”等，其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论” （即海尔定律）：认为企业如同斜坡上的球体，市场竞争与员工的惰性会形成下滑力，如果没有一个止动力，球体便会下滑，这个止动力就是基础管理；斜坡上的球体
不会自行上升，因此需要一个向上的拉动力，企业才能发展，这个拉动力就是创新。基于这一理论，海尔创出了“OEC” （日事日毕、日清日高）管理模式。总之，企业文化的灌输，对保持与提高企业竞争力很有帮助。
外部环境优势
海尔集团的竞争力还得益于海尔外部环境优势。首先，海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展，抓住了有利的发展时机，1993年成功上市，为快速发展解决了资本筹措之忧，在中国加入WTO之前，就将战略重心移至国际市场；其次，海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省，尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市，除了海尔集团外，这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见，青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此，在外部环境方面，海尔具有了天时地利的优势。 尽管有这发面的优势，但激烈的市场竞争使我们不能停止脚步，要继续往前跟上科技的步伐。有许多问题仍须我们去解决、去面对。
由于当代科技发展如此之迅速，保护环境和节能成为了时代的主题，因此产品朝这个方向发展成了一个顺应时代的趋势，空调，被喻为最后的贵族家电。从这个比喻可以看出，它是家用电器中居民保有量最低，因而也是市场正处于上升期的产业。我国居民每百户空调保有量比起彩电、冰箱、洗衣机这些大家电来要低得多，城镇居民每百户保有量只在20台左右。起步晚，发展快，品牌多，集中度高，出口增长迅速，竞争激烈。市场价格差异大，壁挂式、大制冷量受欢迎。这个日益被人民接受的产品，要想不被淘汰，那么朝着更节能更环保的方向就是大势所趋了。在提高自己的同时，也要注意到替代品的威胁，所谓替代品：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。风扇和空调都可以用来消暑，那空调会被风扇取代吗？一切皆有可能，据说有一种加冰的风扇正在研发，它不仅可以带来凉爽与惬意的自然风，这一点刚好是空调的死穴，而且价格比空调实惠得多，容易得到大数消费者的接受，重要的是它达到了环保和节能的要求。
在这个新兴行业中，潜在的竞争者也是不容忽视的，各种新兴之秀也在不断崛起，像海信、长虹和科龙等等。
立足于这些优势，海尔也不能自满，海尔集团要想具有较强的企业竞争力，必须注重以下5个方面的实施和落实，保证竞争力均衡发展。
海尔的竞争力不是仅仅源于某一方面的单项优势，而是均衡发展与竞争力有关的各方面。在国内， 虽然海尔有不少超群的领域，可在国际市场中，海尔并没有非常突出的优势，但同时也没有明显的劣势。因此海尔在竞争力各因素上要保持了相对均衡的发展，这样在很大程度上可以避免了某方面劣势对企业发展的阻滞，消除了劣势背后的风险隐患。
复固与提升并举
在“斜坡球体”理论指导下，海尔要给导致球体移动的两种力量以高度重视。一方面用严密的制度、精细化的基础管理阻止球体自然下滑，另一方面以全方位的创新体系拉动球体上升，从而使企业竞争力在管理中得以复固的同时，获得来自创新的提升。
企业文化先行
企业文化可以让海尔的员工从思想上接受海尔的市场观、质量观、服务观、用人观等理念和价值观。内有文化、外有市场不仅从根本上统一了指导人们行为的思想、观念，而且唤起了员工的进取心，极大地激发了工作的主动性。培育了自己的品牌
只有靠过硬的质量树起了自己的品牌，才有可能成为国内外消费者信赖的好品牌，这些宝贵的无形资源会给企业带来丰厚而持久的收益。
竞争未来
海尔的决策者不只能关注眼前竞争，同时更注重长远竞争，并且能够正确预见外部环境的未来变化。这样，海尔就可以争得宝贵的时间，提前备战，并进行适时的战略转移、市场与组织的调整，从而使海尔始终领先，牢牢把握着竞争的主动权。
海尔要想在竞争中取得优势，那么营销战略将会起到事半功倍的效果，具体做到如下：
1、先难后易：先抓“客户” 后攻“对手”。
海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔•波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。
2、先难后易：先攻占制高点再及其它。
在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。
3、先难后易：先把握战略枢纽再及其它。
毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏之“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。比如，按照他的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：（1）有利于在全球范围内进行资源配置；（2）可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；（3）有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。
4、先难后易：先抓“能力”，后抓规模。
经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓
强”而后“抓大”。
5、先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”。
要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。
中国企业在国际中的地位也在与日俱增，越来越多的外国企业开始把中国企业当成竞争对手。这时，海尔要想在外国企业的挑战下全身而退，惟一的出路就是在自己身上“下功夫”，让企业变得更具有竞争力，更能适应全球经济一体化的发展现状。所以只有发展才是硬道理，只有提升自己的竞争力才能在动荡的市场经济中屹立于不败之地。
推荐第10篇：索尼公司战略
索尼（sony）公司战略分析
一：索尼（sony）概述
1：索尼（sony）简介：索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品关键零部件和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。索尼公司在截止到2007年3月31日结束的2006财年中的合并销售额约达700亿美元。索尼集团拥有多种不同的业务领域，是一家非常独特的企业。索尼将充分利用自身业务结构的特色，通过与业界其他企业的相互合作，成为宽带网络时代引领潮流的媒体和技术公司。近年来，索尼集团把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重。截止2007年3月底，索尼在华总投资额约10亿美元，员工总人数达34500名。索尼（中国）有限公司将充分利用集团总部的资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国的长久承诺和在华业务拓展的宗旨。在中国发展各项业务的同时，索尼还积极投身教育、文化、艺术、环保等社会公益领域。几年来，索尼公司已经向中国的公益事业投入了数千万美元，赢得了中国教育界、科技界和文化界等社会各界的好评。秉承以技术贡献社会的发展理念，索尼将继续为成为优秀的企业公民而不懈努力，为促进中国社会和经济的发展做出自己长久的贡献。
2：经营理念：公司最根本的经营理念是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业合作伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。
3：公司使命：索尼树立了创新源于好奇，梦想成就未来Dream In Sony.
二：外部环境分析
1.外部环境
（1）全球经济危机，日元汇率持续上涨日本本国货币购买力增强，加大国外投资，进行贸易以及开发新市场的热情。（2）积极的财政政策和适度宽松的货币政策在全球性经济萧条的形势下，多数国家政府宣布，转向积极的财政政策和适度宽松的货币政策，家电市场有望继续增长,订单存在纵深发展空间。(3）社会发展趋向社会进步和发展，人们的生活水平提高，对消费倾向、产品与服务的需求等都有所提高。
2.现有企业间的竞争强度
（1）现有竞争企业的数量和力量对比家电类行业的竞争对手：松下、三星、LG；便携电子市场行业的竞争对手：苹果公司的iPod系列产品；平板电视市场行业的竞争对手：三星、夏普；游戏机市场行业的竞争对手： 任天堂、微软的Xbox系列产品（2）产品差异分析电子产品行业其产品的技术含量、更新换代的速度、企业的研发能力都是导致产品差异的重要因素。产品之间差异化的弱化，这也将提高产业的竞争强度。（3）退出障碍和转移成本分析由于行业内企业多为资本密集型，甚至业务之间的协同效应，这类行业通常有很高的固定资产投资，其退出障碍和转移成本是相当高的。（4）行业分散和集中程度竞争依然主要是集中在比较大的几个企业之间展开。例如索尼、松下、三星的竞争，行业集中程度高。
三.swot分析
1.优势(Strength)（1）品牌效应。20世纪末期索尼几乎垄断的行业地位使人们把SONY这个品牌认为是高质量,高享受的代名词。（2）企业文化。公司治理包括：强化compliance体系、索尼集团行为规范准则。Sony与客户：安心便利服务、倾听“客户心声”。Sony与员工：人事制度、员工多样性等。（3）企业财务实力。截止2010年3月，实现318亿日元(3.42亿美元)的盈利。经过60多年的发展，拥有雄厚的财务实力和财务系统，是成功运营的保证。
（4）明确的发展战略。当环境发生急剧的变化或企业发展面临新的转折点，索尼公司的最高管理层就会拿出应变措施，制定新的发展战略，为企业的发 展指明方向。
2.劣势(Weakne)（1）产品研发能力下滑。曾经的索尼具有相当强的研发能力，平均每年都有推出1000多种产品，而现在技术上未能继续处于领先地位，失去领导者地位，业绩下滑。
（2）产品质量问题。索尼企业近几年来频频出现数码产品的质量问题，大大影响了它的品牌形象。（3）公司产品业务过于庞大涉及较多的产业很可能会导致企业核心能力的缺失或削弱，缺乏领导市场的产品。（4）市场定位过于单一。索尼公司一直把自己的品牌定位于中高端产品，而自己本身的电子产品却没有一样是市场的领导产品。
3.机会(Opportunity)（1）开发新产品。需求结构上，消费者对于产品的需求是多元化的。（2）改善成本结构，提高收益。建议：1索尼公司可以通过降低PS3游戏机芯片和其他部件的制造成本以及增加PS3游戏种类的方法提高其销量。2进行大规模的重组,并通过裁员和缩减工厂来降低成本。（3）扩大在中国的销售网络。1索尼公司对中国长久承诺和在华业务拓展的宗旨---“植根中国、长远发展”2金融危机全面爆发后，中国经济还保持着相对较高的增长速度，中国市场需求回升，对索尼企业发展至关重要。
4.威胁（Threats）（1）受困于金融危机应对经济危机带来的电子产品需求下降的危机。1日本索尼公司裁员1.6万人。2降低投资及缩小业务规模以求成本。（2）市场竞争激烈，对手挑战强大1在电子领域中苹果电脑的iPod数位随身听在全球热卖，取代了WalkMan原有地位；2拥有自傲特丽珑(Trinitron)技术的WEGA独自开发高清影像技术而错估液晶电视的发展。（3）高价格影响其销售市场索尼的产品的销售价格通常比同类产品要高，消费者对价格的敏感性成为了它的一个外在潜在威胁。
四：运用SWOT分析制定策略
1、SO战略：利用索尼的国际品牌的优势，在加上过硬的技术和品质，适当地营销方式抢占中国市场，选择中高端产品的发展方式，使中国市场早日取代日本、欧美市场。
2、WO战略：在资金运营方面应有所偏重，发展重点核心业务，如电子娱乐类；另外在公共关系方面也应顾及自己的品牌形象，至少不能让公关这部分成为企业发展的绊脚石。
3、ST战略：相对其威胁，索尼公司的优势仍然存在，打高品质高技术含量的牌子，无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟。另外，加强营销策略并招募了解国内市场的营销人才和研发人员，必将使公司业务在中国有强势发展。
4、WT战略：在贯彻WO策略的同时，面对其威胁，以价格为代表，适当降低利润率，使索尼变成不再是大多数人奢望的电子产品，以销售额带动利润，在中国市场是有利可图。
五：总结
从索尼目前的战略来看，业务层的品牌战略是索尼产品生产设计到营销的核心战略，但仍然能从品牌战略中看到很多索尼的不足，比如说市场定位过于单一，成本优势仍没有得到充分的发挥等问题。而针对这些问题，在未来战略也有比较大的空间对索尼的业务层战略进行改进。从索尼的公司层战略来看，多元化仍然是索尼公司层的主战略，但与此同时，多元化的弊端正在一点一点地从公司的财政中显现出来。所以未来集中化的战略的实施是势在必行。六：公司未来发展对策及思路
如上文所提及的一样我对索尼未来发展提出的战略是集中化的战略。
1）、实施集中化战略的原因：⑴产品链过长，核心能力分散已经成为索尼电子产品现状的主要问题。⑵在个别电子产品市场，索尼公司已经被竞争对手远远抛于后面，并处于亏本经营。⑶中端和高端的市场定位不同，索尼不能将混为一谈。
2）、集中化战略的实施：⑴索尼公司应该继续坚持自己的中高端的市场定位。大力发展核心竞争力是科技创新。在高端市场里，消费者更多是追求产品高质量和高科技的含金量，索尼公司恰恰可以在这个细分市场里夺得巨大的市场占有率，同时也将使自己的品牌得到升华，牢固自己高端市场品牌的地位。⑵在中端市场，具体表现为成本集中化战略，即通过削减生产成本，规模化生产，比较竞争对手低的价格夺得更多的市场占有率，同时随着科技的发展，
技术成本的降低，索尼的部分高端产品也将最终落入中低端市场，而中端市场的成本集中化战略，则恰恰是索尼高端产品战略的一种补充和后续。这对于一些想体验高端产品，却限于购买力的购买者无疑是一种巨大的诱惑。⑶索尼公司必须缩减自己的产业，将火力集中在自己的领先产业中，而不是跟其他公司在自己的弱势产品的行业中进行行业老大的争夺。以海尔为例，先推出高质的冰箱打入欧洲市场，在获得市场认可之后，再陆续推出自己的相关产品。
在未来的战略里，通过集中化战略对索尼多元化战略的弊端和市场定位单一的缺点进行了针对性的改进措施。集中化牌战略是我们为索尼打破公司发展瓶颈所构想的战略，索尼同时进军高中低市场将不再是幻想。进一步的扩大市场对索尼新的利润增长有巨大推动作用。
第11篇：公司战略培训心得体会
公司战略培训心得体会
公司战略是企业发展的指路明灯，战略制定有着潜在的推动作用。它们不仅仅能给企业带来一种精神，而且能激发员工的自豪感和责任感，培育企业团队精神，作为指引自我发展的行为导向，而且对提升每个人的职业素养都有很好的帮助。
通过这次关于公司战略的培训，使我对公司和个人的未来发展都抱有了极大的期望，以下是我对公司战略学习的一点心得感悟。
一、对公司战略的理解认识
公司战略，能从一个较高的角度指引公司的发展，给出全体员工努力的方向，锻炼大家的战略思维。激发为企业目标而不懈奋斗的精神，充分挖掘员工潜能，使其在工作中重视品牌效应，并不断在工作中去学习、创新。
二、围绕公司战略部署，提高企业核心竞争力
以专业化的产品提供专业化的服务。作为专业的人力资源服务提供商，**正致力于成为河北区域客户人力资源外包服务战略合作伙伴，与此同时，作为**大家庭的一员，从自身出发，应在本工作岗位专业知识技能巩固加强的同时，去学习人力资源相关专业的文化知识，在不断的延伸学习中去增强自身的竞争力，使客户满意的同时提供专业的人力资源服务。并不断提升创新能力，以个人的提升推动企业向战略目标的发展。
三、结合自身，剖析自我
在日常的工作中，努力使自己做到“大处着眼，小处着手”，以公司的战略发展为重，勾画自己的职业发展目标，学习思考，找出自身的优势与弱势，逐渐培养壮大优势，形成强有力的竞争力。改进缩小弱势，提高专业化的执行力。做好公司信息产品的开发维护，作好经营、服务的坚强后盾和技术支撑。并为之不断的努力提高。
第12篇：寿险公司战略管理
摘要：提出我国寿险公司进行战略管理的必要性，通过对当前各寿险公司的战略目标按照构成要素从顾客，产品，服务，市场，技术，对生存、成长和赢利的关注，基本信念和价值观，定位，对公众形象、社会影响的关注和对雇员的关注九个方面进行分析，发现中外资公司之间、中小公司与大公司之间的战略目标有较明显差异，但我国寿险公司战略整体雷同现象较严重，呼吁寿险公司提出适合自身的发展战略，并对公司进行战略管理。
关键词：寿险公司;战略管理;战略目标
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。
一、我国寿险公司战略管理的必要性
(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划
首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家
市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。
以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。
(二)战略管理符合保险行业的特殊性
保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。
(三)公司的不成熟需要战略管理的支持
保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。
二、我国各寿险公司当前长远战略分析
(一)从企业愿景看公司战略
各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：
1.顾客
即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席
之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。
2.产品和服务
根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。
3.市场
即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建„学习创新型、资源优化型、成长增值型‟企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的„百年老店‟”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。
4.技术
即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。
5.对生存、成长和赢利的关注
中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承„专业规范、高效稳健‟的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。
6.基本信念、价值观
泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持„内诚于心，外信于行‟的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、„司和万事兴‟的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。
7.定位
平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏
优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。
8.对公众形象、社会影响的关注
生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬„责任心‟理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。
9.对雇员的关注
正德人寿“为把正德人寿建设成为一家„让消费者满意，股东放心，员工幸福‟的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、代理人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。
各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓
越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。
(二)实际问题体现
保险公司的战略要看它们公开信息中的明确阐述，更要关注公司的实际运行情况。从2008年人寿保险公司原保费收入分析，国寿股份一家占到市场总保费收入的40.28%，前五家寿险公司的保费收入占总保费收入的78.54%。市场份额差距显著、外资公司背景差别大，按理保险公司各自资源优劣势有很大不同，公司战略目标也应有自身特色，但从我国目前情况看，公司战略雷同现象却较严重。而且雷同的战略导致了雷同的行动。近两年井喷式增长的投连险大大压缩了保险的保障成分，许多保险公司盲目跟随资本市场，实现暂时保费规模的虚增长，但随股市的下跌出现亏损、不负责的承诺予投保人的收益无法实现，破坏消费者眼中保险业形象的同时更损坏了保险公司的品牌。没有一个正确的指导战略，不负责任地盲目跟随，无法培养公司竞争力，如此下去只能使得其市场份额逐步缩小，毫无发展前途。
总体来看，我国寿险公司要想长远发展，应该加大战略建设的力度，放远眼光实施战略管理。在有确定合理战略的前提下制定各职能战略，指导人才引进、业务开发与运行、公司治理等具体行为。通过制定适合公司实情的战略、完成战略实施、评价结果，用战略管理的方法管理公司，指导公司向着既定战略发展。
第13篇：公司战略管理提纲
公司战略管理
第一章 战略思想的起源与公司战略管理
1、战略管理理论的演进过程每一个阶段的代表
奠基期：钱德勒 安索夫 安东尼
热潮期：安德鲁斯 安索夫
争鸣期：波特 德鲁克
融汇期：明兹伯格
第二章 公司战略与战略管理系统
1、战略管理的概念：
广义：指运用战略对整个企业进行管理，安索夫
狭义：指点对企业战略制定、实施、评价（控制和修正）进行管理，斯坦纳，主流。
战略形成、战略实施、战略评价
加拿大的明茨伯格的企业战略“5P”定义
计划plan计策ploy模式pattern定位position观念perspective
2、战略管理的特征：全局性、长远性、可行性、稳定性、风险性、系统性
3、战略管理系统：企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。
4、公司远景规划：指公司对自身未来的发展方向、发展的目标类型、要占领的市场位置，具备的基本描述和确定的发展能力等问题。
5、公司远景的基本要素：
（1）界定公司的当前业务
（2）确定公司的发展方向
（3）界定实现发展规划的具体步骤
（4）确定衡量效益的标准
（5）界定公司远景的特殊性
6、公司战略目标的内容：成长性目标、效益性目标、人力资源目标、社会性目标
7、确定公司战略目标的要求
（1）目标必须明确具体；
（2）目标的激励性和可行性；
（3）目标体系的整体优化。
第三章 公司战略管理者-企业家
1、企业家的价值观和能力结构：
（1）价值观
（2）经营管理价值观：最大利润、委托管理、工作生活质量
战略管理者的价值观：
企业家价值观以企业家精神为基础
企业家价值观以集体主义为核心原则
2、公司战略管理者的能力
（1）预测决策（2）组织用人（3）处理信息（4）控制协调（5）创新应变
3、企业家的角色
人际关系方面：充当公司代表和公司象征物的角色，充当领导者的角色与外界环境之间充当联系人的角色。 信息沟通方面：信息的接收者，信息的传播者，公司的发言人
公司决策方面：创新者，排难者，资源的分配者、谈判者
第四章 战略环境分析
1、宏观环境
社会环境：对企业活动没有直接作用而又能经常对企业经营决策产生潜在影响的一般要素。包括：政治、经济、文化、技术、自然环境五方面。
政治环境：一国家或地区政治制度、体制、政治形式、方针政策、法律法规
技术环境：一个国家或地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力及技术发展动向等。-H1N
1自然环境：企业所在地域的全部自然资源环境(矿产、地理、气候)—马尔代夫
经济环境：企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。-信贷和股市
文化环境：一个国家或地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等
2、行业环境分析（波特的五力模型）
五种基本竞争力量：潜在进入者的威胁、行业现有公司间的竞争、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、购买商讨价还价的能力。
波特认为：企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量。
3、战略微观环境分析（资源与能力、竞争的关系。）
资源-能力-核心能力-核心竞争力-核心竞争趋势
企业资源是公司盈利能力的源泉。内部资源条件的分析是对企业可得（企业所有和所控制的）资源的数量和质量进行调研和评估。目的在于确定企业在资源上表现出来的优势和劣势企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。
资源与能力、竞争的关系：
一般而言，资源本身并不产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和优势来源于对多种资源的特殊整合。通过对资源和能力进行整合的方式来建立竞争优势，是战略规划的首要目标。资源和能力是公司树立竞争优势的基础，也是盈利能力的主要决定因素。企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又来源于企业能力，企业能力又来源于企业资源。
4、核心能力
核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它是一个从核心产品到最终产品的延伸过程。有以下三个特征：
（1）能够为用户带来巨大价值
（2）能够支撑多种核心产品
（3）竞争者难以复制和模仿
第五章 公司核心竞争力管理
1、公司核心竞争力是公司在一定时期内独有的、不易为其他企业所模仿的、以一种或几种能力为核心的一种综合性能力。
基本特征：（1）顾客价值性（2）异质性（3）系统性（4）动态性（5）延展性（6）持久性
基本构成要素：（1）技术能力（2）业务能力（3）整合能力
2、影响公司核心竞争力形成的因素：
（1）知识：核心竞争力形成的源泉
（2）学习创新：核心竞争力形成的发动机
（3）核心资源：核心竞争力形成的载体
（4）企业文化：核心竞争力形成的原动力
（5）顾客价值：核心竞争力形成的导向
3、公司核心竞争力的动态管理（怎样进行）（简答题or案例）
核心竞争力的开发：对公司各种要素的综合运用。
开发方式：积累、创新、公司外部并购、公司间合作
公司核心竞争力的整合：公司核心竞争力的成长得益于公司核心竞争力的整合。
（1）学习型组织的建立—关键途径
（2）企业家精神塑造—关键支撑
公司核心竞争力的提升
（1）正确选择战略方向
（2）人力资本开发
（3）核心技术升级
（4）企业文化创新
（5）制度创新
（6）科学管理
第六章 公司竞争优势分析
1、公司竞争优势的根本来源：
（1）变化的外部环境及对变化的灵敏反应
（2）独特的公司资源
（3）价值创造
（4）价值链再造
2、竞争优势的基本构成要素：
（1）卓越的效率 （2）精良的品质（3）创新（4）顾客的品牌忠诚
3、成本优势的源泉:
规模经济、学习经济、工艺技术改造、产品设计、流程重构、生产能力利用、投入成本、剩余效率。
4、价值链（基本、知识性的东西）
基本活动：研发、生产活动、营销和销售、客户服务
支持活动：物料管理、人力资源、信息系统、公司基础架构
5、差异化优势的本质
（1）物资形态不同
（2）形式产品和产品层次的诉求
（3）特殊心理感受
（4）经营方式和企业与顾客关系的特殊结构
6、差异化优势的来源
（1）科学的市场细分与目标市场选择
（2）对产品的科学定位
（3）充分利用社会和心理因素的作用
7、公司保持竞争优势的主要途径（与公司资源、能力有关）简答题
（答题步骤：竞争优势是什么、构成、源泉，怎样保持？）
（1）专注于竞争优势基本构成要素的培育
（2）建立公司持续有效的学习机制
（3）跟踪行业公司最佳水平和标杆管理
如何保持竞争优势？（与公司资源、能力有关）
答：一般而言，资源本身并不产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和优势来源于对多种资源的特殊整合。通过对资源和能力进行整合的方式来建立竞争优势，是战略规划的首要目标。资源和能力是公司树立竞争优势的基础，也是盈利能力的主要决定因素。
企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又来源于企业能力，企业能力又来源于企业资源。 公司竞争优势的根本来源：
（1）变化的外部环境及对变化的灵敏反应
（2）独特的公司资源
（3）价值创造
（4）价值链再造
竞争优势的基本构成要素：
（1）卓越的效率 （2）精良的品质（3）创新（4）顾客的品牌忠诚
公司保持竞争优势的主要途径
（1）专注于竞争优势基本构成要素的培育
（2）建立公司持续有效的学习机制
（3）跟踪行业公司最佳水平和标杆管理
第七章公司战略类型
1、按战略态势分类
（1）发展型战略（动态）
企业一般竞争战略
多样化战略、一体化战略、跨国经营战略
（2）稳定型战略（静态）
不变战略、近利战略、暂停战略、谨慎前进战略
（3）紧缩型战略（动态）
转变战略、撤退战略、清理战略
（4）复合型战略
同时性复合战略、顺序性复合战略
2.多元化战略的概念，优缺点
多元化战略：指一个企业同时在两个或更多的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本用途不同的产品和服务的战略
优点：（1）协同效应
（2）分散风险
（3）增强市场竞争力
（4）市场内部化效应
（5）有利于公司持续增长
缺点：（1）管理冲突
（2）进入新业务领域的风险
（3）分散资源
（4）对管理者的素质要求更高
（5）分散风险的作用有限
3、一体化战略的概念，优缺点
横向一体化，也称水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的公司实现联合，其实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
纵向一体化,也称垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的公司之间实现一体化，按物质流动的方向又分为前向一体化和后向一体化。
优点：
（1）经济益处(6个)
（2）有利于技术开发
（3）确保供应与需求
（4）抵消讨价还价能力及投入成本失真
（5）提高进入障碍
缺点：
（1）不同生产阶段之间最佳运营规模上的差别
（2）管理不同的业务
（3）灵活性方面的差异
（4）复合风险
第九章 公司新型战略选择
1、公司并购的类型
（1）按并购双方所属行业划分，可分为横向并购、纵向并购和混合并购
（2）按并购过程的交易方式来分，可分为善意并购和恶意接管
（3）按照对目标公司的处理方式来分，可分为将目标公司完全并入进攻公司，目标公司经过改组后成为进攻公司的子公司，目标公司成为进攻公司控股的子公司
（4）从并购是否通过中介机构进行划分，公司并购可分为直接并购和间接并购。
2、公司并购的动因
（1）获得更高的利润
（2）产生协同作用
(3)占有有价值的资产
（4）降低行业和国外市场的进入壁垒
（5）减少由于危机带来的风险
（6）降低生产能力
（7）管理层的利益驱动
（8）政府意图
3、战略联盟概念、动机和注意事项
战略联盟：指两个或两个以上的公司或公司的某些部门，从公司的整体发展战略的高度考虑，在存在共有利益的基础上，为实现优势互补而建立的一种共享利益、共担风险的双向或网络式长期合作模式，是一种竞争与合作并存的关系。（战略联盟是企业通过合作共同创造新价值的竞争性合作联合。）
动机：
（1）全球经济一体化
（2）科学技术发展加速化
（3）产业边界模糊化
（4）区域经济集团化
（5）国际分工的变化
4、战略联盟的类型：
合资、相互持股、研发合作、联合生产、交互分销、特许经营、联合投标
5、组建公司战略联盟注意的事项：
（1）慎重选择盟友.（2）打造相互信任的联盟关系.
（3）建立科学合理的组织关系.
（4）确立联盟的风险防范机制
（5）创造“合作”主导的联盟文化.
第十一章 公司战略匹配
1、组织与战略的关系：战略决定组织、组织追随战略（钱德勒）
2、企业文化的内涵
核心是共有价值观
3、人力资源的独特性质
1、能动性
2、两重性
3、时效性
4、再生性
5、社会性
第十二章 公司战略实施的控制
1、战略控制的类型（单选）
（1）前馈控制（2）反馈控制（3）过程控制与开放控制
（4）事中控制（5）业务控制
2、战略控制方式
（1）回避控制
（2）具体活动控制
（3）绩效控制
（4）人员控制
3、战略控制过程的三要素
（1）确定评价标准
（2）评价工作成绩
（3）反馈
4、战略控制的关键点
时间型节点成果型节点约束型节点
单选：战略的定义、立体化战略、环境分析方法、价值链、战略的类型、动静态战略、一体化战略、差异化、战略与组织匹配、核心竞争力、核心能力。
第14篇：公司企业文化战略模式
公司企业文化战略模式——“6个5工程”
说明：该《公司企业文化战略模式》是，本人为某造船企业设计的一个企业文化战略文本，其中包括了企业文化战略的基本要求和前瞻性特质，在此发表出来与广大网友分享，如果能够对企业文化设计工作者和实践者有所启发和帮助的话，我将感到万分高兴，同时也欢迎提出宝贵意见。
企业文化建设是一项复杂的系统工程，必须有自己的发展战略，必须经过全公司干部、员工共同长期不懈的努力才能有所作为。面对造船业市场的激烈竞争，面对公司不断开拓的事业，公司员工只有树立一种必胜的决心和信念，树立勇往直前、永不言败的精神，上下一心，团结一致，才能把公司企业文化建设好，才能以崭新的现代企业文化面貌迎接新的机遇和挑战。
(1) 公司企业文化定位
公司中长期发展战略理念和目标已经明确，在各级管理干部和员工中形成了具有特色的核心价值观，成为一种巨大的精神动力；随着“关爱生命、绿色造船”等核心口号的提出，一种人文关怀的 管理模式正在企业中逐步推开，企业正向“人性化管理”和“柔性管理”发展。这也是当今世界先进企业管理的一般发展趋势。为此，公司企业文化应该定位于“目标驱动和人文关怀型”企业文化。
(2) 公司企业文化建设的指导思想和方针目标
公司企业文化建设，要以邓小平理论、“三个代表”重要思想和党的十六大精神，以及现代企业文化理论为指导，密切结合公司生产经营活动和战略部署，全面贯彻“以人为本，重在建设”的方针，大力倡导和实施先进的、具有本企业特色的“目标驱动和人文关怀型”企业文化理念、习俗和规范，创造一个良好的企业文化环境，使公司在5年内初步实现“目标理念深入人心，人文关怀基本到位”；把公司建设成具有强大竞争实力的，具有国际知名品牌的，具有较高效益和对社会有较大贡献的现代化企业；为使公司“始终站在中国造船工业的最前列，并随着中国成为世界第一造船大国而进入世界最大最强的造船企业行列”，奠定深厚的文化基础
(3)公司企业文化建设“6个5工程”
根据公司企业文化定位和方针目标的要求，在企业文化建设中，要遵循5项原则，把握5个维度，实施5大策略，利用5大导体，建设5大中心，推进5个阶段。
1) 公司企业文化建设的“5项原则”
第一、理论性原则。理论性是指在邓小平理论、“三个代表”重要思想和党的十六大精神，以及现代企业文化理论指导下，密切结合企业实际和战略要求，逐渐形成具有本企业特色的精神理念和哲学体系。具体体现在企业价值观体系及其论述之中。理论性是企业文化的灵魂所在。
第二、前瞻性原则。前瞻性是指企业文化建设所设定的理念和行为规范系统具有超前性，在很大程度上具有导向作用，它指明了企业的某种思维方向和发展要求，引导员工向这个方向努力。企业文化建设如果没有前瞻性，就会使企业文化固化，缺乏活力，失去发展方向。
第三、系统性原则。所谓系统性，是指企业文化是由精神理念、行为规范、视觉展示和战略规划等形成的一个系统，并且在每一项中都具有自身的完整体系。在企业文化建设中如果不遵循这一原则，零打碎敲，将损害企业文化的整体作用。
第四、规范性原则。所谓规范性，是指对企业文化的内涵要有明确的认识，对企业文化建设要讲究方式方法，不能随心所欲，要遵循企业文化建设的基本规则。
第五、可操作性原则。可操作性是指企业文化设定是否达到以上四项原则要求，能否为企业全体员工所认同，采取的方式方法和策略是否可行。可操作性原则是企业文化建设的关键所在。
2) 公司企业文化建设的“5个维度” 公司“目标驱动和人文关怀型”企业文化建设至少包括5个维度，即企业价值观体系、企业行为规范体系、企业文化示范体系、企业文化网络和企业环境。
维度一，公司企业价值观体系。公司企业价值观体系是以公司中长期发展战略理念和目标为核心所构成的基本要领和信仰。公司价值观以具体形象化的语言为员工规定出成功之路，并在企业内制订出成功的标准。
维度二，公司企业行为规范体系。公司企业行为规范体系，是与公司企业价值观体系相对应的，企业明文规定的或约定成俗的行为标准。如员工守则、企业道德、习俗仪式等。
维度三，公司企业文化示范体系。对公司内体现企业价值观和行为规范突出的个人或团体，以各种方式给予公开的奖励并树立为英模，引导其他个人或团体向他们学习。
维度四，公司企业文化网络。公司企业文化网络是企业内外沟通的手段，是“目标驱动和人文关怀型”企业文化的价值载体。它包括正式的组织网络和传播媒体，以及非正式群体，沟通渠道。
维度五，公司企业环境。公司企业环境从广义上讲包括企业的外部环境和企业内部环境。企业内部环境又包括软环境和硬环境。软环境是指企业的风气和为人处事的难易程度；硬环境是指企业有形的自然环境和人文环境，其中包括厂区绿化美化，建筑设施状况和工作环境适宜程度等。3) 公司企业文化建设的“5大导体”
所谓企业文化导体，是指能够承载和传导企业文化的事物和活动。主要包括：品牌、产品、管理、企业环境和企业各种活动等。
导体之一，企业产品。公司的产品主要有船舶、重工和海洋工程三大类。以造船为例，一条船的建造，从设计、制造到成品，每一个环节都在体现着新船重工企业文化的特质。每条船都要体现“关爱生命、绿色造船”等企业价值观念。
导体之二，企业品牌。“DNS”品牌，它所体现和向人们展示的是公司的企业文化。
导体之三，企业管理。企业文化通过企业管理得到体现和传播。比如企业管理制度、生产流程、企业与船东的沟通等等，都要贯彻和体现企业的价值理念要求。
导体之四，企业各种活动。企业除了生产经营以外的各种活动，包括文体活动和表彰活动等，都体现和传达企业积极向上的氛围和企业精神面貌。
导体之五，企业环境。企业环境是展示企业视觉和感觉文化的导体，关系到企业的形象。
4)公司企业文化建设“5大策略”
策略之一：CS顾客满意策略
顾客满意策略基本指导思想是企业的全部经营活动，都要以顾客满意为目标，从顾客的立场和视角来关照和体察消费者的需求，并以此来调整企业的生产经营活动。这一策略非常适合于新船重工企业市场化管理的要求。
在顾客满意模式中的顾客，包括企业外部的船东、客户和企业内部的员工。顾客满意模式主要内容包括五个方面：
----理念满意，即企业经营理念带给船东、客户和企业员工的满意状态；
----行为满意，即企业全部的运行状态带给船东、客户和企业员工的满意状态；
----视听满意，即企业可视性和可听性的外在形象给船东、客户和员工的满意状态。
----产品满意，即企业船舶、海工、重工产品等给船东和客户以及企业员工带来的满足状态；
----服务满意，即企业服务带给船东、客户和企业员工的满意状态。 顾客满意模式创建操作要点：
顾客满意策略是深化企业文化建设的方法和手段，因此它是以企业文化系统为基础的行动。建立顾客满意模式，要在对船东、客户、员工满意度调查和心理分析的基础上，建立企业的理念满意系统、行为满意系统、视听满意系统、产品满意系统和服务满意系统，并运用船东、客户和员工满意度来评价，以便改进企业文化运作质量。策略之二：品牌策略
公司企业品牌塑造已经有了相当的基础，DNS在国际，特别是在欧洲已得到认可；在国内造船业DNS已是响当当的名牌。品牌承载着公司企业文化向国内外传导。为了更好地发挥品牌效应，公司要在实行“一牌多品”策略的基础上，实施品牌推进计划，即“品牌认知 品牌认同 品牌归属”。
在品牌塑造中，要在贯彻公司中长期发展战略理念和目标的基础上，通过多渠道、多手段进行宣贯，实施“全方位品牌管理”，特别注意公司品牌商标在业务流程中的运用和管理等。
策略之三：人才储备策略
市场竞争是人才的竞争，没有人才企业就没有发展后劲，没有人才的企业文化是空洞的企业文化，人才储备是技术储备的前提条件。因此，公司人才储备计划，加强关键岗位的人才储备，着眼于企业发展的人才储备，要创造一种尊重人才、培养人才、使用人才的氛围。策略之四：即时激励策略
即时激励有两层意思：一是要求对于该奖该罚的行为一定要奖罚分明，不要遗漏；二是奖罚要及时，不能“秋后算账”，强调激励的时效性。从企业文化角度说，就是对那些贯彻执行企业价值观念、行为规范突出的人和事进行即时奖励；对于违背企业价值理念和行为规范的人和事进行即时惩罚，在企业造成一种人人争做企业文化宣传贯彻的积极分子的氛围。
策略之五：“纳入考核”策略
企业文化建设要纳入公司管理考评体系，对于企业文化建设的每一个实施步骤和做法做到有计划、有检查、有考评、有奖罚。
5) 公司企业文化建设“5大中心”
公司企业文化建设要有强有力的组织保障和硬件支持，根据公司实际，应该进行“5大中心”建设。
第一，企业文化管理中心。该中心是公司企业文化建设的组织管理机构，负责企业文化推进计划的制定和实施以及企业文化建设的日常管理工作等。
第二，员工培训中心。该中心是员工培训的机构和场所，负责新员工入场培训，员工岗位培训，员工“提素”培训和企业文化培训等。
第三，员工多功能康乐中心。该中心是员工进行会议、仪式、文体活动、健身锻炼等的场所。
第四，公司企业文化展示中心。该中心相当于企业文化展览馆，负责企业文化资料的收集，用于企业文物的陈列、厂史展示和企业理念、行为规范以及视觉文化的展示，成为公司企业文化教育基地。
第五，企业新闻中心。
第15篇：公司战略研讨会发言稿
2013年鸿昱集团战略研讨会发言稿
（马志强）
各位领导、各位同事下午好：
今天，我很荣幸在此参加公司2013年战略工作研讨会，通过这次会议，总结过去、统一思想、确定方向、制定目标，集大家智慧，共商公司未来发展大计。下面我就自己所看、所想做一发言，不当之处请领导批评指正。
一、公司当前现状分析
去年到现在我们有很多经验值得总结，有很多成果值得珍藏：虽然我们工作中有很多缺点和不足，但整体上，过去的时间对于佳馨物业来说是可喜的，是成功的，更是发展壮大的时期。一年多的时间，我们先后顺利完成鸿志东方名城2期3期交房及区域的绿化，开办香港卡顿香薰洗衣店，完成农林公司苗木种植管理，接管鸿玺台物业服务等。同时，经各方面努力，佳馨物业将在未来拓展更多业务，也会为员工提供更多的工作发展机会。
1、职工思想状态。表现为：一是多数职工看到、认同集团美好前景，并同时感受现阶段工作之艰苦，这与几年前在职工中普遍存在“三多”、“三少”的情况形成鲜明比对，（“三多”即谈工资待遇的多，做事讲条件的多，攀比的多，“三少”即关心公司生存发展的少，爱岗敬业奉献的少，学技术业务的少）。二是少数部门、部分中干还缺乏有效的沟通，导致信息失衡、政令不畅，工作上相互推诿、扯皮的事情多，有些部门还存在本位主义思想。
2、内部管理方面。传统、经验和人为管理占主导地位，与现代企业管理存在一定的差距。一是有些职能部门对国家相关政策认识理解还存在一些误区，以至于在执行政策上有偏差，职工怨气大，存在潜在的不稳定因素。二是还存在执行力不强，政令不畅通的情况，有些部门劳动纪律松懈，上班
1 干私事，上网打游戏随处可见。三节约意识差，浪费现象严重，长明灯，长流水，高能电器随意使用的现象时有发生。
四、公司发展的基本面
公司的发展不是一蹴而就的，佳馨物业的长久繁荣昌盛需要我们每个人精心呵护，来不得半点掉以轻心、半点糊里糊涂。战略决定方向，细节决定成败。我们公司要持续发展，需要我们每个人每天每月每年兢兢业业，同心同德，创新进取。
（一）完善教育培训机制，宣扬集团文化
我们常说“做事先做人”，它就是指要成就一番事业，首先要有好的品德。古人说：“人之立身，所贵者惟在德行”。 品格如同树木，名利如同树荫。我们常常考虑的是树荫，却不知树木才是根本。的确，学会做人是成事之道，人品人格是谋事之基。我们既然以“人”的身份在人世间生活，首先从本质上讲是“人”，所以一个人若要成功，首要问题就是学会做人，如果连做人都不会，怎么能把事做好呢？比尔·盖茨曾说过：“我把人品排在人所有素质的第一位，超过了智慧、创新、情商、激情等，我认为如果一个人的人品有了问题，这个人就不值得一个公司去考虑雇用他。”广东今日集团总裁何伯权说：“我们用人的原则是德才兼备，以德为先。打个比方说，品德就像火车的方向、路轨，才能就像马力。如果方向、路轨偏了，马力越大，造成的危害也就越大。”相信，没有好的人品，是难以成就好品质的产品的，而我们的产品就是服务与管理。
服务要有优良品质，靠的是大家齐心协力、认真负责，也就是说品质是靠各位员工做出来的。没有好品质，品牌就是无源之水、无本之木。有了过硬的服务，我们才能全力创品牌、创名牌。
2 当然，我们公司绝大多数人都有好的品格。他们懂得尊重别人，懂得互谅互让，懂得爱护集体，懂得勤奋努力，懂得齐心协力。不因小事而毁誉，不因私利而废公。我们物业公司推行的理念就是集体、家庭式工作，工作不分你我人人有责，把公司当成自己的家去爱，把公司的事当成自己的事来做，工作开展才会顺利、高效；我们需要这样的人，欢迎这样的人，我们要造就更多的这样的人！能力固然重要，人品同样不可或缺。品德好的人总是能赢得人缘和信任。有了人品做航标，你的人生之舟就能乘风破浪，到达成功的彼岸。
（二）建立完善管理制度，不能形同虚设。
企业要发展，靠的是员工，仅有几个领导是不可能的。所以，要管好员工不能单单靠人管，仅靠领导管理肯定也是不行的，要利用完善的制度来管理。开办企业的目的，其实不是急于要赚钱，而是增加社会就业，让更多的人都赚到钱。只有大家齐心协力，努力工作，我们才能都有钱赚。因此，工作中，要时刻注重与员工的沟通交流，了解员工真实思想，批评与表扬、惩罚与奖励要向对应，不能偏离失衡，只考虑公司利益而忽视员工利益。
3.企业与社会双赢。社会要发展，企业的贡献不可或缺。企业要对社会发展献一份力，树立良好的社会形象。最终使社会上更多的人拥护我们、支持我们。
第三个字------和
和，就是和睦和谐。
《诗经》说：“谦谦君子，赐我百朋”。有一首歌唱道“团结就是力量---这力量是铁，这力量是钢，比铁还硬，比钢还强。”团结就是力量，这句话至今是许多企业里的座右铭。
3 团结就是力量，团结，一切困难都可以迎刃而解。一个集体如果不团结就是一盘散沙。一滴水只有放进大海里才永远不会干涸，一个人只有当他把自己和集体事业融合在一起的时候才能最有力量。俗语说，人心齐、泰山移。只有心往一处想，劲往一处使，公司才会持续快速和谐健康的发展。另外，要和睦，必须讲纪律，必须有纪律。我们的纪律表现就是集体的面貌，集体的声音，集体的动作，集体的表情，集体的信念。和，主要注意以下三点：
1.家庭要和睦。家庭是社会的细胞，和睦的家庭会使你安心愉快的工作。我们每天忙忙碌碌，回到家里却又吵吵闹闹，会使一个人身心疲惫，肯定会影响到工作。一个成功人士都有一个和睦的家。希望大家处理好家庭关系。。。。。。
2.班组要和睦。同事之间若有良好的关系，决对有利于你的工作和健康。建议有些员工用心处理好同事关系。闲谈莫论人非，静坐常思己过。在和同事相处的过程中，要始终以此为准则。同事之间还要互谅互让、互帮互助。相信你会和同事的关系相处得非常融洽。。。。。。
3.社会要和睦。人是社会的人，离开了社会，人是无法生存的。所以，我们要和每个人、每位业主搞好关系，让所在之处成为我们成长的土壤。。。。。。
花放梅稍生意满，春归柳苑鸟声和。让我们牢记品、赢、和三个字，努力实现物质和精神双丰收！
衷心祝愿各位领导身体健康，合家欢乐，生活美满！
二、公司的优势。依托果园港战略地位的优势，即“43261”优势，4—占地平方公里，3—通过能力3000万吨，2—集装箱200万标箱，6--散杂货600万吨，1—商品车100万辆），16个泊位，前港后园，内河最大的水、铁、公联运港，总投资超过100亿元。
地理优势：“30515”，30--距重庆朝天门约30公里，5--距渝怀铁路鱼嘴中心站5公里，15--距江北国际机场15公里，绕城高速横贯港区，在交通、地理位置方面拥有得天独厚的优势，货物在果园港将实现空、水、铁、路联运无缝连接。
水域优势：天然良港，受水位限制较少，特点高洪水位照常靠泊作业（
7、8月份洪水），特别是今年洪水禁航期间，其他码头停止作业，江北公司却独树一帜还能作业。
堆场优势：现在货场面积3.8万平方米，为两江新区所有地方码头无法比拟的。
三、公司的劣势。生产作业线少，仅有三条作业线，现有设备能力和作业环境不能满足一些特殊生产作业要求，受进港公路的制约，涵洞限制等。
四、公司发展的机遇。明年集团将对江北公司会有较大的动作、调整定位，多半定位在“干散件杂商滚”上，大量资产划归公司，资产增大，设备增多，公司体量增大增强，这将再次迎接公司发展机遇，抓住天赐良机的时刻，尽可能向集团争取到更多份额，公司就一定能发展起来。
五、构想及建议：
明年公司以融入、创业、发展为主线开展工作，即：融入到果园码头，进行创业，求生存发展。企业生存发展的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，
5 要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体职工创造尽可能多的利润，让职工口袋里的钱一年比一年增长，职工才认同企业。
江北公司从07年拆迁分流安置、临时过度、去年职工“3050”政策到今天，离不开领导、中干和职工的坚苦努力。但是，随着果园码头建设逐步形成，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，如公司定位不明确，机制不灵活（分配机制、用工机制），技术、经营管理人才匮乏，市场开拓较被动等，这些将对公司今后的发展形成制约，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？提出几点构想和建议：
1、明确目标，开拓货源，实现企业发展。明确公司发展的近期、中期、远期目标，按公司十二五发展战略规划，尽快打造一支经营管理营销人员队伍。培育一批具有营销理念，吃苦耐劳的经营人才，彻底改变座商经营习惯，真正走出去，要让我们的经营人员直接面对市场，与地方码头争货源。要树立“人无我有，人有我优，人优我特”的经营战略，努力把河沙经营业务做大做强（河沙业务能否由公司自己经营，做商贸），成为公司经济增长的亮点。建立战略合作伙伴关系，把公司打造成为干散货物流平台。
2、实施人才战略。缓解和消除公司发展的“瓶颈”。公司目前人员面临的主要问题是，人的数量基本满足，质量参差不齐，即有丰富管理经验的技术人才少，高素质管理人才少，独挡一面的人才少，公司要发展，光靠目前的人员显然不够，市场的竞争，实际是人才的竞争。因此，要根据公司未来发展需要，制定培养人才的实施计划。要改变用人观念，大力加强人才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备。
3、修改完善搞活现有的分配激励机制，做到“责、权、利”有机统一。国家酝酿8年之久收入分配方改革案至今未出台，不难想象其难度之大、困难之多，所以公司在分配激励机制方面要慎重考虑。之前制定的收入分配制度，如商务部万元工资考核、一线效绩工资考核，起到了一定的激励作用，但也存在诸多缺陷，如一线职工工班产量个人收入多少，职工自己计算不到，
二、三线职工的绩效工资如何考核、班组长津贴费50元/月是否偏低、值班津贴是否发放、职工节假日加班工资的计算等，这些问题人事部应作进一步调研，使之在收入分配上更量化、更直观、更符合政策要求，让职工看得见、摸得着，真正体现按劳分配的原则，让职工共享公司发展成果、职工生活更有尊严、收入分配更趋于合理。
4、积极争取政策，轻装前进。当前是公司争取政策的有利时机，要积极向集团、果园公司争取政策，力争把不应该由公司承担的费用减下来。加强与果园公司沟通协作，争取更多的资金援助。
六、安全管理工作的思路。
港口安全管理是一门综合性的系统管理，对象是装卸生产中，一切人、物、环境的状态管理与控制，安全管理工作追求的最高境界：就是不发生任何安全质量事故、不处罚人、安全管理部门都不存在了，但这又是不可能的，因此安全管理工作重点抓好以下几个方面。
1、构建完善安全工作机制。强化源头管理，加强安全管理队伍自身建设,强化队伍整体素质提高，保持安全生产管理人员的相对稳定性，不断增强安全生产管理人员的责任意识、大局观念，使其认真履行安全职责。 完善激励约束机制，对各类岗位人员在安全生产工作中的责、权、利进行明确界定，层层落实并签定《安全生产责任书》。对安全工作成绩突出的单位
7 和个人进行奖励表彰，对不严格遵守安全生产法律法规，违规生产操作生产所造成的安全责任事故，进行处罚。
改进监督方式，安全生产是由安全保证体系和安全监察体系共同努力来完成的，建立完善的安全组织网络体系，使安全管理工作深入到每个部门、各个场所、生产作业的各岗位。初步打算，一是建立公司安全生产管理网络图，二是对重点部位悬挂安全告知牌，明确安全责任单位、责任人，三是加大安全巡查力度，明年实施安全巡检记录制度，只有通过广泛的舆论监督和群众监督，才能促进安全工作上水平、上层次。
2、加强安全隐患的排查与评估，是做好安全管理工作的前提条件。加强风险评估与安全隐患排查，准确掌握面临的风险与潜在安全隐患，目前公司面临的安全风险主要有三个因素：一是雷击、外来船舶、港区建设施工等影响；二是意外伤害，由于机械设备、基础设施缺陷造成，非人力可控制；三是人为疏忽，违章指挥、违章作业、违反劳动纪律造成的，属人为因素或制度缺陷。风险是无法回避的，但是可以预防和避免的，为此，安全管理工作应该从以上三个因素方面入手，即“预防外来灾害，减少意外伤害，杜绝人为疏忽”作为安全工作准则。
3、坚持以人为本，提高员工整体素质，是做好安全管理的核心工作。以人为本,是一种管理哲学，是安全管理的指导原则，来源于美国人的人生观和价值观。美国人崇尚自由、个人奋斗、价值实现，提倡人权，提倡个性，有很浓的个人英雄主义倾向。在安全管理的过程中让职工体验一种主导地位，感受自己谈，责任自己定，文件自己写，方案自己拿，职工必须对自己的安全与健康负责。对不遵守规章，一次书面警告，两次解雇。对于违章指挥，敢于说“不”，如果让我冒着生命危险去干，对不起，我走人。这
8 就是美国的“以人为本”，这就是“我要安全”和“要我安全”的本质差异。因此，安全管理工作要在提高人的素质上下功夫，牢固树立 “以人为本，安全第一”意识，形成人人重视安全，人人为安全尽责的良好氛围。
4、加强作业现场与机械设备的管理，是做好安全工作的基础。安全工作与机务工作密不可分，作业现场与机械设备是港口装卸、堆存、运输等工作的载体与工具，两者关系到安全制度与操作规程的有效执行，以及人身安全。加强两者管理是做好安全管理工作的基础，因此，必须加大对港区环境污染整治力度（今年10月起由安保部牵头组织实施对港区环境污染整治，收效良好，有效改变了港区环境脏乱差现象，作为成功范例），开展机械设备“管、用、养、修”工作，确保其始终处于良好的技术状态，让职工在安全、良好的作业环境和严密的监督监控中工作，没有违章的条件。初步设想，明年开始在码头前沿或双浮吊船，挂放作业片区域管理铭牌，在铭牌上标明船名航次、靠离泊时间、危险程度等级、管理状况、联系和监督电话等信息，促使作业片区域责任人感受到肩负的责任和压力，同时接受各方人员的监督，并将区域安全责任的职责，用标牌的形式，挂在注目处，及时提醒和鞭策区域安全责任人，便于各方人员对照监督。
5、加强安全宣传与安全文化建设，是做好安全管理工作的根本保证 充分利用一切宣传手段，有效地传播、教育和影响员工，建立大安全观。组织举办以安全为主题的培训学习、演讲表演、征文评比、答卷竞赛等活动，在生产作业场地播放安全常识、播放事故案例（自己在车管所考试场地的亲身感受，就是在车管所休息大厅连续不断播放道路交通事故给学员看），让职工从中受到安全教育和触动。
充分利用公司内部QQ群、宣传栏，及时发布安全生产信息、安全注意
9 事项等。
充分应用集团安全管理系统，使安全管理工作更加信息化。推进安全生产标准化建设，落实安全生产主体责任，使安全管理工作更加科学化、规范化、严格化。
充分运用图片、影像、标志等视觉化的方法，对职工进行安全意识、安全知识的教育，达到时刻提醒职工注意安全，有效减少安全事故的发生，安保部前期（
9、10月份）已在作业现场主要位置制作悬挂了安全标语、警示牌30多幅。
总之，面对安全工作中出现的新情况、新问题，只要坚持以人为本，预防预制为主，强化队伍建设、加大安全安全隐患的排查、加强作业现场与机械设备的管理和安全宣传与安全文化建设，公司的安全管理工作就会上一个新台阶。
只要我们坚持发展才是硬道理，有钱才是大哥，有刘经理为首的公司领导班子的正确领导和决策，有我们在座的全体中干及全司职工的齐心协力工作，江北公司将会更加美好！
最后引用一句格言与大家共勉：智慧是给予用心学习的人，希望是给予积极进取的人，成功是给予坚持到底的人，健康是给予涵养身心的人。
以上发言，有不当之处请公司领导和在座的同志们批评指正。
2012年11月29日于重庆东泉
第16篇：公司战略发展规划(—2020年)
张家口市帅师隆土方工程有限公司灵石分公司 战略发展规划（2014—2020年）
一、发展目标
1、逐步培养并建立起一支专业素质好，质量过硬，管理完善，机械化程度高的土石方工程施工队伍和一支极具凝聚力且团结高效的电子商务管理队伍。
2、5—10年内实现年产值达10亿元人民币以上，且净利润突破2亿元人民币的目标，土石方工程类业务范围逐步涵盖并拓展到各类矿山、公路、铁路、水利、市政、农业及填海等领域。
3、逐步进军商贸领域并趋于成熟，首先从开办2—3个特色性的淘宝网店开始，通过各种电子商务手段，逐渐进驻各类专业性特色品牌网店，以点带面，多渠道，多领域，多元化地拓展业务，并在5—10年内同步实现年销售额过亿元，净利润过千万以上的目标。
二、基本思路
1、土石方工程方面：从山西露天煤矿起步，全面开拓晋、陕、蒙、甘、宁及新疆、青海露天矿山工程市场，逐步向沿海地区填海，以及公路、铁路、港口、水利、农业、市政建设、园林绿化等领域发展，从小到大，从易到难，从浅入深，开拓创新，稳中求进，和谐发展。
2、电子商务方面：以网店为主，走特色产品之路，从化妆品起步，逐步向服装、鞋帽、饰品、玩具、各地方性特产等领域或行业持续健康稳定地发展。
三、主要措施
1、制定优惠、激励政策，培养、吸引各类有专业特色特长的人才，不断壮大公司队伍，逐步提高管理团队的整体素质和综合水平。
2、扎实落实网店各类货源，大量搜寻各类特色产品的供货渠道，货比三家，从价格、质量、服务等方面整体综合对比，择优选择，宁缺毋滥。
3、多渠道地对网店的门面设计（网页设计、技术性照片、宣传标语等）、信誉度、出货率等关键性指标，采取多重手段快速实现稳步提升，并通过各类知名网站、论坛、微信、微博等网络公共频道多元化地宣传推广。
4、采取以分期付款为主的方式，有计划地购置土石方工程所需的各类机械设备（前期以后八轮为主，逐步加购挖掘机、铲运机、炮锤等）。
5、在工程新工区平台逐步拓展完善的基础上，前期以自主购置机械设备为主，逐步分化，吸引社会其他单位或个人（主要是驾驶员）参与购置机械设备（对单台设备投股）并扩大组建公司的整体施工队伍；同时，还可以逐步吸引社会其他单位或个人自主购置的机械设备参与施工。
6、加入中国建设工程网、建程网等网站，广泛收集工程信息，积极参与国家和地方重点工程的招投标活动，力争获得参与更多更好更优的各类工程项目的建设。
7、通过各种合作、合资、分包、转让等形式，多元化地将公司
承接的各类工程项目做大做强。
8、逐步建立健全各项规章制度，使公司及各项目的管理积极健康、持续有序地运行发展。
四、实施步骤及计划
（一）、生产效益
2014—2015：
1、在山西灵石等地的露天煤矿，完成土石方工程量1500万方以上（自然方），实现产值2亿元，净利润1000万左右；
2、电子商务起步阶段，化妆品网店力争实现营业额突破100万元，净利润20万左右。
2016—2017：
1、在山西等北方地区的露天矿山，完成土石方工程量5000万方以上（自然方），实现产值6.5亿元，净利润3300万左右；
2、力争在沿海地区承揽1—2个大型填海工程，完成工程量2000万方（自然方），实现产值3亿元，净利润1000万左右；
3、电子商务发展阶段，各类网店店铺突破5家以上，力争实现营业额突破1000万元，净利润200万左右。
2018—2020：
1、在北方地区露天矿山，完成土石方工程量8000万方以上（自然方），实现产值8亿元，净利润5500万左右；
2、在沿海地区及其他地区和行业领域，完成工程量5000万方（自然方），实现产值6亿元，净利润2500万左右；
3、电子商务成熟阶段，各类网店店铺营业额力争突破5000万元，创净利润500万左右。
（二）、设备购置
2014—2015：购置自卸工程车100辆，挖掘机5台，组织社会车辆约150两（台）。
2016—2017：购置工程车100辆，挖掘机10台，装载机5台，其他设备5台套，组织社会车辆约200两（台）。
2018—2020：购置工程车150辆，挖掘机20台，其他设备20台套，组织社会车辆约300两（台）。
（三）、队伍建设
1、根据公司各项目计划及进度，到2020年，培养引进各类专业性技术精英人才30名，其中高工10名以上，其他专业型人才20名。
2、到2020年，培养引进各类管理型精英人才30名，其中高管3—5名以上，中级管理层人员5—7名，其他管理层人员约20名。
3、到2020年，公司规模达到800—1000人，其中大专以上学历占总人数的30%，中专以上学历占总人数的50%，其他人员均在初中以上文凭。
（四）、制度建设
1、重视企业文化建设，在起步阶段，坚定确立企业文化，并始终秉承发展，为公司后续长足的发展打下坚实的基础。
2、高度重视企业制度建设，用制度规范人员管理和工程管理。规章制度的建立健全要分别细化到公司的各级部门和工种，坚决杜绝
企业管理的各类环节上的漏洞或空白。
3、各级制度必须做到有章可循，有据可依，有规必守。在制度面前，没有特权，人人平等，公司员工都必须严于律己。同时，公司还必须配套建立执行制度的监察机构，正真做到用制度管人管事，并有效地保证严格执行制度的可靠性。
4、公司的运营必须切实重视人性化管理，积极听取、采纳员工提出的合理建议及意见,逐步完善实施员工的各项福利工程，并最终全面推行激励机制、年终奖金、分红等优厚政策。逐步完善、规范制度建设，以人为本，让制度管理于人，也服务于人，多方面，多角度，多层次地推进制度建设。让公司所有员工都能在紧张有序、积极开放、舒适整洁的工作环境下，轻松愉快地享受工作过程，切实高效地完成工作任务。
5、建立健全组织机构建设。按照精兵简政的原则，建立一个高效的服务型组织机构。切实保障公司的各级管理都能正真有章有序、务实高效地运行。
第17篇：公司战略合作峰会
2011 年度**战略合作峰会 颁奖盛典及答谢晚宴流程
17：30入场——公司人员迎宾 放公司宣传片，客户纪录片
第一部分 颁奖盛典 （约1小时）18:00 ~ 19:00 30秒灯光秀，营造颁奖盛典氛围。LED大屏显示主题——同创辉煌·共赢天下
1、《中国龙》——外请节目(6女，寓意新的一年斗志昂扬) 节目特点：LED发光水鼓，舞台灯光、音乐、干冰云雾配合，营造腾云驾雾擂鼓震天的豪迈气势。冷焰火结束
2、主持人开场
3、主持人公布返点名单
主持人宣布返点经销商名单，LED屏幕显示名单，主持人公布最高返点金额。
4、主持人串出沙画（1男）
节目特点：在玻璃板上用沙子作画，变化处不同场景、内容，节目形式新颖，配合音乐与秦皇岛历史和公司文化内容相结合，现场LED屏同信号播出，以达到让所有来宾耳目一新的效果。
5、颁奖——“2010年**新锐经销商奖” 6名
颁奖嘉宾：营销中心销售部经理***先生
主持人公布6大获奖经销商名单，摇臂配合大屏幕播放相应经销商特写，颁奖嘉宾上台颁奖。主持人选择一位进行采访。
颁奖——“2010年**年度进步奖” 6名
颁奖嘉宾：常务副总***先生 主持人公布6大获奖经销商名单，摇臂配合大屏幕播放相应经销商特写，颁奖嘉宾上台颁奖。主持人选择一位进行采访。 颁奖——“2010年度**优秀经销商奖” 6名
颁奖嘉宾：营销中心总监**女士
主持人公布提名奖的12大经销商名单，摇臂配合大屏幕播放相应经销商特写，颁奖嘉宾上台开奖，公布6大获奖经销商名单。主持人选择一位进行采访。
颁奖——“2010年度**卓越经销商奖” 4名
颁奖嘉宾：董事长**先生
主持人公布提名奖的8大经销商名单，摇臂配合大屏幕播放相应经销商特写，颁奖嘉宾上台开奖，公布4大获奖经销商名单。主持人选择一位进行采访。 （程序：主持人宣布奖项及奖项的提名，在宣布开奖嘉宾上台宣读获奖名单并颁发奖品。主持人采访获奖感言，主持人宣读****集团评奖组委会授予获奖人的颁奖词，请嘉宾颁奖）
6、主持人采访**
7、歌伴舞《大团圆》（9女，寓意经销商与**集团是一家，在此团圆相聚） 节目特点：音乐欢快，舞蹈大气，灯光舞美配合，结尾处获奖嘉宾共同上台，象征共聚一堂。
9、主持人收尾
（卓越经销商4名与**、*总、*总监、*经理，共8名上台合影）
（注：礼仪为10为提名嘉宾送上礼品，颁奖嘉宾为22位获奖嘉宾颁发奖牌）
第二部分 答谢晚宴 （约1小时30分）19：10 ~ 20:30
1、主持开场 19：10 ~ 19:12 19:15祝酒词，*总监带领区域经理向客户敬酒 19：12 ~ 19:15
2、小合唱《好男儿》（销售部节目） 19：15 ~ 19:19
3、《留什么给你》——客户节目（华东区） 19：19 ~ 19:23
4、互动——砸金蛋 19：23 ~ 19:28 主持人摇出三位幸运客户砸金蛋，推上金蛋三位择一而砸，金蛋中放置红包（内置300元现金或祝福），砸中300元现金大奖的客户抽取玉兔送瑞奖6名（未砸中现金者送纪念品一个）。
5、抽奖——“玉兔送瑞奖” 6名 19：28 ~ 19:33
6、《新编现代舞》（公司节目） 19：33 ~ 19:45
7、《套马杆》——客户节目（黑吉区） 19：45 ~ 19:49 上台后，现讲话，后放音乐。
8、互动 19：49 ~ 19:54 主持人摇出三位幸运客户砸金蛋，推上金蛋三位择一而砸，金蛋中放置红包（内置300元现金或祝福），砸中300元现金大奖的客户抽取玉兔呈祥奖3名（未砸中现金者送纪念品一个）。
9、抽奖——“玉兔呈祥奖” 3名 19：54 ~ 19:59
10、《敖包相会》——客户节目（西北区） 19：59 ~ 20:03
11、川剧变脸——外请节目 20：03 ~ 20:11
12、互动 20：11 ~ 20:16 主持人摇出三位幸运客户砸金蛋，客户回答**相关知识问题，优胜者砸金蛋，金蛋中放置红包（内置500元现金或祝福），并抽取玉兔报喜奖1名（未砸金蛋者送纪念品一个）。
13、抽奖——“玉兔报喜奖” 20：16 ~ 20:21
14、特等奖——**提供
由**为获奖者颁奖。
15、尾声舞蹈《今夜无眠》（营销中心节目） 20：21~ 20:25 两侧门入场，牵手走T台，台两侧候场。
16、主持人结尾过渡到自由发挥阶段 20：25 ~ 20:30 余兴未阑（备点歌系统，各自发挥，公司人员带头）
•结束
第18篇：ABC公司人力资源战略
ABC公司人力资源战略
人力资源哲学
专为ABC公司而设计
ABC公司人力资源基本理念
每一项人力资源基本理念的陈述都与ABC公司的商业战略和基本价值观念一致，这些核心价值观念包括成本效率、令人骄傲的优质服务、诚实、正直、责任共担。这些阐述将鼓励公司高层、经理、主管、雇员在公司发展的过程中全方位的交流。
队伍建设：吸引、选拔、保持一支高素质员工队伍，这支员工队伍将致力于：专业、技术领先，运作高效，可信赖，合格的管理，广泛合作，顾客、社区向导。 员工关系：创造一种信任的和充分沟通的环境，在这种环境中，人力资源政策能有力地支持企业战略和文化，也能被恰当地应用；在这种环境中，基础广泛的团队能为组织目标做出贡献。 培训与开发：创导一种促进发展的共同责任感，这种共同的责任感将提升工作绩效，打造一种有助于促进组织成功的工作能力。 绩效管理：提供计划、反馈、评估、开发，使得员工和组织成功的机会最大化。 信息管理：展开技术和信息管理流程，以有效的识别、接触、收集、流转、使用，有助于组织目标达成的信息。 变革管理：通过组织对变革的接受来改变企业的战略，认可支持设想中的企业文化。 沟通：推动有效的、全方位的沟通，不断建设一种信任的文化氛围，从而使员工为ABC公司的成功作出贡献。
风险/安全：和员工一起共同承担提供安全的工作环境的责任，遵守联邦、政府、州、当地的法规和环保法规。 员工福利计划：反映组织的价值，员工的计划安排，保证不同层次的选择、灵活性和安全，在保持经济性、竞争性、合法性原则的同时不断的反映员工的需求。
ABC公司人力资源管理基本理念和指导原则 队伍建设：
基本理念阐述：吸引、选拔、保持一支高素质员工队伍，这支员工队伍将致力于：专业、
技术领先，运作高效，可信赖，合格的管理，广泛合作，顾客、社区向导。 指导原则：ABC公司相信为维持整个系统（公司）的可信赖性，技术高超的，有“ABC公司特色”技能和能力的员工是现在和将来都需要的。ABC承诺不断满足扩大管理基础，团队建设，以顾客为导向的胜任能力建设的需要，从而支持它的战略计划目标。
员工关系 基本理念阐述：创造一种信任的和充分沟通的环境，在这种环境中，人力资源政策能有力地支持企业战略和文化，也能被恰当地应用；在这种环境中，基础广泛的团队能为组织目标做出贡献。 指导原则：
ABC公司相信它的人力资源政策会被恰当地应用，确保员工能受到尊重。
ABC公司承诺通过直线经理、主管和人力资源部的共同努力来不断发现和解决公司内部
有关员工利益的问题。
ABC公司信任并鼓励基础广泛的团队工作以致各层次的信息共享。
ABC公司中不存在种族、宗教、性别、肤色、残疾歧视。我们是一个坚持机会平等原则
的雇主，我们遵守联邦、州、地方政府的各种有关公平就业机会、残疾人保护、职业健康安全、环境保护的法规
确保ABC公司以人力资源政策支持员工队伍不断向多样化方向发展。
培训与发展： 基本理念：创导一种促进发展的共同责任感，这种共同的责任感将提升工作绩效，打造一种有助于促进组织成功的工作能力。 指导原则：
ABC公司相信发展是公司、主管、经理共同的责任，员工对自己的发展负责。 ABC公司承诺每个员工都会受到全方位的培训，都会有机会跨部门学习。
ABC公司的培训与开发将会直接和领导力，商业计划结果，技术进步有关。绩效管理： 基本理念：提供计划、反馈、评估、开发，使得员工和组织成功的机会最大化。 指导原则：
ABC公司致力于将绩效管理建设成为一个不断持续的过程，这个过程包括了员工确定岗
位特定目标和每年一度的绩效计划中的期望，并且确保岗位特定目标同组织、部门目标紧密相联。
作为绩效管理流程的一部分，每个雇员的工作绩效应当在一个绩效回顾年度中至少评估
一次，并且载之以档案。
ABC公司致力于以一种标准化的一贯方式将绩效管理流程建设得适应所有员工。鼓励员
工和上级之间每天面对面的讨论。
信息管理：
基本理念：：展开技术和信息管理流程，以有效的识别、接触、收集、流转、使用，有助于组织目标达成的信息。 指导原则：
ABC公司将不断提高员工对所有人力资源计划和活动的参与度。
ABC公司将运用相关设备，使得终端使用者能得到对其部门目标有用的人事信息。 ABC公司将建立维持一个综合信息管理系统，以便为高层领导、经理和主管提供增值信
息服务。
变革管理： 基本理念：通过组织对变革的接受来改变企业的战略，认可支持设想中的企业文化。 指导原则：
ABC公司致力于不断开发资源以便在执行变革计划过程中同管理层结成伙伴关系。 ABC公司认为成为一个有活力的组织是关键的，它承诺在变革管理的各方面将员工当作
伙伴。
沟通： 基本理念：推动有效的、全方位的沟通，不断建设一种信任的文化氛围，从而使员工为ABC公司的成功作出贡献。
指导原则：
有效的沟通能培育信任，帮助员工理解公司的业务、目标和他们自己在实现公司目标中
的角色。
有效的沟通导致ABC公司和顾客之间，各级层雇员之间的 开放、诚实、频繁、及时的
信息交换。
有效的沟通是全方位的，因而也是每个人的责任。
有效的沟通承认ABC公司员工中的不同的听众。
有效的沟通将是长期的过程，在ABC公司的日常活动中是一个完整的持续进行的部分。 公司沟通的有效性将被定期评估和改进；
风险/安全： 基本理念：和员工一起共同承担提供安全的工作环境的责任，遵守联邦、政府、州、当地的法规和环保法规。
指导原则：
ABC公司的价值观反映在公司的风险/安全程序当中，这种程序对员工个人安全强烈关
心。
确保安全的工作环境是ABC公司和员工的共同责任。
ABC公司遵守所有的联邦、州、地方政府法规以及有关环保的法规。
ABC公司相信人员和财产损失将会受到有效处理。
员工福利方案： 基本理念：反映组织的价值，员工的计划安排，保证不同层次的选择、灵活性和安全，在保持经济性、竞争性、合法性原则的同时不断的反映员工的需求。 指导原则：
ABC公司使员工福利在公司可承受范围内； ABC公司确信员工需求决定福利计划的结构和运行。 HR和雇主分配预算给不同的福利计划。 设计福利方案时，管理层鼓励长期的、从员工角度出发的计划。 HR和雇主对福利计划的成本有效性共同负责。 员工必须对自己的福利决策负责。 ABC公司重视员工对福利方案有效性的评价。 ABC公司必须争取雇员对福利方案整体价值的重视。 ABC公司确信一个更庞大的、健康计划津贴应当运用于所有雇员而不是只需要它的雇员。 员工福利计划被看作是有助于建立一个更有竞争力的整体报酬计划。 ABC公司的员工福利计划的竞争力应当定位在亚里桑纳州同行业的中位水平。 招聘时员工福利计划能增强/减弱竞争优势。 ABC公司将遵守所有的 联邦、州、地方政府的相关法规； ABC公司相信员工福利应当被所有员工理解。 沟通过程应支持每年的福利决策过程和员工经历的生活变迁。 ABC公司必须小心地对雇员的期望进行引导。
薪酬：
基本理念：以一种公平而有竞争力的方式回报员工，薪酬应激励员工成长、改善绩效并且
基于员工的贡献。 指导原则：
ABC公司承诺为员工提供有竞争力的，同ABC公司的业绩标准相一致的现金回报。 ABC公司承诺为员工提供基于岗位职责和要求的基本薪酬。
ABC公司将会通过与团队和个人的贡献相联系的回报来激励高水平的业绩，ABC公司将
会对与业务需求相一致的员工成长予以回报。
ABC公司的薪酬方案将会在组织的成功中“创造出”股东。
第19篇：宝洁公司战略类型
公司战略类型：
多元化战略:
单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁士”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
优点:
1、协同效应：
宝洁的产品组合具有广泛的功能。在日化领域，从洗发水，护肤品，香皂，沐浴露，牙膏，洗衣粉，到食品，饮料和纸巾等，宝洁的产品几乎可以满足消费者在日常生活的所有需求，而且，在每类用品中，宝洁提供的各个品牌的产品，也几乎涵盖了各种不同的功能。例如，在洗发护发领域：宝洁的飘柔具有使头发柔顺的功能；潘婷为头发补充维生素B5，令头发更健康亮泽；海飞丝的功能是去除头皮屑；而沙宣则为头发补充水分和营养，具有专业的美发功能。
2、分散风险：
宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。从根本上降低了投资的风险。
3、增强市场竞争力：
掠夺性价格：为了遏制价格的进一步下跌，宝洁采取了新的低价战略—“价值低价”战略。一方面，宝洁开始取消大多数过去提供给经销商的较大促销折扣；另一方面，宝洁还把产品的每日批发价目表价格削减10%~25%，将促销资金收回自己手中进行管理。新的系统使宝洁对它的产品营销具有更大的控制权，但减少了零售商和批发商低价的灵活性。宝洁试图通过价值定价重新将价格掌控在自己手中，断绝分销商和消费者对折扣低价的依赖性，增强的消费者品牌忠诚度，保护品牌的完整性。
4、有利于公司持续增长：
对于消费者具有情感需求的同一类产品，情感定位的品牌的价格敏感度比使用产品属性定位的品牌低。只要品牌的情感诉求被消费者认同，该品牌就为消费者创造了产品功能以外的更多利益。 当有一项业务衰退时，还有许多新业务成长起来，可以保证较长时间的持续增长。
第20篇：公司战略合作协议
战略合作框架协议
合同编号：
甲方：
地址：
法定代表人：
乙方：
地址：
法定代表人：
鉴于：
1.甲方为依法设立、合法存续的房地产开发、经营有限责任公司，具有签署、履行本协议的资格与能力；
2.乙方为依法设立、合法存续的建筑材料经营有限责任公司，具有签署、履行本协议的资格与能力。
现甲、乙双方经友好协商，秉承共同发展、诚信合作的宗旨，就泰安道五号院项目的开发、建设领域的合作达成如下协议：
第一条合作目的
提升合作各方的运营效率、降低运营成本，实现合作各方未来的市场扩张战略并获得更大的市场份额，为合作各方创造更大的商业价值。
第二条合作内容
2.1 甲方在同等商业条件下，优先选择乙方作为其或所属控股、参股等关联公司的建筑材料供应商；
2.2 乙方在遵守相关法律法规的前提下，同意为甲方或其所属控
股、参股公司提供融资支持。
第三条双方的权利与义务
3.1甲方或其所属控股、参股公司对乙方或乙方指定的第三方之
融资合同、协议，有权提前2个月书面通知后终止，但应按实际履行
的金额、期限结算本金、利息等；
3.2 甲方每6个月或应乙方要求，向乙方开具商业承兑汇票，其
金额、期限不低于乙方向甲方或其所属控股、参股等关联公司融资的
金额、期限。
3.3 乙方应对甲方或其所属控股、参股公司等关联公司的融资提
供支持，包括但不限于：通过银行或信托委托贷款等。
第四条 双方的陈述与保证：
3.1 甲方向乙方陈述并保证如下：
A 甲方所属天津市*****发展有限公司之在建项目（泰安道五号
院）业已取得政府主管部门的所有相关权证、批复;
B 甲方向乙方开具的商业承兑汇票真实、有效，且同意乙方以该
商业承兑汇票进行贴现融资；
C 甲方持有乙方的商业承兑汇票在任何时间、任何情形下不得要
求乙方承兑且不得通过金融机构贴现、背书等处臵，该等保证同样适
用于甲方所属控股、参股等关联公司；
D 甲方对于其所属控股、参股公司等关联公司对乙方或乙方指定
第三方的融资款项承担不可撤销的连带保证还款责任。
3.2 乙方向甲方陈述并保证如下：
A 乙方在甲方提供符合要求之保证、抵（质）押前提下，自愿为
甲方或甲方所属控股、参股等关联公司提供融资支持；
B 乙方向甲方或其所属控股、参股公司开具的商业承兑汇票真
实、有效。
第五条合作期限
自2012年5月日始至2013年5月日止。合作期限届满，
未经一方书面通知，则本协议将自动延续 壹 年。
第六条违约责任
6.1 甲乙任何一方违反本协议之规定，均视为违约，应承担相应
的违约责任。
6.2 甲方未按本协议约定的期限、金额向乙方开具商业承兑汇票
或该商业承兑汇票无法融资的，则每日按逾期商业承兑汇票之金额的
1%承担违约责任；
6.2甲方及其控股、参股公司将乙方或乙方指定第三方开具的商
业承兑汇票贴现、背书等处臵的，甲方及其控股、参股公司应返还贴
现金额，并自商业承兑汇票贴现之日起每日按贴现金额1%向乙方或
乙方指定第三方承担违约责任；
6.3乙方未按本协议约定向甲方或其控股、参股公司提供融资支
持的，按照相关协议约定承担违约责任；但因银行有关商业承兑汇票
规定变化致乙方无法提供融资支持的除外。
第七条保密条款
7.1在任何时候，不论是在本协议有效期还是本协议终止后，任
何一方对在合作过程中了解的有关另一方的保密信息，均应承担保密
义务。
7.2本保密条款不因双方合作的终止而无效。在双方合作终止后
两年内，本保密条款对双方仍具有约束力。
第八条 其他
8.1 .本协议为合作框架协议，合作项目中具体事宜需在正式合
同中进一步予以确认。框架协议与正式合作合同构成不可分割的整
体，作为甲乙双方合作的法律文件。
8.2 因执行本协议所发生的或与本协议有关的一切争议，双方应
通过友好协商解决；如双方通过协商不能达成协议时，向合同签订地
法院提起诉讼。
8.3本协议未尽事宜及纠纷，双方本着友好协商原则解决。对
本协议条款的任何修改、变更或增减，须经双方一致同意并以书面形
式作出。
8.4 本协议自甲、乙双方授权代表签字及加盖公章之日开始生
效。
8.5 本协议一式两份，双方各执一份，具有同等法律效力。
以下无正文
（签字盖章页，以下无正文）
甲方： 天津市房地产开发经营集团有限公司
法人或授权代表签字：
乙方：
法人或授权代表签字：
签订时间：年月日
签订地点：天津市河西区
