推荐第1篇：用人之道
用人之道
马风琴
人生路上，你是不是常被一些莫名奇妙的问题困扰？生活的迷茫、职场的紧张有时候会压得你喘不过气来，也许本篇文章介绍的小故事能缓解你的压力，同时给你一点启发，一些感悟，为你的成功指明方向，提供动力，激励你的人生每一天!去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。以上的小故事寓意深刻，我常常把文中的道理运用到我的班级管理中。班干部分工中。希望给大家有一点点启发。
推荐第2篇：用人之道
用人之道
——观《偏离坐标人生》有感
以“一把辛酸泪，满纸荒唐言。都言作者痴，谁解其中味”概《红楼梦》，道尽作者个人辛酸苦楚及所处时代的世态炎凉。以“人生数十载，莫为欲所控，心陷疯狂者，定尝苦中味”括《偏离坐标的人生》足矣，以此警示所有人始终保持优良的作风和务实的态度。
职位不在高与低，贡献大小却关乎此，作恶亦如此。原湖北省工商行政管理局局长，党组书记许业富，原武汉职业技术学院党委副书记蔡国斌；原宜城市商务局党委书记、局长张程明，身居重职，本该全心全意为人民服务，情为民所系，权为民所用，利为民所谋。却始终经受不住糖衣炮弹的袭击，沦为金钱与欲望的奴隶，无视党纪国法和人民利益，以权谋私，以官遮天，丢了人心，偏了人生。
在其位定要谋其职，遵守职业道德，做到自己的本职工作，“恶以恶小而为之，恶以善小而不为”。身居领导之职，除却做好领导本职工作，更应从中深受启发，精通用人之道。
一、自己——以身作则，以德服人
何谓领导？即为领路导向之人。领导的一言一行都是众多人学习和模仿的对象，因此领导者更应以身作责，以德服人，而不是以权压人，以权谋私，做到“自强”、“自重”、“自立”。
“自强”。认真学习理论知识，提高自身道德素养。学习使人进步，但不能仅仅走形势主义，“只闻学习口号，不见知识长进”，静心丰富理论知识，有利于陶冶道德情操，树立正确的人生观、价值观；
认真学习理论知道的同时，应当学会思考，“学而不思则惘，思而不学则殆”，只有在学习过程中不断进行自我批评、自我教育，自我性情才能在本质上得到提升。
“自重”。恶以官小而不廉，恶以恶小而为之。“人生本无常，莫为名利忙。为名名不在，为利利亦亡。”作为领导应当谨记自身的职责和使命，时刻记住自己“领导人”的身份，从小事做起，从自我做起，恶贪小利，恶行小恶，从根本上拒绝贪念、清廉自重。
“自立”。坦白做人，树立榜样，影响他人。清清白白做人，明明白白做“官”，大胆接受群众和组织的监督；自觉抵制不良风气，为他人树立廉洁形象，勇于批评和揭发腐败行为，以自我品性影响他人行为，带动整个组织形成良好风气。
二、个人——德才之择德为首
高度的道德责任感，使人谨守法律规范，尽心尽力做好本职工作，在工作岗位上发光发热；廉洁奉公的高尚道德操守，使人正确使用手中权力，以集体利益为出发点和最终目标，远离不法思想和行为。反之，“玩忽职守、消极怠工”等不负责任的现象便会经常、大量出现，更谈不上工作的质与量的问题；为人无道德情操，便不可能做到廉洁奉工，为达私利最终走向“公权公用-公权私用-私权私用-私权公用”之路。
司马光认为，用人首用德才兼备之圣人。世上圣人凤毛麟角，但可退而求其次，选用德胜才之君子。用人之道最切忌有才无德之小人，宁愿行下下策调用无才无德之庸人。仔细想来，道理显而易见：一个
有才有德的人既有心也有能力办实事，坚定的信念融入超人的能力，定能创造佳绩；一个品德高尚、才华平庸之人，虽不能创造辉煌成就，但能勤勤恳恳做事、踏踏实实做人；一个无才既无德之人，有心却无力翻云覆雨；一个无德却有才之人，却能只手遮天，创他之帝国。
因此，用人当用有德之人。德者，做人做事令人折服，一方面兢兢业业做好自我本职工作，另一方面以正面形象激励和督促他人。
三、集体——人尽其才，创最优团队
一根筷子易折，一簇筷子难断，这就是集体的力量。集体，顾名思义，集众之长的团体。正如华磊的用人之道，“在用人方面，千万不要吹毛求疵，追求完美，要用不完美的人去打造完美的团队。要学会用自己不喜欢的人，只要这个人能力团队和组织创造价值。”
柏拉图曾在《理想国》中提到，国家就是放大了的个人，个人就是缩小了的国家。人有三种品德：智慧、勇敢和节制。国家也有三等人：一是有智慧之德的统治者；二是有勇敢之德的卫国者；三是有节制之德的供养者。他认为这三个等级就如同人体中的上中下三个部分，协调一致而无矛盾，只有各就其位，各谋其事，在上者治国有方，在下者不犯上作乱，就达到了正义，就犹如在一首完美的乐曲中实现了高度和谐。
世上之事不可十全十美，但可集所有人的闪光点打造最完美的团队。身为领导者，不可“眉毛胡子一把抓”，奢求完美的下属，但能抓成员关键优点，树团队全局观念，两手“过硬”同抓，成就璀璨辉煌。
推荐第3篇：企业用人之道
浅谈企业用人之道 摘要：十年树木，百年树人。企业要建立科学的、正确的用人观，是一个渐进的、长远的过程，只有持之以恒，才能形成强大的人力资源支撑。本文试就企业如何才能管好人和用好人的问题作一探讨。
关键词：企业；人才；选人；用人
人才资源位于企业各种可支配的资源之首。人才是水，企业是舟，水可载舟，亦可度舟。企业之间的差距从根本上说是用人的差距。
一 现代企业人才的地位和用好人的作用
（一）用人在现代企业管理中的核心地位，是由用人本身的重要性所决定的。
现代社会的一切管理活动，都是首先从人开始的。管理对象中的各个不同因素和管理过程中的各个不同环节，都需要人去掌握和推动。没有人去正确、合理地支配和使用财、物、信息和时空，它们就起不到应有的作用，就无法实现管理目标。所以说，现代管理的本质是人的问题；但人的因素本身并不能自发的起作用，必须通过对人的管理才能体现出来。由此看来，用人机制的好坏，决定了其它各项管理职能的实现与否及其程度，决定了企业现代管理工作的成败。
（二）用人在现代企业管理中，对企业文化、生产经营发展有着重要作用。
它不仅要服务于企业经济发展，而且要直接或间接地干预企业管理，是影响企业生产力发展水平的重要因素。不同的用人机制，可以产生截然不同的效果。科学、合理的用人机制，能够调动员工的积极性和创造性，加速企业经济发展；而落后、保守的用人机制，则会束缚员工的积极性和创造性，阻碍企业的经济发展。现代企业制度下的用人机制的主要任务，就是要不断探索，分析各类职位和人才的特点，研究掌握各类人才成长和管理的客观规律，为企业发展的需要开发人力资源。无数事实告诉我们，科学有效的用人机制，能为人才脱颖而出提供平等的竞争机会和良好的工作环境，有利于人才的挖掘、发现、培养和使用，有利于调动人才的积极性和创造性，促进人才的成长，并能激励人们刻苦学习，早日成才；反之，落后、保守的用人机制，就会埋没人才，压制人才，对企业人才队伍建设产生消极影响。因此，建立科学的用人机制，合理地开发和充分利用人才资源，对企业经济发展的成败，有着决定性的意义。
二 公开竞争,优秀人才才能脱颖而出
市场竞争激烈,企业需要人才。人才从哪里来?笔者认为,优秀人才只能从竞争中来。
首先,只有竞争,在“动”的状态下才能识别人才的优劣。过去我们有个习惯,对人、对单位的评价,往往是单纯地进行纵向比较,总认为现在比过去前进了、提高了。殊不知,历史总是前进的、发展的,绝对静止的东西是没有的。这种纵向比较的结果,往往给人带来自我安慰的满足。按照爱因斯坦相对论的观点,我们必须把人和事物在“动”状态下,进行横向比较,相对的优势才是真正的优势,竞争中出来的人才,才是真正的优秀人才。
其次,只有竞争,才能使人才从旧的观念束缚中解脱出来,在同等的条件下进行聪明才智的较量,才能辨出真正的优劣。
第三,只有竞争,才能激励人们奋发向上的精神,依靠自己的能力,上阵一搏,形成“百舸争流”的局面。有助于防止凭“关系”、靠“路子”的人挤掉凭本事靠能力的人,那将贻误我们的事业。
第四,只有竞争,才能促进人才的新陈代谢,营造“创业光荣、守业可笑、败业可耻”的新风气。让有真才实学、奋发有为的开拓者有更多的机会,一试锋茫,大展宏图。淘汰那些不求有功,但求无过的守业者。
当前,在人才的工作中,我们中原油田已经形成了较好的优胜劣汰的局面。但是也有许多问题值得考虑,最重要的是“公开”二字。即:公开选人标准,公开挑选范围,公开考核结果,公开中标定人。在广大职工群众的监督之下,让竞争者在同等条件下角逐,这样做,有助于防止不正之风,有利于选出真正的优秀人才。只有“公开”,选出的人才才能“服众”,才能得到职工群众的充分信任和支持,那种“公开招,内部定”的方法,不仅会影响选人的视野,还会影响组织的威信。
三 用人不善的弊端
分析不少企业失败的例子，不难看到由于用人不善而产生的种种弊端: 弊端一:任人唯亲，裙带关系普遍。一些错综复杂、近亲繁殖的人际关系，使得其他员工诚惶诚恐，唯怕一不小心珠了地雷。
弊端二:该赏不赏，该罚不罚。一是提拔、晋升无章;二是责权不清，考核、赏罚无章。企业的年度业绩考核往往流于形式，各岗位没有明确的量化绩效考核指标，员工没有岗位绩效表现纪录，考核评价多数是依赖主观感觉。
弊端三:妒忌、打击人才。这些企业的领导者往往是自己不善于学习新知识，又习惯于以经验、权威处理解决问题，喜欢重用惟命是从的“听话”员工。而将有知识、有主见，能提出观点的员工打入冷宫。
弊端四:学刘备临终托孤。要求自己提拔过的人当“辅政大臣”，将一些能力、业绩平平的亲属亲信提拔重用，挫伤了其他员工的工作积极性。
弊端五:拉帮结派，不利于合，理使用人才。
四 合理使用,让人才在竞争中更好地发挥作用
选人难,用人更难。难就难在如何创造一个“海阔凭鱼跃,天高任鸟飞”的生动局面,充分调动人才的积极性,让他们在竞争中充分发挥自己的聪明才智,为企业的振兴和发展做出更大的贡献。这是一项相当复杂、相当困难而又必须做好的工作。笔者认为,要做到这一点,至少要坚持以下五项原则:
1.唯才是用,量才而用,知人善任的原则。所谓唯才是用,就是要破除过去要“完人”用“全人”的观点,认真分析企业中所有人员的各自素质特点,发挥其一技之长,一优之能,为企业服务。所谓量才而用,就是要把人员恰到好处地安排在适当的岗位上,让他们发挥自己的特长,作出更大的贡献。对企业来说,既要有决策人才,也要有经营人才;既要有管理人才,也要有生产人才。各个不同的岗位上,需要有不同的人才和不同的人才标准。有些人才是通用性的,有些则不具备通用性。知人善任包括许多领域的知识,是一门重要的领导艺术,只有在实践中不断摸索、总结,才能予以掌握。
2.用人不疑,疑人不用,充分信任的原则。对于选拔出来安排到工作岗位上的人才,要持充分信任的态度。应该把人才当雄鹰,让他们在竞争中拼搏,在市场的长空中翱翔;不能把人才当作风筝,放出去以后,又用线拽住,不肯放手,使他们飞不高,也落不下。当然,组织监督是必要的,但一定要有信任感。
3.付之以责,授之以权,予之以利,责、权、利相结合的原则。“责”是核心,是用人目的之所在,“权”是条件,“利”是动力。我国处在社会主义初级阶段,物质利益的原则仍然是非常重要的原则。现在,干部职工的积极性大体来源于三个方面:一是革命理想,即对事业的追求而产生的革命事业心和工作责任感;二是对社会地位、知名度的追求;三是对物质利益的追求。因此,我们必须坚持责、权、利三者统一的原则。只有这样才能充分激发他们的工作热情,调动他们的积极性,在市场竞争中想争、敢争、善争。
4.扬长避短,发挥群体作用的原则。市场竞争,主要是人才的竞争,其中最关键的是领导班子的竞争,然而,竞争不是领导班子听领导干部的个人行为,而要靠班子整体功能的发挥。金无足赤,人无完人,领导干部不可能是十全十美的完人,选拔配备时,必须注意扬长避短,形成较好的群体结构。在人员素质上,如年龄、知识、性格、特长等方面,要能起到互补的作用,才能产生1+1大于2的良好效果。五个指头长短不齐,方面有异,才能握成有力的拳头。一支队伍中,如果都是诸葛亮,没有关、张、赵,是打不了胜仗的;如果尽是猛张飞也要吃败仗。文武相济,各有千秋,相互补充,才能成就事业。
5.注重提高,坚持使用与教育相结合的原则。人才选拔出来,推上工作岗位,放手让他们工作,并不意味着万事大吉,要用人、爱人、关心人。领导者的责任是支持他们,帮助他们在实践中学习和提高。这是因为:在市场竞争中,人才的知识必须不断更新;企业改革日益深入,人才必须掌握党的路线、方针、政策;人才并非“全人”、“完人”,自身有许多缺点、弱点,需要在实践中克服和纠正。对在职人员的培训和教育,我们中原油田目前采用了三种形式:一是鼓励自学,二是一段时间的脱产培训,三是短期目标培训。通过举办各种专业知识培训班,成立各种形式的职工读书、自学小组,全局员工素质得到了普遍提高。只要长期坚持就一定能使人员素质不断提高。
五 科学公平的用人体系
企业要长远发展，关健是如何发现人才、培养人才和用好人才，使人尽其才，使人才在合适的位五发挥最大的效用。
自觉避免用人井端，摒弃传统的“等伯乐相马”观念。改为赛马或毛遂自荐，让千里马自己跑出来，企业通过制定具体的和可操性的岗位竞争上岗制度，建立双向沟通渠道。
建立健全绩效管理制度大多数的企业过去对员工的业绩评价往往以定性为主，难以客观地评价员工工作的差别。
绩效管理是一个持续的交流过程，在协议中要时未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工融入到绩效管理系统中来，明确员工工作日标和范围:使员工认识工作对公司实现目标的影响程度;以明确标准说明工作绩效如何衡童;帮助员工明确影响绩效的障碍并提出提前排除的办法。
企业与员工共建“心理契约”。“心理契约”由美国著名管理心理学家施思(E.H.Schein)教授提出，即企业必项能清楚每个员工的发展期望，并尽童想办法满足之;员工也为企业做出全力奉献，因为他们相信企业能提供实现他们期望的
平台。企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”。
参考文献
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[7] 王志凯.管人一本经.西北大学出版社，2004.（06）
[8] 王志凯.用人一本经.西北大学出版社，2004.（06）
推荐第4篇：选人用人之道
选人用人之道
放眼识人。转型跨越是全新的事业，要深化干部人事制度改革，通过换届选用有新思路、新见解、新举措，能够开拓新局面的干部，换出更好的班子，换出更好的队伍，换出更好的作风。要有眼界、有胸怀、有器量，看大节、看主流、看潜质，“广开才路”，把选人的目光投向三晋大地，投向五湖四海，不拘一格选人才。既善于发现“好人”，也善于发现“能人”，更善于发现“好”和“能”两者兼备的人。公道用人。要以推动科学发展、服务转型跨越发展为标尺，根据各市和省直各部门的实际情况，因地制宜设置考核指标，科学、合理、管用、有效地考核干部实绩，衡量发展成果。将考核结果与干部奖惩、升降挂钩，充分发挥考评的“指挥棒”和“风向标”作用，推动形成鲜明的用人导向。
严格管人。只有管得着、管得严、管得好，才能使干部队伍更加纯洁、充满活力、富有战斗力。要大力弘扬“右玉精神”，加强干部队伍政绩观教育和作风建设，把各级领导干部的精力和干劲引导到转型跨越发展上来。要把正风肃纪作为一项重要任务贯穿换届工作始终，确保换届风清气正。
开放引人。要认真落实人才发展规划，坚持走山西特色人才发展之路。打破行政区划、身份、所有制、地域等壁垒，制定更加灵活优惠的人才引进政策，采用柔性引进办法吸引人才。
正派做人。要教育引导广大领导干部牢记群众观念，践行为民理念，强化公仆意识，树立百姓情怀，对党的事业有一份爱戴，有一份
情怀，有一份敬畏，以高度的政治责任感来对待工作。从省委常委做起，在全省领导干部中开展下乡住村“六个一”活动，真正做到在深入基层群众中改进作风，在为民服务奉献中锤炼品性。
推荐第5篇：用人之道读后感
用人之道读后感
女装二部尚红枝
读严介和的《企业管理之十大用人之道》这篇文章，让我受益匪浅深，读懂了如何去用人，如何去管人，如何去育人，作为企业的管理者找到了自身的不足，工作中找出用人方面的差距，以下是我在读这篇文章之后的几点感受，和大家分享。
第一、人才第一位，资本第二位
用人之道，人才是企业首要和根本的要素。要始终坚持“人才第
一、资本第二”的原则，把人才放在首要的位置。企业之间的差距从根本上说是人的差距。关于用人，注重唯才是举、能力重于学历、注重发挥人才的长处、适才原则，以计管人，“用人要疑，疑人要用”却是很实用的策略。
第二、营造激发员工创造力的环境和机制
罗苏曾说：如果你有对促进企业发展和造福企业的法宝与智慧，请你贡献出来，如果你没有，那你就献出你的汗水；如果你没有智慧又不想献出汗水，那么请你离开这个企业。我们盐百集团营造激发员工创造力的环境和机制使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足的效应，精神与物质激励并重。
第三、让优秀的企业文化入眼、入心、入髓
企业发展，文化先行。只有先进的企业文化理念，才能引领企业的发展。人才是培养出来的，是通过文化的不断渗透，不断的灌输，让我们的员工对企业文化有一定的认知度，让员工认识企业文化、记忆企业文化、感受企业文化。通过积极有效地组织各种活动，如培训、演讲、征文、竞赛、论坛、评比、文娱活动等一系列形式使员工逐步理解和融入企业文化体系之中，做到心中有盐百，心中有文化。使企业文化成为支配员工人生观、价值观的思想灵魂，让企业愿景成为员工自觉的行动，自动自发、自我优化、完善、提升。
市场之争说到底是人才的竞争。企业要发展，树立以人为本的科学人才观是前提，培育可以吸引、留住人才及最大限度发挥人才价值与作用的企业文化与环境是关键，建立科学合理的人才使用与晋升机制是手段；营造良好的人才成长与发展的和谐环境，努力创造各类人才学习培训和进修提高的机会是保障。
成功企业的经验告诉我们：企业在各自行业领域中的成就与飞速发展，与其始终秉持“人才是发展生产力的第一要素”的思想观念及独具匠心的用人之道密不可分。人才是实现科技进步与经济效益提高的生力军，企业的快速成长与壮大，在市场竞争中立于不败之地，人才是制胜点。
以上是我结合自身情况，结合工作中的实际情况，认识到了自己的不足之处，从长远来说，作为管理者的我们，要学会用人，管人、育人，灵活运用用人方法，借鉴用人标准，充实用人理念，崇尚用人风尚，学会用人技巧，拥有用人胸怀，提升用人境界，达到成功用人。
推荐第6篇：用人之道（全文）
用人之道
一、用人原则
“有才有德，破格重用。有德无才，培养使用。有才无德，限制录用。无德无才，坚决不用。”在儒家思想里，用人过程的首要原则是：取仕之道，当以德为先，其次经术，其次政事，其次艺能。这些理论强调了“德”的重要性。上到治理国家，下到管理一个企业，一个英明、智慧的管理者，用人时考验一个人“德”是何等的重要！今天偶尔有空，翻看了几眼书柜里沉睡已久的《资治通鉴》，更是佩服早在一千多年前的司马光的真知灼见，他引用了一个例子来说明这个问题，晋国的智宣子立智瑶为继承人，智果说：“智瑶有超越他人的五项长处，才艺双全，能写善辩，坚毅果敢。虽然如此但很不仁厚。如果他以五项长处来制服别人长处而行不义之事，谁能何他相处？立智瑶，晋氏宗族一定灭亡。”智宣子去世，智瑶当政，在兰台宴饮，席间戏弄侮辱韩康子，之后无缘无辜强索韩，魏，赵领地，最后，三国联军，智家族人全部诛灭。司马光写了这段精彩的评论：
二、用人标准—德才兼备。
德是第一位。德是人之根本，有德无才，谓之缺才，如若用此人不会毁你大业，无大的建树，那叫缺才，你只能量其才而用之，况且才干，可以通过后天的培养、积累可以逐步提高的；有才无德，谓之缺德。如若用此人，即使小用，也犹如堤坝之蚁穴，危险啊。你给以多大的权力能够鋳就多大的错误。德的培养不易，它受内外因影响，比如自小家庭教育，环境熏陶等等。所以，缺才之人可以量才使用，并且有可塑性；缺德之人不可取，给多大的权犯多大的罪。
三、马云的用人之道
“中国企业很少说使命感、价值观、理想、共同目标，而国外企业讲的最多的就是使命感和价值观。”马云说，谁都知道现在的阿里巴巴公司，有一个汇聚世界精英的团队，但是，平时我们在用人上，“精英”却不是首选，甚至连第二都排不上。我们选的是对公司的价值观有认同感的人。“我觉得人才进入我们这公司以后，必须要认同我们的文化，认同我们一个理想。只要他不认同我们公司的目标――阿里巴巴要做80年――或者认为，最好80年上市以后，大家分手就走。算了，这些人就不应该让他进来。
”马云十分肯定地认为，“进我们公司有一个月的专门培训，从第一天起，我们说的就是共同的价值观、团队精神。我们要告诉刚来的员工，所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起，做件不平凡的事。如果你认为你是‘精英’，请你离开我们。
” 马云举例说，在阿里巴巴公司的平时考核中，业绩很好，价值观特别差，也就是，每年销售可以卖得特别高，但是他根本不讲究团队精神，不讲究质量服务。这些人我们叫“野狗”，杀！我们毫不手软，杀掉他。因为，这些人会对团队造成伤害是非常大的。当然，对那些价值观很好：人特别热情，特别善良，特别友好，但就是业绩永远好不起来，也就是我们称之为“小白兔”的人，我们也要杀。毕竟我们是公司，不是救济中心。不过，“小白兔”在离开公司三个月后，还是有机会再进阿里巴巴，只要他能把业绩搞上，而“野狗”就没有这个机会了。成就百年老店：“领导者应该是一位好‘老师’！ 马云在接受记者采访时不止一次说，好的企业领导者一定是个“好老师”，阿里巴巴之所以能有今天的成绩，也与他是个老师出身有关。“平时，我就爱去帮助别人。跟其它老师一样，当老师的时候，我就希望我的学生成为全校最好的学生，希望我的学生，在社会上真正有用，并超过我。我这次从福州回杭州的时候，阿里巴巴可能就有1400多名员工了，其中，起码有500―600人已超过了我。也就是说，我在阿里巴巴并不是最好的，但我肯定是最乐意教人的。所以在阿里巴巴，与其说我是个首度执行官的话，不如说是个‘首度教育官’。具体地说，每位员工来公司的时候，第一堂课就是我为他们上的。
马云在回答记者“你认为这世上缺乏人才吗？”的提问时，就十分肯定地说，“不！”记者认为，马云的意思可能就是：这世上并不缺乏人才，而是缺乏发现人才的眼睛。 马云认为，一个企业最大的财富之一也是员工。阿里巴巴也始终把“员工、客户”看作公司最不能忘的两件事。所以他提出，“把钱存在员工身上”的理念。他说“我们认为与其把钱存在银
行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业是不会成长。”
四、金算盘
“赶走”亲戚
杨春刚开始创业时没有资金，用自己的亲戚亲属朋友起步成本低、工资低，没什么怨言。创业阶段杨春夫人在金算盘公司里，还有杨春夫人的妹夫，一个堂弟和一些其他的亲戚。自己在国有企业受过“关系”的刺激，使杨春认识到关系对企业发展的一些障碍，随着企业的发展壮大，一步步开始将自己的亲戚往外“赶”。“现在公司基本上没有太多亲戚，我爱人也出去了，只有我的弟弟还在里面。”
杨春的成熟在于他既能认识到创业时期家族成员的好处，又认识到“举贤不避亲”。杨春认为基于规范管理的家族企业也有自身优势。在法国90％的中小企业都具有家族背景，一个用头脑而不是用权力管理企业的家族倒是优势多多。杨春将家族成员的负面影响降低到很小的程度，让员工觉得自己在金算盘空间不受关系限制。杨春说自己是“用人不避贤，举贤不避亲。”
杨春用人的标准是：德才兼备，以德为先。有的人看似普普通通，但是品德方面非常好，给他放到一个恰当的层次上去做事，可能会做得很好。杨春认为有前途的员工是那些为人正直，好学习，上进心强的员工。
用人的原则
如果杨春要用一个人，刚开始杨春不会对这个人百分之百地放心，杨春会订一个有原则的空间，这个空间可以足够这个人发挥，只要你在游戏规则下做事情，杨春认为就会100%放心，如果你超出这个范围的话，用人不疑这句话是谈不上的，超出规则之外杨春就会采取一些措施。杨春对分公司管理就这么做，给员工一些计划，一些预算，一些权利，相互探讨，把方向和预算定下来，杨春可以分身去做其他的事情，完全放心让分公司去做。
五、如何用人
1、松下电器
松下电器的创始人松下幸之助先生，被日本称为“经营之神”。他在用人方面有其独到的理解。我们可以把他的思想总结为：糊涂用人智慧——70%原则。这种管理思想，是中国“中庸”思想的发展，通过70%原则，在70%的层面上获得均衡，可以有效地处理用人中的矛盾问题。“水至清则无鱼”，也许70%原则能更有效地解决用人中的矛盾。
一、70%原则聘用人才
松下对７０分左右的中上等人才较为偏好。这与松下公司的发展有关。松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。
其实，“70分人才”有其独特的优势。
第一，他们一般很容易融入团队。
那种“顶尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。而“70分人才”就不一样了。他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。所以他们能够很好地融入团队。
第二，他们有追逐“顶尖”者的动力。
俗话说，“创业难，守业更难”。当“顶尖”人才正在独孤求败，全靠自我约束寻找前进的动力的时候，“70分人才”正在以““顶尖”者为目标，苦苦地追赶。他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，去达到顶峰。就象马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。而第二位的选手就不一样了，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，一下超越之。
第三他们心存感激，更加忠诚于公司
主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合，那也不适合，把他培养成一个高层主管，他似乎也并不特别感激你和公司，因为他会认为那是他应该得到的。而
70分的中上等人才就不同，他们认为他们能够取得今天的成绩，与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。于是他们心存感激，更加忠诚于公司。这就是为什么有一个中型民营企业老板，他在招聘的时候，放弃了一个名牌大学的毕业生，而选择了一个自考生。他说，我想要把他培养成公司的销售经理，这两个人都很不错，但我认为把这个自考生培养出来，他会更加忠诚于我们公司。
二、70%原则使用人才
主管在用人的时候，常常有所顾虑，因为不清楚这个人是不是能够胜任这项工作。松下认为，对员工是否能够胜任一项工作的判断，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的时候才能发现。正如谈恋爱与结婚一样，谈恋爱最多也只能了解对方的70%，剩下的30%只能在结婚之后才会慢慢发现。既然如此，主管为什么要为不清楚这位员工是否能够100%胜任这项工作而发愁呢，如果知道这位员工有70%的可能性胜任这项工作，那已经很不错了，就应该让他去做这件事，在做的过程中再去考查剩下的30%。
2、李嘉诚
“如果你任人唯亲的话，那么企业就一定会受到挫败。”这是李嘉诚所信奉的用人之道
3、孔子提出了全面了解一个人的方法和原则：即从一个人日常的言行爱好及情绪等应来考察其人品才能。也就是说要了解这个人在生活中的交往和心性；与谁为友，为人处事的立场、原则和方法，内心涵养的境界，安身立命的态度和评判是非的准则。概括地说就是他的见识、心态、精神决定着他的人品。
4、雄曹操用人之道十六个字概括为：官方授材，各因其器，矫情任算，不念旧恶。
5、用人八句
真心实意，以情感人。推心置腹，以诚待人。
开诚布公，以理服人。言行一致，以信取人。
令行禁止，以法制人。设身处地，以宽容人。
扬人责己，以功归人。论功行赏，以奖励人。
6：王石：尊重员工的离职
员工的去留，万科认为，对主动选择离职的职员，公司应予以理解和尊重，而在经过能力考察和岗位需要后，也允许离开的员工再回来。
推荐第7篇：海尔用人之道
海尔管理之用人有道
一、人人是人才
海尔集团有两万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，在张瑞敏眼中，他们无一例外都是人才。他说：“兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。要能够容人之短，用其所长。”为此，他提出过一个概念：“管理即借力”，意思是说，管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，使之形成合力。
张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你们搭多大的舞台。”
人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上，还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。
在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题；班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任；每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。有的创造了“班长回访制”，即每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的情况和意见，从而及时解决自己工作中的问题。据说，在国外一些实行了先进的自主管理的企业里，“工人”一词已作废，在有些公司，甚至“员工”这个词也不再用了。认定“人人都是人才”的海尔也在朝这个方向努力，并实践着“努力工作和认真就是领导”的管理理想。
随着自主管理的不断深化，员工的积极性像喷泉一样喷涌而来。“免检班组”、“信得过工位”大量涌现，革新与发明层出不穷。工人蔡永利一年就提出了15条合理化建议，有90％以上被采用。他说，没有人逼我这么做，作为企业的主人，我觉得有责任这样做。有人向他讨诀窍，他回答道：“哪有什么决窍，我不过是热爱我的工作，一留心周围的事，点子就出来了。”
据粗略统计，冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项，若加上员工小改小革约有几十项。员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用，员工发明蔚然成风，更加激发了员工的创造力。
为了激励员工“自我设计”、“自我表现”，张瑞敏提议专门设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”，重奖有发明创造的人才。近年开发的新型分离式250L冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，既不便于消费者拆卸，又易损箱体。刚刚大学毕业来到海尔的马国军，仅用两天时间便设计出改革方案，年节省费用30万元。为此，他获得了海尔银奖，他所设计的定位垫块，被命名为“马国军垫块”。
用普通员工的名字命名发明，在海尔已是制度。云燕镜子、晓玲扳手、启明焊枪、秀凤冲头、素萍支架、天佑圆锯、孟川三通阀„„让人们实实在在地体会到了蕴藏在普通员工身上的巨大热情和能量。同时也让人们认识到，海尔员工的创造层出不穷绝不是偶然现象，它是海尔人树立了主人翁意识，能动性和责任感被充分激发的必然结果，当然也是企业蒸蒸日
上的一种体现。
美国OAK公司是专门制造大型冲片机的专业化公司，是该行业的领头羊，世界上一些著名空调生产厂都采用其设备，海尔空调生产线目前也在使用。1997年7月，这个公司的副总裁Perry先生一行来海尔参观考察。当他们看到海尔的空调员工自己动手改革，把原设备效率提高了一倍时，惊讶地说：“海尔员工的创造性简直不可思议，我们回去后也要研究改进。”
整个组织各个层次都在思考，而不只是高层领导在思考，这正是学习型组织的根本特性。
二、赛马不相马
说到底，“人人是人才”还仅仅是种观念，如何使人才脱颖而出，并得到不断跃升，却需要机制的保障。
海尔认为最好的人才机制是“赛马”而非“相马”。在海尔，有个很有意思的“娃娃兵”现象——不仅员工年轻，平均32岁；干部更年轻，平均26岁，海尔几十个亿的资产就在这些“毛头小伙”手上过来过去，让人们非常羡慕。但海尔成功之处，不是它培养了那么多身居要位的年轻人，而是它创造了一个不断催生人才的“赛马”机制。
张瑞敏从一接手这家企业，就开始倡导“赛马”而非“相马”。他说，我是老三届学生，参加工作是“被领导”开始的，深知单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往弄错，而且容易挫伤大多数人的积极性。那时候就看不惯一些单位的领导任人惟亲、拉帮结派。现在自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一位愿意干事的人以发挥才干的舞台。
赛马不相马的含义就是不靠领导发现人才，而是通过实践比较才能和业绩，确定优劣与能庸；对人才的考核任免讲究公平、公正、公开，简称“三公”，丝毫不搞“黑箱操作”。具体而言，赛马机制包含三条原则一项制度。三条原则是：
一、公平竞争，任人惟贤；
二、职适其能，人尽其才；
三、合理流动，动态管理。一项制度则是：“三工并存，动态转换”。
从1992年10月开始，海尔就正式对干部实行合同聘任制，彻底打破了专业、岗位、干部、工人等界限，给员工以充分的选择岗位的自由。在海尔的人事制度改革上，这次行动开创了许多第一：大学生第一次不受专业限制，可以在全厂范围内自由选择岗位；工人第一次可以直接与干部竞争上岗；干部第一次不受部门约束，可以自由选择自己愿意去的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。这在当时不仅在社会上引起轰动，就是在集团内部也吵得沸沸扬扬，许多人不相信“工人都可以不靠面子，不走后门，仅凭成绩进入某某部门工作”，而且供应处、销售处，以及进出口公司等平时大家特别看好的单位，也都公开考聘。结果要求考聘干部岗位的共有242人，其中工人102人，聘用到干部岗位的31人，占工人应聘人数的30.4％。
1996年7月，海尔集团颁布了《各类人员培养、升迁条件》。文件规定，每个员工都可以从管理职务、专业职务和工人（城镇工、农民工）这三个途径得到培养和升迁，条件是只要有能力、有业绩。比如，一名员工他（她）可以从班组长“赛”起，只要业绩符合对应的职务级别的要求，就可以“赛”到处长、部长、事业部长，直至副总裁；如果想从专业上发展，就可以从三级科员“赛”起，经过二级科员、一级科员，直到主任科员；想从技能系列发展的，则可以沿着五个星级一路“赛”下去。并且这三条路是交叉的，员工可以根据自身条件自由转换发展途径，比如，从业务系列或技能系列去“赛”管理系列。
文件中对每一职位的条件要求都做了明确、详尽的描述，什么样的人能够竞争职位、是否符合条件都一目了然。即使是季节工、农民工，也同样可以成为班组长，可以农转非甚至获得车间主任或更高的职位。
员工进入“赛马”程序的大致手续是：根据集团公布的空岗情况通报，填写好人事部门定时发放的升迁申报表，本部门干部处、分管领导、公司领导根据日清、考核等记载进行核查与审批。若不符合升迁条件，审批部门要给申报者以答复并在谈话中指出需要努力改进之处。有特殊贡献者，可越级升迁。
体现优胜劣汰特点的“赛马”机制还有海尔的“三工动态转换”。海尔规定，海尔的员工任用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘任制。员工分为优秀、合格、试用三类，其中，优秀者为固定工，合格者为合同工，试用者为临时工，三者在福利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等方面都有明显差别。以上“三工”并存于海尔，并不断根据员工表现做动态转换。如果你获得了省部级以上奖励，或连续两次获市级奖励，或连续三次获厂级先进及表彰；或者你及时发现质量或设备隐患，并积极采取补救措施，为企业避免万元以上损失；或者你挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪分子，挽回损失万元以上，那么假定你是合格员工，便可转为优秀员工，是试用工，便可转为合格员工，享受高于原工位的种种待遇。
反之，如果你犯了错误，则要由固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任务者，即使没有违章行为，也不能继续留任，要随时从现“工位”退下来，再表现不好便要被辞退。
在目前社会保障体系尚不完善的情况下，海尔也赋予这一制度许多温情的内容。比如，有10年厂龄的员工不在辞退之列；对确有困难和老弱病残者给予照顾等。
“三工并存，动态转换”让一句话在海尔极为流行：“今天工作不努力，明天努力找工作。”
三、能干者至尊
在海尔，只要你能干，你就有机会升迁；只要你能干，你就一定会得到企业的承认。任全晓原来是农民合同工，他从工人、班长一步步扎扎实实做起，终于成为海尔“赛马场”上的一匹黑马，被聘为车间主任。
刚进海尔时，小任满脑子都是妈妈的嘱托：“到了城里，好好干。”好好干，很容易，农村小伙子，有的是力气。可当OEC、企业精神、合理化建议等新名词蹦进他脑子时，小任才知道不但要埋头苦干做好工作，还要开动脑筋把工作干巧。于是，他学会了“想”，提合理化建议，进行小改小革，使冰箱壳体溢料指标下降了45％，确保了产品的精细化。小任在一群农民合同工中脱颖而出。
不久，任全晓当上冰箱工厂壳体预装班班长。这时“要么不干，要干就要争第一”的理念已经深入他心中。于是，他一方面用企业文化鼓舞士气，一方面制定新的班组管理措施，提高生产效率，结果使日产量增长了120台，当月就被评为优秀员工。
任全晓干得很出色，被升迁为车间主任。在1％效率工程中，他带领部下绘制了发泡利用率OEC走势图，使发泡料利用率节节上升，为企业节约资金高达34万元。他管辖的直线发泡甲班成为企业第一个发泡免检班组。
任全晓讲完自己的故事再三强调：“是海尔的用人机制，给了我跃升的天地。”
李和兴原来也是一名农民合同工。他在原贵州风华冰箱厂从事门体发泡工作整整12年了。12年中，他掌握了这项工艺的所有技术，但由于他的身份是农民工，班组里卖苦力的活全由他干，每月100元左右的工资，使他从未体尝过工作带给他的快乐和希望。海尔集团兼并他们厂后，打破了这种人为的界限。“人人是人才，赛马不相马”的用人机制让他看到了奔头。由于他在门体发泡模具调整中做出了突出成绩，公司聘请他为技师。他说这是他以前做梦都不敢想的事情。
在海尔，能干者至尊。任全晓、李和兴是这样，海尔集团的中高层管理者也是这样。海
尔的几个本部长，当年都是背着行囊赤手空拳来到海尔的，如今他们每个人手里都滚动着十几亿元的资产。
1995年29岁的梁海山，以咨询认证中心主任身份竞聘空调产品本部长成功。两年间，他经营的空调在销售、创新等方面都超过了多年维持“老大”地位的冰箱。1998年，海尔进行业务流程再造，成立物流、资金流、商流、海外四个推进本部，梁竞聘担任了物流推进本部本部长，2000年又竞聘担任了集团副总裁。
柴永森1993年任海尔股份有限公司副总经理，1995年海尔兼并青岛红星电器厂，他竞聘当上了厂长。1998年，使红星电器厂扭亏为盈的他，竞聘海外推进本部本部长成功。2000年37岁的他又竞聘集团常务副总裁成功。
28岁的赵斌，大学毕业两年就当上了海尔北京营销中心经理。一家猎头公司曾以非常优裕的条件想把他挖走，但他却毫不动心：“在海尔能够实现我的价值！”还有许多赵斌这样的海尔人面对诱惑毫不动摇，表现出对海尔的绝对忠诚。
对此，张瑞敏说：“能满足每个员工最深层、也是最本质需要的，不是金钱、物质，而是自我价值的发现和实现。海尔通过良好的用人机制，告诉员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海尔的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这结果，反过来又给予他们自豪感和优越感，激励他们进一步发挥潜力。企业也因此永葆活力。”
四、以文化人
海尔的中心大厦，从外面看方方正正，而走进大厅呈现在人们眼前的却是个圆形图案，这与海尔的方圆标志相呼应。行圆思方，是对中国古代哲学很有研究的张瑞敏所追求的境界。在大厦前面矗立着海尔吉祥物——海尔兄弟的雕像。雕像的背面镌刻的就是张瑞敏的那篇有名的《海尔是海》。
其中，张瑞敏这样写道：“海尔应像海。因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应该敞开海一样的胸怀，不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华„„”
是什么东西才能使企业具备“自净能力”？海尔人说，是企业文化。这是把学习看作是求“觉悟”的张瑞敏的一种“觉悟”，也是海尔所有员工的切身体会。冰箱事业本部的员工张璐这样说：“海尔首先是一座有灵气、有锐气的文化园，然后才是一座令世界瞩目的工业园。”文化占有主导地位并且贯彻始终，这已被证实是所有出色企业的根本性特征。
张瑞敏这样描述企业文化：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。一般外来人员到海尔看到的通常是文化外层即海尔的物质文化。海尔把企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等；中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。一般参观者到海尔最感兴趣的是，能不能把规章制度传授给他们，其实最重要的是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化不断增长。”
那么，海尔的价值观是什么？张瑞敏的回答是“人永远是第一位的”。他说，海尔企业文化最核心的部分是体现对两部分人的尊重：对员工的尊重，对顾客的尊重。企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明，以为可以驾驭他们，如果是这样，就会出大问题。我们对员工的口号是“赛马不相马”，你是一个普通工人，但你的命运不是领导赐予的，而是掌握在你自己手中。对顾客的口号是“真诚到永远”，企业必须首先对顾客真诚，才能换来顾客对企业的真诚。海尔的成功靠的是对人心的尊重。
围绕这两个尊重，海尔努力构建着海尔文化。就组织结构而言，对海尔文化建设举足轻重的部门是海尔文化中心。
中心的首要意义是，有意识地完善和维护企业文化，在公司核心价值观的继承和发扬方面发挥关键作用。在海尔，各家工厂的墙壁上都张贴着写有“海尔精神”和“海尔作风”的标语。海尔精神是“敬业报国，追求卓越”，海尔作风是“迅速反应，马上行动”。表面看起来，这两句口号很平常，没有石破天惊的轰动效应，海尔人默默坚持做了16年后却取得了惊天动地的效果。而把这两句口号带进海尔的每一家企业的正是海尔企业文化中心。每当海尔接收一家新企业，文化中心总是要先行，它的拿手好戏是训导和教化，将海尔的价值观融于新员工的头脑中，使每个海尔新成员都成为“文化载体”。他们叫“以文化人”。
据说全球已有一些先进公司设立了“首席知识官”、“首席学习官”、“首席信息官”等职位，负责“创造、使用、保存并转让知识”。海尔是全世界第一家设立“首席文化官”的企业，尽管它没有使用这一称谓。海尔的“首席文化官”，其实也可以说就是张瑞敏本人。美国一家报社记者采访时，问张瑞敏：你在这个企业中应当是什么角色？张回答：第一应是设计师，在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
海尔文化布道的方式是多种多样的，既包括身体力行的行为阐释，也包括规章和准则的制度阐释，当然最重要的是要建立一种有效的沟通渠道。为了让海尔的核心价值观深入员工之心，海尔花了几年时间把复杂的理念变成了几句妇孺皆可领会的格言。
比如，海尔理念——只有创业没有守业。
海尔精神——敬业报国，追求卓越。
海尔作风——迅速反应，马上行动。
海尔管理模式——日事日毕，日清日高。
海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。
海尔用工制度——三工并存，动态转换。
海尔市场观念——市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。
海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。
海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。海尔售后服务理念——用户永远是对的。
海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。
海尔国际市场战略——先难后易。
海尔发展方向——创中国的世界名牌，等等。
这些代表了海尔基本信仰的东西像空气一样荡漾在海尔的每一个角落，无休止地扩散着、积累着，最后又变成了巨大的生产力。
整理人：张利蓉审核：马琳
2007年6月6日
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用人之道-----心得体会
“用人之短，天下无可用之人；用人之长，天下无可弃之人”。在用人方面，我们务必做到“人尽其才，才有所用。”这是我认真学习完6个兄弟行社经验交流材料后给我的第一感受也是最直接的感受，如何识别人才，吸收人才，使用人才，激励人才及保留人才是企业管理中，摆在每一个企业主管面前的棘手难题。
我个人认为人才分为两个尺度，即是否尊重遵守企业文化，是否工作热情高、责任感强和工作能力高低。 根据这两个尺度将人才分为四类，双高的自然留用；双低的自然淘汰；对尊重遵守公司文化，工作热情高，责任感强但工作能力偏低，通行的做法是给他们指出公司对他们的期望和要求，帮助他们提高能力，给以使用；对不尊重不遵守企业文化，工作热情低，工作责任感差但工作能力高的员工，通行的做法是给他们以激励的鞭策，加强沟通。比如像上杭联社提出的“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的用人导向机制。实在不行，只能忍痛割爱。
企业主管在选才用人时，本人觉得“职能相宜，团体相符”这个原则非常重要也非常难掌握。因为人的才能有大小，人的性情有不同。这就要量体裁衣，量才任职，并做到职能相宜，团体相符。否则，大材小用就会浪费人才；而小材大用，则会造成工作和事业上的损失。同时也要做到团体相符，团体相容，形成向心力、凝聚力，增进团结，上下一心，和衷共济。只有这样才能做到人尽其才，才能提高工作效能。 只有一流的人才才会造就一流的公司。吸收人才对企业的高速、稳定、长期发展至关重要。如果不能吸收一流的人才，哪么这个企业就不可能成为一流的公司。如果企业缺少吸收人才的机制，企业慢慢会变成一潭死水。确保一流人才的不断加入，是企业跳跃式高速增长的基础。
业务拓展部
邱宏照
2014年9月14日
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曾国藩的用人之道
曾国藩一生为官为将帅,待部下唯以一个"诚"字取胜,且强调"诚"必须出自内心,谓之"血诚" .曾国藩强调: "精诚所至,金石亦开,鬼神亦避."他简直把"血诚"作为自己建功立业的根本与基石.曾国藩不仅要求自己"须有一诚字,以之立本立志" ,也处处以"血诚"要求与约束自己的下属.他常 常告诫自己: "知己之过失,毫无吝惜之心,此最难之事.豪杰之所以为豪杰,圣贤之所以为圣贤,便是此 等处磊落过人.能透过此一关,寸心便异常安乐,省得多少纠葛,省得多少遮掩装饰丑态.盗虚名者,有 不测之祸;负隐匿者,有不测之祸;怀忮心者,有不测之祸.天下唯忘机可以消众机,唯懵懵可以衤发不 祥.破天下之至巧者以拙(诚) ,驭天下之至纷者以静." "文员之心多曲,多歪,多不坦白,往往与武员不相水乳.必尽去歪曲私衷,事事推心置腹,使武人 粗人坦然无疑,此接物之诚也.以诚为之本,以勤字,慎字为之用,庶几免于大戾,免于大败." 曾国藩正是以诚取信于兵将,因而他最终取得大成功.总之, 血诚 "血诚 血诚"是曾国藩为人处世统军治政的一条重要原则,也是一种至关重要的精神力量,曾国藩以 此领军,上下精诚团结协力同心,所以能取得最后胜利.而且,正因为有此精神作支柱,所以他的部将多 忠心耿耿,宁死不投降,没有一人背叛过他.反之,太平天国领导集团内部没有血诚精神,以致相互勾心 斗角自相残杀,军心离散溃乱,其后期连上将韦俊等多人也相继投敌,后更有八王叛杀谭绍光之举,使好 端端一座杭州城,不费一刀一枪便拱手让与宿敌,实令亲者痛仇者快而遗恨千古.后来,蔡锷编辑《曾胡治兵语录》时加上了一条足以警醒国人的按语: "吾国之心,断送于'伪'之一字.吾国人心之伪,足以断送国家及其种族而有余.上以伪驱下,下 以伪奉上,同辈以伪交,驯致习惯于伪,只知伪之利,不知伪之害矣.……由伪生疑,由疑生嫉.嫉心既 起,则无数恶德从之俱生,举所谓伦常道德皆可蹴去不顾.呜呼!伪之为害烈矣.军队之为用,全恃万众 一心,同袍无间,无容有丝毫芥蒂,此尤在有一诚字为之贯串,为之维系.否则,如一盘散沙,必将不战 自焚.社会以伪相尚,其祸伏而缓;军队以伪相尚,其祸彰而速且烈.吾辈既充军人,则将伪之一字排斥 之不遗余力,将此种性根拔除净尽,不使稍留萌蘖,乃可以言治兵,乃可以为将,乃可以当兵." 曾国藩酷爱读书,志在功名.功与名,是曾国藩毕生所执著追求的.他认为,古人称立德,立功,立 言为三不朽.为保持自己来之不易的功名富贵,他又事事谨慎,处处谦卑,坚持"花未全开月未圆"的观 点.因为月盈则亏,日中则昃,鲜花完全开放了,便是凋落的征候.因此,他常对家人说,有福不可享尽, 有势不可使尽.他称自己"平日最好昔人'花未全开月未圆'七个字,以为惜福之道,保泰之法" .此外, 他"常存冰渊惴惴之心" ,为人处世,必须常常如履薄冰,如临深渊,时时处处谨言慎行,才不致铸成大错, 召来大祸.他总结自己的经验教训,说道: "余自经咸丰八年一番磨炼,始知畏天命,畏人言,畏君父之训 诫."还有,他始终认为: "天地间唯谦谨是载福之道."他深刻指出:趋事赴公,则当强矫;争名逐利,则 当谦退.开创家业,则当强矫;守成安乐,则当谦退.出与人物应接,则当强矫;入与妻奴手享受,则当 谦退.若一面建功立业,外享大名,一面求田问舍,内图厚实,二者皆盈满之象,全无谦退之意,则断不 能长久.道光年间,曾国藩在北京做官,血气方刚,年轻气盛,加之一路顺风,平步青云,傲气不少, "好与诸 有大名大位者为仇" .咸丰初年,他在长沙办团练,也动辄指摘别人,尤其是与绿营的龃龉斗法,与湖南官 场的凿枘不合,想起在南昌与陈启迈,恽光宸的争强斗胜,这一切都是采取儒家直接,法家强权的方式.虽在表面上获胜,实则埋下了更大的隐患.又如参清德,参陈启迈,参鲍起豹,或越俎代疱,或感情用事, 办理之时,固然干脆痛快,却没想到锋芒毕露,刚烈太甚,伤害了这些官僚的上下左右,无形之中给自己 设置了许多障碍,埋下了许多意想不到的隐患.咸丰七年在家守制时,经过一年深刻的反省,曾国藩才开始认识到自己办事常不顺手的原因.此次反省之 后,使曾国藩进一步悟出了一些在官场中的为人之道: 长傲,多言二弊 "长傲 多言二弊,历观前世卿大夫兴衰及近日官场 长傲, 所以致祸之由,未尝不视此二者为枢机."历观名公巨卿,多以长傲,多言二端而败家丧生.天下古今之 " 天下古今之 才人,皆以一傲字致败;天下古今之庸人,皆以一惰字致败 "他总结了这些经验和教训之后,便苦心钻研 才人,皆以一傲字致败;天下古今之庸人,皆以一惰字致败.老庄道家之经典,潜心攻读《道德经》和《南华经》 ,经过默默的咀嚼,细细的品味,终于大彻大悟,悟出 了为人处世的奥秘.这些貌似出世之书,实则讲述了入世之道.只不过孔孟是直接的,老子则主张以迂回 只不过孔孟是直接的, 只不过孔孟是直接的 的方式去达到目的;申韩崇尚以强制强,老子则认为"柔胜刚,弱胜强" 天下之至柔,驰骋天下之至坚" ; ; 的方式去达到目的;申韩崇尚以强制强,老子则认为"柔胜刚,弱胜强""天下之至柔,驰骋天下之至坚" 水最柔,水唯善下方成海.尘世间唯大智慧者可善下,唯善下者从不谄上欺下,从不自高自傲, 水最柔,水唯善下方成海.尘世间唯大智慧者可善下,唯善下者从不谄上欺下,从不自高自傲,始终虚怀 若谷谦退自如,方可成大气候.若谷谦退自如,方可成大气候.水能屈能伸,它常悄悄然,从从容容,缓缓浸润,渗透到许多最神秘的旮 旯.看宽广的大江,滔滔东去,浩浩然直奔沧海,没有翻腾没有咆哮没有澎湃,坦然迂回在广阔平原上, 其理智,其涵养,其深沉,其宽厚,正如一部活生生的《道德经》 ,滋润着中华民族的智慧.千古哲思,至 理名言,老子真是个将天下竞争之术揣摩得最为深透的大智慧者!曾国藩研读得入了迷.尘世间许多棘手 尘世间许多棘手 的事情,既然用直接的,以强对强的手法有时不能行得通,而迂回的,间接的, 的事情,既然用直接的,以强对强的手法有时不能行得通,而迂回的,间接的,柔弱的方式也可以达到目 ,又读《庄子》 ,这其中深邃的哲理, 的,战胜强者,且不至于留下隐患,为什么不采用呢?他读罢《老子》 战胜强者,且不至于留下隐患,为什么不采用呢? 浩瀚的智慧,都令他深深折服,悠然神往,心灵产生了许多难以言喻的共鸣.至此,曾国藩又终于悟出了 老庄和孔孟并非截然对立的,两者结合既能做出掀天揭地的大事业,又可泰然处之,保持宁静谦退之心境.同治元年,曾国藩升任两江总督,三千里长江水面,迎风招展的全是"曾"字帅旗.作为亲率三四十 万人马的湘军最高统帅,他丝毫没有飞扬跋扈,洋洋自得之态,反而处处小心,慎之又慎.请看他给弟弟 的家书,便可知道他的当时心态.他谆谆告诫道: 我们家目前正处在鼎盛时期,我本人身居将相之位,沅弟(曾国荃)所统领的人马有五万,季弟(曾 国葆)所统领的人马有六千,近世像这种情况的曾有几家?沅弟近半年以来,七次拜受君恩,近世像弟弟 这样的人有几个?太阳上升到最高点以后就会向西偏,我们家现在也是最高最满的时候了.管子说,斗斛 太满则人概之,人太满则天概之.我认为天概人是无形的,仍然要假手于人来概.霍光家族太盈满,魏相 来平灭他,汉宣帝也来平灭他;诸葛恪大盈满,孙峻来平灭他,吴国君主也来平灭他.等到别人已经来平灭,而后才悔悟,就已经太迟了.我们家正处在丰盈的时期,不必等待天来平,人来概,我与诸位弟弟应 当先设法自己来概.自概的方法是什么呢?我想也不外乎"清(廉) 谨(慎,谦) 勤(劳) 清 ,谨 ,勤 "三字罢了., , 沅弟过去在金钱的取舍方面不太斟酌,朋友们的讥议指责,其根源实际上都在这里.去年冬天买犁头嘴, 栗子山(此二处均在湖南双峰县荷叶乡.作者注) ,我也很不以为然.今后应该不乱拿一分钱,不寄钱回家, 不多馈赠亲友,这乃是"廉"字功夫.内在的谦虚是看不见的,而其外在的表现主要有:脸色,言语,信 函,仆从属员,以后该在这四个方面下大力气,痛加纠治,这是"谦"字功夫.每天临睡之前,默默地计 算本日劳心的事情有几件,劳力的事情有几件,就会觉得为国家所做的事情还不多,应当更加竭诚地为国 效劳,这就是"劳"字功夫.身为三军统帅,能有如此胸襟,亦不是等闲之辈了.曾国藩如此稳慎如此谦恭,终能善始善终,永远 立于不败之地.曾国藩功成名就之时,本打算在荷叶家乡建富厚堂以作"终老林泉之所" ,后来听说工程巨大,花费极 多,吓得他从不敢进富厚堂的大门.此后十多年,一直住在他的总督府,直到死在任所.他写信严责弟弟 及儿子费钱太巨, "余生平以大官之家买田起屋为可愧之事,不料我家竟尔行之.……用财太奢与我意大不 相合."并以此"深为浩叹" .并写信告诫纪泽儿:家中新居富厚堂,莫作代代做富之想."门外挂匾不可写 '侯府''相府'字样., "在那绵延数百里山谷之间,广大老百姓都是低矮的茅屋,独有富厚堂金碧辉煌胜 似皇宫,因而曾国藩考虑再三,他坚持不回故居了,故居留给他妻子,儿子,媳妇,孙儿,孙女们住好了.曾国藩任两江总督之后,他更稳重处事,对待同僚及下属都注意处处谦让;对手中的权力,也常常辞让.自从咸丰十年六月实授两江总督,钦差大臣之后,曾国藩深知自己地位渐高,名誉渐广,便多次上奏请求 减少自己的一些职权,或请求朝廷另派大臣来江南会办.攻克南京之后,立即裁减湘军,又令弟弟曾国荃 回乡下停职反省."低头一拜屠羊说,万事浮云过太虚."已寿斯民复寿身,拂衣归钓五湖春." "在极乐大 喜的日子里,曾国藩时刻不忘给自己及诸弟狠敲警钟,天衣无缝地消除隐忧,显示了过人的清醒与才能.同治六年正月,曾国藩再三告诫弟弟国荃道: "弟克复两省,勋业断难磨灭,根基极为深固……此后总从波平浪静处安身,莫从掀天揭地处着想."目的是常怀谦退,永葆"花未全开月未圆"的态
推荐第10篇：四大名著中用人之道
解读四大名著中领导者的用人之道（上）
得人才者得天下!一切的竞争，归根结底是人才的竞争。选人用人，关乎事业的成败。如何根据德才勤绩慧眼识人，如何量才而用，因材施用，如何用感情、待遇、制度、文化选用留人，如何选对人、用好人，本文将结合《三国演义》、《水浒》、《西游记》等古典名著，全新揭示选人用人大智慧。
《三国演义》
一、用人之首“三顾茅庐”
用人之首在于选人。“三顾茅庐”可谓选人上的典范。古人云：“若非先主垂三顾，谁识茅庐一卧龙”，刘备“三顾茅庐”，不仅成就了诸葛亮旷世之才，也使得自己“三分天下”，成为了千古佳话。《三国演义》选贤大致有三种渠道：一是凭公认选贤。刘备选用“卧龙”和“雏凤”这样的人才，主要是由于他们的口碑。像诚邀“卧龙”，主要是由于徐庶和司马徽的推荐;选拔“雏凤”则是出于鲁肃的举荐。二是凭实绩选贤。魏延作为降将，而且诸葛亮认为其“有反骨”，但刘备还是用其镇守汉中，就是出于魏延在战争中的赫赫战功。三是广泛选贤。曹操在选人上率先提出“唯才是举”，所以,曹操手下人才最多,谋士如云,战将如雨;孙权选人视野广阔，不论贵贱，“拔吕蒙于戎行，识潘璋于系虏”，所以手下出身“寒门”的大将很多。
二、用人之要“吴下阿蒙”
用人之要在于育人。蜀国拥有“五虎将”这样的“将才”和诸葛亮这样的“帅才”为什么在刘备死后会出现“蜀中无大将，廖化作先锋”的局面，很大程度上就是因为其在育人少了“传帮带”，造成无人可用。而东吴自周瑜之后有鲁肃和吕蒙，吕蒙之后还有小将陆逊，就是因为孙权有“吴下阿蒙”的培养机制。《吕蒙传》评曰：“吕蒙勇而有谋，断识军计，谲郝普，禽关羽，最其妙者”。吕蒙所以能有此丰功妙计，是与孙权的精心培植分不开的。吕蒙原来“少不修书传”，孙权督导吕蒙说：“卿今并当涂掌事，宜学问以自开益”、“宜急读《孙子》、《六韬》、《左传》、《国语》及三史”。在孙权的指导下，吕蒙“笃志不倦，其所览见，旧儒不胜”，以致鲁肃发出“士别三日当刮目相看”的感慨。
三、用人之智“将功赎罪”
金无足赤，人无完人。用人还需要学会容人,只有学会了容人，才能拴住人才。《三国演义》刘备的“权记过，容将功赎罪”是用人中容人的智举。在蜀国，关羽华容道放走了魏主曹操，算是犯了天大的错误了，可刘备还是原谅了他，“权记过，容将功赎罪”，以致关羽为蜀国出生入死，对刘备至死不渝。在东吴，周瑜妙计安天下,赔了夫人又折兵,孙权也没有把周瑜怎样;鲁肃对刘备、诸葛亮心慈面软,外交连连失败,荆州始终要不回来,而且还始终在周瑜与诸葛亮之间和稀泥，孙权、周瑜也没有把鲁肃怎样，周瑜临终时还大力推荐鲁肃继任大都督。所以，尽管东吴单个人才并没有什么优势,但形成的人才结构却稳定而高效。
四、用人之权“将主阃外”
充分信任、充分授权是人开展工作、成就事业的基本条件。一个人如果处处被掣肘，那是无法放手放胆地开展工作，也无法打开工作新局面的。三国中，孙权一句“阃以外，将军制之”把用人中的授权发挥到了极致。孙权一方面信任人。在蜀兵压境时，东吴诸葛谨利用与诸葛亮的关系去为孙权“说和”。张昭向孙权进言，说诸葛谨会借机“背吴入蜀”，孙权则充分相信诸葛谨说，“孤与子瑜，有生死不易之盟，孤不负子瑜，子瑜亦不负孤”。另一方面能够大胆放权。孙权在授予陆逊大都督之职时，也把相应甚至更大的权力交给了他，他告诉陆逊“阃之内，孤主之;阃以外，将军制之”。正是有了这种爱才的好机制，才有了黄盖拼着老命为孙权诈降,阚泽脑袋拴在裤腰为孙权下书,才有了韩当、甘宁拼死为孙权保驾。
五、用人之责“自贬三等”
人选人总会有选错用错的时候，重要的是要勇于承担责任，善于弥补过失。诸葛亮因为重用马谡镇守街亭，结果造成了街亭失守。对此，诸葛亮勇敢地承担了用人之失，他挥泪斩了马谡，并上书刘后主“咎皆在臣，授任无方”，主动要求“自贬三等，以督厥咎”。诸葛亮能够从“领导”角度痛悔自责，并动“真格”，是值得后人称道的。
《水浒传》
梁山108好汉，各个不同，那么宋江是怎么治理的井然有序的呢?
首先在管理上，宋江有一套办法。梁山有两对英俊人物，一对是毛头星孔明、独火星孔亮;一对是小温侯吕方、赛仁贵郭胜。四人不但年轻英俊，而且都在中军大营共事，都深得宋江赏识。孔家兄弟是宋江亲传弟子，和宋江有师徒情义;郭、吕二人是宋江亲兵营统领，每天不离宋江左右。双方相互不服，日积月累，终因孔家兄弟到吕方、郭胜把守的地方打猎不听劝阻，双方打了起来，致使孔亮受伤。宋江知道后，把中军大营一分为二，分成两支队伍，一支由吕方、郭胜统领，跟着自己。一支由孔明、孔亮统领，跟着梁山二号人物卢俊义。用这种分槽喂马的方法处理矛盾，不但化解了矛盾，避免了冲突，而且给双方都提了职。可以说是皆大欢喜。
李逵行事鲁莽，使起性子来，没人禁得住，是梁山上的一头蛮牛。宋江对付李逵的办法一是“避牛”，不与他正面交锋，留些时间让其冷静下来;同时收集信息，搞清事情来龙去脉，做到胸有成竹，再行处理。所以，当李逵砍倒杏黄旗，把“替天行道”四个字扯得粉碎时，宋江叫卢俊义出面处理此事，自己避而不出。第二招是 “圈牛”，为防止事态扩大，在事发第一时间内，把李逵控制起来，使他不能肆无忌惮地继续捣乱。三是“观牛”，在前面两招的基础上，把李逵拉出来当着众人的面对质。此时，情况已明，舆论有利于宋江，人心已定，威信已立，李逵蛮劲已消，言来语去，就把李逵问得哑口无言，伏地认错。第四招是“牵牛”，对付李逵这头蛮牛的目的不是为了杀牛，而是为了促进矛盾转化，同时也教育大家。所以，在取得决定性优势之后，宋江就转变工作方式，把雷霆暴雨式的打击变为和风细雨式的疏导，抓住最佳时机达到思想教育的目的。第五招是“拴牛”，在真相大白之后，让李逵当众认错，自己做检讨，根据其表现决定其处罚轻重。罚在明处，让众人心服口服。如果确有立功悔过的表现，可以从轻发落。但要讲清来由，告知大家下不为例。还要当众立规，今后谁有类似行为，决不留情。宋江几个回合，就把李逵这头蛮牛，治得服服帖帖。
其次在排座次上，宋江采取了用而不崇，重而不尊，尊而不重，用而不尊，既用又重且尊的办法。如裴宣，从资历名望上看，属小字辈，但从能力上看，梁山找不出第二人可以代替他主管赏罚这一权力的了。所以裴宣在108位好汉中排47，算是靠后的了。宋江对裴宣就是用而不崇。再一个是时迁，他的技艺可算一绝，但这个技艺是偷，沾了偷字，位置肯定不能往前排，无论他资历如何，贡献多大，因为座次是山寨的门面，所以，职位上也就不能安排重要的角色给他，因此时迁的座次就排在107位。宋江对这样的人物则是待遇优厚，爱护有加。对公孙胜则是有丞相之职，无丞相之权。位置放在那里，但凡事都有军师吴用主持。他居于军师之后，很少参与决策，这是典型的“重而不用”。朱武则是有丞相之权，无丞相之尊，凡事都能参与，甚至也能主持，但位置很特别，只是参赞。没有正式名分，这叫做“用而不尊”。关胜则属于有丞相之尊，无丞相之职，只是位置在那里，却没有相关的职权，这叫做“尊而不重”。只有吴用是既用又重且尊。根据不同类型的人给予待遇，安排职务，赋予权力，这就是宋江用人之策的独特之术。
然后，挖人用人，为我所用。宋江在挖人用人方面堪称一绝，比如秦明、关胜、呼延灼等原先都是朝廷军队的高级将领，后来都归顺和投靠了宋江。
他还注重企业文化建设。“替天行道”、“仁义”、“兄弟情”、“忠孝”等，这在当时看来最受推崇的道德行为准则，被宋江发挥的淋漓尽致，对团结大家起到了很重要的作用。我们的企业管理者在用人方面如何向宋先生学习呢?
人才永远是公司最宝贵的资产，而招聘正确的人是公司获得优秀人才的第一步。要记住，我不是为某个职位而招聘人，而是为整个公司在招聘人才。毛泽东同志曾经指出，领导者的责任主要有两条：一是出主意;二是用干部。用干部指的就是人才 选用使用问题。在国外还有一种说法，领导者的工作，十分之七的时间是在考虑选人用人。可见选人用人对于领导者是多么重要。在市场中做为优秀经理管理的对象是人，所有的工作任务也都要靠人来完成，所以，管理成败的关键，也就在于选人用人上。
企业竞争的要素许多，但究其根本，可以从两个指标加以评鉴：一是人才的量，二是拥有人才 之后的整合力量。成功的企业为什么成功，失败的企业为什么失败，不同之处就在于以上两要件是否拥有优势。所谓企业成也在人，败也在人，不过如此。什么人不跳槽?什么人潜力大?什么人能力强?什么人最可靠?教会火鸡爬树，不如找来松鼠!会用人不如会挑人，用好人不如挑对人!一分钟识人选人，为企业迎进精兵良将!
解读四大名著中领导者的用人之道（下）
《西游记》
在中国，有一个家喻户晓的古老故事，师徒四人为了渡化世人，不惜千辛万苦，历经九九八十一难最终求取真经，它就是《西游记》。在今天看来，《西游记》除了本身引人入胜的情节外，还包含了许多可以品嚼管理哲理与人生智慧让我们百吃不厌且久久回味。
为完成取经大任，在观音菩萨的安排下，唐僧成立了取经团队。以现在的眼光看来，这或许是中国古代配合最好、最成功的团队。团队成员包括唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。而远在天庭的观音菩萨则是这个团队的高层领导者兼技术顾问。
唐僧作为项目经理，有很坚韧的品性和极高的原则性，取经路上虽然有诸多妖魔鬼怪、美女画皮，但他一心向佛，毫无动尧不达目的誓不罢休。同时他又很得上司支持和赏识，出发伊始，他便得到了唐太宗的任命，既有御赐袈裟，又有讨饭金碗。后来，他又得到了以观
音为首的各路神仙的广泛支持和帮助。
在这个团队中，孙悟空无疑是员干将。悟空有能力、有才干、有思想，对整个取经事业有自己的理解。每当唐僧遇到危险时，悟空便手提金箍棒，脚踏筋斗云与妖精大战，常常只几个回合便把妖魔鬼怪打得落花而逃，因此，他是技术核心。他的交际范围还非常广泛，如来佛祖、玉皇大帝、阎罗王、各界仙魔等，公共关系都搞得非常之好，而且很善于利用这些
“关系”。
悟空的缺点是有“猴急”，性格极为放荡，回想他那大闹天宫的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨;在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激;当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景;当然最主要的目的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。在企业中也同样如此，企业对这类员工一定要用好和管好，用各种方式做好激励。否则，如果悟空造反，不但整个取经事业将损失一员大将，对其他三人的负面影响也将是难以预测的。“悟空”在企业中是不可或缺的，有几个有思想、有能力而且肯干的中层干部，企业的成长
将是飞速的。
猪八戒好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，而且取经意志不坚定，取经的路上，每当唐僧遇险，几个徒弟一筹莫展的时候，他总是吵吵着“散伙”，回高老庄找那位高小姐。从表面上看，他好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力。最重要的是，他八面玲珑，是唐僧和孙悟空之间的润滑油。现代企业要想正常有序的发展，猪八戒这类人必不可少，我们无须赶尽杀绝，只是不能因为这群人的个人因素而影响了整个企业的人才机构体系。
沙僧是个忠厚的“劳模”、老黄牛。从开始到结束，沙僧干的始终最苦、最累的脚夫的角，全心全意的为团队而努力着，担子总得有人挑才行。别认为沙僧天生就是挑担的料，他在流沙河里惩豪强的时候，不是连悟空和八戒也难以应付吗?
在现代企业中，沙僧这一群体应该来说是最基础的、也是占大多数的，别冷落了这些甘于奉献的小角色们。多给点赞扬和肯定，他们的担子会挑得更稳。
在取经过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报，或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙，以搞定各种难题。
在一般人看来，《西游记》中的唐僧是一个胆小固执、有时还有些是非不分的人，但作为“取经”团队的领导人，他在团队领导方面有着许多过人之处，唐僧不但不糊涂，而且还
精明的很呢!
首先，他意志坚定，不怕困难。这是作为团队领导人最重要的品质。在项目实施过程中，常常会遇到许多意想不到的困难。这些困难甚至会使人认为项目目标无法实现。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力。这种意志力是提高团队士气最重要的因素。无论在取经路上遇到多大的艰难险阻，唐僧对于实现目标具有坚定的信念，抱着“不取真经，
誓不还乡”的决心。
其次，他知人善任，合理分配工作，适当控制。团队成员具有不同的业务能力和性格特征，只有知人善任，根据其特长和能力分配工作岗位，并根据其性格特点进行适当控制，才能最大限度地发挥其特长和积极性。唐僧的三个徒弟才能有大小，性格迥异，但他很恰当地进行了工作分配，并辅之以一定的控制手段。例如对孙悟空，一方面给他分配能够充分发挥其专业特长的工作，如降妖除怪、在危险环境中探路等;另一方面也注意约束其行为以防止其专业能力的过度发挥影响取经大业的完成，即当在“降妖除怪”与“误伤好人”之间存在疑问时，就毫不犹豫地保证取经大业，否则就要念“紧箍咒”进行惩罚。
对于业务能力中等但工作态度不积极的猪八戒，则让他与业务能力强、工作积极的孙悟空协同工作，以督促他完成工作;而对于勤勤恳恳但业务水平较差的沙僧，则分配给他技术要求不高，但对工作态度要求较高的规范性强但比较枯燥的工作如挑行李等。
最后，也是最重要的一点，他平等对待，坦诚相见。在一个团队里，由于团队成员所承担的工作任务不同，对团队的贡献也有大小，因此在工作中完全做到平等对待是很难的，但团队成员如果过分感觉到自身在团队中的地位差异的话，其积极性又会受到影响。在《西游记》里，唐僧的三个徒弟中，其地位明显是有差别的，对此，唐僧采取了“地位高的要求也高”这样一种措施，来实现某种意义上的“平等”。对于能力最强、贡献最大，地位最高的孙悟空要求也最高，几乎使用了所有的惩罚权：念“紧箍咒”、将其撵走等;对于猪八戒，当发现其有不当行为时主要采劝训斥”的方法;而对于地位最低的沙僧，则要求更低几乎没
有受到任何惩戒。
有的企业主管常常如《马说》中所云：策之不以其道，食之不能尽其材，鸣之而不能通其意，执策而临之曰，天下无马。每个人都有其闪光的地方，用其所长，避其所短，调动和发挥每一个人的积极性，并不断为每个人创造更富挑战的机会，促其发展，企业也才能发展。
用什么样的人才，便成就什么样的事业。赵王用赵括而亡国，诸葛亮用马谡而前功尽弃，不得不察。另一方面，企业主管是什么样的人，也决定了他更喜 好用什么样的人，当然也决定了他事业的成功与失败。孙武亦曰：主孰有道?将孰有能?吾以此知胜之谓也。从认知学讲，人更容易接受、认同自己熟悉的东 西。远小人而近君子自不必说，如何修君德，是否敢用与自己意见相左的人及曾经反对过自己的人，体现了一个企业主管的胆识与气度，也影
响着企业的兴衰成 败。
只有一流的人才才会造就一流的公司。吸收人才对企业的高速、稳定、长期发展至关重要。如果不能吸收一流的人才，哪么这个企业就不可能成为一流的公司。如果企业缺少吸收人才的机制，企业慢慢会变成一潭死水。确保一流人才的不断加入，是企业跳跃式高速增长
的基矗。
第11篇：政府识才用人之道
政府领导的识才用人之道
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摘要：政府领导者，社会公共事业的组织指挥者，任何一项社会事业的实施与成功，都离不开政府领导者的组织指挥。然而行政领导者作用发挥的大小，工作成绩的大小，在很大程度上取决于行政领导者的用人艺术。本文通过对政府领导识才用人重要性的分析，并提出识才用人的一些建议，以促进政府的工作，促进国家发展和长治久安。
关键词：政府领导识才用人
政府行使行政职能,处理着国家大事，是国家生存和发展的原动力。而政府的运行一切都因为人而运转，围绕人而运转。因而，政府领导如何选择和使用人才是关系到一个国家的长治久安和生死存亡的关键。政府用人是政府领导的基本职能之一，也是实现政府领导决策的组织保证。用什么样的人以及如何用人，往往关系到政府工作的成败。因此研究政府领导者的用人艺术是领导科学的一项重要内容。
政府领导用人，主要是指政府领导者在实施领导活动的过程中，凭借自身的职权，按照一定的隶属关系和干部管理权限，对下属加以选拔、使用和培养的一种组织行为过程。
人才作为推动社会进步的主要因素，在社会各行各业起着“主心骨”的作用，而人才能否得到合理的应用，主要取决于领导者的用人艺术。所谓的用人艺术是指领导者在日常工作中，结合着工作职位需求和人才综合能力，因势利导、因人而异、用其所长、避其所短、不论亲疏、重德尊能、广开言路、广纳贤才的用人品格和胆识，在充分发挥人才优势的同时，还能有效的提高工作效率。针对领导的用人艺术。 领导用人的环节很广，它包括对人才的识别与发掘、考察与选拔、培养与使用、吸引与激励、举荐与保护等。同时，政府领导用人的类型也十分广泛，领导活动涉及政治、经济、军事、科学、文化、教育、卫生等各个领域。因此，政府领导者要根据不同领域和不同工作岗位的需要，选拔和使用多种多样的人才。不论是在哪个用人环节，也不论是选用何种人才，领导者都必须从政府的实际需要出发，坚持正确的用人原则，发挥人才的最佳价值。
我国古人曾经说过：为政之要，惟在得人。用非其才，必难治政。政府领导者科学地选人用人，就能保证事业的兴旺发达；反之，不重视人才或者用错了人，必然使事业遭受损失甚至导致失败。“国之兴，长于政；政之兴，在得人”
毛泽东也说过:“‘兴在用人，衰也在用人；成在用人，败也在用人’。历史和现实的经验都表明，能否选好人，用好人，决定着事业的成败。领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。政治路线确定之后,干部就是决定的因素。”
在社会迅速发展的当代，经济全球化，政治多极化，特别是在我国加入WTO的今天，世界国与国之间的竞争，实质上是科技和人才竞争，要建设一个具有高度文明、高度民主的现代化的社会主义强国，更需要有一大批有文化、懂科学、善管理、会经营的优秀人才，要使优秀人才脱颖而出，行政领导必须更新用人观念，改变思维方式，真正解放思想，彻底从“左”的思想禁锢中解放出来，努力树立与社会主义市场经济的新时代适应的人才观念，大胆启用一代新人，这是摆在每个行政领导面前的重大课题。
行政领导识才用人之道贯穿于整个领导过程和领导活动的各个方面，其内容十分广泛，现将主要内容概述如下：
（一）爱才之心
千金易得，一才难求。作为一名政府干部，在用人过程中，其根本前提在于具备一颗爱才之心，能够将党的事业与民族的千秋大业相联系，只有这样才能在用人中做到公正廉明、礼贤下士，吸引更多的人才为己所用。东汉刘备非常重视人才，求贤若渴，他的三顾茅庐的真诚请出了深知天下大势的“卧龙”诸葛亮，并拜他为相，使得诸葛亮在后来的“天下三分，蜀国其一”发挥了巨大作用。刘备还以同样真诚的心取得了其他的很多人才，同样在蜀国的建立和发展中发挥了重要作用。与之相反的是殷商的纣王，本来他的座下有着很多人才，却因他不惜才，逼得他们无去处，而投于西岐，最终导致商朝灭亡，而西周兴起。可见爱才之心的重要性。
（二）要知人善任
俗话说：爱才容易护才难。欲要善任，须先知人。选才问题是一个考察识别人才的问题。政府的原动力在于人才，优秀人才的聚集及作用的发挥，在于以人才机制为核心的政府机制。选才问题归根结蒂也是个机制的问题。
作为政府领导识人用人之道的最高境界，知人善任不仅关系着人才工作积极性的调动，同时还关系着下一步工作的顺利开展。政府领导者在“善任”前，首先要“知人”，即了解自己的部下、关心自己的部下，对他们的特长及工作能力做出科学、准确的评估，同时结合着岗位需求，对其进行合理安排，以此来达到事半功倍的效果。
选才问题即“人力资源开发”的问题。国家人事部指出：到1995年底我国的人才总量为4465万人，占全国总人口的3．72％。而到2010年，我国具有人才1.2亿。这些数字告诉我们一个问题－－政府对人才资源的开发不可忽视。作为政府领导，选拔人才要从人员的学历、专业、年资到工作态度、作风、能力等一定要有个基本的分析。使其以年资为主要参量改变为以能力、责任、贡献为主要参量。我们不搞按资排辈意志，而是应用现代人才选拔测评技术按程序在政府内外两个市场选才用才。这样才能让优秀的人才流入政府，为政府、人民、国家效力。
（三）要学会激励
所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发人才工作的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。
人的行为是受人的思想动机所制约的，而思想动机又来源于人们对社会的需求。美国行为学家马洛斯提出了人的需要有以下五种：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我现实需要。这五种需要是依次排列，逐级提高的。人的需求内容和程度不同，激励的方式也应该有所不同。侧重于物质需求的，宜采用物质方式予以奖励，对上进心、荣誉感很强的人，则通过正面表扬、发奖状、授予光荣称号等方式给以奖励。政府领导者必须爱护人才，关心人才，帮助人才，要放手工作，使他们敢于负责，同时又要适当地给以指导，使他们在自己的本职岗位发挥最大的积极性；要给他们 以学习的机会，使他们在政治上、理论上和工作能力上不断提高；对他们错误予以正确对待，既要严肃批评，又要说服教育，帮助他们改正错误；要关心他们的困难，体贴他们辛苦，对他们的生活予以必要的照顾。
邓小平指出，对那些真正有本事的人，在工资级别上可以破格提高。凡是人才，真正行的，要提高他们的物质待遇。对人才的爱护、关心和帮助，一方面能使大批的人才不断涌现出来，为领导所用，为社会主义现代化建设服务；另一方面对人才的工作热情是一种巨大的激励，能极大地调动人才的积极性，使他们的作用得到最大限度的发挥，有利于政府工作的顺利进行。
政府领导者能用人不疑，保护人才和支持人才，也是一种强大的激励手段，因为人被信任，他就会有一种强烈的责任感，自信心便油然而生。尤其是上级对下级的信任，就是对下级最好的奖赏，它将形成一股促使下级努力工作的强大动力。政府对他们的信任是一种催化剂、助推器，它可以加速蕴藏在身体深处的自信力的爆发，而这种自信力一旦爆发，工作起来就可以达到忘我工作的程度。为政府，为国家，为人民，政府需要这样的人。
（四）要扬长避短
扬长避短，人尽其才，这是当前使用各类人才的最基本原则。要达到人尽其才，才尽其用，充分有效地发挥各类具有不同专长的人才的作用，就必须扬其长，克其短，扬其精，舍其粗。
具体说来主要有以下三种取长方法：第一，个体取长法。即政府领导者根据人才在某一方面的突出才能来加以使用的方法。这种方法可以使人才的最佳才能在短时期内得到较好的发挥。第二，群体取长法。即政府领导者要在对人才群体在通过类比和科学分析的基础上，充分发挥每个人才的最佳才能。这种方法避免和克服了个体取长法中存在的，不能动用宏观比较的观点来正确看待人才的特长和特\"短\"的不足，兼顾了个体的最佳才能和群体的最佳才能，从而使人才的特长得到最科学、最充分的发挥。第三，提前取长法。政府领导者动用发展变化的观点，
来科学分析人才的各项基本素质，然后根据每种素质的发展势头，提前选择最有可能成为最佳才能的某一项基本素质，并以此作为使用某个人才的决策依据。
（五）适才适所
所谓适才适所，是指要把适当的人才安排到最能发挥他才能的适合的工作岗位上去，实现人与事的最佳配合。一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，他才有可能干得最好，把自己的能力全部发挥贡献出来。适才适所，是一条重要的用人艺术，由于不同的人之间在学识、专业、经历、品德、志向、智力、体质、性格等方面都存在着很大的差异，因此，要想使每个人都最大限度地发挥积极作用，政府领导者必须遵循适才适所的艺术规律，也就是说，政府领导者要尽可能把每一个人安排在最适合于他的岗位上。只有这样，才能避免用非所长，用非所学，用非所好，用非所愿等不合理的用人现象。做到用人所长，用人所愿，专才专用，偏才偏用，大才大用，小才小用，实现人尽其才，才尽其用。这也尤其体现在任务的安排中。杀鸡用宰牛刀，是大材小用，不利于好资源优化配置。小材大用，不利于政府和国家的发展，容易造成腐败。适才适所才能有利于每个人发挥应有的才能，各司其职，各显其能，促进政府工作的有利进行。
（六）鼓励人才冒尖
所谓冒尖，就是指一些人才由于他的才智，更由于他的勤奋工作，在工作中一下子做出重大成就或突出的贡献。人才冒尖很不容易，其成就都是辛勤劳动的结晶。在一些风气不正的地区和单位，冒尖等于冒险。冒尖人才最易受嫉妒、诽谤、攻击和污蔑。由于冒尖者在人数上居少数，在精力上又一心扑在工作上，无暇顾及\"自卫\"和\"攻击\"，因而他们最易被\"小人\"和\" 庸才\"掀起的舆论恶流所吞没。如宋代岳飞精忠报国，很具军事才能，在抗金过程中立下过屡屡战功。却最终因秦桧奸佞诽谤，以“无须有”罪名杀害。因此，作为行政领导者，应该鼓励人才去冒尖，造成一个人人争当先进的良性竞争局面。鼓励冒尖的最好方法，除了口头表扬外，还要给冒尖者职务、工资等物质上、精神上的适度奖励。奖励冒尖人才，就等于为广大群众树立了榜样。高明的行政领导者，不仅要深知鼓励冒尖的巨大激励作用，而且还要善于掌握鼓励的时机、分寸、范围和量级。俗话说：“火车跑得快，全靠车头带”。政府有冒尖人才带头，做榜样，政府才能更优秀，才更具有使国家强大的的可能。
（七）要有容才之量 政府领导在选拔人才的过程中，应须知用才不易、容才更难的道理。任何一个人才都有自己的优缺点，优缺点的突出是成正比的。作为一名政府领导者，在用人时除了站在各个角度接纳不同的人才外，还要对不同性格的人才采取与之相符的领导方法，这就要求领导者要有海纳百川的胸怀，有求才若渴的意识。
应该说，大多数领导干部对待人才的胸襟是比较宽阔的，但也有这样的现象：对自己欣赏的人才宠爱有加，有点毛病也能迁就，对其他人则求全责备；对不声不语“老黄牛”式的人才看着舒服，对个性鲜明敢提意见的则瞅着别扭；有了成绩一好百好，偶尔失误留下不好印象几年不得翻身。产生上述现象的原因主要是，没有把人才当成党的财富，而是看作私有财产，导致狭隘的自私自利心理，凭好恶确定对人才的态度；在对人才价值的评价上缺乏辩证观点，忽视了人才成长和价值创造的客观规律，认为给条件就要马上出成果，给待遇必须尽快有作为；在衡量人才的标准上，从个人意愿出发，视野不宽阔，心胸不开阔，认为个性强就是恃才傲物，敢直言就是目中无人，造成对待人才的不公正。
春秋时管仲曾“一箭伤桓公”，但齐桓公不记恨管仲的一箭之仇，反而任其为相，尊其为仲父，终得其辅佐，使齐国成为五霸之首；战国时赵国的蔺相如，面对大将廉颇的百般刁难，不计私人恩怨，以国家安危为重，对廉颇宽容大度，以礼相待，最后廉颇负荆请罪，换来了“将相
和”，维护了赵国的安全。 由此可见，政府领导者要勇于向优秀的人努力学习，学习他们身上优秀的东西，善于营造一种相互学习、才尽其用、宽松和谐的环境，一种干事成事的氛围，团结一致，共同前进，这样才有利于政府的运行，国家的昌盛。
(八）要注重育人
政府领导者要重视教育和学习，要注重培养、教育现有的人才和潜在的人才。“玉不琢，不成器”，政府领导通过授权、增加工作难度、设定较高目标，给下属提供一个锻炼、施展才华的机会，可以增进下属的才干，有利于培养干部；通过重用年轻人，在他们身上适当压担子，使他们在实践中得到锻炼，早日脱颖而出。毕竟政府和国家的未来依靠依靠年轻的一代，“少年强，则国强”嘛。
(九)政府对人才的选拔还要注重两个原则，一是要德才兼备，二是要注重实际工作能力。
首先，我们来讨论德才兼备的问题。德才兼备是必须的条件，但要倾向于“德”，有才无德的人算不上人才。从某种意义上讲，德往往比才更具长远性和根本性，在经济全球化，政治多极化发展，世界各国竞争日趋激烈的今天，没有相当之才想把一个政府乃至一个国家搞上去是不可能的；相反，一个政府的领导人缺“德”，其才其绩的真实状况如何，本身就得打一个问号，值得怀疑。无“德”者不以服众，无“德”者也难以成就大事。
所谓德最主要的就是坚持四项基本原则，其核心内容是坚持社会主义道路和党的领导。具体地说，就是坚持正确的政治方向，全心全意为人民服务，忠实执行党的路线，党性强，作风好，敢于坚持原则，善于团结同志，密切联系群众，能为人民造福，为发展生产力，为社会主义事业做出积极贡献。这是从宏观角度来讲，从微观的角度来看，所谓德即有责任感、工作心，对企业有感情并愿付诸行动，能身体力行为发展企业、创造更大的经济效益而努力。这样的人，才可以委以重任。
其次，政府领导选拔人才要注重实际工作能力。目前，政府选拔人才一般都为公开选拔，考试在先，考察在后，组织上在按考试成绩择优确定考察对象时，往往容易忽视对应试者实际工作能力的全面了解。为了防止这种情况发生，政府除了在设计整个方案时把检验应试者实际工作能力作为，一根红线贯穿选拔工作的始终外，还要特别注意在以下四个环节上下功夫：
1、政府领导者要在资格审查中注重一线经历，查看应试者基层实践锻炼的轨迹。这项主要是考察其是否有吃苦耐劳的精神对那些没有基层工作经历的应试者，应慎重考虑。对那些不愿到基层工作的应试者则不予考虑。
2、政府领导者要在考试内容上突出岗位特点，测试应试者解决实际问题的能力。
3、政府领导者要在考核过程中剖析工作实际，考察应试者解决实际问题的成效。在考察中，不仅要听干部汇报，而且要深入到群众中去广泛听取各方面的意见，不仅看应试者的成绩，而且要发掘其潜能；不仅看实际成果，而且要分析取得成果的主客观原因；不但看应试者所在岗位的集体实际，而且要看应试者的努力程度和发挥作用的程度。在此基础上，对应试者解决实际问题的成效做出全面评价，以准确掌握应试者的实际工作能力。
4、政府领导者在正式让人才任职前实行试用制。试用期间，检验其解决实际工作问题的水平，有能力者留用和长用。为政之要，在于用人，用人先要选人。选好一人，能推动政治和经济的发展，误用小人易误国之大事。
政府领导者，是社会公共事业的组织指挥者，任何一项社会事业的实施与成功，都离不开政府领导者的组织指挥。然而行政领导者作用发挥的大小，工作成绩的大小，在很大程度上取决于行政领导者的用人艺术。选才之重要关系治国大计，民之大事，因此，作为政府领导，在选才方面既要不拘一格，又要慎之又慎。培养造就人才，是各级行政领导者的一项战略性的任务；
而人才的培养，又是一个多层次、多学科、多形式的体系。只有从我国的实际出发，充分利用各种条件，采取各种有效形式和途径，广泛动员全社会的力量，尽可能增加社会投资，才能快出人才，多出人才，出好人才。政府领导要注重育人，要有爱才之心，容才之量，要知人善任，学会激励，鼓励人才冒尖，还要扬长避短，适才而用，学会处理德才与能力的关系，这样才能把优秀的人留在政府，为国家和人民效力，并在经济和政治中取得更大成就。
参考文献:
郑一民.人事干部要研究人才学[J].中国劳动.1983年09期
现代治理学.李兴山[M].中共中心党校出版社
现代领导科学基础.刘兰芬;周振林[M].中国经济出版社
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第12篇：用人之道文言文翻译
《用人之道》出自于《资治通鉴》的“唐太宗论举贤”。下面小编给大家带来《用人之道》文言文翻译，欢迎大家阅读。
《用人之道》原文
太宗令封德彝举贤，久无所举。上诘之，对曰：“非不尽心，但于今未有奇才耳！”上曰：“君子用人如器，各取所长。古之致治者，岂借才于异代乎？正患己不能知，安可诬一世之人！
①令封德彝⑥举贤，久无所举⑦。上诘②之。对曰：“非不尽心，但于今未有奇才耳⑩！”上曰：“君子用人如器③，各取所长。古之致治④者，岂借才于异代⑤乎？正患⑧己不能知，安⑨可诬一世之人！”
（ 选自《资治通鉴》）
《用人之道》注释
⑴ 太宗：即唐太宗李世民
⑵ 诘：责备
⑶ 器：器皿，器具。
⑷ 致治：治理好国家
(5) 代:朝代.
(6) 封德彝:名伦,太宗手下的官员
（7） 举：推荐。
（8） 患：担心。
（9） 安：怎么。
（10）耳：罢了。
《用人之道》翻译
唐太宗让封德彝举荐有才能的人，他过了好久也没有推荐一个人。太宗责问他，他回答说：“不是我不尽心去做，只是当今没有杰出的人才罢了！”太宗说：“君子用人如用器物一样，各取它的长处。古代能治理好国家的帝王，难道是向别的朝代去借人才来用的吗？我们只是担心自己不能识人，怎么可以冤枉当今一世的人呢？”
《用人之道》道理：
要知人善用。
第13篇：刘邦的用人之道
唐太宗李世民说：“君子用人如器，各取所长。”我国古代管理思想博大精深，尤其在用人理念上值得现代领导者借鉴。以铜为镜,可以正衣冠,以古为镜,可以知兴替,以人为镜,可以明得失。在此，我们选取古代贤明“以事业留人，以感情留人，以机制留人”的经典案例，以飨读者。
刘邦的用人之道
文/程鹏
我国古代著名思想家荀子指出：“口能言之，身能行之，国宝也；口能言之，身不能行，国器也；口不能言，身能行之，国用也；口言善，身行恶，国妖也。”现代管理理论认为，一个优秀的上级领导，需有爱才之心，求才之渴，识才之眼，用才之能，容才之量，护才之魄，举才之德，育才之责，只有做到这些，才能真正用好干部、管好部门。这里，我们来看看汉高祖刘邦，是怎么在人才的辅佐下建立不朽功勋，成为我们后人学习之典范的。
俗话说，“得人心者得天下。”刘邦是中国历史上第一位起于草莽的布衣皇帝。他以一介布衣而提三尺剑，崛起于秦末乱世，诛暴秦，抗强敌，定天下，创立了中国历史上延续时间最长的统一王朝，一生的丰功伟绩深为后世人赞许。汉高祖的成功，与其在用人方面的过人之处有很大的关系。那么，刘邦的用人有什么特点呢？让我们来探究其详。
知人善任 人尽其才
刘邦的知人善任在历史上非常有名，汉高祖用萧何治财政，用张良、陈平出良谋，用韩信征天下，部下的优点，都能被汉高祖挖掘出来。这是汉高祖用人成功的最大一个原因。韩信曾经对汉高祖刘邦说，“臣所将兵”，“臣将兵，多多益善”，而“大王能将将”。
刘邦之所以能“将将”，就在于其能知人善任。人各有长短处，用人当取其长，舍其短。萧何能“镇国家，扶百姓，结馈饷，不绝粮道”；张良可以“运筹帷幄之中，决胜千里之外”；韩信英勇善战，足智多谋，用其“连百万之军，战必胜，攻必取”。这些人的才能刘邦都能认识到，并且能根据各人的优点，委以重任。内政交于萧何，刘邦不干涉；军事托付给韩信，刘邦信之任之；谋略由张良、陈平来定，刘邦言听计从。他只要求自己在大局上把握好，至于细节问题，都交给臣下去做。正因为此，刘邦能成就一番伟业。 孔子曾说，“为政以德，譬如北辰”，北辰就是北极星，居于正中央，众星拱之。刘邦非常明确地把自己放在北辰的位置，善于利用部下的智慧，使得以刘邦为中心的军政集团能够有机、高效的运作。这是刘邦最大的长处。
知人善任的意思是善于认识人的品德和才能、最合理地使用他。这是我们讲到领导艺术时经常要说的一个词，但我们要分析一下什么叫知人善任。知人善任首先在于知人，其次是善任。知人当中首在于知己，其次在知彼，所谓知人者智、自知者明。对此，一般人做不到，而刘邦却恰恰做到了。他非常清楚一个领导最重要的才能是什么，如何调动部下的积极性，下属都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性格，有什么特征，有什么长处，有什么短处，放在什么位置上最合适。做领导不是说要自己亲自去做什么事，事必躬亲的领导绝非好领导；作为一个领导，你只要掌握了一批人才，把他们放在适当的位置上，让他们最大限度地发挥自己的积极性和作用，你的事业就成功了。这个根本道理刘邦懂，所以刘邦就成为他这个集团的核心人物。
不拘一格 用人所长
一个有着自知之明的人往往也会有知人之明，一个连自己都不了解的人往往也很难了解别人。刘邦是一个有自知之明的人，所以他很了解别人。刘邦不拘一格使用人才，所以他团队里什么人都有：张良是贵族，陈平是游士，萧何是县吏，樊哙是狗屠，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。刘邦把他们组合起来，各就其位，毫不在乎人家说他是一个杂牌军，他要求的是，所有的人才都能够最大限度地发挥作用，历史证明了刘邦用人策略的正确性。
刘邦出身于社会下层，为人落拓不羁，交游面广，了解各类人才的情况。他对各种人才兼容并包，兼收并蓄，用人所长，容人小过。刘邦的用人思想非常开放，在选择辅佐大臣时，能真正的做到不拘一格。刘邦所用的人中，各种各样的人都有。张良是贵族之后，陈平是游士，萧何本来和刘邦一样，是个小小的吏员；韩信曾受胯下之辱；智囊陈平曾有盗嫂受金之嫌；舞阳侯樊哙原为街头屠夫，以猪狗为业；绛侯周勃曾以编蚕箔为生，兼做丧事中的吹鼓手；关内侯娄敬是车夫；良王彭越曾以打鱼为生；淮南王英布，曾是秦朝受黥面之刑的犯人。正因如此，刘邦手下才能猛将如林、谋士如云，四方豪杰趋之若鹜，天下英才都乐为刘邦所用。
不计前嫌 兼容并包
汉六年的时候，刘邦已得天下，封了一批功臣，但还有不少功臣没有封赏。因为加功进爵的算法颇费周折，结果就搁置下来。一天，刘邦在宫殿里远远看到一群人坐在地上嘀嘀咕咕地交头接耳、窃窃私语。刘邦不解就问旁边的张良。张良说，他们正在商量谋反! 刘邦说，你不要乱讲，天下刚刚安顿下来，谋什么反啊?张良说，陛下得了天下以后，封了一批功臣，大多数都是亲信。还有一些人，没有受封。现在他们都在想，天下还有多少可以封赏的，与陛下关系不密切的，甚至以前得罪过您的，是不是就得不到封赏了?或者甚至被灭掉?所以，百思不解的他们，就商量谋反。刘邦马上醒悟过来。问道：你说该怎么办呢?张良说，请陛下想一想，在这些功臣当中有没有这样的人——他的功劳非常大，而他和陛下的关系又非常恶劣？刘邦说，有，一个叫雍齿的。这个人非常可恶，他一而再、再而三地侮辱朕，朕早就想杀他了；可是他功劳太大，朕又于心不忍。张良说，好了，请您赶快封赏雍齿。刘邦接受了这个建议，立即封雍齿为什方侯。雍齿一封，所有的功臣都安心了。
刘邦的宽宏大量是其性格决定的，司马迁在描述刘邦的性格时说刘邦“仁而爱人，喜施，喜豁如也。常有大度，不事家人生产作业。及壮，试为吏，为泗水亭长，廷中吏无所不狎侮。”可见刘邦很能平易近人，性格宽宏，度量豁达。
刘邦的部下也曾经因为认为刘邦封赏不公而尝试过谋反，刘邦听后，非常震惊，意识到自己的失误，于是马上采取了张良的建议，立即封自己曾经最为仇恨的雍齿为侯。雍齿一封，那些急着谋反的群臣立即平息下来了，因为雍齿曾经一而再、再而三的侮辱刘邦，刘邦正是要用这种行为让臣下知道自己不计前嫌。这也是刘邦深通韬略的一种表现。
招降纳叛 一视同仁
在刘邦所用的各种人才中，来自敌营的不少。刘项相争，项羽属下的许多人才纷纷投奔刘邦，刘邦照纳不误。刘邦礼贤下士的名声吸引了项羽营中许多经营人才，包括项羽的叔父项伯，都乐意为“沛公”所用。
比方说韩信，原来是项羽手下的人，因为在项羽手下不能发挥作用，就来投奔刘邦。而陈平，原来是魏王手下的人，因为不能发挥作用就投奔项羽，仍不能发挥作用就再投奔刘邦，当陈平从项羽的军中逃出来前往汉营时，刘邦“大悦之”。他问陈平，陈先生在项羽那里担任什么职务啊?陈平说，担任都尉。刘邦说，好，你在我这儿还当都尉。刘邦马上任命陈平做都尉。任命公布以后，汉营舆论哗然。很多老资格将领不服，开始嘀嘀咕咕、议论纷纷。但刘邦不予理睬，更加信任陈平。
楚汉战争中，项羽的部将季布英勇善战，是刘邦的死敌，曾被悬赏通缉，后经夏侯婴等人推荐，刘邦任用其为郎中，成为一名有口皆碑的郡守。
坦诚相待 以心换心
坦诚相待，不仅仅是个人素质问题，更是为人处事的原则。“投之桃木、报之琼瑶。”你坦诚待人，别人也真诚回报。对于人才，可能需要的不仅是应得的酬劳，而更多的是尊重和信任。以诚相待便是不二法宝。用现在人才理念解释即为：“以感情留人”，而刘邦可谓先行实践者。
刘邦对待部下，能够做到真正的待人以诚。张良、韩信、陈平都视刘邦为知己，他们有话直说，凡提出的问题，刘邦都如实回答，哪怕很没面子，他也做到如实相告，绝不隐瞒。张良在鸿门宴之前得到消息，说项羽第二天要派兵剿灭刘邦。张良曾问过刘邦，请大王想一想，您打得过项羽吗?刘邦的回答是，打不过他。后来韩信到刘邦军中来，也问了这样的问题：大王您掂量掂量自己的能力、魅力、实力，能比得过项羽吗?刘邦虽然沉默了很久，最后还是坦诚相告：我是不如他。
然而，由于刘邦真诚地信任、尊重张良、韩信和陈平等，他们都尽心尽力地帮刘邦出谋划策。
司马迁在著《史记·高祖本纪》时，曾表示其著的基本宗旨是“子羽暴虐，汉行功德，愤发蜀汉，还定三秦；诛籍业帝，天下惟宁，改制易俗，作《高祖本纪》。”因此，在刘邦的传记中，司马迁特别重视刘邦与项羽的对比，击败势力强大的项羽，夺取天下是刘邦一生最大的业绩。在待人以诚方面，项羽与刘邦形成了鲜明的对比。项羽无法信任部下，项羽所重用的，都是自己亲近的人，是所谓的“诸项”以及由裙带关系、乡党关系发展起来的宗亲。对于真正有才能的人，项羽与其始终有隔膜，不能重用。陈平正是利用了项羽的这一弱点，向刘邦进谏，贿赂项羽部下的贪臣，使之离间项羽与其重要将领的关系。
“前车之鉴、后车之覆。”由于亲眼目睹气量狭小的楚霸王项羽属下众叛亲离的下场，刘邦反其道而行之，与下属肝胆相照，彼此精诚团结，从而奠定了克敌制胜的基础。
用人不疑 疑人不用
有一个成语，叫做“疑邻窃斧”。它源自《吕氏春秋》中的一则寓言故事：讲述某人迷失一把斧子，遂怀疑邻居把它偷去，因为其无论一言一行，一举一动，无一不像偷斧子的人。后来，斧子失而复得，再看邻居，其无论一言一行，一举一动，无一像偷斧子的人。这则寓言故事生动地说明，情感的变化往往对理性的判断起着重要的影响作用。
那么，理性判断对领导者来说非常重要。做一个领导最忌讳的就是朝疑暮猜，今天揣测这个明天忧虑那个。而刘邦的魄力在于，一旦决定用某人绝对信任、放手使用。最典型的例子就是陈平。陈平弃项羽投刘邦后，得到刘邦充分信任，这让很多老人不满——我们跟刘邦那么长时间，建功立业、出生入死，也不过就混到现在这个位置，怎么陈平一来就任命那么高的职务？于是刘邦那里常听到许多关于陈平的坏话，可总结为八个字：“盗嫂受金，反复无常”。
“盗嫂”就是与自己的嫂子通奸。据传，陈平曾与嫂子关系暧昧。所谓“受金”就是接受红包，陈平加盟刘邦集团后就开始收红包。而反复无常就是陈平最先跟随魏王，后又侍从项羽，现在又投奔刘邦。
刘邦开始也挺在意，就把当初推荐陈平的魏无知找来，责备他：我让你给我推荐人才，结果来了个“盗嫂受金，反复无常”小人！魏无知回答：我向你推荐的是他的才能；而陛下责备我的是他的德行。才和德是两个概念，有才的不一定有德，有德的也不一定有才。而我们现在处于非常艰难时期，需要突出重围，因此，更应该看重一个人的才能。
刘邦也问陈平：先生原来事魏王，后事项王，现在又跟我——先生的心眼是不是太多了一点？陈平回答：是的，我原来追随魏王，但我的计谋、我的主意魏王都不接受；我只好投奔项王，项王同样如此，言不听，画不从；而我听说您广纳人才，求贤若渴，是一个会用、敢用人才的大王，所以我才来投奔您。我陈平光着身子、一无所有、一文不名来到大王军中，如果不接受人家赠送、收一点礼金，我连吃饭的钱都没有。我现在向大王提出诸多建议，大王觉得可用，就请采纳；如果觉得我的建议、计策、谋划都没用，那么别人送给我的礼金可以完璧归还，我从此告辞。刘邦说，对不起，我错了。寡人慢待先生了，请不要介意，继续留在军中。
此后，陈平竭力效忠刘邦。刘邦问计陈平，我们现在与项羽处于胶着状态，谁也吃不掉谁，那天下何日能够安定呢？有什么办法能够出奇制胜、尽快结束战争?陈平说，我原来在项王手下当差，很了解他。项王这个人出身很高贵，很讲道德，也很讲礼数。项羽待人接物都按照贵族那一套，恭恭敬敬、彬彬有礼、客客气气。所以那些有道德、高风亮节、看重自己身份名誉的人，都集结在项羽的麾下。这些人虽然对他忠心耿耿，但项羽生性猜测多疑，跟大王您刚好相反。您是用人不疑，他是疑心重重。因此，我们可以使反间计，让项王不再信任这些人，这就等于砍掉了他的左膀右臂。刘邦说，这个主意好，请陈先生来操作吧。费用没有问题，马上拨款，黄金四万斤（这里的金子是铜。那个时候讲的黄金就是黄铜）。这些钱交给你，随便你怎么用，不问出入。
陈平把这些钱都花在离间计上。他到处散布谣言说，锺离眜等人觉得自己功高未封，想和刘邦联手灭项羽，再瓜分其地称王。项羽果然中计，不再相信锺离眜等人。范增是项羽的主心骨，非除不可。于是陈平又使一招：项王使者来到汉营，陈平准备了一桌丰盛酒宴。见到楚使后却故作惊讶：我还以为是范将军使者，原来是项王的使者啊！他随后命人将酒宴撤下，换上一桌劣质食品。使者眼见美食变狗食，气得火冒三丈，回后在项王面前抱怨一通。项羽大为光火，从此对范增“另眼相看”，暗中防范。
范增力劝项羽赶紧拿下荥阳，除掉刘邦，项王心存疑窦、没有采纳。范增见项羽已经不信任自己，愤而请辞，归途暴病而亡。此后，项羽便如无头苍蝇，东碰西撞，争霸事业开始走下坡，不久就被刘邦逼得四面楚歌，乌江自刎。
陈平施行的反间计，使楚汉实力发生根本转变，终于成就刘邦统一天下伟业。
论功行赏 激励到位
经济学研究的逻辑出发点是经济人，经济人所追求的是个人利益最大化。经济学认为，人们都扮演着“经济人”角色，是理性的效用最大化者，其行为都会经过成本——收益核算，只有当收益超过成本时，才会从事某种活动。
经济人假设是西方经济学大厦的理论基石。西方经济学认为，人类存在着尽可能增加自身利益的意愿，经济人就是理性的、自利的、寻求自身利益最大化的人。人类种种不同的愿望和行动，集中体现于经济人假设之上：即消费者追求效用最大化，生产者追求利润最大化，生产要素所有者追求收入最大化。
作为古代先贤，刘邦显然与现代经济学理论风马牛不相及。但是，他却深谙此道：使用人才，首先是要信任他，尊重他，同时不可或缺物质奖励。刘邦夺取天下以后，根据各人的不同功绩，论功行赏，不但封赏了萧和、张良、韩信、彭越等一批人，还封赏了他最不喜欢的人——雍齿。
我们之所以说刘邦是精于领导艺术的典范，正是由于他做到信任人才，使用人才，充分调动其积极性，从而把天下人才，都集结在自己周围，形成优化组合，如此一来，他夺得天下也是水到渠成的事情。
刘邦夺取天下面临问题是如何奖赏功臣们。开始，他先召集大家开会讨论，但所有人发言都称自己功劳最大，而且如数家珍、头头是道。最后，刘邦一锤定音：萧何第一。
“萧何第一”裁定出来后，大家都不服气。陛下这样做好像不合适吧?我们都是浴血奋战、出生入死，提着脑袋给你打江山的!我们在前方厮杀的时候，萧何在干什么?他是待在家里面，管管账本、粮草，后勤之类。怎么他的功劳还排第一呢?刘邦问，诸位知道什么叫打猎吗?众人回答，知道啊。刘邦又问，那诸位知道猎狗吗?众人又答，知道啊。刘邦说，那好，请大家想一想，我们打猎的时候，追兔子的是谁? 答，猎狗啊。刘邦说，对，那是谁让猎狗去追兔子的?答，猎人啊。刘邦说，对，你们就是追兔子的，萧何呢，是让你们追兔子的。所以萧何是“功人”，你们只能算“功狗”。
刘邦这么说，大家还是不服气，心想，算我们是“功狗”，那“功人”也不是萧何，而是皇上啊，对不对?那么，刘邦为什么要定萧何为第一功臣呢?这当然有亲疏问题。萧何是沛县人，跟刘邦一块起义的。但是，刘邦把萧何列为第一功臣的道理还在于，萧何抢救了大量文书档案。刘邦打进关中、进军咸阳后，将军们要么抢金银财宝，要么忙着强奸女人。只有萧何冲进秦王朝的国家档案馆，把秦朝的地图、账本、各种文件资料全部保存了下来。最后，刘邦一统天下的时候，对整个国家的形势，比如地方贫富、人数多寡、物产丰乏、风土人情、社会习俗等等都了如指掌。为此，萧何立下独特功劳。
暗中控制 洞察秋毫
萧何被刘邦列为开国第一功臣，之后就任命他为首任丞相，后来又拜为相国，地位仅次于刘邦。刘邦给予了萧何极大的信任。但即便如此，刘邦依然暗中进行控制。只不过不动声色而已——项羽一旦怀疑某人表情就写到自己脸上——刘邦这种猜忌和怀疑毫无表象。
汉十二年秋，淮南王英布造反，刘邦御驾亲征平叛，萧何留守京城。战争期间，刘邦不断遣使回来，使者回来必见萧何，必说皇上问萧相国好、皇上问萧相国最近都忙啥，非常关心体贴。萧何为此很感动，更加尽心为刘邦做好后勤保障。
萧何手下门客问萧何，陛下对您怎么样啊?萧何说，皇上对我很信任，频频派使者关怀我。门客冷笑一声，哼!我看丞相死期不远了。萧何问，此话怎讲?门客说，您以为皇上真的关心您吗?那是不放心您。他不断遣人回来看您在干什么?是看您是不是想谋反!您想想看，您是大汉第一功臣，您已经没有可能再加官进爵了，他怎么能够放心得下啊？萧何说，哎呀，好像是这样，那怎么办? 门客说，那只有一个办法。萧何问，什么办法?门客说，您自污啊，就是您自个把自个的形象搞坏。怎么个自污法?贪污腐败呗! 后来，刘邦平定了英布，一回京城，就收到很多平民百姓的状子，状告萧何利用职权低价强行购买土地，造成他们流离失所，没有土地耕种。刘邦嘻嘻哈哈地把一堆状子拿给萧何看：丞相你干的好事!你就这样治国的?现在老百姓没地种了，你看着办啊!没想到萧何说，老百姓没地种，这个事好办，陛下不是有一个叫上林苑的大花园吗，那个地方大得很，可以让那些没地的百姓到那里面去种地。刘邦说，你居然搞到我头上来了，你这叫“卖主媚民”!来人啦，把他关起来!于是，就把萧何带上脚镣手铐，关进监狱。过了一段时间，又把萧何放出来继续当丞相。
善于纳谏 从善如流
萧何月下追韩信，是因为看重他的军事才能。开始，萧何向刘邦极力推荐韩信，刘邦不重用，韩信只好逃走。萧追回韩信，再次说服刘邦，刘邦准备任命为将军，但萧何非要刘邦任命大将。最后，刘邦在认真听取萧何的意见后，仪节隆重地拜韩信为大将，将军事大权授予韩信。
韩信后来建立了赫赫战功，要求刘邦封其为齐王，刘邦勃然大怒，几乎发作，但是张良、陈平以脚踢刘邦，暗示刘邦忍住，张良耳语，刘邦立即改颜色，大骂韩信，封王就封王，封什么假王，要封就封真的！刘邦纳谏之诚，心思之快，于此可见一斑。刘邦攻占咸阳，咸阳的宫殿楼宇、金银财宝令刘邦心花怒放，刘邦想据而有之，张良力谏不可，刘邦听从张良劝告，折回霸水之滨，一场兵祸就此消弭。
就连在废立继承人的问题上，刘邦也能从善如流。刘邦晚年宠爱戚姬及其子赵王如意，疏远吕后，几次想废黜吕后所生太子刘盈（惠帝）而立如意。但因大臣反对，只好作罢。
刘邦年轻时放荡不羁，鄙视儒生。称帝后，认为自己是马上得天下，知识分子们所作的《诗》、《书》没有用处。但是陆贾劝谏刘邦说：“马上得之，宁可以马上治乎？”陆贾以秦失天下的教训来告诫刘邦，刘邦醒悟，令萧何重新制订律令“汉律九章”。让老百姓休生养息，恢复业已萧条数百年的社会经济，稳定封建统治秩序。
结 语
由于刘邦用人有方，故四方贤士武将前来投靠，甘愿为刘邦效劳，形成了一个以刘邦为首的中坚集体.从而使刘邦能由小及大，由弱变强，五年一统天下，建立400多年之久的大汉王朝，其历史功勋当是不言而喻的。 总而言之，刘邦的用人之道是领导艺术的典范，正是由于他能够信任人才，使用人才，充分地调动他们的积极性，又暗中加以防范和控制，从而把当时天下的人才，都集结在自己的周围，形成了一个优化组合，是一个优秀的团体。这样一来，他夺得天下也是必然的事情。
第14篇：李嘉诚的用人之道
李嘉诚的用人之道
李嘉诚给人的忠告
“如果你任人唯亲的话，那么企业就一定会受到挫败。”２００２年５月１７日下午，香港著名实业家李嘉诚先生来到汕头大学，给汕头大学商学院的同学一个忠告。
李嘉诚先是汕头大学的主要赞助人，但是此次他是作为汕大商学院学生“经济沙龙”的主讲人和师生们见面。这堂课的讲题是：“公司战略”。
一位同学问道，李先生手下有许多杰出的高层管理人员，可谓“卧虎藏龙”。请问您是如何降龙伏虎，激励和约束他们，使得他们既能接受管理又保持自主性和创造性？
对此，李嘉诚回答说：这个问题对我而言是比较幸运的。他们与我的关系非常好。一方面，我自己也曾经打过工，受过薪，我知道他们的希望是什么。所以，我的所有的行政人员，包括非行政人员，在过去１０年至２０年，变动是所有的香港大公司中最小的，譬如高级行政人员流失率低于百分之一。为什么？第一，你给他好待遇；第二，你给他好的前途，让他有一个责任感，你公司的成绩跟他是百分之百挂钩的。另外要有个制度，山高皇帝远，一个人好的也会变坏。亲人并不一定就是亲信。如果你用人唯亲的话，那么企业就一定会受到挫败。如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作，他都会做，这个人才可以做你的亲信。如果一个人有能力，但你要派三个人每天看着他，那么这个企业怎么做得好啊！
一位同学提问：“当企业进行战略调整时，公司内部应进行多方面的变革以适应这种调整。请问，您认为哪些方面的调整最为重要？哪些环节最容易出错？哪些环节重要而又最容易被忽略？”
李嘉诚先生回答：“最要紧的是提出正确的方针，但是你作出正确的方针之前一定要拿到最确实的资料，这是绝对不能错的，这是第一点。流动资金你一定要非常留意，没有流动资金的时候，很多公司都会撞板。还有，这样的改革，非常重要的是公司同事的士气。我们是一个国际公司、综合企业，就是不是一个行业的，有非常多的不同的行业。我们公司的组织是：原则上是西方管理模式，加入中国文化哲学。”
同学问：当您发现一个发展机遇，而你的意见与其他人的意见相左时，您怎么处理？
李嘉诚：你自己应该知识面广，同时一定要虚心，听听专家的意见。我常常是这样，假如一个项目我认为是不好的话，我还是非常虚心地听。有的时候，可能百分之九十是你认为不好的，但他讲的百分之十是你不知道的。那么这个百分之十可能就是成败的关键。当然，自己作为一家公司的最后决策者，一定要对行业有相当深的了解。不然的话，你的判断力一定会出错。今天跟从前有一个不同，传统的行业如果出错错不了多少，但是今天的决定错了，可以错得非常离谱。
李嘉诚半开玩笑地说，今天要是香港记者来听我讲，掏一万元都会愿意听的。我想，虽然这是笑谈，但这里边包含了李嘉诚先生的从商多年的感悟。 李嘉诚的用人之道
李嘉诚是香港商界呼风唤雨的富豪。出身寒门的李嘉诚通过半个世纪不懈的努力和奋斗，从一个普通人成为商界名人并取得了令人瞩目的成就，其中固然有他的勤奋和聪明，但每当提起他的成功之时，李嘉诚却坦然告知，良好的处世哲学和用人之道是今日成功的前提。
白手起家的李嘉诚，在其长江实业集团发展到一定规模时敏锐地意识到，企业要发展，人才是关键。一个企业的发展在不同的阶段需要有不同的管理和专业人才，而他当时的企业所面临的“人才困境”较为严重。由于当时社会的综合因素，工人文化水平差，多数人只有小学文化程度，技术管理方面的人员更是奇缺，那些曾和他一起出生入死打天下的元老重臣的知识结构和专业水平达不到企业发展的要求，面对越来越激烈的商业竞争，要靠这样一支队伍创出佳绩显然是不可能的。李嘉诚克服重重阻力，劝退了一批创业之初帮助他一起打江山的忠心苦干的“难兄难弟”，果断起用了一批年轻有为的专业人员，为集团的发展注入了新鲜血液。与此同时，他制订了若干用人措施，诸如：开办夜校培训在职工人、选送有培养前途的年轻人出国深造。而他自己，也专门请了家庭教师传授知识，并自学英语。
在李嘉诚新组建的高层领导班子里，既有具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”，既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨善于谋断的洋人。可以这么说，李嘉诚今日能取得如此巨大的成就，他的集团能成为纵横东西的跨国集团，是和他回避了东方式家族化管理模式，大胆起用洋人分不开的。他起用的那些洋专家，在集团内部管理上把西方先进的企业管理经验带入长江集团，使之在经济的、科学的、高效益的条件下运作，在西方，这些洋人不但是李嘉诚接洽收购的先锋，而且是他集团进军西方市场的向导。其中杰出的代表人物为长江实业集团董事局现任副主席英国人ＧｅｏｒｇｅＣＭａｇｎｕｓ，他是一名现代企业管理大师，７０年代加入长江实业后一直追随李嘉诚左右，为“长江实业”的发展立下了卓越的功劳。另一名为李嘉诚十分器重的英国人是ＳｉｍｏｎＭｕｒｒｙ，他是李嘉诚远征西方的代表。
１９８６年李嘉诚与ＳｉｍｏｎＭｕｒｒｙ策划，买下了英国一家控股公司的部分股份，１９８７年又将所持股份全部出售，获利２４００万美元。此外他们还相继收购了加拿大赫斯基石油公司等多家公司的股份，使李嘉诚的势力逐渐向国外大集团渗透。
精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当、合理地运用不同才能的人。因此，他的“智囊团”里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“客卿”。香港商界盛传李嘉诚左右手与“客卿”并重，其中最令人注目的是精明过人，集律师与会计师于一身的李业广和叱咤股坛的杜辉廉，后者为李嘉诚在股票发行、二级市场上的收购立下了汗马功劳，特别是在１９８７年香港股灾之前，为李嘉诚的集团成功集资１００亿港元。
在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说：“大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。”
李嘉诚这一番话极为透彻地点出了用人之道的关键所在。
第15篇：麦当劳的用人之道
麦当劳的用人之道
作者:发布日期:2004-2-7 来自: 《新人力资源管理》
美国的麦当劳餐馆1979年打入法国，如今它已拥有115家餐馆，分布在30多个城市。 从炸土豆条做起。每一个进入公司的人都必须先熟悉一下做汉堡包和炸土豆条的工作。因爲公司认爲，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那麽以後又怎能了解和管理餐馆呢?从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。
学做经理。\"法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去争取┅┅\"公司负责招聘的人总是这样开始他的招聘谈话。而且事实上，人们可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当监督管理员。而这一切只取决於你跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度。在此之前的工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了。他要负责订货、计划、排班、统计等事务。一个一级助理则已是经理的左臂右膀了。於是，一大批有文凭有能力的年轻人被吸引到公司来了。
培训与进修。当然并不是在你干完炸土豆条以後便能当经理，你还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修15天。每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必须的所有知识。另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国，应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。
培训结束以後，经理或监督员的位子便非你莫属。3年後，监督管理员可能成爲地区顾问，他将作爲下属企业与公司之间的资讯传递者，起组织培训、提供建议和沟通资讯的作用。
按工作成绩付酬。这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长。初入麦当劳公司的人是按每年11万至13万法郎付薪。而从第5个月起则按每年13万至15万法郎付薪。18个月後如果你顺利地升任经理则爲18万法郎，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动，因此他们必须不断努力才能取得新的工作成绩，而这则关系到他的薪水增加问题。
第16篇：企业管理十大用人之道
企业管理十大用人之道
很多企业都存在严重的人才流失的现象。企业家很头疼。企业谈管理，就是管人管人的关键就是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去？我谈谈我十多年用人、育人的心得。
用人标准
基层看才能、中层看德行、高层看胸怀。
如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！
对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚！多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！
对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有体会的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，这样，才是合格的中层！
而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。万万千不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。
才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。
用人理念
讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格。 用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。
一般的企业在用人理念这块，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。而在我这里的体会则不然，这些东西对我来说，不是完全正确。这些也要讲，但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，我更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。
所谓的文凭，就是学历，现在的教育背景下，很多人都为了学历而历学，好不容易大学毕业了，再问问小学的课本，早就不记得了！当今出来的本科生，连一个适合的工作都找不到了，还谈什么知识改变命运？理性想想，水平是不是比文凭更重要？
再说说职称。财会专业的本科生稍加复习就能考上堂堂的注册会计师，真让他去大公司，连个出纳都做不好。而真正称职的财务大总管，什么财务方面的事情都能理顺做好，您放心，让他去考注册会计师，他不一定考得上！这就跟真正的美国人考不过中国的英语6级考试一个道理。所以说有职称不能代表能称职！
说到阅历，确实很重要，但阅历相对能力来说，阅历是无力的。很多人以自己的阅历自豪，却忘了阅历只是过去，并不代表现在，更不能说明将来！企业是做出来的，是需要实际行动落地的，一切的辉煌仅代表过去，未来永远是空白。所以，可以用阅历去壮志凌云的想，但必须用能力脚踏实地的做！
很多地方论资排辈，那是短缺经济的年代，过剩经济的今天，有资历的需要讲的是奉献，要学会奉献，把机会、荣誉、掌声多让给年轻人，这才是成熟的表现-稻子成熟了，就该低头了。何不将阳光和雨露多奉献给年轻人，让他们茁壮成长呢？搞企业切勿出现鞠躬尽瘁却
死而不后己的人，有了资历更要奉献！
最后说到道德。什么是道德？以至诚为道，以至仁为德，方为道德。道德是做人必须具备的，而做企业的人除了道德之外，更讲风格。
我的用人理念可以归结为：“讲文凭更讲水平、讲职称更讲称职、讲阅历更讲能力、讲资历更讲奉献、讲道德更讲风格。”
用人心态
我的第一上帝是赏识的部下、我的第二上帝是尊敬的领导、我的第三上帝是忠实的顾客。 说到心态，不只是对下属，而是作为企业来说，面对所有人的时候，应该用什么心态。企业不是政府，不是做学术研究，更不是慈善机构，所以在企业里的任何一个人，面对的人群大体上可以分为三类：第一是部下，第二是领导，第三是客户。
很多人说“您是我的上帝”，说客户是上帝，客户是衣食父母；这是改革开放初期的声音，随着与时俱进的今天，在企业家的内心深处，是否反思过，真正第一的上帝到底是谁？我告诉大家，真正的第一上帝不是别人而是自己赏识的部下。我一直提厚侍员工，为什么要这样做？因为我的第一上帝就是我赏识的部下。
真正想把人用好，就是把你想用的人当上帝！要说出来，更要做出来。我负责任地说，想要培养下属，先给下属做好下属，想要锻炼秘书，先给秘书当好秘书，想要有称职的部下，先给部下当好部下，想要下属做好服务，先给下属做好服务！不要摆谱，可以讲资格老，但绝对不能讲老资格！
作为一个企业的管理层，对部下，都须从思想到行为都表露出这么一个心态：“我能为您做点什么？我还能为您做点什么？您能让我为您做点什么？”这样的心态，才能符合企业的需求！举个例子，和团队一起吃饭，会有下属给你敬酒，而作为领导的你，能不能先给下属敬酒？能不能用实际行动为团队服务一次？
我做企业这么多年以来，都是把我赏识的部下作为我的第一上帝！只有这样，从内心出发，然后用实际行动去赏识你的部下，这样你的部下会为了这份赏识更加努力。必须用实际行动让部下做到“两袋”（口袋和脑袋）丰收！也就是物质文明和精神文明双丰收。
第二上帝就是我尊敬的领导！领导咋说我咋办，用脚踏实地去落实领导的壮志凌云。企业的领导是政府，那政府的领导发话，我们就必须把好的事情做得更好，麻烦的事情也做得尽善尽美。具体落了怎么做？定标准一丝不苟，树品牌十全十美，做项目百璧无瑕，抢进度千方百计，保安全万无一失！
我忠实的客户是我的第三上帝！做为决策层，外树一面醒目旗帜，内敛一支精英团队，做到最后，买方市场变为卖方市场，做到大精强优或专特精美，把第一上帝（赏识的部下）和第二上帝（尊敬的领导）服务好，第三上帝（忠实的客户）就自然有了。需要说明的是，客户虽然排在第三，但同样是上帝！
用人风尚
六分人才，八分使用，十分待遇
很多老板在用人方面都有一个定式，就是“你干多少活我给你多少钱”，这样的下属会是什么样的呢？下属只会“你给多少钱我干多少活”。到最后，企业不是做烂就是做死。心胸不够，风尚不行，如何能用好人？又如何能成就大企业？
你为什么不能厚侍员工？说白了就是太抠门！我曾说过“啥骄傲？牛呗！啥谦虚？装呗！啥节俭，抠呗！”抠抠搜搜连员工工资都舍不得发，待遇都不愿意涨，还做什么企业？为什么有人称我是华人企业厚侍员工第一人？为什么要发这么高的待遇？因为我的用人风尚就是：“六分人才，八分使用，十分待遇！”
你只有让六分的人，做八分的事情，给他十分的待遇，让他不断地在企业里用犯错（因为能力不相配）去进步，你才能真正锻炼出你适合的人才！我们企业犯错一次提拔一次，而
员工由于做不称职的事情，而又给了超出希望的工资，他一定会倍感珍惜，一定会加倍努力的做好每件事情，做到“做事无私也有畏”。
当员工被你锻炼的称职了，你又给他更高的岗位，给他更多的待遇，允许他犯更大的错，让他又一次成长、成熟，这样反复锻炼，最终只要是人物，就能打造出来！而其他的事你也就不用烦了。到最后，你拥有的团队是你一手打造出来而并非空降兵的时代，这都已经成为了你忠心的干将，同样也是你最忠诚的部下，能够和你在事业的道路上走到终点，那你的企业何谈不能做大、做精、做强、做优？对自己的部下在用人风尚这方面多厚侍一些吧！要说明的是，不只是厚待，而是厚侍！用厚博之举去侍奉员工！
用人方法
用人疑、疑人用，理性
“用人不疑疑人不用”那是短缺经济的年代，在过剩经济的今天是行不通的，在用人方法上，记住只要是人物，就都是有争议的，只要是人才，就都是个性的。很多国家在历届选举的时候，最后选出的总统，票数都不会过半，这就证明了领袖，都是有争议的。企业用人也应如此。
在用人上，只要有能力，人品没问题，就大胆的用！有能力的往往是有个性的，翻开历史的篇章，大家可以留意一下，有名的丞相、能干的将领，哪个不是有个性的？作为大企业，在用人上应该“关爱个性，尊重个性，保护个性”，要容得下能人，只要这个人心中是一个中心（一个中心为中，两个中心为患）。
人才难于用好，说什么“用人不疑疑人不用”？这是哪个年代说的话啊？那个时代早就一去不复返了！当今做企业，“用人不疑”是对企业最大的犯罪！在我这里则是“用人疑、疑人用；理性疑、感性用；公开疑、透明用。”这就是做企业最好的用人方法！
我风风雨雨走过来，也有过用人不当，下面的人多了，难免有人有经济问题，处分、开除、坐牢的人也是有的，而多少年过去了，只要是人才，在走过这段岁月后，我依然会让他们回来，让他们继续受到重用；在企业最困难的时候，也有人才离开了我们，而今企业做好了，他们想回来，我也让他们回来了。
好马能吃回头草，这对企业来说，不是好事吗？这证明人才在走了一圈后，最终还是认为这个企业才是自己的家，那我们为什么不给予他们归属感？只要做到“用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用。”这样，下面的人才会做到“做人无私则无畏，做事无私也有畏”，最终既维护了企业又保护了人才。
只要企业（批一定规模的企业）采取这几个交叉式管理“董事会与监事会交，人性化与制度化交叉，家族化与社会化交叉”，那么就能做到真正的“公平，公正，公开”，这样才有可能基业长青。
用人技巧
善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用
首先发现能人的长处，然后呵护他们的观念，包容他们的个性，最后大胆给权，让他们拥有自己的舞台。这样的人才不仅能留住，更能把企业当家，把事情当事业做，这样的人才到最后，就能说主人话、办主人事、尽主人职。
用人胸怀
多赏识，少谴责；用其长，容其短；刀子嘴，豆腐心。
要知道赏识使人成长，谴责使人成熟。一流的企业是一流的商学院，如何让企业的员工能迅速成长？不断的赏识、表扬，让他们的脚步跟上心灵。而当到了需要员工成熟的阶段，就要用“刀子嘴、豆腐心”的态度去谴责他们，让他们的心灵等一等脚步。怎样算成熟？——“稻子熟了，就该低头了”。
用人境界
对基层——待遇留人、对中层——情感留人、对高层——事业留人。
如何留住人？在我这里，理顺为三个层面。对基层的人员，方式是用待遇留人，因为基层心地纯朴且待遇少，他们需要钱，能多厚待他们就尽量的厚待他们；人不能把钱带进棺材，那为什么不能多用之于民呢？让基层的人过更好的生活，使得基层人更努力的工作，这不是双赢吗？
对中层的人员，方式是用情感留人。单纯的物质文明已经满足不了他们的需要。只有用真感情去交往，把这些人当成家人对待，可以严厉，也可以宽容，可以赏识，也可以谴责。做到真正以员工为家人，这样，这个层面的员工才会以公司为家，会为了这个自己的家而投入更多的忠诚和心血。
对高层的人员，方式是用事业留人。这个层面的人往往都能独挡一面，也确实想有番作为，闯出自己的天空。待遇和情感的投入，还不能满足这类人。他们需要什么呢？他们需要的是一份事业的尊严！给他们平台和施展的空间，给他们财力和物力的支持，甚至让他们成为你的合伙人，又有何不可？
用人哲学
成长型，成熟型，成功型。
只要一说起哲学，很多人就会讲一大堆正确的废话，其实优秀的都是简单的，但简单的并不代表都优秀。我的用人哲学也很简单，还是分三个层面，即：成长型、成熟型、成功型。当今社会不能把“失败乃成功之母”一概而论，这是不理性的，也是不负责任的。对于成长型：既讲失败乃成功之母；对于成熟型：又讲成功乃失败之母；对于成功型：优劣鲜明乃母中之母。这就是我的用人哲学。
成功用人
敢于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零。
如何用人才算成功？也就是所谓的“成功用人”，在我看来，也只有简单五句话：“敢于否定，勇于创新，善于善败，乐于取舍，成于归零”。只要做到这五句话，想不成功都不行！
第17篇：《资治通鉴》读后感——用人之道
小觑《资治通鉴》中的用人之道
华南师大 郑乐娜
《资治通鉴》是北宋时期司马光及其助手参考正史、野史300余种，呕心沥血，历时19年完成的编年史巨著，该书搜集的史料极为丰富，保存了不少佚书资料，有的既有史实又有论断，它把分散的史料用编年的方式，按时间顺序，叙述各种史事的发展变化，前因后果脉络清晰，给人以完整系统的概念，是中国史学史上的一大创举。历代思想家、政治家、文学家、史学家都十分推崇此书。
毛泽东十分爱读这部史料丰富的历史名著，在他的藏书中既有《资治通鉴》的线装本，也有标点平装本，出差视察随身带，休息睡觉时床头总放着这部书。他还多次向人们推荐阅读，他一生曾圈点、阅读过该书17遍。1954年冬，毛泽东对历史学家吴晗说：“《资治通鉴》这部书写得好，尽管立场观点是封建统治阶级的，但叙事有法，历代兴衰治乱本末毕具，我们可以批判地读这部书，借以熟悉历史事件，从中汲取经验教训。”
在读这本书之前，知道毛泽东阅读该书17遍，便认为此书必非等闲之书，很有冲动入手细读。对整本书大致翻阅一次，发觉处处隐含着对君王治国之道的总结反思。结合老师课堂所讲，对这本书的深层含义有所关注，而个人特别关心的是《通鉴》里与企业管理有关的思想，如用人、企业管理方面，在读周朝部分，略有感触，分享之。
周郝王三年，燕昭王就人才招募问郭槐，郭槐说：“古时候有个君主派一个负责洒扫的涓人用千金去求购千里马，那个人找到一匹已死的千里马，用五百金买下马头带回。君主大怒，涓人解释说：‘死马你还买，何况活的呢。天下人知道了，好马就会送上来的。’不到一年，果然得到了三千匹千里马。现在大王你打算招致人才，就请先从我郭槐开始，比我贤良的人，就会不远万里前来的”。于是燕昭王为郭槐翻建府第，尊为老师。各地的贤士果然争相来到燕国：乐毅从魏国来，剧辛从赵国来。昭王奉乐毅为亚卿高位，委托以国家大事。
从燕昭王用人这一点，推到现在的企业用人，我们可以发现其中的共同点。企业欲发展壮大，与国家求富强道理是一样的，都是求贤若渴，只可惜现在很多企业没有找到招揽人才的方法。有的企业虽然也引进了一定人才，但是却不给于信任和重用，不能给人才创造良好的环境，甚至还在待遇上斤斤计较，许诺的事情不予兑现，有时甚至还克扣薪水。企业虽然从表面上是乎占了点小便宜，但是却向其他有意进入公司的人才关闭了大门。因为其他人才不敢迈进企业的大门，也害怕上当受骗。
如果企业能够向燕昭王对待郭槐一样，那么何愁像乐毅，剧辛这样的人才不来投奔呢？
周郝王十七年，秦王囚禁齐国的孟尝君，想杀掉他。孟尝君派人向秦王宠爱的姬妾求情，姬妾想得到他的白狐皮袍，但是皮袍已经送给秦王。他的门客中有个人善于盗窃，便潜入秦宫藏库，盗出皮袍送给姬妾。姬妾求情，秦王便放了他。可是秦王又后悔了，就派人去追。孟尝君逃到边关，按照守关制度，要等鸡叫才能放行过客，而这是天色还早，秦王派来的人马上就到。孟尝君门客中有人善学鸡叫，四野的鸡一听他的叫声都引颈长鸣，孟尝君才得以脱身回国。
如果孟尝君不是有善盗窃的和会学鸡叫的两个门客，恐怕他就要客死他乡了。
孟尝君的故事，对于企业的用人也是有所启发的：
1.要进行人才储备。孟尝君断然不会想到他有一天会被秦王追杀，但是他所养的两个门客却在关键时刻救了他一命；
2.用人要不拘一格。如果孟尝君的门客中都是一些只会都念死书的儒生，而没有这两个鸡鸣狗盗之辈，恐怕他的小命也要在秦国休也。
现在许多企业老是感觉到关键时刻无人可用，以至于给企业带来巨大损失或一项重大计划流产。其实这往往是企业在制定人才战略时忘记了按照企业的战略规划提前进行人才储备。 在用人标准上，不一定拘泥于表面的学历、身高、年龄，而是要真切关注那些真正能为企业所用的才能，诸多标准最终导致的结果将是造成真正人才的流失。因此企业要明确的企业用人的目的，不要让太多的条条框框把可用之人拒之门外，才能做到不拘一格用人才。
本书中可供学习借鉴的地方还有很多，要细读之后感悟才会更深，对于不理解之处，个人认为可结合前人学者的注解，讲更加容易读懂，推荐张居正《资治通鉴直解》。
第18篇：领导用人之道 真理格言
领导用人之道 - 真理格言
学习教育
职场上，领导会喜欢什么样的人才呢？本文搜集了社会上普遍公认的几类人，领导最喜欢重用的与领导最不喜欢重用的人，来个经典大ＰＫ，期望可以引起您的思考！
领导最喜欢中用的十种人
第一种是有真才实学的人。这种人无论在哪个地方哪个单位都是比较吃香的，无论谁当领导，你总要有人替他把工作搞上去，只有把工作搞上去了，领导才能得到上级领导的肯定。这种人领导不得不用，直接牵扯到自身利益。;
第二种人是在某一方面有特长的人。这种人也许整体水平不怎么高，学识也不怎么广博，只是在某一方面有过人的才能。这种人无疑也是受领导青睐的，因为在某一方面他能为单位
赢得荣誉，领导脸上也光彩啊。
第三种人是清正廉明两袖清风的人。这种人领导用起来比较放心，一来不会贪污单位的钱财，二来不会贪污老百姓及下属的钱财。单位既不会损失财物也不会因贪污受贿而搞坏单
位及领导的名声。
第四种人是不计得失的人。这种人不会因干多干少、获多获少而给领导脸色看，在工作上，从不计较个人的得失，只有一门心思地干好自己的本质工作。这种人领导用起来比较省
心。
第五种人是只做不说守口如瓶的人。有些事领导不得不做，但又不能自己亲自去做，只有派下属去做。有些人只要替领导做了见不得人的事就大肆宣扬，唯恐天下不知，无形中给领导带来很多尴尬和麻烦。在这些事情上，领导最喜欢只做不说守口如瓶的人，这种人领导
用起来称心。
第六种人是善于交际的人。这种人大多没有什么真才实学，在外人眼里他就是一个无所事事游手好闲的街头混混。但这种人却很得领导的赏识，为什么呢？就因为他有广泛地交际圈子，跟什么人都能见上面、说上话，很多事情都能替领导摆平。这种人领导用起来比较轻
松。
第七种人是能为领导排忧解难的人。领导也是人，总会遇到一些烦恼和困难，而且有些事情自己出面解决又不合适，这个时候总需要有人能帮领导排忧解难。甚至通过一些暗箱操作，背地里人不知鬼不觉地替领导把难题解决了，这种人领导用起来比较欢心。
第八种人是阿谀奉承溜须拍马的人。无论什么时候领导总要树立威严、高高在上的形象，这样一来，很多同志除了工作上的事情外几乎不跟领导进行过多的交流。所以领导的政绩、伟绩得不到歌功颂扬，从心里他能开心地起来吗？而这种人整天挖空心思地替领导歌功颂德，在领导面前陪着笑脸，说一些奉承的话，让领导有种成就感。另外，领导接触上级领导的机会和次数比较多，整天对别人陪着笑脸，心里很不舒服。如果有人在领导面前陪着笑脸
的时候领导的心里才会感到平衡。
第九种人是有背景的人。这里的背景就是指某一个的父母或亲朋好友当的官比领导的官还大。这种人有没有本事领导都得用。有句俗语说，天晴修水路，无事早为人。领导用这种人其实是在替自己为人，假如有一天自己有事求到人家亲戚头上的时候，人家也会看在自家亲戚的份上不遗余力的替领导帮忙的。用这种人无疑是领导在为自己铺路。
第十种人是喜欢为领导找麻烦的人。这种人玩世不恭、口无遮拦，喜欢散播小道消息，并且报复心理极强。对这种人领导采取压制手段显然效果不大，因为他不会犯大错，够不上开除，只要稍微给点处分他就会有意无意地找领导的茬，不分场合地给领导难堪。对这种人最好的办法就是利用他，但不能委以实权重任，只能给一个不太重要的岗位只要能封住他的
嘴就行。
领导最不喜欢重要的十种人
第一种是才华出众、能力超群的人。这种人一直是个焦点，不论谁当领导这种人都得用，不用不行啊，总得有人替他干工作。用嘛，这种人因为能力太强往往会让领导感到有压力。如果一个人的学识、能力都比领导强的话，领导在很多方面都显得不如他，他无疑在很多方面都有自己的主见和做法，对领导的做法和看法都不会认同，导致领导很没有面子和尊严，让领导心里很不爽。正如电视剧里的台词说的一样：“你太优秀了，优秀的让我担心。”领导会因对方优秀而不再用他，也许是出于嫉妒，也许是出于担心，担心他的名头在单位里盖
过自己。
第二种是作风正派、刚正不阿的人。这种人本应该得到领导的赏识才对，可是为什么领导不重用他呢？原因很简单这种人做事只讲原则不讲情面，很难与现实社会相融合，出淤泥而不染那只是小学课本里的句子。打个小小的比方，领导随便出去请客吃饭、陪人喝酒，这个钱总不能让领导自己掏腰包吧，如果这样，那谁还当领导，岂不穷死？这样的钱无疑要单位出，如果把这样的人放到重要位置上，领导岂不是自找苦吃啊？
第三种是见利忘义、唯利是图的人。一个单位的经费任由领导挥霍就已经很吃紧了，如果再让几个唯利是图的下属中饱私囊了，那领导还怎么过？不是曾流传过这样的话吗？工资基本不动，老婆基本不用。说得就是领导，如果让领导开始动自己的工资了，那成了什么世道？领导还能用你吗？显然不会的，所以这种人领导最不喜欢用了。
第四种是不太听话、喜欢从领导手中分权的人。所谓领导就是不干事，只管人的人。如果别人都不干事只管人了，那领导又把自己放到什么位置呢？卧榻之畔岂容他人酣睡。无论你才华出众、能力超群，一旦不听领导的话，违背领导的意愿，领导岂能容你？在这个问题上领导的立场是非常坚定的，他宁可用一个无能而听话的人，也不会用一个影响他充分行使
权力的人。
第五种是喜欢抓领导把柄、跟领导对着干的人。这种人最让领导头疼，他整天不干正事，喜欢背地里打听领导一些见不得人的事，然后有意无意地让领导知道，让领导很为难。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，实在有违自己的良心!怎么办呢?只好给他一个不太重要的岗位由他去吧，只要不给自己捅出乱子就万事大吉了。
第六种是主意不正、立场不坚定的人。这种人就是老百姓经常说的“墙头草”、“两面派”。无论哪个单位貌似平静，其实背地里都在拉帮结派、明争暗斗，领导无疑也得有自己的人际圈子，帮自己巩固自己绝对的领导地位。如果遇上一个主义不正、立场不坚定的家伙，东风大了向东风、西风大了向西风，那领导岂不是养虎为患？在领导眼里这种人是最不可靠
的，是用不得的。
第七种是老实巴交、不会来事的人。现在社会里老实、诚实好像不再是对一个人的表扬了，反而有点被人瞧不起的意思，老实好像已经成了无能的代名词了。一个单位如果长时间处于平静状态，最着急的人就是领导了。为什么呢？太平静了就意味着没有事情发生，那么领导自然也就处于一种若有若无的状态了，你说领导能不着急吗？这时候总希望有人能闹出点事情了，让领导出面解决，以示领导的存在，展示领导的威严。至于什么时候该来事、什么时候不该来事，这种人自有分寸。老实巴交、不会来事的人在不该来事的时候却来事了，
反而会弄巧成拙。
第八种是斤斤计较、牢骚满腹的人。这种人无论哪个领导都不会喜欢的。不给他工作吧，他嫌领导不用他；给他分配工作吧，他又嫌领导不公平，自己总比别人那干的多，总之在他的眼里领导里外不是人了。而且经常为一点小事斤斤计较，这种人不但领导不喜欢，而且连
同事也很难容他。
第九种是爱出风头、到处炫耀的人。这种人最喜欢来事，但他却属于那种不会来事的人，往往想在领导面前表现一下，结果却适得其反，弄巧成拙。而且这种人只要领导一用他，他就摸不着东西南北了，喜欢拿着鸡毛当令箭，到处耀武扬威，招摇过市。这种人还有一个最大的弊病就是不能替领导严守秘密。泄漏了领导的秘密，那不等于公开领导的犯罪事实、断
送了领导的前程？这种人领导还敢用吗？
第十种是一贫如洗、没有背景的人。说起来，这种人比较可怜，虽然说贫穷没有错，但错在你没有钱啊。有钱能使鬼推磨，这是千百年来亘古不变流芳百世的名言。领导用这种人无疑对他毫无益处啊，既没有钱可以让领导花天酒地，也没有背景帮领导官运亨通，既如此，那领导为什么还要用这种人呢？当然了，并非这种人领导就从来不用，有时也用，只要你能帮领导干好工作，领导也会让这种人忙个不停的，这种人虽然得不到重用，却一直在下重苦。
第19篇：民营医院的用人之道
民营医院的用人之道
上篇：人才的招纳和使用
■ 郑州东方女子医院李金昌
当前医疗行业竞争日趋激烈，而竞争的核心则为人才。谁拥有人才优势，谁就能实现健康有序的发展，在市场上占据领先地位。下面，笔者就民营医院的用人之道谈谈个人的看法。 拓宽视野，广纳人才
常言道：人往高处走、水向低处流。凡具有一定专业技能的医务人员，都希望到能体现自身价值的医院发展。一些医院管理者常常感叹民营医院人才奇缺，其根本原因就是人才录用的渠道和视野受到局限。我们不能单靠依靠招聘广告，对于优秀的人才和专家，应通过人际关系和到公立医院面对面沟通。同时，还要注重发现院内人才，制定新人培养计划。 人才多种多样，才华横溢者有之，稳重老成者有之，开拓进取者有之，执行力强者有之，善于协调者有之，吃苦耐劳、不计个人得失者有之，用之才以取之，审其才以任之，确保量才录用，扬长避短。多年的实践中，往往有一些同志因条件、环境、岗位、职务限制等因素暂时不能发挥其潜能，一旦有了机会，就能迸发出无穷的能量。做为管理者，要善于发现人才的潜质，不能单纯依靠初始印象而埋没人才，避免用孤立静止的观念看待人才。 观念更新，广用人才
医院是知识分子的集中地，具有一定的特性及弱点，对其不能求全责备，要看主流和大节，发挥人才的专业才能。作为医院管理者，要做到五个尊重，即：尊重人才、尊重知识、尊重劳动、尊重人格和尊重创新。
胡锦涛在“七一”重要讲话中指出了用人原则，强调要将德放在首位，选人、用人时要全面考虑人才的德、智、术、绩，做到有德有才破格使用、有德无才培养使用、有才无德不予使用、无才无德坚决不用。同时，还要做到五坚持和五不，即：坚持以德为基础，不唯才为依据；坚持以实用为条件，不以学历论高低；坚持以技能为标准，不以职称论大小；坚持以开拓精神做参考，不以资历论强弱；坚持客观公正为原则，不以关系论亲疏。
第20篇：华为用人之道的启示
华为用人之道对成都人才引进工作的启示
1987年，44岁的任正非在深圳创建了华为；26年后，这位当年的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林；2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。
在华为总部考察学习期间，我便对于华为的用人之道产生了兴趣。返蓉后，便利用业余时间研读了《华为基本法》和《下一个倒下的会不会是华为》一书。现将学习心得归纳如下：
一、华为的用人之道
（一）员工的培养
（1）富有活力的用人机制。建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。发掘员工的比较优势，最大限度地激发员工潜力。通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标。包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。
（2）有效的长短期激励机制。华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景，二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。华为的股本结构是：３０％的优秀员工集体控股，４０％的骨干员工有分量地控股，１０～２０％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。“权力智慧化，知识资本化”，把精神追求与利益回报相结合，是华为文化的最大特征。 （3）多渠道培养人才。内部建立培训制度，年轻人每年有７％的时间接受培训，采取派出员工到国外考察学习、向著名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴等方式，建立长久多样的人才供应渠道。
（4）不惟学历，注重实际才干。华为不考理论，注重实际作业能力，干什么，考什么。有学历是优势，没学历也不用自卑。这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。
（二）管理者的选拔
1.优秀管理者的三个衡量标准：
（1）具有敬业精神，对工作是否认真，是否能持续不断地改进。 （2）具有献身精神，不能斤斤计较。
（3）具有责任心和使命感，是否能完全接受企业文化，担负起企业发展的重担。
2.选拔管理者的六大原则：
（1）管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚假数字、作风浮夸的管理者都会被降职、降薪。在华为，要求中高层管理者具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。
（2）管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。在华为，强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。
（3）要站在公司的立场上综合地选拔，而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不搞论资排辈。同时，要允许持不同意见的人存在。华为实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气，会出现说假话、封官许愿、袒护问题、以人划线等一系列的毛病。华为对管理者有几条纪律：管理者只能以个人名义表达自己的意见，不允许使用联合签名的方式。管理者个人对问题的看法，只能用电子邮件的方式发给公司专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。当公司认为意见可以公开时，才可以公开发表。不管是正面意见还是负面意见，未经批准就都是错误的。
（4）管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力。企业变革的阻力一般都来自管理层，管理者要以正确的心态面对变革。变革从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡，这种平衡的循环过程，促使企业核心竞争力提升与效益增长。在这个过程中，管理者的利益可能会受到一些损害，大方丈可能会变成小方丈，原来的庙可能会被拆除，这时，管理者要从企业发展的角度出发，用正确的心态对待。公司会听取管理层的倾诉，但也要求服从，否则变革无法进行。等变革进入正常秩序，公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要，接受他们的调整愿望。
（5）公司对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。华为要求管理者的个人履历加强透明度，他也可以选择放弃对公司的透明度，这样，公司也会放弃选择他做干部的权利。对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题。
（6）学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。华为还有一个选拔管理者的原则，就是，凡没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔到管理层，哪怕是博士也不行。
二、成都人才引进工作的借鉴尝试
近年，成都市深入推进百千万人才引进工程：市委组织部、市人社局下发了成人社发„2011‟46号文；2011年修订了《成都市事业单位公开招聘工作人员试行办法》；双流、龙泉驿、金堂、蒲江、彭州等区（市）县也陆续出台了关于企事业单位人才引进的意见（或办法），积极尝试多渠道引进高层次、高素质、紧缺性等各类人才，取得了显著成果。但“引才”仅仅是第一步，如何“惜才”、“朔才”、“留才”才是我们所要思考和解决的重点。我们的一些做法或尝试，隐约带着华为的影子：
（1）丰富选人渠道和用人机制。除各级人事部门组织的公开招考外，2012年金堂县曾公开招聘过一批紧缺性、特殊专业人才，并为人才提供事业编制或年薪制两种选择，为丰富用人机制做大胆尝试。各部门也积极采取内部竞聘、岗位轮换等方式，促进人才流动。
（2）创新人才收入分配方式。除了给予新引进的高层次、高素质人才一次性安家补助和每月定额补贴外，还针对已在机关工作的同等人才发放津贴奖励。今年，蒲江县通过各单位主动申报的方式，已向该县的同等人才发放了两批次津贴奖励。
（3）主动外出揽才，发挥产业聚集优势。双流县、龙泉驿区、新都区等经济发展优势明显的区县，主动前往北京、长三角等高校聚集区，进入北大、浙大、复旦、浙大等名校宣讲，结合航空、汽车制造、物流等产业优势吸引人才，并为多名硕士、博士等高层次人才在行政、技术等方向提供具有吸引力的个人职业发展规划。
（4）以“才”为本，让“才”扎根。我市近来为留住人才实施了“团圆工程”、“筑巢工程”、创业优惠等多项举措，用亲情、事业、文化等感染人才、拴住人才，让人才没有后顾之忧。
总体而言，华为的用人之道更多地是对内的人力资源管理，从个人提升、团队竞争、有效激励入手，优化人才结构。我们常说：“人才是第一生产力”，成都市在这一方面还应深入实践，积极探索，向华为这样的成功企业汲取先进的管理理念和用人之道。这将是优化各级政府人力资源结构，持续提高行政服务效能，推进国家治理体系和治理能力现代化的根本。
