推荐第1篇：企业自主创新与自主知识产权
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企业自主创新与自主知识产权
作者：宋建云
来源：《新农村》2011年第04期
摘 要：企业是自主创新的主体，知识产权是推动企业创新的源动力。企业自主创新能力的提高有赖于知识产权保护意识的提高。自主知识产权是对知识产权的深化与拓展，企业自主知识产权是企业自主创新的制度保障。企业随着自主知识产权保护意识的提高，加快实现经济增长的步伐。
关键词：自主创新能力 自主知识产权 知识产权制度 知识产权保护 法律保护
做为自主创新的主体的企业，其自主创新能力的提高有赖于自主知识产权保护意识的提高。企业应加大知识产权保护力度。
一、自主创新能力与自主知识产权
1.自主创新能力及其重要性
自主创新能力是指以科学发展观为统领，从增强自身创新能力出发，以自身力量为主体，应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，不断推动经济结构的创新，促使经济可持续性增长的能力。
1.1原始创新：是指前所未有的重大科学发现、技术发明、原理性主导技术等创新成果。
1.2集成创新：是指通过对各种现有技术的有效集成，形成有市场竞争力的产品或者新兴产业。
1.3引进消化吸收再创新：是指在引进国内外先进技术的基础上，学习、分析、借鉴，进行再创新，形成具有自主知识产权的新技术。引进消化吸收再创新是提高自主创新能力的重要途径。
2.提高自主创新能力的途径
企业自主创新能力，就是企业拥有自主创新的能力。企业可以通过以下途径提高自主创新能力：
2.1以增强自主创新能力为目标，提高自主知识产权保护意识，把自主创新作为关系企业兴衰的大事来抓。没有提高自主知识产权的意识，企业自主创新就成为空谈。
2.2企业自主创新的核心是科技创新。科技创新包括科学创新和技术创新:前者指通过科学研究，获得新的基础科学和技术科学知识的过程；后者指学习、革新和创造新技术的过程。
2.3机制的支撑和保障。要建立健全产学研相结合科研机制，企业应加强与高校、科研机构的横向联系，以获取有利的智力支撑，加大自己核心技术的占有和知识产权的保护，通过优势互补、互相促进，加快科技成果的转化，探索市场提高企业自主创新能力。
2.4人才是企业的生命，企业要优化人才结构，爱护人才，留住人才，尽可能提供更多更好的培训机会以不断提高人才队伍素质，为提高企业自主创新能力提供组织和智力保证。
3.自主知识产权的重要性
“知识产权”也称“智力成果权”，是指人们对其创造性智力成果和工商业标记依法享有的权利的总称。自主知识产权是与使用他人知识产权相对应的概念，指产品生产者对产品中包含的核心技术拥有自己的知识产权，这其中主要是专利权，也包含部分的著作权和商标权。作为观念创新与制度创新的产物，自主知识产权是对知识产权的深化与拓展。
二、我国企业自主创新面临严峻挑战
1.国外企业通过知识产权竞争中国市场，我国自主创新面临严峻挑战。
1.1跨国公司跑马圈地，大量申请中国专利，注册商标；
1.2中国产品卡在专利上，国外发明专利申请集中在高新技术领域，而且国外专利保护维持时间长；
1.3大量缺乏自主知识产权的“中国制造”，最终可能导致中国企业成为跨国公司的生产车间；
1.4知识产权自我保护意识不强，致使许多自主知识产权不应有流失；
2.涉外知识产权案件大幅度增加
近年来的涉外专利纠纷呈现以下几个特点：一是数量越来越多。美国国际贸易委员已提出了针对中国的337条款调查，已经启动的111个调查中有42个涉及中国内地和香港；二是规模越来越大。国外企业或组织索要的专利费用和赔偿额越来越多，动辄数以亿计；三是范围越来越广。从打火机、拉链、书写笔等传统产业到生物制药、数码芯片等高科技产业，纠纷涉及的产业和部门越来越多。
3.我国企业向国外申请专利极少
事实表明，核心技术加知识产权等于高额利润。Intel公司拥有电脑核心CPU的设计制造技术，其税后利润为20%。微软公司掌握PC机的操作系统技术，税后利润为40%。我国国内年产百万台电脑的企业，由于没有核心技术和自主知识产权，利润仅为2%。
4.我国拥有自主知识产权的企业数量过少
有些企业在这方面成绩突出，值得学习。如深圳华为公司的研发人员就占到员工总数的46%，是国内申请发明专利最多的企业，累计申请国内专利数千件，国外专利400余件，申请国内外商标注册6600余件。上海振华港机集团年科研投入上亿元，拥有重大核心技术10项，申请专利113项，包括多项国外专利，产品行销全球各著名港口。山东省青岛市是打造自主知识产权品牌最好的城市之一，拥有海尔、海信、澳柯玛、青岛啤酒等一批知名品牌企业。
三、做好自主知识产权保护工作
自主知识产权对于企业而言，是企业的核心竞争力，是企业的生命，保护自主知识产权至关重要。企业可以从以下几个方面做好自主知识产权的保护工作。
1.充分认识自主知识产权工作的重要性，为实现建设创新型国家的发展目标做出自己应有的贡献。
2.进一步加强企业领导对自主知识产权工作的重视，积极营造良好的创造环境和有效的激励机制。
3.企业是搞好自主知识产权工作的关键。要积极进行企业开发和实施具有自主知识产权的创新技术。要花大力气增强企业的凝聚力、创造力和战斗力。
4.切实加强自主知识产权保护。没有自主知识产权保护就没有自主创新。
5.不断提高全体员工的自主知识产权意识。要做到以人为本，重视与加强对科技人力资源及智力知识资本的法律保护，使自主知识产权法律保护真正成为体现人本主义法律关怀的权利保障法和行为激励法。
保护自主知识产权是为了更好地鼓励发明创造，如果没有自主知识产权保护，从事创新发明的个人和企业的投入得不到回报，将影响科技进步和经济发展。实践证明，企业拥有了核心技术，拥有了自主知识产权，国际竞争力显著提高。
四、自主知识产权的法律保护
知识经济对人类社会法制化提出了新的时代要求，众多高新科技及其产业化的立法、执法、司法、守法和法律监督的问题构成了法律科学面临的全新课题。因此，法律创设了知识产权制度。近年来，中国重视知识产权保护，从立法到加强执法，解决了法律保护问题，取得了
一定成绩，加强了打击盗版的力度。在知识经济法制的新框架体系中寻求对自主知识产权的法律保护，不仅要求企业正确认识自主知识产权保护制度的作用及其与知识产权之间的相互关系，更要求企业以创新的观念、创新的制度以及现代法治的精神来推动经济的发展。
企业应不断提高自主知识产权的意识，为民族科技产业的振兴开创出一片知识经济新天地，为创建自主知识产权法律保护制度添砖加瓦，为中国未来知识经济法制新体系的培育奠定开拓、创新、求实、发展的坚实基础。
参考文献：
[1]李瑜玲，蒋峰华：自主创新的意义及实现途径研究[J] .商场现代化》，2007年第21期.
[2]王丽：科技创新对提高企业核心竞争力的效应分析[J].《商场现代化》，2007年第3期.
[3]程梅珍:我国企业自主创新过程中面临问题及路径选择［J］.天津财经学院学报，2007年2期.
[4]陈畴镛，王永丽:我国企业自主创新能力存在问题及对策［J］.经济论坛，2007年1期.
推荐第2篇：企业创新与技术创新之我见
我国企业研发机构数量少、规模小、创新能力弱，已成为制约企业创新能力提升的重要因素。统计显示，2011年，我国规模以上工业企业中设立研发机构的只有2.55万家，只占全部规模以上企业的7.8%;其中大中型工业企业中设立研发机构的有1.2万家，占全部大中型工业企业的19.8%。国务院办公厅日前发布的《关于强化企业技术创新主体地位 全面提升企业创新能力的意见》(以下简称《意见》)出台了系列举措，以引导企业做强创新载体、夯实创新基础。时事评论观点：如何看待“企业引领技术创新”?进口科教用品享税收优惠
拥有自己的研发机构，是企业开展创新活动的重要标志。《意见》明确提出，要支持企业建立高水平的研发机构，健全组织技术研发、产品创新、成果转化的机制，大幅度提高大中型工业企业建立研发机构的比例。加大国家重点实验室、国家工程(技术)研究中心、国家工程实验室等在骨干企业的布局建设，支持企业研发机构提升创新能力，开展技术创新活动。鼓励科研院所、高等院校与企业共建研发机构，共建学科专业，合作实施研发项目。
为支持企业建立研发机构，开展技术创新活动，《意见》提出，对企业研发机构进口科技开发用品或科教用品的，依据相关规定给予一定的税收优惠。
此外，《意见》还鼓励企业到海外建立研发机构，联合科研院所承担国际科技合作项目。近年来，珠三角、长三角等地区涌现一批面向市场需求、体制机制灵活、以技术研发和技术服务为主要产品的新型研发组织。《意见》提出，在承担国家科技任务、人才引进等方面，民办科研机构等新型研发组织将与同类公办科研机构享受同等的支持政策。鼓励科技资源向企业开放
目前人才、科研设备等创新资源主要“富集”在科研院所、高等院校。由于条块分割、行业壁垒、互相封闭，信息、成果等创新资源还不能有效共享，既造成很大浪费，又阻碍了技术创新。充分利用科研院所、高等院校的创新平台和载体，促进科技资源向企业开放共享，在当前状况下对于提升企业的创新能力就显得非常必要，也更加现实。
《意见》对“科技资源开放共享”做了明确要求：要建立健全科研院所、高等学校、企业的科研设施和仪器设备等科技资源向全社会开放的合理运行机制，加大国家重点实验室、国家工程实验室、国家工程(技术)研究中心、大型科学仪器中心、分析测试中心等向企业开发服务的力度，并将资源开放共享情况，纳入其运行绩效的考核。同时，《意见》还指出，要依托骨干转制院所、行业特色高等学校和行业领军企业，通过体制机制创新，整合相关科研资源，推动建设
产业共性技术研发基地，加强共性技术研发和成果推广扩散。
完善技术创新服务平台
要求每个企业特别是中小企业都建立自己的研发机构，显然不现实。相比之下，建好为广大中小企业提供服务的公共技术创新服务平台，更为必要。
为此，《意见》将“完善面向企业的技术创新服务平台”作为一项重点任务，一是面向行业、区域需求，推动形成一批技术创新服务平台，培育一批专业化、社会化、网络化的示范性科技中介服务机构。二是创新机制和服务模式，推动平台面向中小企业提供研发设计、检验检测、技术转移、大型共用软件、知识产权、标准、质量品牌、人才培训等服务，提高专业化服务能力和网络化协同水平。三是加大财政资金引导，围绕特色优势支持区域公共科技服务平台建设;创新财政投入方式，探索通过购买公共服务等方式，引导建立促进技术创新服务平台有效运行的良好机制。
推荐第3篇：创新与企业核心竞争力
创新与企业核心竞争力
罗井鹏
（北京中医药大学.管理学院.医药企业专业学生论文）
摘要：在优胜劣汰的市场竞争里，企业要想生存，就必须具有核心竞争力，市场千变万化的今天，创新无疑是核心竞争力最大的源泉，是一条毋庸置疑的信念。当今的商业竞争犹如中原逐鹿，谁能在竞争中提升自己的核心竞争力，把创新演绎得淋漓尽致，最后就是鹿死其手。因此，核心竞争力是企业稳定发展的保障，创新是企业发展的生生之机！
关键词：创新企业核心竞争力持续创新习惯性思维
海尔CEO张瑞敏曾说过这样一句话：“企业不断高速发展，风险非常之大，好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点屏障就会翻车，而要想不翻车，唯一的选择就是要不断创新。创新就是要不断打破现有的平衡，然后建立一个新的平衡。”①这番话可谓给现代企业的发展指出了一条睿智的道路。
现代企业要向大、向强的方向发展，就必须以强大核心竞争力为其保驾护航，而核心竞争力又根源于不断创新，这就要求企业首先应该具备创新的观念，营造创新的企业文化。同时，把创新当作一种生产力，时刻警醒自己：“不创新，就死亡”，把创新当作一种使命，当今中国，众多企业肩负着由“中国制造”跨向“中国创造”的历史使命，企业应该把创新当作自己的安生立命之本和不断前进发展原动力，从而增强企业核心竞争力，推动企业赢得市场竞争。
微软公司之所以能够长年盘踞IT行业龙头老大的位置，靠的就是“离破产永远只有18个月”的危机意识与不断创新的意志和精神。
世界名牌“海尔”的诞生，靠的是“每个人都是创新的SUB”的理念，以及持续有效的技术改革、快速的产品更新和全员服务的意识。
国内通信行业翘楚华为的崛起，靠的也是甩掉成功包袱的魄力、只有不断创新才能度过冬天，迎来春天的信念。
而许许多多的公司之所以失败，就是因为他们没有做好创新的“功课”，以至于他们的核心竞争力再也无法在千变万化的市场竞争中发挥护航作用，再也无法保住他们曾经的辉煌地位。
曾经如日中天的彭尼公司，因为不能根据市场需求进行创新，最终丧失了零售业霸主的地位。
曾经辉煌一时的福特帝国，就因为老福特固步自封于自己发明的T型车而不进行创新，导致了“一代帝国”最终淡出了汽车争霸的擂台。
曾经广为人知的“大大泡泡糖”的生产商佳口食品，同样因为没有能跟市场变化，开发出受大众喜欢的新产品，失去了继续发展的后劲和动力。
创新，已成为增强企业核心竞争力的法门，成为企业决胜市场的一张王牌。创新带来的不仅仅是经济的增长，也不仅仅是员工福利的提高，更是为企业发展打开了另一道大门，开辟了另一条蹊径。既然创新如此重要，那么又该如何创新，从而增强自己的核心竞争力呢？其实，创新并不神秘。
营造持续创新的文化，提升核心竞争力
企业首先应该营造一种创新的文化，作为企业的核心价值观。当所有的组织成员头脑中都形成了创新的观念，时时刻刻都能用创新的观念来改进工作、提高效率，并形成了这种良好的习惯时，创新，就融入了这个组织中，成为企业的核心文化。
比尔.盖茨常说：“微软永远离破产只有18个月。”他不断告诫员工，要想继续滋润的生活下去，那么就必须学会创新，他把创新当作企业发展的原动力和核心竞争力，把这个抽象的概念内化成微软的企业文化，让每一个员工走入自己可以创新的领域之内，发挥他们的才能。在微软人眼中，每一项新的技术的发展都是他们的福音，因为利用这些新技术新产品，微软可以通过研发新软件的方式快速进入这些领域。所有微软人都有一个秘诀：在条件允许的情况下提速，走到别人的前面去。
就像高楼不会瞬间拔地而起，微软不败的神话是许许多多创新的结晶所凝聚起来的。是持续常新的文化在推动着微软前进。
打破习惯性思维，“蓝海”②业务提升核心竞争力
A、B两个公司都是生产鞋的厂商，为了寻找市场，他们分别派人到一个岛上考察。两个销售人员基本同时登岛，他们发现这个海岛十分封闭，岛上的居民以打渔为生，衣着简朴，几乎全是赤脚行走，没有穿鞋的人。
A公司的销售人员看到这个场景，心里凉了半截，他想：这里的人都不穿鞋，完全就没有市场。向他们销售鞋，等同于向盲人出售眼镜，向聋人出售收音机。于是，他头也不回地离开了海岛。
B公司的销售人员恰巧相反，他心花怒放，认为这是一个巨大的潜在的寡头垄断市场。于是，他岛上住了下来，和岛上的居民交流沟通，挨家挨户宣传，并亲自示范穿鞋的好处，并把带来的样品免费发放给居民试穿。这位有心的销售人员还观察发现由于岛民长年不穿鞋，他们的脚与普通人的脚有一些不同，并把这一切详细做了一份报告给公司，公司通过这个报告开始生产，然后一批又一批的鞋在这个岛上销售出去。
同样面对赤脚的岛民，两个销售人员的思维方式截然不同， B公司的销售人员能够打破常规思维，它有着“蓝海”的眼光，能从不穿鞋中看到这个潜在的市场，这无疑是一次伟大的创新，为企业赢得了一片“蓝海市场”。由此可见，打破常规思维创新能起到出奇制胜的作用。
细节中创新，提升核心竞争力
老子说“天下难事，必做予易，天下大事，必做于细。”许多企业总抱怨找不到创新的机会，那是因为他们抬头“望天”，没有好好低头走好脚下的路。他们的目光总是盯着那些能够轰动一时的大事物，而不会从细微之处着手创新。③其实创新并不等于高新，创新存在于企业发展的每一个细节中。在细节创新方面，海尔无疑是行业的领头羊。
在北美的高校里，海尔的一种只有60升的小冰箱深受欢迎，海尔CEO张瑞敏自己都搞不清是什么原因，通过派人调查，最后发现销售量大的原因是因为这种冰箱的顶部比其他同类产品平整，高校宿舍十分拥挤，学生可以把这个电冰箱当成桌子使用。受此启发，海尔在冰箱顶部加了折叠版，增加了桌面的面积，后来又接受建议，在桌面下面加了一个抽拉板放键盘，这样一个冰箱又具有了电脑桌的功能，从此，这款冰箱更加受到北美学生的宠爱。
事实上，海尔在细节上的创新不胜枚举，仅仅以员工的名字命名的小发明、小创造每年
就有几十项之多，例如“云燕镜子”、“小玲扳手”等等。就是这些立足细节创新的涓涓细流，最后汇聚成海尔奔腾不断的核心竞争力的长河。
站在巨人肩上，借势借力，提升核心竞争力
孙子云，用兵之道，以正合，以奇胜。面对严峻的市场形势，名不见经传的蒙牛乳业迅速发展成为人尽皆知的知名企业，就是它巧妙借势借力的伟大成果（借伊利第一之势，创内蒙古乳业第二）。
内蒙古乳业的第一品牌是伊利，这是人尽皆知的事实，蒙牛没有选择与之直接抗衡，而是将蒙牛的目标定位第二，巧妙借助第一的态势为自己造势。经过长期的计划，蒙牛购得了300多块路牌广告的发布权，期限为3个月，精心把广告牌做成醒目的红色，突出奇兵，在1999年4月1日早上，从睡梦中醒来的人们纷纷发现所有主街道的广告牌都带上红色的“礼帽”，高书金黄色大字“蒙牛，创内蒙古第二乳业”，真是不鸣则已，一鸣惊人。蒙牛的这一举动一石激起千层浪，夺目的广告吸引了无数探寻的眼睛，人们纷纷议论：蒙牛是谁的企业？怎么没听说过？工厂在哪儿？
随后，蒙牛又干了一件非同寻常的事，他们在一夜之间悄悄把自己的广告牌砸得粉碎，于是，蒙牛又一次成为媒体和社会各界关注的焦点，内蒙古几乎所有的媒体都参加了报道。谁砸了蒙牛的招牌?》、《路牌广告惨遭损毁》等报道、图片见诸报端，纷纷飞入千家万户，蒙牛“创内蒙古乳业第二品牌”的理念以疾风暴雨之势，迅速深入人心。
营销创新，独辟蹊径提升核心竞争力
1） 销售渠道创新
戴尔公司在06年以前，是全世界最大的个人电脑销售商，因为它创造了“直销”的天才商业模式，大大得力于它营销渠道上史无前例的创新。
2） 市场定位创新
当今医疗行业的胃药产品，种类繁多，各种宣传千篇1律，都是促进消化、保护胃粘膜、维持酸碱平衡等陈词滥调，吗丁啉在充分考察市场后，创新地提出了一个新的学说——胃动力学说。它强调吗丁啉通过增加胃动力，促进胃排空来治疗消化不良等疾病。这一与众不同的创新理念被人们所接受和认可，吗丁啉迅速占领了该类药品的大部分市场。
另一个后起之秀江中集团的健胃消食片，它没有按照传统中成药的宣传方式，也没有模仿吗丁啉严肃而专业的治疗性宣传，而是反其道行之，江中集团把广告定位于轻松活泼，易让人接受的形象，并聘请喜剧演员郭冬临当形象代言人。另外，江中健胃消食品不强调作为药品的疗效，而是定位于帮助消化的产品。这样的创新在很大程度上减轻了来自吗丁啉及其他产品带来的压力，有无形中扩大了江中健胃消食片的适应范围，它引导消费者，健胃消食片不仅仅适合消化不良的病人，也适合进食过多等等原因导致的腹胀腹痛等常见问题。
山不过来，我就过去，因势利导提升核心竞争力④
抗感冒药中的白加黑的创新理念，也是一个非常值得学习的案例。白加黑采用逆向思维的创新方法，针对抗感冒药配方陈旧、服用后易瞌睡的不良反应，在国内首创了昼夜分开的给药方式。白加黑的广告词“白天吃白片不瞌睡。晚上吃黑片睡得
香”这一差异化的产品创新使其在抗感冒药的激烈竞争中脱颖而出，增强了企业的核心竞争力。⑤
综上可见，一个优秀的企业之所以能在日趋激烈的市场竞争中屹立不倒、稳定发展，核心竞争力是其坚强的后盾和牢固的保障。日新月异的市场，要求企业要不断创新，要竖立创新的观念，塑造敢于创新、善于创新、持续创新的企业文化，把创新融入到企业的血液和生产经营的每个环节之中去，把创新当成一种资源，一种新的生产力，不断提升核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中突围而出，永远立于不败之地。永远要记住身边失败的企业，失败的案例，他们的教训在时刻警醒现代的企业：无论多么优秀的企业，它缺乏创新，核心竞争力就会慢慢减弱，慢慢丧失，最终走向没落。无论多么卓越的企业，只要停止创新，离死亡就只有一步之遥了。因为缺乏创新，所以构想消失了，因为缺乏构想，所以产品消失了，因为缺乏产品，所以企业核心竞争力消失了，因为缺乏核心竞争力，所以生意消失了，因为缺乏生意，所以企业最终消失了。⑥
参考文献：① 海尔CEO张瑞敏经典语录。
② 吴晓波.《中国企业的蓝海战略》.浙江人民出版社.2006—10—01
③杜颜龙.《赢在创新》.华夏出版社.2008—04第一版
④杜颜龙.《赢在创新》.华夏出版社.2008—04第一版
⑤尚阳.《中国医药企业的营销突围》.搜药网.2006—11—02
⑥杜颜龙.《赢在创新》.华夏出版社.2008—04第一版
指导老师：朱文韬
论文作者：罗井鹏
收稿日期：2012-04-18
推荐第4篇：管理创新与企业绩效
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管理创新与企业绩效
随着文明进化与社会发展，人类社会异彩纷呈，高速、资讯、多元、交互渗透，逼人而来，目眩神迷的景象令人在慨叹的同时顿生无所适从之感。而在市场中搏杀的企业，如何在激烈的竞争之中立于不败之地，抢占制高点，则至为重要。
新世纪经济增长点——不断创新的企业管理
在人类短暂的商业发展史上增长点有四大类：
1、原始资源抢占及积累。
2、投机增长点。
3、企业管理增长点。
4、高新科技增长点。
随着各种社会资源的不断开发及商务市场的培育完善，第一类经济增长点几乎已绝迹，第二类也越来越难以寻求及实施。预测21世纪的趋势，只有向后二类增长点要效益。分析这两种经济增长点，我们不难发现，对于不同行业、不同规模的企业界来说，高新科技毕竟是凤毛麟角，不易寻求。
从另一个角度来说，即便是企业有幸找到高科技增长点，若缺乏优秀的管理技术将其推广运用，恐怕高科技也会很快成为昨日黄花，风光难继。
唯有管理是每个企业的必修课。
实现高绩效的要径——管理创新
几乎每一位企业家穷其一生都在寻求提高企业绩效的良方。追求效益可以说是企业存在的根本目的。
企业管理是取得效益的必由路径。
在《财富》杂志99年统计的全美最受赞赏的前十位公司与排名最后十位公司的比较中，我们发现前十位公司年度总收益平均为70.5%，同时排名最后十位的公司的总收益平均为-26.8%。骄人的业绩哪里得来？分析他们获得声誉的八个主要标志，我们可以看到：
1、创新。
2、管理质量。
3、员工才能。
4、产品/服务质量。
5、长期投资价值。
6、财务健全。
7、社会责任。
8、善用公司资产。
在这些评估因素中，与管理直接相关的有一半，另一半也只有通过良好的管理才能达到。其中，创新被排在第一位。
老牌国营企业春兰集团正是不断地进行企业管理创新，实现了从“行为管理”到“效益管理”的转变，在13年的发展历程中总资产的平均递增率达90.3%！
春兰集团为企业的可持续发展创造了有利条件，这一点尤其体现在低成本扩张上。多年
1来，他们先后兼并、收购了上海、南京、苏州、无锡和泰州市的14家严重亏损企业，对其不仅注入关键技术和必要资金，更重视输入春兰管理模式和经营理念，使这些企业脱胎换骨。据不完全统计，就低成本扩张一项，春兰集团盘货资产存量近10多亿元，吸收下岗职工7,000多人，产生了巨大的社会效益和经济效益。
提高绩效方法多，管理创新有优势
首先，管理创新并不一定需要你花费大量的金钱才能做到。
1997年，英国石油公司（即现BP AMOCO）的首席执行官JOHN.BROWNE请KENT.GREENS领导一个项目，通过分享最好的做法、加快学习过程以及诸如此类的手段来改善公司业绩。结果，GREENS和他的小组中的九名伙伴用第一年的时间深入钻研，对所采取的做法进行了一些调整，当年节省了2,000万美元，第二年当他们专心运作时，全年使公司的财务赢余增加了2.6亿美元，此外还很可能在帐面外产生了四亿美元资金，总计金额将近七亿美元。
其次，管理创新不一定在实验室才能产生。
可口可乐的首席业务官道格拉斯.艾佛厮特说：“每个人都陷进了误区。他们只注意最新出现的小发明，或认为创新只出现在艺术界或科学界。但你必须要鼓励员工的创新精神，鼓励制定策略。”管理创新并不是要你绞尽脑汁地提出一个管理学上革命性的理念才能作到。借鉴、引入一些先进的管理经验，并根据自己的实际经验加以调整运用，你也能达到想要的目标。
海尔集团超越日本企业管理中的“5S”概念而提出了“6S”，以及“追求卓越”将五星级服务的标准引入到制造行业的创新举动，不仅将一个亏损累累的集体小企业在15年中做成一个销售额近200亿的家电王国，挽救了数家在死亡边缘挣扎的国营企业，同时也带来了中国企业界的巨大震动，并被编写入“哈佛”经典案例。
其三，管理创新是一项系统工程的创新，有别于单项的技术创新或产品创新。
单项的技术创新或产品创新离具体操作实施可能还有遥远的距离，需要大量的资源投入，各因素的配合、协调等。而管理创新在方案提出之初已综合考虑到上述因素，因而可能在组织内有效实施。
深圳科兴生物制品有限公司成立于1993年夏，由国家科委中国生物工程开发中心牵头，在深圳科技工业园组建了我国目前最大的基因工程药物产业化基地。在1995年5月，以陈章良教授为首的北大未名管理队伍全面接管科兴公司，在企业定位、生产管理、质量控制、产品检测、成品包装、市场拓展、企业形象、企业管理等方面进行了一系列创新改革，经过短短几年的发展，使赛若金成为中国干扰素市场第一品牌，占国内同类产品60％的市场份额。1996年销售额6000万元，利税近600万元，1998年销售额2亿元，利税6000多万元。科兴的成功显然得益于创新的支撑。
管理创新的现实性
就象任何一个创新与变革一样，管理创新在组织中也可能遇到一些阻力。
1、组织的控制：当组织要强化其控制职能时，势必要求组织内各成员工作上的规范、程序及统一性，而这些正是创新的大敌。
2、短期考虑：事物的发展是一个不断自我否定的成长过程，如果目光短浅，仅考虑眼前利益，或墨守成规，畏难不前，这样的组织中是不可能产生创新火苗的。
3、过度的分析论证：既是创新，就意味着前无古人，它总包含着一定的风险因素。挑
剔的眼光、过度的分析、论证都可能将创新扼杀在摇篮之中。实质上任何一种行动方案，在实施过程中势必都会随着实际情况的变化而调整，通过一个反馈的环路而日趋完善。没有天生完美的方案，这是实践中屡试不爽的真理。
这里还需要指出的是，管理创新不仅是企业绩效的需求，也是企业内外各种因素推动的结果。
1、环境的变化。在这个只有“变”才是永恒不变的世界中，文化、经济、技术等因素的变革势必引起管理上的创新与变革。从泰罗制的产生到现代的“Z”理论、A管理模式、项目管理、目标管理、矩阵管理等等，我们大略可以把握一些企业管理创新变革的脉络。一成不变、墨守成规只能自取灭亡。
2、竞争的需要。在竞争的社会中，某一“人无我有”，或“人有我优”的优势就可能是出敌制胜的法宝。而管理创新正是这样一个可循的佳径。
3、企业领导者的要求。现代优秀领导人的最重要的素质之一是创新。一个成功的领导人在其职业生涯中经常会遇到前所未有的问题与挑战，环境逼迫其以创新的手段去解决，企业家创造性的思考、运作和不断革新的经营方法就是现代企业经营的实质。
4、组织有效性增长的需要。组织一般都会通过激励员工、改善个人技能、提高团队业绩等手段来提高其有效性，而这些管理范畴的问题都可以通过管理创新来逐步提升。
不断创新的境界确实引人入胜，但也并非镜花水月，只要我们每一位企业管理者都能多考虑不断改善企业管理，多实现创新，能经常扪心自问：“这一次我们的管理可以来一点什么样的创新吗？”
推荐第5篇：企业创新与企业家精神
题目：企业创新与企业家精神
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企业创新与企业家精神
引言
影响企业发展的因素有许多，其中创新与企业家精神是最为重要的两点。 创新是人类社会的永恒主题。人类社会发展的历史，就是一部不断创新的历史。人类在创新中进步，社会在创新中发展。创新是一个民族素质的重要体现，是一个国家永远立足于世界先进民族之林的可靠保证。，创新是企业生存的基础，是企业生命的源泉，是企业竞争优势的根本企业作为社会经济基本单元保持，是企业持续发展的不竭动力。
而企业家精神作为企业持续发展的动力源泉，不但能够促进创业与创新精神的高涨，培育积极进取的市场环境，还可以激发整个社会的创新活力，推动社会文明与进步。
创新与企业家精神是推动企业发展必不可少的动力，是企业生命的源泉。本文主要创新的含义目的、抓住企业如何创新，企业家精神的内容、如何塑造企业家精神的问题对创新与企业家精神进行阐述。
1、创新含义与目的
1.1、创新的含义
熊彼特认为，创新就是“企业家对生产要素之新的组合”。这种新组合的创新包括引入一种新的产品或提供一种产品的新的特性、质量，即产品创新；采用一种新的生产方法，即工艺创新；开辟一个新的市场，即市场创新；获得一种原料或半成品的新的供给来源，资源开发利用创新；实行一种新的组织形式，例如建立一种垄断地位，或打破一种垄断地位，即组织制度创新。
根据盛田昭夫的“去想别人没有想的，造别人没有造的。”这一原则。创新就等于新思想加可观利润的行动之和。
1.2、创新的目的
因为一个企业要在不断变化的环境中求得发展，就必须不断地进行企业创新，才能增强其应变能力和竞争能力，获得竞争优势，获得企业生存和实现可持续发展的原动力。所以创新是为了增强企业活力、提高企业核心竞争能力，从而
获得经济效益、社会效益和生态效益。
2、企业如何进行创新
随着知识经济时代的到来，以创新谋求发展已成为当今企业发展的必由之路，技术创新战略也成为现代企业发展的第一战略。然而，并非任何创新都能取得成功，企业如何才能更好地把握技术创新战略。
2.1、发现和抓住市场机遇
满足市场需求，获得商业利润，是检验创新成功与否的最终标准，所以技术创新要始于市场，终于市场，紧紧围绕市场。企业首先要对市场进行深入的了解、分析，进而发现市场的现实和潜在需求，抓住市场机遇。通常讲市场机遇主要来源于市场的拉力和技术的推力。
企业技术创新的实践表明，在有企业参与的几乎所有成功的技术创新的项目中，企业从一开始就对市场需求情况有所了解，并对创新项目可能给企业带来的效益有一定的估计。同时，企业在技术创新过程中，也要作好商业化的准备，抓住创新项目可能给企业带来的商机，而不是等到项目完成，新产品或新工艺开发成功后，再去考虑市场，否则创新战略就很难成功。
2.2、创新目标要明确
企业在确定创新目标时要从市场出发，结合技术的可行性，认真制订出简单明确、参与者认同的切实可行的技术创新目标。确定了创新项目的目标以后，还必须据此制定有关的工作计划，把各项目标细分和转化为对项目的实际要求。
2.3、技术创新战略要突出重点
技术创新战略就是根据技术创新目标来构造其创新过程所遵循的指导思想，以及在这种思想指导下的一系列规划、内容和程序等方面的决策。它具有全局性、长远性和可靠性的特点。
2.4、注意细节创新定位
企业在从事技术创新的过程中并不能一味地追求“高、精、尖”的技术，而要贴近消费者，无微不至地为消费者所想，把消费者的愿望和要求作为技术创新的出发点，哪怕是消费者的一个微不足道的问题，也要值得认真考虑。企业要学会从消费者的烦恼中捕捉用户的要求，并从解决消费者的烦恼出发来确定自己的细节创新定位。只有抓住一点一滴的细节创新，才能很快得到市场的回报。
2.5、具备创新所需的必要资源
3、企业家精神的含义与内容
3.1、企业家精神的含义
1800 年, 法国经济学家萨伊(J.B.Say) 说:“企业家是指把经济资源由较低生产率水平转变为较高生产率水平的人;
剑桥学派创始人马歇尔(M arshall) 认为, 企业家是以自己的创新能力、洞察力和统率力, 发现和消除市场的不均衡, 创造出更多的交易机会和效用, 给企业的生产过程指明方向, 使生产要素组织化的人;
熊彼特(J.Schumpeter) 认为, 只有那些对企业的发展有远见卓识和捕捉能力, 对发明或资源开发高瞻远瞩, 对审度其经济潜力具有特殊天资并使其在投入使用后不断臻于完善的人, 才堪称企业家;
发展经济学家认为, 企业家的创新功能在企业的运行过程中扮演着十分重要的作用,因而企业家精神主要表现为创新精神。
长期以来，企业家的概念通常是从商业、管理及个人特征等方面进行定义。进入20世纪后，企业家概念的抽象—企业家精神的定义就已拓展到了行为学、心理学和社会学分析的领域。而在当今西方发达国家，企业家转到政府或社会组织工作非常普遍，也不断提出和实施用企业家精神来改造政府服务工作和社会管理工作。
3.2企业家精神的内容
企业家精神的内容涉及广泛，主要可以概括为以下几个基本方面：
3.2.1、创新精神
创新，是企业家的灵魂。 与一般的经营者相比，创新是企业家的主要特征。企业家的创新精神体现为一个成熟的企业家能够发现一般人所无法发现的机会，能够运用一般人所不能运用的资源、能够的找到一般人所无法想像的办法。
3.2.2、冒险精神
一个企业经营者，要想获得成功，成为一名杰出的企业家，必须要有冒险精神。对一个企业和企业家来说，不敢冒险才是最大的风险。主要表现在企业战略的制定与实施上、企业生产能力的扩张和缩小上、新技术的开发与运用上、新市场的开辟和领土、生产品种的增加和淘汰上、产品价格的提高或降低上。
3.2.3、创业精神
企业家的创业精神就是指锐意进取、艰苦奋斗、敬业敬职、勤俭节约的精神。主要体现在积极进取、克服因循规守旧的心理、企业家的顽强奋斗、敬业敬职的职业道德、勤俭节省的精神风貌。
3.2.4、宽容精神
企业家的宽容精神是指企业家具有宽容心，愿意与人友好相处，愿意与他人合作的态度和精神。
4、企业家如何塑造企业家精神
“成功的道路是千万条，成功的结果都是一样的。成功的过程和成功的方法绝对不一样。所以不管请哪一个企业家讲课，讲他的经验、他的过程只能参考，不能学习一样的方法，否则就成不了功。所以大家千万不要迷信创富百招、成功绝招，这类东西是不好使的。成功要靠自己钻研、自己琢磨。”这是万达集团董事长王健林所说的话。他就什么才是企业家精神讲了自己的四点体会。
4.1、敢于创新
万达能发展到今天，最核心的原因就是我们敢于创新。万达的一部22年发展史，其实就是一部创始史。就是敢人先，敢想别人不敢想的事，敢做别人不敢做的事。
万达关键是走了四步棋：搞旧改、跨区域、创模式、搞文化。万达二十多年走下来其实就是走了四步，但是这四步每一步都是巨大的进步。下一步万达都会走第五步，是什么呢？就是国际万达、百年企业。下一步万达发展就是要国际化，成为真正大型跨国公司，为民族争光。
4.2、诚信为本
4.2.1、主要做了四件事：
第一件事是老实做事。万达的企业文化这些年来有三次变化，第一个理念是老实做人，精明做事；第二个理念是共创财富、共享社会；到2003年又提了新八个字，国际万达、百年企业。诚信这个东西，说实话是要付出时间成本和价值成本。但是诚信一旦建立了品牌，那它换来的就是无穷无尽的价值，做生意尤其是这样。
4.2.2、狠抓质量
万达把质量自己第一要务。每两年召开一次质量工程现场会，哪个干的好给发奖状。
4.2.3、率先承诺
1995年提了一个口号，叫做万达集团消灭不合格工程，全部搞全优工程，或者说争创全国优良工程，还定了若干个奖励。紧接着1996年服务行业带头承诺学习先进经验；在房地产率先提出三项承诺：1)保证不漏洞；2)保证我卖的房
子面积不短缺； 3)自由退款；我们卖房给你，入住60天内觉得不合适，给你退没有任何限制。
4.2.4、勇于负责
诚信不仅是敢于严格要求自己，还要敢于负责。
4.3、持之以恒
不能怕失败。做生意跟科研有点像，失败一般比成功要多的。如果都成功的话就没有什么企业家，甚至没有大企业家了。做生意要想获得成功，最最重要的问题是你看待失败的态度。怕失败、怕输，永远不能成功。同时要永远进取，要记住“只有更好，没有最好”这句话。不断为自己树立新的目标，永远向前。
4.4、履行责任
得把企业发展好，用更多的人，纳更多的税，是企业家最大的责任。与此同时也要做到为员工负责，为社会负责。
总之最核心的是三个词：创造力、坚持和责任。如果努力做到这三点，尤其是创造力，也许一定会成功，成为在这条路上千万个奋斗着的人中成功一员。
结尾
我们正处于金融危机之中，这是一个危机与机遇并存的时期。创新与企业家精神是带领我们走出困境，抓住发展机遇的关键性因素和决定性力量。我们要勇于创新，努力把握住创新机会，塑造良好的企业家精神，来促进我国国民经济的快速增长，推动整个社会向前发展。
参考文献：
1、关于企业技术创新成功的几点思考
2、企业家精神的三大核心
3、创新与企业家精神
4、何谓“企业家精神”
推荐第6篇：企业文化建设创新与发展
企业文化建设创新与发展
王家辉 唐贵平
企业文化是以科学管理为基础，更高层次的一种新的管理思想和管理方式，其核心是强调以人为本，实现企业的有效管理。总体上讲，企业文化不但要求创造一种充满气氛，而且还要通过平等互助、情感交融的方式，树立新的道德观念，价值取向，行为规范和企业精神，激励和调动职工的积极性，主动性和创造性，实现企业的生产经营目标。企业文化是企业的灵魂，一个具有竞争力的企业一定会是具有自己独特的企业文化，这是一个企业成熟的标志。一个成功的企业的源于先进文化作支撑，不注重企业文化建设的企业，必然是短命的企业，重视企业文化建设的企业，一定是具有发展前途的企业。长白森林经营局在加快推进社会主义现代化建设新的发展阶段中，坚持以经济建设为中心，以不断解放和发展生产力为工作目标，以改革、管理、发展为工作重点，注重森林资源的合理开发利用，走生态林业建设的发展道路，加大企业文化建设的工作力度，使全局经济和各项事业得到了长足发展，提高了职工生活水平，也为区域经济和社会的全面进步作出了积极贡献。
企业文化建设创新与发展的目的，就是有效地管理企业，以认为本充分调动全体职工的积极性，搞好企业，发展企业，壮大企业，使企业的人、财、物得到最大限度的利用。使企业得以高效运转，从而产生巨大的经济效益与社会效益。那么，企业文化建设创新与发展的重大意义，就是管理科学化的需要，树立良好的企业形象，提高企业知名度的需要，是做好新时期思想政治工作的需要，也是推进社会主义精神文明建设的需要。
企业文化建设要与企业经济发展相互共存。企业文化是一种复合的社会意识形态，它对社会生活的各个方面都会产生积极作用，企业文化主要有宣传教育、安全生产、文化承递以及向心力、凝聚力等诸多功能。而企业文化建设本身也需要在企业加速发展中寻求发展的巨大的内在动力。企业文化建设和企业经济发展是相辅相成的，没有企业经济的发展，就不可能有繁荣的文化，没有高层次的参与，企业的经济也难以向纵身发展，合则相益、离则两败。
一、实行以认为本的文化管理
企业经营管理的主体是全体职工，办企业必须依靠全体职工的智慧和力量，激发职工的积极性、创造性和团队协作精神，实行以人为本的文化管理。在企业管理中要贯彻关心职工、热爱职工、尊重职工、理解职工、信任职工的理念，让职工切身感受到企业的关爱，产生热爱企业的深厚感情，形成你中有我，我中有你的良好氛围。坚持职工代表大会制度，尊重职工的主人翁地位，充分调动广大职工参与企业管理的积极性，对企业生产经营重大决策及关系到职工的切身利益的重大问题，经讨论、审议后方可实施。通过人性化的管理在职工中建立起共同的目标和道德观念，使职工在观念上确立一种内在的自我约束、自我管理、自我控制的行为准则更加自觉的规范自己的行为，创造性地做好自己的工作。
二、加强对“四有”职工队伍的培养
加强职工的思想政治教育，注重提高人的素质，努力挖掘和发展企业文化，为了树立企业形象，制定了职工文明公约，并在企业内部坚持开展争创文单位、争创文明家庭、争做文明职工等活动。对活动中涌现出的典型事迹和先进人物，予以表彰和奖励，以表示范，与时同时，还根据各单位的不同的生产特点，企业开展内容丰富的、形式多样的文化体育活动，如演讲会、知识竞赛、书法摄影等。通过这些活动振奋了职工的精神，鼓舞了斗志，增强了企业凝聚力。并开展经济技术创新工程和主人翁立功竞赛活动，用先进的科学文化占领企业职工的群众的思想阵地。为了加强企业文化建设，在企业经济状况遇到困难的情况下，几年
来投资近百万元用于基础设施建设，从机关到每个基层单位都建立了职工活动室、图书馆，所有的采伐车间都安装了卫星电视接收设备，并购置了大量文体活动器材，满足了职工的业余文化需求。
三、创业不忘领路人
春雨送春归，飞雪迎春到。在这辞旧迎春之际，我们谨代表全体职工在职职工祝愿你们，以及你们的家属，新春愉快身体健康，合家欢了，万事如意，这是长白森林经营局对全局离退休职工的一封新年慰问信。企业没有忘记你们一如既往的关心看似一封普通的慰问信，但他所包涵的意义非同。无论企业在什么情况下始终都没有忘记您们600余名离退休同志学习和生活条件的逐步改善，30万元的慰问金对于一个企业来说没什么，这一举动无疑是长白森林经营局爱护离退休老同志的使他们能够实现老有所养、老有所为、老有所乐的一个缩影。
四、努力探索新时期企业文化建设的新途径
企业文化建设的探索和提高是深化企业转制，加快经济发展的有效措施。现代的企业更需要优秀的企业文化，企业文化建设要在坚持“以人为本”上下工夫，企业管理要重视对人的管理。企业文化建设首先要通过灌输来塑造企业文化，为企业文化建设创造良好的舆论环境。二是通过制度塑造企业文化，建立适应的现代企业要求的管理制度，规范管理，规范职工行为三是要通过职工来实现企业文化，从而把职工的归宿感、凝聚力、创造力变为自觉行为。四是企业文化要充分体现职工的主人翁地位，引导树立正确的人生观、世界观、价值观，树立爱岗敬业的良好职业道德，建立一系列民主管理制度，保证职工民主权利的实施，五是加强企业精神的培育，企业精神是现代意识与企业个性相结合形成的一种群体意识，是企业职工共同信念或拥有的基本信念、意志品质和意识。五是要建立强有力的企业文化，首先的因素是企业领导者，因为企业领导者是企业文化的塑造者，是企业文化的管理者，是企业文化的倡导者，是企业的变革者。
目前，市场经济活跃了，企业经济发展了，企业文化滞后的问题还没有解决。主要原因是思想解放不够，观念陈旧，没有摆正经济与企业文化建设的关系只注重生产，对企业文化内涵不熟悉，满足以形成的企业文化建设格局。
五、今后企业文化建设要加强的几个方面
一是在工作运行中不断提炼企业精神。企业精神是企业的灵魂，也是企业文化的核心，它反映了一个企业的整体素质和精神风貌，代表着企业的经营观念，价值取向，奋斗目标和行为准则。二是建立健全企业目标，增强企业的原动力。企业目标在一个时期内的具体奋斗目标，在市场经济条件下，企业与企业之间的竞争是相当激烈的，建立适合企业发展的明确目标，对增强培养企业的向心力和原动力是极为重要的。三是增强企业素质。树立良好企业形象，企业的素质关键是职工的素质，因此，这要从提高职工素质抓起，一方面提高职工的文化技术和业务素质，另一方面抓好职工的思想道德素质教育，着手抓好职工的道德、社会公德、家庭美德三个方面的教育，维护好企业的形象，企业良好的形象是企业一笔巨大的无形资产。四是加强企业管理，促进企业建设规范化。企业管理是企业文化的重要组成部分，提高企业的管理水平是企业文化的根本目的所在。五是注重企业文化精神与企业价值观的人格化。价值观是企业文化的核心，企业要努力培育职工与企业同呼吸、共命运的价值观，使全体职工增强主人翁意识。重视人的价值，把尊重人、理解人、关心人、信任人放在管理首位，使企业管理有机地融于企业的文化之中，同时，还要加强民主管理，发挥职工的聪明才智，强化职工的主人翁意识和责任感，使职工与企业形成荣辱与工共的共同体，这样企业才具有强大的生命力，才能适应市场经济要求，在市场竟中不断发展壮大，昌盛不衰。
推荐第7篇：创新与企业家精神读书心得
《创新与企业家精神》读书分享
1、原文：同“管理良好”的大型机构相比，小型机构更需要管理，而且管理对它们的影响也会更大。最重要的是，无论是对新建的企业家型机构，还是对业已存在的注重管理、不断发展的机构而言，管理都会做出同样大的贡献。
心得：无论对于什么样的机构和组织来说，管理都是其必不可少的工作，而且管理的好与坏将会对该组织造成生存与灭亡的影响。豫北公司作为一个大中型企业需要管理，而豫北公司下设的每一个子公司、每一个部门或分厂更需要管理，对于这些小的分厂和部门而言，良好的管理更能体现在部门的绩效表现上。
应用：设计二所实行主题早班会制度，每项重点工作设置负责人，每周早班会进行点检质询，周一点检降成本工作，周三点检质量技术攻关课题，周四点检新产品设计开发，周五点检年度重点课题，促进重点工作的完成效果和效率。设计二所推进绩效跟踪考核办法，每月初每个设计员均要进行上月度绩效总结和本月度绩效计划，每周实行自主点检，月度绩效总结分为四个方面（任务完成量/创新点/积极主动指数/工作效率）由所长进行打分，按照打分结果进行岗位贡献奖的分配。
2、原文：麦当劳汉堡包连锁店将管理应用到了昔日毫无规划的夫妻小店的经营模式中。首先，麦当劳设计了最终产品；随后，它重新设计了产品的整个制作工序；接着，它重新设计（或发明）了操作工具，使得每一块肉、每一片洋葱、每一个圆面包、每一根炸薯条大小都是一模一样的，结果产生了一个时间精准且完全自动化的制作流程。最后，麦当劳着手研究顾客所看重的“价值”，并将其定义为产品的品质和可预知性、快捷的服务、绝对的干净以及亲切。然后根据这些要求制定出相应的标准，按照标准进行员工培训，同时将员工的工资收入与这些标准挂钩。
心得：麦当劳之所以能够发展壮大到如此地步，靠的就是“标准化”，标准化的过程就是管理的过程。只有改善的活动才能叫管理，只要是改善的活动都可以叫管理，而那些没有改善的所谓日常“维持”工作不是管理而是经营、作业。
应用：“标准化”的理念可以用在设计开发管理中，以标准化的理念进行零部件设计规范的编制、进行标准化图纸模板的编制、进行通用零部件参数的统计，以减少专用件的开发和投入，降低成本和管理难度。
3、原文：对于管理，我们仍有许多东西要学习，尤其是对知识员工的管理最为迫切。心得：豫北工作规模不断扩大，人员也发生了一些变化，不可否认的是真正给豫北带来变化的是一部分人员的业务知识和专业知识。随着社会的发展，简单的劳动力工作将逐步被机器代替，而无可替代的是知识型员工，知识型员工的管理不同于一般员工，他们自尊心强，自我意识强，倾心于自我价值的实现，同时他们又固执、敏感、脆弱。
应用：以开发的态度鼓励知识型员工发挥作用，以教练的方法引导知识型员工发现自我、展示自我，给他们实现自我价值的平台和机会，让他们看到可预期的发展前景，总之想尽一切办法保持和发扬知识型员工的热情，绝对不可以压制知识型员工，更不可以伤害他们。
4、原文：管理层不愿意接受意外成功的原因之一，是人们往往相信：凡是能够持续相当长时间的事物，就一定是“正常的”而且是“永恒的”。因此，任何与我们所认定的所谓自然法则相抵触的事物，必须被视为不合理、不健康，而且显然是反常的现象。
心得：作为管理者，要有海纳百川的胸怀，要善于发现新生事物，树立正确的世界观和价值观，正确对待和引导新生事物的发展，“自以为是”的陋习要不得。要善于思考，有改善精神，对现有事物不断改善。
应用：上至豫北公司下至各部门，传承下来的文化是否仍然适用于公司和部门现有的发展状况、社会环境，是否适合于当前国家和社会的价值观，适时的对文化引导进行修正是必要的。豫北小范围文化中存在有“夜郎自大”“抵触外来人员和事物”等问题，例如生产现场自认为我们的加工方式和控制方法十分有效受控，别人的办法不如我们，我们做的非常好。习惯于招收白板应届毕业生，逐步培养人才，在对社会成熟人才的招聘、使用上缺乏动作，这就导致成长速度缓慢，技术文化单一，与社会发展不协调的弊病，在与高端客户对接时有语言、行为等习惯引起客户反感的问题。
5、原文：每一家公司以及每一家公共服务性机构都有月度或季度报告，但是报告的第一页所罗列的，通常是绩效表现低于预期的地方；所有的问题和业绩下滑的原因。在管理层和董事会的月度会议上，每个人都会将注意力集中在产生问题的地方，没有人会注意到那些业绩比预期目标好的地方。
心得：把重点的关注项和力量放在发现问题和解决问题上是正确的，但是我们也绝对不能忽视成功经验的总结积累和推广，或许某项成功的经验总结推广正好可以解决现有的某个长期问题，至少可以通过成功效益的扩大来弥补问题带来的损失。
应用：公司的各种会议，例如4P会、质询会、中干会等几乎100%的精力都在说问题，建议可以分出一小部分时间，进行卓越绩效达成的成功经验分享，让大家都能从中举一反三，总结和吸收经验，把成功的效益扩大化。
王广辉
推荐第8篇：创新与企业家精神读书心得
《创新与企业家精神》读书心得
当今社会，人们对于创新一词已不陌生。网络、电视、杂志等宣传媒介到处充斥着产业创新、企业创新、产品创新等类似字眼以博取大众眼球，仿佛创新是一种象征狂热、激情和想象力，并为大量年轻人提供创业可能的活动。而随着互联网和高新技术的迅速发展，越来越多的网络创意和高科技产品出现在大众眼前，不断加深人们对于创新的直观感受和认识。近年来以马云为代表的阿里巴巴、雷军为代表的小米手机等企业纷纷崛起，其大力推动的商业模式创新也在中国甚至国际市场引起了不小的触动和反响，可谓是创新与企业家精神的最新体现。可是，当分析来自各行各业的创新战略及其实践时，我们不禁自问，创新到底是什么？怎么样才能创新？创新就一定能成功吗？我们为什么要创新？
一、创新到底是什么？
管理大师德鲁克所著的《创新与企业家精神》一书，或许可以带领我们以全新的、系统的角度去审视创新，理解创新，并将创新贯彻到企业家精神中去。这本书主要从三个主题来讨论创新与企业家精神：创新实践、企业家精神的实践以及企业家战略。德鲁克认为，创新是体现企业家精神的手段，企业家从事创新活动。并且创新是有目的、有组织、有系统、合理的工作，这意味着创新是可以学习的，是可以通过日常训练加以实践从而熟练掌握的。平时我们所理解的的创新大多局限于技术的创新，比如技术革命，然而彼得德鲁克告诉我们创新不一定必须与技术有关，甚至根本就不需要是一个“实物”，也许仅仅一个创意、一个新的认知、一个独特的商业模式就可以成为一个创新，但是有一个前提，就是要为顾客提供新的价值和满意度，它是通过改变产品和服务，也就是改变资源的产出，并创造了一种新的价值。也就是说创新并不局限于科技创新，它还包含了社会创新或市场创新，这也是彼得德鲁克所推崇的。书中介绍了很多例子，我印象比较深的是日本的社会创新。二战后的日本，没有资源优势也没有技术积累，但它却完成了迅速崛起的神话，它的策略就是创造性模仿，在别人的原创上加以改进，通过市场创新去打败原创者。而中国社会近现代的经济发展，也是以西方先进技术的引进与模仿为基础，从而实现市场的创造与发展。例如中国搜索引擎百度和社交网络平台人人网微博等都是将国外的最先进互联网概念与信息技术引进并成功本土化，从而填补了国内市场的空白，并占据了主导地位。而当前火热的海外综艺节目版权引进及创新，也推动了国内综艺娱乐产业的蓬勃发展，相较于以前快乐大本营的一枝独秀，如今爸爸去哪儿我是歌手中国好声音等各路综艺百花齐放。这些节目在购买海外版权的同时也学习了整个节目制作流程，并基于对中国电视受众的精准分析进行节目内容和形式创新，使之更符合中国人的价值观和观看习惯。这些节目一经推出便反响强烈，实现口碑和广告收益双丰收。彼得德鲁克一贯强调，没有科技含量的社会创新或市场创新比起科技创新，不但更容易发现机会，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知识，尤其是高科技方面的创新，时间跨度大、风险高、成功几率小。不得不承认，德鲁克的认识是极富远见的，他的观点放到现在仍具有现实意义。
二、怎么样才能创新？
彼得德鲁克在书中第一篇的创新实践里，主要揭示了有目的的创新和创新机遇的七个来源，它们分别是：意外事件、不协调的事件、程序需要、产业与市场结构、人口统计数据、认知的变化和新知识。德鲁克认为，变化为新颖且与众不同的事物的产生提供了机会。系统的创新存在于有目的、有组织的寻找变化中，存在于对这些变化本身可能提供的创新机遇进行系统化的分析中。绝大多数成功的创新都是利用变化达成的。
意外事件包括发生于组织内的意外成功和失败以及组织外部意料之外的情况。意外事件能使我们从先入为主的观念、假定和原先非常确定的事物中猛醒过来，因此，它是一个丰富的创新来源。然而值得注意的是，想要成功利用意外事件有一个条件，就是它必须和利用者的知识和技能相符合，换句话说，意外的事件是一种将已经存在的专门知识予以全新运用的机遇，它也要求产品上的创新、服务的创新甚至销售渠道的创新等以抓住机遇，但这种运用并不改变“我们所从事行业”的本质。它可能是一种延伸，但不代表经营多元化。这种创新企业所承担的风险是所有创新来源里最低的，也最容易发生在较正规的中大型企业里。
不一致通常有以下几种情况：某项产业经济现状之间的不一致（例如需求上升利润却下降），某项产业现实和假设之间的不一致，某项产业所付出的努力与顾客的价值观和期望之间的不一致，某项程序的逻辑内部不一致。对于不协调的事件，我们可能不了解其产生的原因，事实上，我们可能不理解它的本质。但不协调仍然是创新机遇的一个征兆。
程序需要如同意外事件和不一致，它也存在于企业或公共服务机构内部。程序需要不像其他的创意来源，它不以环境中所发生的事件为起始，而是以有待完成的工作为开始。它使现有程序完美，取代薄弱环节；同时，还围绕新得到的知识，重新设计存在的旧程序。有时，它提供欠缺的环节而使某个程序成为可能。组织成员都知道这一需要确实存在，一旦出现创新，它就会被视为“理所当然”的事物被人们接受，并很快成为“标准”。
产业与市场结构事实上是非常脆弱的，一个小小的打击就会造成它们土崩瓦解，而且解体速度还非常快。当这种情况发生后，产业内的每个成员都必须采取应对措施。对于即将在产业结构中发生的变化，对于很多中小型企业来说，是很好的发展机遇，例如当初的IBM公司、3M公司和沃尔沃汽车。很常见的情况是，当发生变化时，原先占主导地位的生产厂商或供应商往往会忽略正在快速发展的部门。它们总是坚持那些正迅速变得运转不良且将要过时的运作方式。于是，这个领域的创新者就占有不受干扰、独自创新的良机。
如果说意外事件、不一致、程序需要和市场产业结构变化都是显露在一个企业、一个产业或一个市场之中，更多是揭露来自经济、社会和知识领域的发生变化的征兆。那人口统计数据、认知的变化和新知识这三种来源都是外部的。它们是社会环境、哲学环境、政治环境以及知识环境的变化。关于人口统计数据，例如美国社会曾有的婴儿潮以及现在的人口老龄化现象，还有男女就业结构比例的变化，都是新的创新机遇。对于认知的变化，这个与个人的教育程度和思维习惯有很大程度的联系。在固定的思维模式下，“杯子是半满的”与“杯子是半空的”是没有什么差别的。德鲁克说无论引起认知变化的原因为何，它都创造了大量的创新机遇。然而并不是每个人都能够发现新的创新机遇，就如那句谚语——生活不缺少美，只是缺少发现美的眼睛。然而我们很难确定某个认知变化是一时的流行还是永久性的变化，以及它所带来的真正后果，因此，以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。而基于知识的创新是很难以驾驭的，它风云莫测、善于变化、对组织管理者有着特殊的要求：
1、基于知识的创新要求对所有必要的要素进行深入分析；
2、要求有清晰的定位；
3、需要学习并实践企业家管理。基于知识的创新有三个主要的重点：首先要开发一套系统以占领该领域。然后为自己的产品创造市场。最后占据一个战略位置，专注于一个关键功能。
德鲁克开始时便强调，以上七个创新机会的来源之间并没有清晰的界限，而且有重迭的地方。这种情形可以被看作是一栋建筑物的七个窗户，每个窗户看到的部分景色均可从另一扇窗户看到。但从窗户正中得到的景象却截然不同。这也正是这个篇章所带给我们的启示，力图从不同的视角去观察世界，以摆脱自己的眼光、知识和理解力的局限，去识别新的现实、变化、机遇和挑战。
三、创新一定能成功吗？
彼得德鲁克给出的答案是“No”。成功的创新需要满足一定的要求，明白一定的限制以及符合一定的条件。具体的要求包括：
1、有目的的、系统的创新来源于对创新机会的分析和对创新机会的来源进行认真地思考；
2、创新活动是理性的，也是感性的。要走出去观察、询问和咨询意见；
3、一个创新要想行之有效，就必须是简易而且重点突出的。它只能以一件事情为中心，否则人们就被搞糊涂了；
4、有效的创新是从小处起步的；
5、一项成功创新的目的在于取得市场的领导地位。而需要注意的禁忌是：不要过于聪明、不要一次从事多种创新、不要尝试为未来而创新。另外，还有三个条件：第一，创新是辛苦的集中的有目标的工作；第二，为了使创新成功，创新者必须依靠自身的长处；第三，创新是经济和社会活动中的一种结果，必须接近市场，以市场为导向。上述这些都是创新政策的基本内容，也是企业创新的行为准则。
实际操作中，要使创新真正成为日常工作的一部分：首先，不能墨守成规，必须使创新对管理者具有吸引力和益处；其次，要阐述创新的重要性并规定创新的期限；最后，要拟定创新的计划，列出特定的目标。
与此同时，为了实现成功的创新，企业家精神也是需要培育的。在德鲁克看来企业家精神的具体体现就是：
1、大幅度提高资源的产出；
2、创造出新颖而与众不同的东西，改变价值；
3、开创了新市场和新顾客群；
4、视变化为常态，他们总是寻找变化，对它做出反应，并将它视为机遇而加以利用。
四、为什么一定要创新？ 从企业的角度而言，创新无疑是为了应对日益激烈的行业和市场竞争。创新的根本目的是为了企业的生存和可持续发展。在此，我想谈谈国家层面的创新的意义。
目前，美国和西欧等发达国家正处于人类历史上的第二次创业浪潮中，而中国则处于自己历史上的第一次创业浪潮中，同时又要面对来自世界的第二次创业浪潮的挑战。
1996年，德鲁克在接受《有限公司》杂志专访的时候说，从19世纪50年代到第一次世界大战前，西方经历了第一次大规模的创业活动。我们所有的重要的组织机构，包括现在的有限责任公司形式，都是在这个时期所建立并成形的。从这个时期到1914年，人类每隔14个月，就会出现一项重大发明，每种发明都衍生出一种新的产业。比如，英国的威廉·珀金发明了第一种苯胺染料，开启了现代化学工业；德国的沃纳·冯·西门子发明第一个电动马达，开创了电气工业；英国的贝西默发明了炼钢的方法，开创了现代化的钢铁制造业；法国的皮埃尔兄弟创立了莫比里尔信贷公司，开创了现代金融业等。今天我们所知道的所有历史悠久的大公司，比如GE，西门子，福特汽车等都是这次创业浪潮的幸存者。而从1970年左右开始，以美国为代表的国家进入了第二次创业的浪潮中。在《创新与企业家精神》的序言中，德鲁克雄辩地证明了这一点。其重要的特征就是大量新公司的涌现，以及这些新公司所创造出的新的工作岗位。而与此同时，传统的《财富》500强所雇佣的员工数量却在不断地减少。
遗憾的是，中国整个地错过了第一次创业浪潮。当西方社会在进行技术创新和社会创新的时候，我们在经历长达百年的血腥动荡的革命。虽然我们的国门终于在二十世纪的七十年代末打开了，但是，中国的创业大潮真正的兴起是在1992年邓小平南巡讲话以后。中国正在经历自己历史上的第一次创业浪潮，但是，我们同时又要面对来自世界范围的第二次创业浪潮的挑战。错过了这次创业浪潮，当“机遇之窗”关闭的时候，我们将很难建立属于中国的世界级企业。大型企业需要将创新和企业家精神作为日常管理的常态，以应对变革；而新组织，首先要掌握创业技能和战略，需要从无到有创建一个新的企业，此外，还要学会管理，只有这样才能成长和发展。生活在变革时代的人们是痛苦的，但也是幸运的。因为这个时代充满了机遇。德鲁克先生说，应对变革的最好办法是创造变革。我们应遵循他的教诲，并将创新与企业家精神真正贯彻到实践中去，积极承担起我们这一代人的社会责任和义务。
推荐第9篇：细节与创新读书心得体会（材料）
“阿波罗登月计划”成功后，总结出两条基本经验，一是不与同行一起吃饭，即学会在其他领域中寻求突破;二是凡事要做得细而又细，即细节是至关重要的。第一条经验表明创新在工作中的重要性，第二条经验则表明细节决定成败。按照分公司党委的安排，xx年4季度学习《细化管理》一书，感受如下：
细节是一种动力
作为部门负责人以为自己是考虑大事情的，只要把决策确定了就行，细节是部下的事情，这种观点只对了一半，负责人做好决策是对的，也是根本性的，但没有细节就无法落实，特别是涉及多部门、多专业的决策，推行举步维艰，很多情况是：完成了决策，从流程分析到环节剖析;从工作目标到问题提出;从措施到制度，应有尽有，然后是发展定位和目标，分阶段主要指标，甚至包括组织再造、渠道创新、学习型团队等企业方案，这方面思路都非常重要而且准确，问题是缺乏操作方法，最后大都不了了之，束之高阁。当重大决策做出以后，必须将其落实在细节上，包括对重大决策的指标细分，即把细节分为操作与考评指标，使之与平时的每项操作挂钩，而尤其重要的是，新思路与旧思路在对接中牵涉许多协调问题，最后会导致对新思路新体系的信心不足。所以实施成功与否直接决定决策的成功与否，一些看似决策问题，实际上是由于实施不当所致。
部门负责人要抓大事，但抓大事并不意味着可以忽视细节，最好的部门负责人是明察秋毫就必须掌握细节，能在细节的较量中比他人更细致、周密，你能细而不一定事事都做得如此细，这就是一种威慑力，使得部下不敢马马虎虎，无法搪塞你，于是所有人都很精细，组织运行质量自然就高了。由此可见，细节并不是想做就能做得到，细节是一种动力，是聪慧、悟性和实战经验的高度结合，是需要加以修炼的。
细节是一种精神
在智力和实践经验相近的情况下，细节就表现出专业精神来，故而说，细节是一种精神。细节更多的是靠敬业精神和专业态度，在许多情况下，敬业精神能补救许多能力的不足，正如李素丽讲的那样，用心做事才能把事情做好。随着技术共享和信息传播的加剧，企业与企业之间差异性越来越小。细节作为一种精神，对企业来说决定成败，对个人来说，同样决定成败。性格和习惯中的粗糙是人生的大忌，更是妨害成功的重要因素。所谓大智若愚是精细之极以后的宽容，即聪明以后的糊涂，是对细节的超越，而不是对细节的漠视。从精神层面来强调细节，就要求企业所有员工都要从大处着眼，小处着手，兢兢业业地做好、做细一切工作，使管理不存在死角。一切管理和制度都存在不足，一切合作与协调也都有缺点和空白，只有大家都关注细节，才能减少遗漏和空白，只有大家都关注细节，才能减少遗漏与失误，大而化之可能也会成功，但其失败的概率要高得多。可能你一而再，再而三地成功，但一次粗心和忽视可能会酿成一生遗憾而难以补救的失败。
细节是一种创造
不要以为创造就得轰轰烈烈，惊天地泣鬼神。小改小革，细节高速同样是一种创造。一个善于细节管理的企业，企业里崇尚细节政策已深入人心，全体员工投入合理化建议运动，在几乎不提高成本的情况下，产品质量越来越高，劳动生产率越来越高，市场占有率也自然越来越高。逐步由外延扩大再生产向内涵扩大再生产过渡。企业只能向管理要效益，降低管理成本，减少管理浪费。精细化管理时代已经到来。注重细节，就要保持认真的态度，讲究科学的精神。认真的态度，就是把所有琐碎的事都考虑到、分析到;科学的精神，就是注重实际，用数据说话，根据数据和实践经验制定规则。 “布置不等于完成”，很多差错的造成，是因为执行者不能准确理解管理者的意图。为此，管理者在布置任务和规定时，不应简单说一个要求了事，应该附上执行细则，包括执行标准、时限、监督机制等。一是承诺制，即在新规定出台、新任务下达时，从上到下各部门、各责任人应根据实际情况做出承诺，层层落实。二是表格化，将任务和规定的内容、落实情况、最后时限等等内容制成表格，一目了然，便于管理，也便于执行者掌握进度。三是口头复述制，即下属在接受上级布置的任务时，将上司的意思当场复述一遍，此举有利于检查，下属是否准确理解了上司的意思，以免因误会导致失误。方法看似简单，但实际操作中却非常有效，同样也是一种创造。
推荐第10篇：科技创新与论文写作读书报告
《科技创新与论文写作》
读书报告
报告题目 科技创新与论文写作 学生姓名 学号
学院 交通运输 专业班级 运物一班 指导教师 完成时间 2014年4月
本书由戴起勋，赵玉涛，周志平共同编著。
戴起勋，1948年生，江苏吴江人。江苏大学材料科学与工程学院教授、博导。中国机械工程学会材料分会第5届理事，金属热处理杂志编委。1982年毕业于镇江农业机械学院，1985年结业于北京钢铁学院材料系助教班，修满硕士研究生学分。历任江苏工学院机械制造工程系副主任、材料工程系副主任、江苏理工大学教务处副处长、机械部苏州培训中心主任、江苏大学材料科学与工程学院党总支书记，材料科学与工程学院院长。一直从事材料工程的科研和教学工作，主要研究方向是材料设计与新材料开发、金属材料强韧化与形变断裂、材料激光物理。
赵玉涛，964年生，江苏靖江人，博士，教授，博士生导师，现任江苏大学科学技术与产业处处长、材料加工工程学科带头人、复合材料研究所所长、江苏省铝基复合材料工程技术研究中心主任、机械工业金属基复合与功能材料重点实验室主任、江苏省材料摩擦学重点实验室副主任；兼中国机械工程学会复合材料技术委员会委员、中国汽车工业协会车轮委员会理事、中国机械工业科学技术奖共性技术专业组评审专家、国家自然科技基金重大项目评审专家、中国材料研究学会高级会员；兼南通市通州区人民政府副区长，负责环境保护、三产服务业发展、科技工作，分管环保局、科技局（地震局）、物价局、商务局（旅游业、内贸流通和管理）、粮食局、供销总社，联系科协、邮政局、烟草局、盐务局、电信公司、移动公司、联通公司
周治平，1962年出生，无锡人。2007年6月华东理工大学检测技术与自动化装置专业博士研究生毕业，获工学博士学位；2010年8月赴美国普渡大学访问学者学习。现任江南大学物联网学院教授、硕士生导师。主要从事计算机网络及控制系统、多媒体信号处理的研究和教学工作，在专业杂志和国际会议等发表学术论文三十余篇，其中SCI/E、EI检索15篇。主持和参加国家级、省部级纵向研究项目5项。获得省部级科技进步奖3项，参加和完成国家和省精品教材项目3项。
由于时间所限，阅览了本书的部分章节。这部分章节主要就科技论文的写作方法、要求以及论文的图表设计进行了深入的讨论。
本书的是一本非常优秀的教材，在排版上非常有讲究。每一章的开头都有引文，阐述了写作本章的目的，并提出学习目标。正文部分分点很细致，逐条阐述。在讲解中，有非常丰富的例子。这些例子涉及范围广泛，实用性强。在阅读过程中，感觉非常顺畅，条理清晰，非常适合自主学习。比如下面这段：
在论文中借助图和表可以形象直观且简明扼要的的表达所陈述的科技内容。插图是一种形象语言，能起到文字难以表达意思的作业。而表格是实验数据或统计结果和食物分类的一种有效表达形式。一般情况下，科技论文、学位论文中图和表不可少的。
作为教材，作者自然是想传授知识，教会读者完成工作和学习。除此之外，书中还介绍了现今国内创新的基本形势。此外，作者也提醒大学生写作实要务实，不要弄虚作假。摒弃形式主义的创新报告。
我个人对于图标设计这一部分内容非常感兴趣。文字的表现始终来说是非常抽象的，对于科技创新来说，必然使用大量的图表，这些图表的质量在一定程度上，决定了这份创新报告的质量。在看本章之前，我对于这部分内容认识非常浅显，一般就使用WORD等软件的内置功能，也对各种不同类型的图表进行分类使用。在阅读本书之后，得到极大的启发。其中常用的三线表书中讲解非常详细。曲线图也投入了大量的文字，作者在这个章节尽可能的涉及多个方面，对于日后写作过程中遇到的问题都有所帮助。
虽然由于时间关系没有非常详尽的读完本书，但仅仅是这两个章节，不难看出作者投入的精力和用心。本书实用性非常强，如今的大学教育鼓励同学们自己创新，创新报告作为最直接的载体的，需要大家下功夫去研究，本书可以说是非常好的催化剂。
本书专业有一章节写到学位论文的写作要求。笔者现在也是大三了，也是面临着毕业写论文的时候了。在这一段中，作者少有的出现一段主观的描写：
对文献综述的写作，许多研究生常常不重视……大量的罗列堆砌他人文章的内容……自己没有消化这些文献……从而自认为自己的研究是创新的探索性研究……
可以看到，作者对于国内大学生乃至研究生教育中出现的问题有着深刻的认识，如今大学扩张，大学生的也已经不是什么高岭之花，笔者也没有什么学术上多高深的研究，然而对于学位论文要求的高度来说，以笔者的水平可能需要大量的时间去完成。然后，大学生的学习情况并不是那么的理想，本书的作者表达出这样的担忧也是可以理解。对于笔者也是有着警醒的作用，完成科技论文的写作，不仅仅是格式上达到要求那么简单，其中的科学内涵才是我们需要真在去完善的东西。如今大量充斥着形式主义，作为一个大学生，如何真在学到科学知识，才是我们真正需要考虑的问题。感谢本书作者在这里严肃的提出来。
另外一个方面，现如今学术造假的时间也是频有发生，可以看到这是从学生时代有埋下的根。笔者认为大学教育还行需要务实，创新固然重要，但是一定要切合实际，不搞一些自己完全不懂的项目。如书中所说，罗列一大堆别人的东西，然后就说自己和他不一样，其实是完全就没有吸收别人文章的东西，就信口开河。本书虽然主要是强调一些格式和方法上的东西，但是更本质上的东西，也值得读者去深思，是“为了创新而创新，还是在现有基础上做出改进”？创新不是八股文，照本宣科即可。我们需要的真材实料的东西。这就是我最大的感触。
总的来说，本书作为教材非常优秀，其中对于显示的问题的批判也引人深思。日后，一定要花时间，再次细读本书，温故而知新，厚积而薄发。
第11篇：浅谈企业的发展与创新
推进科技创新，提升企业核心竞争力
——学习《新经济环境下企业商业智慧与创新》体会
鞍钢重机齐盛文
在21世纪信息社会背景下，知识经济愈来愈成为经济运行中的主导因素，创新成为这个时代的主旋律和主要推动力。在这种大环境下，众多企业无不面对一个问题，即如何对原有的企业管理进行创新。在听了清华大学李江涛博士教授关于《新经济环境下企业商业智慧与创新》一课后，我对企业的创新有了更深刻的认识。
一、创新的认识
创新是一个国家的核心竞争力体现，而国家的创新只有通过企业的创新才能实现。在这一课中，李江涛博士教授从分析企业家的商业智慧入手，通过剖析海尔集团的面临的问题与成长的经历，对企业创新给予了深刻的剖析。
1、企业突破是方向。
企业发展一般经历三个阶段：1名牌战略阶段。2 多元化发展战略阶段。3 国际化发展战略阶段。没有突破就没有企业的持续性发展。
海尔集团在不同阶段面临的问题值得我们借鉴：
第一阶段：资源突破；面临缺少技术、资金、人才。
第二阶段：产品突破；缺少足够的产品资源。
第三阶段：市场突破；缺少足够的市场资源。
第四阶段：集成突破；从多元化的产品到集成化产品。
海尔人用这样的信念：真诚到永远、顾客永远是对的、24小时服务，征服了全球。
2、创新性的经营理念和商业模式。
李教授还在经营理念上，对创新有了新的解释：那就是从适应未来转向创造未来；从价格竞争转向价值竞争；从产品质量思维转向全面的质量管理；从产品优先转向顾客优先；从财务导向转向综合导向。纵观成功企业都是遵循了这样的规律，并从中得到以下经营理念和商业模式。
1）21世纪创新性的经营理念是：
1、新视野要瞄准有钱的地方涌现。○
2、10%的成功率就是机会。○
3、商机需要创造。○
4、实时化将创造巨大的商机。○
5、时间距离和空间距离都蕴含商机。○
6、胜利属于最后胜利者。○
2）21世纪的商业模式的特征：
1、提供解决方案而不是产品。○
2、客户接触的新途径。○
3、紧密的客户关系。○
4、便利。○
5、更有弹性的价格体系。○
6、快速转型。○
二、创新的思考
面对风云变幻的市场环境，很多企业陷入生存困境。我们鞍钢重机公司的发展与海尔第四阶段面临的问题很相似，那就是产品多元化发展，没有形成集成化产品。同时又由于受国际金融危机的影响，前三个阶段的困难也困扰着我们公司。在企业遇到困难的时候，我们需要用创新的思维来摆脱企业的困境，创新是一个企业发展的灵魂，但是创新不能只是空中楼阁，更重要的是要有实实在在的方法，企业创新发展具体从以下十个转变谈起。
1、利润最大化向企业可持续发展转变
把利润最大化作为管理的唯一主题，是企业夭折的重要根源之一。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业所面临的比管理效率更重要的课题。
2、传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争
提升企业的运营能力，就要使企业成为一个全新的“敏捷性”经营实体。在生产方面，它能依照顾客订单，任意批量制造产品和提高服务；在营销方面，它能以顾客价值为中心、丰富顾客价值、生产个性化产品和服务组合；在组织方面，它能整合企业内部和外部与生产经营过程相关的资源，创造和发挥资源杠杆的竞争优势；在管理方面，它能将管理思想转换到领导、激励、支持和信任上来。
3、由一般合作模式转向其他形式
企业合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟企业、国际战略联盟等形式。
现代企业不能只提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性。
4、员工的知识和技能成为重要资源
知识被认为是和人力、资金等并列的资源，并将逐渐成为企业最重要的资源。企业需要更多地通过组织学习、知识管理和加强协作能力来应对知识经济的挑战，将现有组织、知识、人员和流程与知识管理和协作紧密结合起来。
5、单一绩效考核转向全面绩效管理
传统的绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，但过程缺乏控制，没有绩效改善的组织手段作为保证，在推行绩效考核时会遇到员工的反对等。因而，把绩效管理与公司战略联系起来，变静态考核为动态管理，是近年来绩效管理的显著特点。
6、信息技术改变企业的运作方式
信息技术的发展和应用，使业务活动和业务信息得以分离，原本无法调和的
集中与分散的矛盾也得以解决。企业通过整合，能够实现内部资源的集中、统一和有效配置。借助信息技术手段，企业能够跨越内部资源界限，实现对整个供应链资源的有效组织和管理。
7、顾客导向观念受到重视并被超越
近十几年来，以微软、英特尔为首的部分高科技企业放弃了“顾客导向”，采用以产品为中心的经营战略，并取得了巨大成功，由此产生了超越“顾客导向”的竞争新思维。这主要是因为随着知识经济时代的到来，企业面对的已不仅仅是现有的份额，更重要的是未来的市场和挑战。
8、自身利益转变为履行社会责任
由片面追求企业自身利益转变为注重履行社会责任，实现经济、环境、社会协调发展。良好的企业社会责任策略和实践可以获取商业利益，社会责任表现良好的企业不仅可以获得社会利益，还可以改善风险管理，提高企业的声誉。在目前的商业环境下，已经不是“是否应该”实施社会责任政策的问题，而是如何有效实施，大多数商业发展计划都要进行道德评估和环境影响分析。
9、企业管理创新成主流趋势
我国企业在深化改革和管理创新方面，不断倡导创新精神，激发创新意识、引导创新方向、鼓励创新行为、提升创新能力，已成为主流方向。
10、企业管理创新进入新阶段
现在深化改革到了制度创新阶段，企业管理现代化也必然要进入到管理创新的新阶段，也就是说到了建立管理科学的阶段了。管理创新与制度创新并举，管理创新与技术创新协调，形成了生产关系逐渐适应生产力发展的趋势。
三、创新的应用
结合我分管厂新产品开发工作，我把学到的创新理念运用在我的实际工作中。结晶器铜板是我厂的主导产品，我通过市场分析调研，结合我厂实际情况，制定了铜板创新发展规划。
1、发展目标定位
结合目前我厂场地、设备、技术、市场等因素，确定如下发展目标：
稳定和扩大鞍钢市场，逐步实现鞍钢铜板市场全覆盖。
开发本钢、攀钢市场，建立2-3家外部市场供需关系。
实现月生产新品及修复铜板30套，产值300万以上的铜板专业制造厂。 实现四个一流：
一流产品：结晶器铜板品种质量达到国内一流水平；
一流技术：优化Ni-Fe、Ni-Co镀层技术，开发应用组箱式电镀和表面喷涂技术； 一流装备：机械加工数控化，电镀过程自动化，设备功能完善，布局合理；
一流管理：周密的生产组织系统，完备的质量保证体系，科学的企业管理制度；
2、设备保障措施创新
1）加工设备
铜板加工的主要设备是龙门铣，修旧铜板镀前、镀后加工，新品铜板六面加工都需在龙门铣上进行，现有龙门铣为90年代购置，服役近20年，设备精度降低，平面度超标，今年5月虽经过大修后有所改善，但加工后铜板表面平面度、粗糙度还有超标现象，所以计划新上一台龙门铣，即扩大铜板生产加工能力，又提高加工精度．两台龙门铣可满足每月30套铜板加工能力．
目前我厂参与铜板加工的数控机床有一台2*4数控龙门铣、两台数控130镗床、一台改造的数控4m刨床，加上两台普通125镗床，可基本满足各规格型
号铜板的加工，条件具备时应考虑统筹区域规划，以铜板加工电镀为核心，参照现代化电镀企业装备和布局规范，整合内部资源，优化工艺路线．
2）电镀设备
电镀设备改造的第一步：新制2.8m镀槽2个，在目前6个镀槽基础上，生产镀槽达到8个，但2＃槽现已停用，即7个生产镀槽，生产能力可达到月供24套铜板．现正处前期规划、招标阶段，明年初实现达产。
电镀设备改造的第二步：2.1m镀槽（2＃3＃）全部淘汰，再新制2个2.8m镀槽和2个处理槽，使车间具用2种规格8个生产镀槽，并重新规划电镀现场设备布置，生产能力达到月供28套铜板能力。
3）电镀过程自动化
电镀生产线实现的是一个复杂的电镀工艺过程，需要控制电镀时间、电流、电压、温度、PH值、镀液浓度等参数．电镀产品质量除了要有成熟的电镀工艺、品质优良的镀液和添加剂以外，还要严格按照电镀工艺流程运行和保证电镀时间，在电镀生产线上采用自动化控制不但可以使电镀产品的质量和品质得到严格保证，有效减少废品产生，还可以提高生产效率和减轻工人劳动强度．
电镀设备改造的第三步就是要对现有镀槽全部上自动温控和自动PH值调整系统，为生产优质铜板产品提供坚实的设备保障。
3、技术质量保证措施创新
1）稳定现有Ni-Fe、Ni-Co镀层质量．优化电镀工艺参数，开展镀层长寿化研究。成立以电镀技术人员为主的攻关小组，以提高铜板过钢量，宽板寿命大于12万吨，窄板与宽板同寿命为目标，详细调查了解铜板在线使用情况，分析未到期下线铜板存在的问题，针对不同结晶器形式、钢种、拉坯速度，确定合理镀层结构和镀种，优化镀液成份和配比，完善理化检验设备，在稳定现有镀层质量的基础上，不断提高铜板过钢量。由目前的8～10万吨，提高到12～15万吨。
2）开展铜板表面热喷涂技术研发。
国内宝钢机械厂最早引进美国技术和设备，在结晶器窄边铜板表面通过超音速熔射喷涂Ni-Cr陶瓷合金，技术成熟稳定，使用寿命达到镍基镀层的两倍以上，西峡龙城近两年开始研发铜板表面热喷涂技术，目前已取得成功并获得国家专利。
西峡龙城采取的结晶器铜板超音速喷涂方法是首先对结晶器铜板的表面进行清洁和喷砂处理，其次在结晶器铜板的四周边增加与铜板工作面成90°～180°的护板，然后将镍基合金粉喷涂料装入超音速火焰喷涂设备中，对结晶器铜板的表面进行喷涂，然后将喷涂后铜板在800℃～950℃下保温和0.5～3小时的融熔扩散真空热处理，然后用氮气、氩气或氦气冷却降温，最后将冷却后的结晶器铜板在400℃～500℃下进行1～3小时的时效处理。整个喷涂工艺简单，喷涂厚度均匀，涂层结合能力强且耐磨。
我厂成立的研发小组，根据喷涂技术发展状况，制定详细实施方案和计划，制定阶段目标，分步实施，已试验研发出喷涂图铜板，现已取得了阶段性进展。
3）开展组箱式电镀工艺技术研究。
目前国内多家结晶器铜板制造厂可进行组箱式电镀生产，如一炼钢附企、吉柴、宝钢机械厂等，而我厂对这项技术的研究还是空白，它的优点是改变传统的侵槽式电镀方式，利用铜板组成封闭腔体进行电镀，结构紧凑，工艺简单，比较适合带水箱铜板的电镀。
组箱式电镀工艺设备由镀液储存槽和工作台站组成。镀液储槽内配有连续电
解除杂，加温控温，循环过滤，PH值自动调节和钴盐自动添加等设备。电镀时，用宽边铜板本体或连同背面的冷却水箱组成临时电镀工作箱，放置在工作台站上，镀液通过输液泵和管道进入临时电镀箱内进行电镀，镀液经溢流口返回储槽。在整个电镀过程中，镀液始终处于动态循环中。通过溢流口控制液面高度，并在液面降低后增加钴盐的添加量，从而使镀层具有上部薄，韧性好，下部后，硬度高，耐磨性更好的特点，符合结晶器使用工况的需要。此工艺还可以消除机械加工与装配之间的误差积累，提高结晶器的整体装配精度。镀层性能：厚度0.25—3mm 硬度hv200-450 ，镀层质量好，高温下耐磨性和抗蚀性好，过钢量可达12万吨以上。
这项技术比较适合我厂的工况条件，同表面热喷涂技术开发一样，成立专项开发小组，进行方案论证、工装设计、投资估算和制定实施计划，阶段推进，扩展我厂电镀工艺范围，提升产品竞争力。
铜板表面机械加工抛光工艺和工装的应用。
目前我厂铜板表面抛光还是靠人工进行，劳动强度大，生产效率低，物料消耗高，质量也受限于操作者技术水平、责任心和熟练程度，国内各铜板制造厂基本淘汰了这种人工抛光方法而采用机械加工方式，基本上有专门设备进行表面抛光，我厂可利用4m刨床的磨头，选择相匹配的砂轮和抛光轮进行实验，确定好工艺参数和所需砂轮、抛光轮规格型号，彻底改变原人工作业方式，产品上水平、上档次。
4、经营策略创新
1）采取灵活有效的经营政策，扩大鞍钢市场，扩展外部市场。
在结晶器铜板市场上，国内竞争对手日益增多并且发展迅猛，其中河南西峡和一炼钢附企的崛起尤为突出，也有很多值得我们学习的经验。一般情况下铜板在进入钢厂使用前，均需签订技术试用协议，依据使用效果，双方议定价格及合作的可能，这需要先期投入一定的资金，同时存在一定的风险性，几年来西峡看准结晶器铜板这块市场，巨资投入，引进人才和技术，形成铜板冶炼、加工、电镀一条龙封闭制造能力，且以遍及全国60%以上大型钢厂的炼钢连铸结晶器保护渣产品带动结晶器铜板进入钢厂，在钢厂设置专职常驻人员，外驻钢厂人员达200多人，跟踪服务信息准确，产品供货及时，经营手段灵活，在前期市场的开发投入了大量的资金，可以承诺免费试用，逐渐开拓了大部分钢厂，市场份额不断扩大。
鞍钢市场现在还是由我厂与一炼钢附企共同占有，我们要充分利用好鞍钢对重机公司政策上的倾斜，加强信息了解和沟通，逐步扩大鞍钢市场铜板供应量和市场份额。同时要抓住鞍钢新建鞍凌朝阳钢厂和重组攀钢及下一步整合本钢的历史机遇，密切关注，积极介入，采取灵活有效的经营政策，调动经营人员积极性，在铜板供货商领域占据一席之地。
2）关注国内钢企兼并重组进程，找准目标和切入点。
随着国家钢铁产业新政实施，国内钢企正在重新布局，宝钢集团与八一钢厂联合重组，与邯钢集团合资建设邯钢新区，整合广东钢铁业新建湛江500万吨钢铁基地，武钢整合广西钢铁业新建防城港钢铁基钢铁基地，马钢集团与合钢联合重组，华菱集团与无锡钢厂联合重组，沙钢集团与江苏淮钢和永钢、河南永新钢厂联合重组，建龙集团与新抚钢联合重组，并参股重组通钢集团，五矿集团联合重组营口中板厂，中钢集团先后联合重组吉铁、吉炭、遵义铁合金厂、青海铁合金厂、邢机、衡机、西安重机等。国内钢企的整合和新建必将带动冶金设备和备
件制造业的兴起，也对连铸设备市场带来巨大需求。我厂应加大其中结晶器铜板市场调查，了解其产能、铸机形式、铜板供应商等信息，分析我厂所占商机，找准目标和切入点开展经营工作，建立2-3家外部市场供需关系，开发新用户，占领新市场。
另外攀钢西昌钒钛资源基地的炼钢及连铸工程已开工建设，项目包括一台单流1930mm板坯连铸机、1台双流1650mm板坯连铸机，需要我们了解其铜板供货情况，探讨备品订货可行性，有针对性开展经营工作。
结晶器铜板市场前景广阔，发展空间巨大，关键是能否抓住机遇，做强做大，相信通过做好目标定位，改进自身不足，完善现有设施，制定技改规划，分步实施，阶段达标，结晶器铜板产品一定会成为厂支柱产品，创利产品。
由此可见，创新是带有氧气的新鲜血液，是企业的生命，是企业生存的根本，是发展的动力，是成功的保障。唯有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地，企业的发展就是通过不断创新走入良性发展道路。
鞍钢重机齐盛文
2011-9-15
第12篇：企业变革管理与创新学习体会
《管理学理论与实务前沿专题》学习体会
在变中求存求发展——企业变革管理与创新
摘要：
一个人的一生，总处于“变革”之中。有的人成功了，有的人失败了，有时候成功了，有时候失败了。一个企业也一样，面对不断变化的内外部环境，也必须处于不断地变革之中。幸运的，变革成功企业得到发展壮大；不幸的，50%—70%的变革最终都归于失败，有些猝死，还有很多则经历了漫长而痛苦的死亡，让企业元气大伤。成功的企业变革都是相似的，失败的企业变革各有各的失败之处。关键就在于没有对企业变革管理与创新有很好的触觉，每一类型的公司与其产品都有生命周期，而其发展都受大环境的影响，所谓“适者生存”，不能适应社会市场变化的公司也就不能可持续发展，即便大家眼中的好公司也不能幸免。因此，本论文将就企业变革管理与创新为话题，寻求企业在变中求存求发展的好方法。
关键字：
企业变革的哲学 关键因素 克服阻力的对策 企业变革工具 案例
一、变革的哲学
万事万物都处于不断变化之中，就如运动是绝对的道理一样，一切都会在变化，并且没有人能阻止变化，没有人能颠覆变化。在组织之中，变化当然也是无处不在。
管理学理论与实务前沿专题》中陈又星博士给了我们变革的信念:我们可以改变现
实。我们可以对以往创造出来的东西进行再创造；组织中存在的“问题员工”是那些还没有给予时间、信息、心理空间、培训的人，或者说，尚未给予他们改变自身的机会；或者我们自己，因为对变革的简单性或复杂性有误解。
发展是一个质变的过程，任何事物都可以改变创新是创造性的破旧，是对原有资源进行创造性的整合，使其产生新的功能和新质。这就是说创新的前提是破旧，是吃透原有的东西，是对原有东西的突破和否定，毛泽东说的很精彩：不破不立，破字当头，立在其中。催化的过程，就是打破平衡的过程，就是跳跃的过程，就是创新的过程，只有创新才能提高速度、才能发展。创新是创造了一种资源，检验的标准是：对催化实践来说就是创造了一种新的“催化剂”，对企业来说就是创造了一种市场。创新是系统工程，观念创新是先导，观念不变原地转，观念一变天地宽。创新应该坚持四项原则：一是脚踏实；二是对共性思维敢说不；三是否定自我、追求卓越；四是做有心人即有信心、细心、用心、有心、恒心。
二、企业变革的关键因素
（一）企业变革的动因
1、基于生存原因的战略变革
2、基于增强企业活力的战略变革
3、基于新的商业赢利模式而进行的战略变革
4、基于并购重组的战略变革
5、基于应对本土市场上的行业格局剧变的战略变革
6、基于技术的战略变革
（二）企业变革的关键因素
企业变革是一个复杂的系统工程，涉及的因素很多，其中任何一个因素都可能影响到变革的成败。一般而言，企业变革的关键成功因素可以归纳为以下几点：
1变革的必要性。变革成败对企业关系重大，同时任何变革必定具有一定的风险，因此
变革必须在确实需要的情况下进行，绝不能凭一时的热情或是赶时髦而盲目进行。
2、变革计划的可行性。企业变革是在一定的内外环境下进行的，必须分析进行变革的内外环境条件是否具备。如果仅仅追求变革计划本身的完美，而不注重计划的可行性，操之过急，在条件不成熟的时候就实施变革，极有可能适得其反。可以从两个方面应对这种情况：一方面，将变革计划细分成若干个子变革计划，从小做起;另一方面，关注制约变革的外部环境的变化，同时注意积蓄自身资源或能力，弥补不足。
3、对变革的广泛认同。无论是自上而下的变革，还是自下而上的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同。如果得不到企业大多数员工的支持，变革不可能取得成功。要使变革得到广泛的认同，必须在变革实施之前进行有效的沟通。
4、妥善解决变革过程中的问题。变革源于存在问题，而同时，变革本身又会产生问题，变革的量和速度越大越快，遇到的问题也就越多越复杂。其中有些问题在变革之前能够预料到，有些则是不能事先预料的。这就要求企业能够根据企业的战略原则和变革的原则，妥善解决出现的问题。
5、变革中阻力的化解。变革中的阻力来源于企业员工和企业本身等。对于这些阻力必须区分对待，有些阻力出于对变革及其对自身的影响存在误解，这需要进行变革培训，加强沟通，强调广泛参与。当然，变革必然会触动一部分人的利益，因此一定的强制手段也是必不可少的。
6、变革过程的管理。即使是非常优秀的变革计划，如果不能有效执行，必定难以成功。在变革计划比较完善的情况下，变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败。其中尤为重要的一点是，一定要建立一个强有力的、得到最高领导者支持的变革
7、注重变革过程的文化因素。文化是企业成员共有的价值体系，它是企业成员行为的标准。变革实施过程中，可能遇到文化的强抵触力，重要的是进行有效的疏导，并利用变革的机会在企业中确立新型的文化。
三、克服变革阻力的对策
(一)明确变革的需求
克服阻力的第一步，是为公司各级员工提供面对现实的机会，使他们对现状产生不满意的感觉。首先，发现自己的不足之处，这样会产生支持变革的动力。其次。公司需要设计和安排一些事件，让人们能够亲身感受到他们自己需要这种变革。最后。组织变革的推动人员应将变革的方案和期望的结果与全体员工进行充分沟通。
(二)建立一支强有力的领导团队
任何组织变革的成功，莫不起源于有一个强有力的领导班子对它的坚决推广和执行，因此，必须建立起一支在职位、信息、专门技术、声望和人际关系等方面拥有强大优势的领导团队，并使他们共同致力于企业的变革活动。
(三)影响利益相关者
有一个二六二原则讲得很好：对任何组织设计的实现来说都有大约20％的人支持，20％的人反对，剩下6o％的人观望。变革的关键是要使20％的支持力量更加强大，以这20％的强大力量去影响和争取60％的中问派。如果变革推动者能够与6o％持观望态度的人和20％坚定支持变革的人联结成功，就能够波及80％以上的人，那么组织变革成功的可能性就会大大增加。
常用的影响利益相关者的策略有：第一，确定特定利益相关者的需要，并提供
变革给他们带来的好处的信息。第二种策略是与别的有势力的个体和集团形成联盟或联合，直接与关键决策者交往，并通过各种正式或非正式的渠道来影响关键决策者。使其支持变革
活动。
(四)制定详细的行动计划
只有当人们清楚地看到达到变革目标的路径时，才会增强对变革成功的信心，进而支持变革。为此组织要制定一个行动计划，这个计划应当包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制，应当涵盖情感、认知及行为等多个维度。另外，通过设置短期目标可以创造出短期的效果为领导者提供必要的反馈，使他们更清晰地了解变革的实施情况；使参与者得到激励，使旁观者对变革产生信心。并投入进来；还可以使那些反对者和批评者们暂时缄口不言，甚至改变主意。
(五)对变革过程进行正确的评估
变革需要测评，没有对于变革过程与结果的评估就无法更好地实施变革。在变革过程中，首先要理性地看待“滞后”现象，不要在看到先期结果后就匆匆做出判断。另外，领导要告诫员工变革活动经常要经过一定的时间才能看到成效。最后，并非所有的评价都会显示有进步，都会让人高兴。创新就意味着会犯错误，在变革过程中会有很多失败，变革推动者不应忽视或掩盖问题，而应对变革过程和结果反复进行评价，并做出调整。
(六)提高员工的适应性
《孙子兵法》中曾指出：“上下同欲则胜”。变革不仅仅是组织管理者的事情，每一位成员都有责任、有义务关心支持组织的变革。如果员工对变革的恐惧和忧虑很强，应该提供员工心理咨询治疗以及新环境下所需要的其他资源等等。尽可能地为提高员工适应能力提供便利条件和支持。
(七)注意变革的策略和艺术
卡纳尔在《组织中的管理变革》中将组织变革过程中其成员的反应分为五个阶段：否认J刘堂、抗拒阶段、放弃旧习惯阶段、适应阶段、部化阶段。因此，要使变革顺利进行，管理者必须合理安排变革的时间和进程，要选好时机，把握分寸，循序渐进，配套进行。在变革前，应详细分析可能发生的各种问题，预先采取防范措施，从而为组织创造最佳的变革环境与变革气氛。当组织变革的大政方针决定以后，策略和艺术就成为保证组织变革成功的生命所在。
四、企业变革的工具小结
（一）企业变革时机
1.企业内部经营危机型
2.外部环境危机型
3.先进的生产技术和管理思想、理念出现型
4.领导者更换型
（二）企业变革工具
1.权力型工具。如命令、武力、施压或威胁等等
2.管理型工具。以协调和流程为重，其中包括培训、标准化操作程序和考核体系。
3.领导力型工具。
这工具往往是以结果为导向的，而非以过程为导向。
4.文化型工具。
（三）企业变革的层次
变革的层次事件战略
·创造新技术及新产品·
·迫使市场上其他
③领导变革·开发新市场·提高行业的服务水平
·重新定位顾客的期望值
·加快整个行业的产品生命周
期②预测变
革·产品市场的全球化 ·开发新的细分市场
现·
提前准备好各种资投合适的具有跨文化北
京的员工及熟练掌握
金融贸易技巧等）
①对变革
作出被动
反应·竞争对手推出新产品·政府的新政策 ·顾客的潜在的需求 ·推出更好的新产品 ·重新包装现有产品
五、让变革因子扎根企业——案例
如果你认为你的公司需要进行重大变革，那么你还算是在好公司之列。事实上在这个竞争白热化的时代，全球有许多公司都在不停地探求公司变革之道。
全球经济放缓，迫使大部分企业不得不控制成本、提高产品质量、加强变革以求提升整体竞争力。很多企业又回到公司运营的基本面上来。
强生公司（Johnson & Johnson）一直是美国股市的领头羊，它成功的诀窍就在于成功的品牌和市场战略。惠普和康柏的合并，使两家公司管理层的注意力自然转移到公司结构上来--尤其是如何融合两公司的产品和打发多达5,000多名的富余员工。很多公司和惠普一样，正面临合并、缩小规模或分权所带来的公司结构变革。
我们采写关于索尼和国信华凌的案例就在于告诉中国致力于变革的企业如何有效地将变革编织进企业文化之中，让变革的种子在每个员工的血液中流淌。正如管理大师Tom Peters所说，\"适应日趋白热的竞争，我们必须学会深刻地喜欢变革，就象我们以前曾深刻地憎恨过它一样。热衷变革，甚至热衷变革中的混沌，是企业生存、乃至成功的前提条件。\"
（一）构筑变革的新环境
要让员工更好地适应公司的组织变革，你认为哪方面应该是公司管理者工作的重点？是提升员工的技术水平？还是改变员工的行为？答案：两者都不是。
Rob Lebow与William L.Simon在其合著的Lasting Change一书中，为我们提供了第三个备选答案：改变人们的运作系统。这是变革管理思想的第三代理论，十分适用于当前的情况。变革管理思想的第一代理论侧重于培训员工掌握新技术。这种理论认为，员工拥有新技术后，便会产生新观念，继而会推动公司变革。
第二代的变革管理理论关注的是改变员工潜力。统一员工思想和行动后，变革管理才易于推行。其具体表现在于积极心态和范式转变。
解决问题的新方法，即变革管理思想的第三代理论，提出构建一种新环境。此项理论涉及到员工操作系统的各个组成部分：共同价值观、共同标准和共同的系统。
\"有了共同的价值观，各级员工就会主动处理问题，从而为企业带来变革，\"作者指出，\"他们逐渐意识到自己就是公司实施变革的力量。如果他们希望别人按照某种方式行事的话，他们自己首先就必须身体力行作出榜样。这比任何东西都更能够改变公司的工作环境。\"在索尼公司，正是其领导人笃信持续改进的精神能够引领公司阔步前行，才使变革得以贯穿企业文化之中。公司的各项运作，如业务领域和经营战略的选择、技术研究和产品开发、企业文化的建设、组织架构的整合等，都要求把持续改进的精神贯穿其中。持续改进的文化内核也由此得到了不断增强。
基于持续改进的文化传统和企业经营环境的变化特征，索尼对自己的企业文化做了最新提炼。新的企业文化包含建立在\"持续改进\"内核基础上的四个主要方面：享受变化、发现新规则、挑战自我、创造新价值。
在接受本刊采访时，索尼（中国）有限公司董事长正田纮在谈起变革的话题时，竟然是这么说的：\"变革实际上是个错误的词汇。我们所做的是持续改进索尼的做事方式，没有人对持续改进抱有异议。\"
（二）让变革融入企业文化
的确，在索尼公司历年的年度报告中，\"持续改进\"是一个经常出现的词语。持续改进不仅是索尼每年都要追求的目标，更重要的是它已经成为该公司企业文化的内核。
索尼公司现任主席兼行政总裁出井伸之阐释道：\"面对一个崭新的现实，必须发现新规则。索尼总是处在发现这些规则的过程中，因此我们发现，我们是如此地享受变化。\"
在索尼公司至今56年的发展历程中，1982年从某种意义上说是一个标志性的年份。在1982年以前，索尼公司先后经历了井深大、盛田昭夫、岩间和夫的领导，大体可以说是创业者管理阶段。\"持续改进\"的文化内核，就是在这一阶段中经过创业者们的努力而逐步形成的。1982年由大贺典雄接任索尼最高领导人后，大体可以说进入了后创业者管理阶段，\"持续改进\"的文化传统得以继承和发扬。针对经营环境的变化，索尼持续对经营模式、管理体制和组织架构不断进行改革、调整和优化。
1994年，为了规避日元升值和宏观经济的负面影响，索尼在全球范围强化研发、设计、采购、生产和销售的本地化进程。自此到1997年的几年时间里，构筑全球管理运作平台的需求开始浮现，并出现市场营销平台的雏形。
正田纮说道：\"做企业的最终目标是我们必须持续地改变自己。索尼的发展历史与众不同：索尼一直在改变它的经营模式、目标，甚至改变一切。\"
之所以\"一系列外人看来堪称剧烈变革的改革举措，在我们看来不过是公司运作的自然延续，正是因为持续变革作为索尼企业文化的核心已经成了其员工的共同价值观\"，正田纮说道。
六、《管理学理论与实务前沿专题》课程的体会
《管理学理论与实务前沿专题》的各位讲授的老师都为我们精心准备了各个课题的演讲，真的非常感谢老师们的努力。老师们的备课是信息的筛选，让我们能够在信息爆炸的时
代看到精华的部分，这比自己在利用网络进行学习的时候的有效性更高。四节课的课时是老师体力的考验，作为听众的我们也应该好好珍惜，因为如此多的内容是世界经历了多年的总结，四节课的知识补充使我在每次课后都非常满足。
参考文献：
[1] 曹光明，姚慧敏.企业管理的一个新领域——变革管理［J］.管理现代化，1994，（6）：41
[2] 芮明杰，管理学；现代的观点[M].上海；上海人民出版社，1999
[3] 段盛华，于凤霞 .变革之心[M].北京：机械工业出版社，2003
[4] R·H·迈尔斯.领导公司变革[M].北京：中国经济出版社，2001
第13篇：高新企业人力资源管理与创新
由于入世后高新技术人才短缺等原因，使某些高新企业的人力资源部主管甚至高层领导都自觉或不自觉地陷入这样一种误区：“高新企业既然是以人为本的企业，那么，谁拥有了众多的人才，谁就有一流的企业”。笔者认为：“
谁拥有了一流的人力资源结构，谁就有可能成就一流的企业”。
1)传统企业：以职能为中心的结构
这是一种呈金字塔形分布的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照产品研发、设计、生产、营销和财务管理等职能划分成部门。
职能型组织结构适合于传统制造业的“工、管、营”分权结构，而高新企业在创业时期的人力资源管理容易沿袭这种传统模式而陷入误区。
“麻雀虽小，五脏俱全”。根据这种模式的要求，无论企业是由几十人、还是数百人构成，都少不了要设置总经办、人力资源部、市场部、财务部和技术（工程）部。其中，总经理分工负责人力资源部和财务部的运营；副总经理负责市场部运作；总工程师负责工程技术部门的日常工作。当市场部争取到项目订单后，立刻通过总经理协调，转给总工程师所辖的工程技术部门,按用户的要求进行需求调研、规划、设计、开发、安装和调试，平时“守株待兔”的部门一下子忙乱了套，加班加点做设计方案、竞标……。如遇其他项目投标、紧急的售前支持或者售后服务任务时，工程技术部门的技术支持便难以到位。为此，企业必须具有将近四分之一的工程技术人员储备。这种组织结构的缺点是：内部沟通困难——等级结构使信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢；外部反应迟钝——等级结构使人们强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。这种模式显然不能满足高新企业高效运营的要求。
2）高新企业：以项目为中心的结构
“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。美国项目管理专业人员资格（Project Management Profeional）认证委员会主席Paul· Grace最近这样断言道。最近几年，高新企业涌现出了与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的人力资源组织结构。
这种结构是根据企业已签或待签的几个大中型项目的要求，把传统的工程技术部门分为几个相应的项目组，设立项目经理，并实行项目经理负责制。对于各个项目所需的人力资源规划和招聘事宜，本着“自下而上”的原则，由项目经理向人力资源部提交人力资源申请表，其中包括岗位需求、对应聘人员的学历、专业、知识结构、工作能力和到岗时间的要求。对骨干人员的招聘，由人力资源部配合项目经理共同面试、甄选和完成。同时，公司总经理授予项目经理辞退项目组员工的权利。这样做一方面提高了项目的运作效率，另一方面也减小了总经办、人力资源部和财务部门的管理工作量和管理人员的总数，从而真正做到“因事设岗，因岗用人；精兵简政，少人高效”，提高了高新企业的劳动生产率。
在这种组织结构中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。项目从公司的组织中剥离出来，作为独立的单元，有自己的企划人员、管理人员和技术人员。有些公司对项目的行政管理、财务、人事及监督等方面做了规定；而有些公司则在项目的责任范围内给予项目自主权；还有好多公司采取了介于这两者之间的做法。各个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目团队拥有完全的人事权力和行政权力。由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。
目前，世界上高新企业发达国家和地区，如美国、欧洲、澳大利亚、日本，乃至印度都采用这种组织结构。入世之后，国内一些高新企业为加强国际竞争力，也已经开始采用这种组织结构，并直接应用于项目的组织管理，见到了一定成效。如某公司在大亚湾核电站的建设中，运用项目管理组织结构和技术使得工程质量优秀、工期缩短了10天，单利息一项就节约了1000万元。
3）初露端倪的、基于“二八定律”的人力资源结构
合理的人力资源结构大多数情况下是根据项目的要求，对项目组成人员进行能力组合。能力组合是指在企业的各个项目组中，不同学历、专业和经验的员工应当有一个合理的分布。
现代高新企业项目管理的决策、经营管理、市场开拓等工作都是一项复杂的系统工程，需要多种知识和技能的横向联合。而在“知识爆炸”时代，任何一个人都不可能掌握众多的科学技术知识和生产技能，需要与不同专业的员工通力合作。比如，一个充满活力的项目组，要有精明的决策者，全面的组织者，踏实的执行者，机敏的反馈者，冷静的咨询者，廉明的监督者，做到“八仙过海，各显其能”。大中型国际招投标项目的决策层中需要经济师、会计师、工程师，还需要市场研究人员；项目管理中需要行政部经理、人力资源部经理、财务部经理、技术部经理和工程部经理等。此外，还需要掌握不同知识和技能的员工。
现代高新企业管理的理论与实践证明：合理的人力资源结构是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出最大的能量，从而产生良好的组织效应。一个组织的效能，固然取决于人才分子的特性，更有赖于人才队伍整体结构的合理。结构的残缺，会影响组织机构的正常运转；能量的过剩或不协调会增加摩擦和内耗。合理的人力资源结构，不但可以实现“凑”，即能力的简单相加和集中，造成众志成城的景象，给企业内部的员工和广大用户以足够的信心和力量，更重要的是能够使人才分子各扬其长，互补其短，从量变到质变，产生质的飞跃，诞生一种“核力”，一种超过每个人能力总和的新的合力，迅速赶上和超过竞争对手的实力。这是一项不需要新的投资，仅仅通过整合就能获得的巨大财富！
在人力资源结构问题上，犹太人发明的经商“二八定律”很值得我们借鉴：大家知道，在犹太人5000年的历史中，曾经没有自己的国家，到处流浪、深受歧视，尤其是二战期间受纳粹德国绝种式的残酷迫害。但是，犹太人并没有灭绝，反而逐渐发展成为世界上最富有的民族。“美国人的金钱装在犹太人的口袋里”。为什么？他们的生存和发展之道，就是始终坚持经商的“二八定律”——世界上财富的78%永远是22%的人创造和掌握，而78%的普通人只掌握22%的财富。
笔者观察认为：“二八定律”同样适于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任务。因此，企业要保证稳定的人力资源结构，作为老总，任何时候都要保持清醒的头脑，要分析本企业20%的核心成员是谁？他们需要企业给予什么？这些人各有什么样的特点和优势？有什么样的缺点？以便采用相应的政策，通过重点培养和激励这20%的骨干力量，来带动企业另外80%的员工的积极性和创造性，促使他们向20%的骨干力量学习，从而使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。需要强调的是，这里所讲的20%，即是个常数，又是个变数：作为常数，你必须时刻关注这20%的骨干力量，并不断地加以培养和激励；作为变数，你必须对这20%的骨干力量具备造血机能，不断地补充新鲜血液，使这20%的机能不断地得以提升。所以说，这20%是一个动态的概念。
据悉，国内外一些著名的IT企业如IBM、HP、华为、香港天时软件集团等已经成功的采用“二八定律”来构建自己的精英团队，形成了比较稳定的人力资源结构，为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础。其中香港天时软件集团从去年年底开始就率先打破原有的“金字塔型”组织架构，推行“以核心组带
动”的运营机制，取得了明显的效果。
如何根据高新企业的现状和发展需要，整合和调整上述人才结构，这应当是现代高新企业老总和HR主管们的头等大事和永远有创意的话题。
第14篇：开放式创新与企业竞争优势
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开放式创新与企业竞争优势
作者：李永锋
来源：《科学与管理》2011年第01期
摘要：分析封闭式创新模式在新形势下的困境，阐述了企业开放式创新模式的革命性，从三个方面论述开放式创新兴起的缘由；以价值链理论为基础剖析企业竞争优势的来源；运用该理论，依次分析开放式创新的选择效应、杠杆效应、成本效应与企业竞争优势的关系，全面透视开放式创新为企业带来竞争优势的机理。分析结果说明开放式创新具有能够为企业创造竞争优势的特性。
关键词：开放式创新；竞争优势；来源；效应
哈佛商学院技术管理中心Henry chesbrough教授经过十余年的观察发现，一些堪称国际上最富有创造力的企业却未能从创新中获益，原因在于这些企业多采用封闭的模式进行创新，过分地强调内部创新，导致企业很多发明创造因自身的能力限制而被束之高阁。随着全球经济一体化趋势不断加强、知识性人才流动不断加强和资本越来越活跃，当今的研发创新环境已经发生重大变化，知识型员工具有高度的流动性，支持创新活动的风险资金规模持续扩大，技术交易市场活跃，投资者对于企业研发效率与研发投资报酬的要求更是不断增高。开放式创新以全新的视角为企业的发展建立一种新的模式，并提供一种新的思维。
1、开放式创新的兴起
20世纪的绝大多数时间里，企业内部研究开发是许多行业禁止竞争对手进入的最重要门槛。企业内部研发提高了生产效率，促使企业实现了自然垄断或规模经济，具有新特性和市场应用的新产品也随之而来，又创造了新的商机或规模经济，形成良性循环。这种创新模式是封闭式、高度集权的内部研发模式，曾经对工业企业的飞速发展起着至关重要的作用。
然而在20世纪晚期，企业封闭式创新模式开始受到挑战，很多行业领导型企业的创新能力却明显下降了。主要原因有三个方面。第一，人力资本的流动性越来越大。很多经验丰富、技艺高超的熟练工人，
在离开原来企业后会把技术带到新的企业里，
同时会把创新向更广的第三方进行传播。第二，越来越多的人接受大学甚至更高的教育，这类人的急剧增加使得各种知识、技术开始从企业的中心实验室向许多不同行业、不同规模企业外溢。第三，风险投资市场越来越完善。在封闭式创新的环境中，
风险投资资源十分匮乏，而且是很多都投到了研发能力较强的企业或机构，新建立的企业想获得更多的有能力的专家很难。但现在新企业能够提供更多的风险机制和回报机制，对于资
本与人力都具有极大的诱惑。诸如此类，改变了企业封闭式创新的模式。因为技术的创新已经不再局限于实验室，而是形成了各种各样的“创新蓄水池”，广泛传播着新的创新。
在这样的背景下，新的创新模式“开放式创新”，开始涌现并逐步取代封闭式创新。开放式创新模式认为企业进行技术创新时，可以并应当同时利用内部和外部的所有有价值的创意，同时使用内部、外部两条市场通道，以提高研发效率，获得超额利润与竞争优势。开放式创新的本质是创新要素的融合和集成，企业充分利用开放式创新模式，构建强大的创新网络，从而整合创新资源、获得溢出效应、突破技术障碍、减少创新风险。因此，企业应向全球寻求创新构想与研发成果，不再将研发视为纯粹的内部流程活动。向全球搜索技术创新来源的关键是企业与外部建立开放性的创新网络，将全球该领域的创新主体涵盖到自身的创新体系中来，获得远距离的知识和互补性资源，并不断向外部开拓新市场。
2、竞争优势的来源
迈克尔·波特认为，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。迈克尔·波特的价值链理论清楚地给出了企业获得竞争优势的途径。价值链将企业活动划分为基本活动和辅助活动两大类，其中基本活动包括产品的生产、销售和售后服务等活动，而辅助活动是辅助基本活动，包括外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能。价值链列示了企业活动的总价值，并且包括价值活动和利润。企业的基本活动和辅助活动被称为企业的价值活动，它们为企业创造的总价值体现在顾客购买产品时愿意支付的价格总值，这个价格总值与企业完成所有价值活动的成本之差构成企业的利润。企业要获得相对于对手的竞争优势，必须以更低的成本执行这些活动并为消费者所认可，或者以不同的方式导致差异化，以更高的价格卖给消费者。在价值活动的层面上，企业要获得竞争优势，必须降低价值活动的成本，或者使价值活动为企业创造出比竞争对手更多的价值。
以前企业通过内部研究开发寻求较低的企业活动成本或者创造出比竞争对手更高的价值，以获得企业的竞争优势。然而现在，重要的创新正逐渐变成由一些小型或中型的企业来完成，甚至个人都急于出售他们自己的知识产权。大学和政府实验室也开始对建立行业合作关系表现出了兴趣。过去创新的关键是在严格控制下的企业内部实验室进行，随着信息技术的发展，到处遍布的可用知识使得控制变得不可能，现在竞争优势往往来源于其他人的研究和发明。当更多的商业伙伴从IBM的技术和服务中受益，实现流程和商业模式的创新，似乎更有力地说明了，依靠内部资源特别是研发资源，已很难满足企业的发展需求。如今企业竞争优势通常来源于企业开放式创新。这是因为：第一，开放式创新使得企业能够有效地利用企业内外的所有创意，发动员工、客户等积极参与，群策群力，推出更加符合用户”随需应变”的创新产品。第二，开放式创新为处于不同阶段的创新匹配了不同的资金、管理和市场，极大地提高了技术市场化的效率。第三，企业进行开放式创新能降低企业自行研发的费用和失败的概率。第四，企业进行开放式创新使得企业的技术成为价值链创新活动的平台。在这种情况下，企业能够吸引其他企业投入它们的资源，提高平台的价值而不需要平台建立者进行额外的投入。
因此，企业能否获得竞争优势取决于企业创新活动的成本是低还是高，以及这些创新活动能否比其他企业为消费者创造更多的价值(包括产品价值、服务价值、人员价值或形象价值)，能否比其他企业更显著的降低创新活动的时间成本、精力成本等非货币性质的成本。
3、开放式创新的三大效应与企业竞争优势
3.1开放式创新的选择效应与竞争优势
开放式创新的选择效应是指企业利用外部资源来完成那些它并不擅长的创新活动。很少有企业拥有所有创新活动所需要的资源和能力，开放式创新战略使得企业能有效利用外部资源来完成企业那些不擅长的创新活动；企业得以较其他企业低的成本完成这些创新活动，一旦企业找到合适的外部资源，企业就可以与之进行合作创新活动，企业便可以在这些活动上大力投入，开发出对手无法模仿也难以找到替代品的资源，合理利用并不断发展这种资源的能力就构成了企业的核心竞争力。例如，飞利浦公司作为全球首屈一指的创新领导者，就采用了开放式创新战略。当初飞利浦率先在荷兰开创电视机产业时，不但要解决产品工业化过程中的技术问题，而且面临着荷兰没有电视台的现实。为此，飞利浦在自己的实验室里设立了荷兰第一家电视台。因为并非传媒专家，所以一有可能，飞利浦就把电视台的业务转移给经营传媒的专业公司。在飞利浦的荷兰研究中心，每天有8000人来到这里上班，但这些人并非都是飞利浦员工。其中一些人来自大学、研究组织、供应商甚至竞争对手，他们为了某个创新目的，加入到飞利浦的某个团队中进行创新活动。
3.2开放式创新的杠杆效应与竞争优势
开放式创新的杠杆效应是指企业用较少的自有资源(如创意、知识、市场、技术等)获得更多的外部资源。开放式创新的中心思想是，与单纯依靠自有资源相比，如果企业能够将目光扩大到自身范围以外，就能更好地获得创意、知识和技术。开放式创新模式将需要解决的问题放到一个超越组织外更大的网络中寻找解决方法，而非仅仅局限在组织内部人员中。因而可用的资源范围扩大了，形成资源的“杠杆效应”。例如，几年前，宝洁公司有人提出用食用色素在品客炸土豆片上印刷图画。这是一个让品牌显得更具活力的好主意，可是宝洁不知道如何着手去做。宝洁并没有安排一些工程师和科学家去研究这个问题，而是使用自己的创新网络去搜寻这个世界上是不是有人已经知道怎么做。几个月后，公司发现在意大利博洛尼亚有个面包师是全球最擅长用食用色素来装饰蛋糕、糕饼等面包食品的。于是，宝洁购买了他的技术并申请了专利，它给品客印章薯片(PriglesPrints)带来了数以十亿美元的利润。
3.3、开放式创新的成本效应与竞争优势
开放式创新的成本效应是指企业向全球寻求创新构想和科研成果，其价格低于企业内部研发的成本。企业内部研发需要耗费企业很多资源，技术商品化时间长，失败的风险也很高。通常研发的投资报酬很难衡量，研发创新的机会成本很高。企业采用开放式创新战略，就无需像对待企业员工那样管理外部研发人员，不用给他们发工资。更重要的是，由于研发成果是现成
的，拿来即用，它不仅无需承担研发过程中的风险，而且缩短了从发现市场机会到获得收益之间的时间。因此开放式创新模式降低了企业创新活动的成本和风险，从而给企业带来竞争优势。例如，由于采用内部研发战略，拥有雄厚的研究实力和技术优势的朗讯公司遇到了资金与管理方面的问题。相比之下，思科公司则在世界范围内寻找合适的新创企业，并投资于这些新创企业，或者直接收购这些公司。此外，思科公司还与创新能力非常强的高校和研究机构保持着紧密的合作关系--如著名的斯坦福大学。利用开放式创新模式，思科公司一直保持着较高的研发速度和数量颇丰的研发成果。NEC的研发总监曾这样总结20世纪70年代和80年代获取技能的经历：“从投资的角度分析，这种使我们能够以更低的成本迅速掌握国外技术。我们没有必要自己开发新的创意。”
4、结语
上述三种效应显示，开放式创新能为企业带来相对于未实行开放式创新的企业的竞争优势。开放式创新成为信息技术条件下企业将知识转化为产品的有效模式；提高了企业创新的效果，分散了创新的风险；有助于企业向高级形态有序演化。提高企业的技术创新能力不能仅仅依赖于内部研发投入，不能仅仅依赖于研发人员，要改变企业内部研发的封闭模式，提升用户、供应商、风险资本家、知识产权工作者的地位，充分利用和整合企业内外知识和资源，构建创新的生态体系，创造全局性的持续的创新能力。
第15篇：浅谈企业文化建设创新与发展
浅谈企业文化建设创新与发展
企业文化一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。
企业文化客观存在于每个企业之中，有些积极向上的文化促进了企业的生存与发展，优秀的企业文化使得企业长盛不衰，但有些消极落后的文化却极大地阻碍着企业的发展。
近年来，万合集团以“企业做强、员工富裕”和建设“百年万合、现代万合”为愿景目标，秉承“追求卓越”的企业理念，弘扬“真诚、执着、创新”的企业精神，不断创新发展战略， 创建了具有自身特色的企业文化体系 。2013年是万合集团《企业倍增发展规划》的重要一年，为构建集团战略发展体系，以集团发展战略为导向，推进全年任务目标顺利实现应围绕企业文化建设与发展进行创新。
一、实施有效企业文化管理
企业的核心理念只有从倡导到践行再到形成习惯，最后溶入到员工的血液以至成为信仰，良好的企业文化才能真正建立起来。从企业文化实践看，领导的身体力行尤为重要。领导的带头作用体现在带头灌输企业理念和带头执行企业
制度。
二、企业文化要与时俱进 企业文化是企业生存发展的推动剂，优秀的企业文化造就优秀的企业。万合集团从建立至今，不断发展壮大，同时企业文化也随之发展，逐渐地形成一个独特的体系。集团所面临市场经济形势不断的变化，要生存和发展企业文化也要随之而变，否则企业文化就不能完全适应目前的市场形势，也就随之失去应有的作用。
创新是企业生命力的重要保证，只有创新的企业文化才有生命力，才能使企业文化出现活力，在企业文化创新方面要注意不断吸收容纳社会历史进程中的各种新的文化要素，不断融合现代科学与教育的新质内涵形成具有现代意识、现代知识、现代内容的新企业文化。不妨从以下两个方面入手，一是要致力于企业价值观的创新、二是要确定企业文化创新的机制，并以企业精神为统帅，指导企业不断创新。创新是企业的灵魂所在。创新是企业文化建设的特点和生命力所在是企业价值观的内在核心，它与时代的环境变化同步，不能有丝毫的窒息和停滞。没有创新的文化就没有创新的思想。也就是没有技术的创新，管理的创新，服务的创新等。企业就会丧失其社会价值的依据。把创新的内核植入企业价值观，全方面融入企业文化的要素和建设企业文化的全过程，培育员工的创新精神，使之转化成为一种动力和依托，
从而提高企业的核心竞争力，提高企业的经营效益。
三、创新企业文化体系，建立品牌服务意识
我们要以客户满意的服务理念为宗旨，加强品牌建设，提升服务品质，积极成为这一意识的传播者，使之成为企业文化的一部分，并在日常的经营管理工作中体现创新服务品牌的重要地位，让优质的服务体现企业文化，让完善的企业文化体系引导员工有品牌服务意识。
但是，仅仅在企业文化层面上提升服务是远远不够的，需要结合当前物流企业的行业特点，制定出有效的企业文化宗旨和可行性计划，明确物流企业的品牌创建目标，目标要明确具体，可操作性强，妥善处理长期与短期目标的关系，以长期目标为指南，依靠短期目标把长期目标落实到实处，为保证这一目标的顺利实现，要把工作落实到企业的具体部门乃至个人，同时需要建立相应的保障措施。
四、完善员工的绩效考核是提高企业的良性发展有力保障
企业实行激励的根本目的是鼓励和激发员工的工作积极性、能动性和创新性，让他们在实现组织目标的同时实现自身的需求，增加其满意度和认知度，从而使他们保持旺盛的工作热情。科学合理的绩效考核，应结合企业的用工机制及运营模式，建立起有效灵活的晋升、奖励等激励机制，并做到公正与公平原则，通过奖励、晋升来激励员工勤奋工作，
尽可能的降低其负面影响。以物质激励与精神激励的合理运用，真正落实“以人为本”的理念，真正体现对员工的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚度。同时在给予员工充分肯定与尊重之余，也要给予员工一个健康成长的环境和公平发展的竞争平台，要在事业上留得住人才，留下企业真正需要的人才。科学、有效的绩效考核是建立合理的激励机制的重要基础和重要的组成部分。企业要根据企业的运营模式、发展特性并结合员工的需求，将绩效考核与激励机制有效的结合起来，充分激励员工的积极性、能动性和创造性，在实际工作中不断总结、完善和优化，这样建立起来的激励机制才能适应企业不断发展的要求，才能更好地为企业的运营服务，同时满足员工的物质与精神层面的需求，真正做到企业与个人共同发展的共赢局面。
以企业文化为主导，加强思想工作建设，提升企业发展，拓宽思路，以集团发展战略为导向，实施企业文化再造升级，改革创新、锐意进取，提升员工晋升通道，打造一流员工队伍，推进全年任务目标顺利实现。
第16篇：企业创新发展演讲稿：企业技术创新与发展
在我国社会主义市场环境背景下，企业之间的竞争愈发激烈，当前，市场越成熟，则愈趋于复杂和多变，竞争也愈显白热化。企业在市场竞争中求生存已非易事，谋发展则更见功夫。企业必须不断地提升竞争力。为此，企业提出了许多战略战术，有低成本战略、差异化战略、品牌战略，还有“以人为本”、技术领先等等。
这些对于提升企业的竞争力都具
有重要的意义，但都还不足以构成企业的核心竞争力。什么是核心竞争力？是人才？是技术？是资源？还是资本？都不是，全部加起来也还不是。我认为，企业的技术创新能力，简称创新力，才是企业的核心竞争力。xx指出“创新是一个民族进步的灵魂”，同样，创新也是企业的灵魂。人才、技术、资源和资本等都不是企业的灵魂，人才是可流动的，技术迟早要被突破，资源是可分享的，资金是有限的。唯有企业的灵魂是别人学不去拿不走的，唯有创新力形成的竞争力是独有且长久的，因此说，创新力才是企业的核心竞争力。
什么是技术创新？技术创新指的是用新知识、新工艺、新技术，采用新的生产方式和经营模式、通过提高质量、创新产品、创新服务，占据市场并实现市场价值的经济技术活动。技术创新是贯穿企业活动的全过程，以获得企业经济利益为目标的一系列活动。有人说，企业经营是龙头、管理是基础、技术是工具，把企业分成了若干个子系统。技术创新不是企业的了系统，而是把企业的各个子系统进行有机连结并高效运转，从而实现企业利益。必须强调，技术创新是经济概念，技术创新以技术进步为工具，而不等同于技术进步。但是有些人却没有搞清楚，错误地把技术创新与技术进步、发明新技术等混为一谈，其实这是两码事。技术进步是技术概念，是以技术为导向，追求高技术含量，高技术水平；技术创新是以市场为导向，追求经济利益，追求长久的核心竞争力。再好的技术如果没有切中市场，就不能转化为现实生产力，哪怕获得了诺贝尔奖项也不能算技术创新。
创新力是企业组织技术创新活动并且取得技术创新成果的能力，是企业的灵魂所在，是企业的核心竞争力。那么，企业如何开展技术创新活动，如何培育创新力？
一、观念创新是技术创新的先决条件
观念决定行动，思路决定出路。观念创新是基础的、能动的创造性思维活动，观念存在于人脑之中，是无形的，但时刻影响着人的言行。什么人的观念要创新？怎么创新？企业领导者实践技术创新后再来回答这两个问题。
首先要正确理解技术创新的本质意义，企业技术创新是企业的一系列经济活动，是企业领导者的事。其次，实施技术创新要求企业领导者要切合实际地分配适宜的人、财、物资源，需要领导者进行组织和推进。因为，技术创新是贯穿企业全过程的经济活动，必须领导者才能推动；技术创新追求经济利益、解决核心竞争力，这等大事应该由领导者亲自抓。但现实中并非如此，往往在谈到技术创新时，任务就交给了技术部门，其结果自然是流于形式和浪费人力物力。可以这样回答上述两个问题：谁的观念要创新？——企业领导者；怎么创新？——身体力行去实践技术创新。
二、经营创新是技术创新的关键
传统企业的经营要领是供销做买卖，根据生产需要去采购物资——即供应，工厂生产什么就卖什么——即销售。这种供销式的经营模式在新中国的企业盛行几十年，目前仍然存在。这是计划经济时代的产物，这种模式在人们的观念中打下了深深的烙印。
在技术创新活动中，经营是占据市场和实现市场价值的重要环节，经营创新是技术创新的关键。企业经营要解决“做什么”和“怎么做”两大问题，具体来说：一是要掌握市场需求，不但要掌握现实的需求，更要捕捉潜在的需求，做到洞察先机，这是经营创新的要点之一；二是要研究如何满足市场需求，更要研究如何能动地影响市场需求，这是经营创新的要点之一；三是要解剖自己、解剖竞争对手，发现对手优势和劣势，做到知已知彼才能制定有效的措施参与竞争。这就要求经营与技术有机结合，但现实中，企业往往人为地将管理、经营和技术分割开来，有人搞管理，有人搞经营，有人搞技术，人马都齐全就是拢不到一块，形成不了合力。这是什么原因？这就是因为没有按照技术创新的模式去组织企业的经济技术活动，企业的关键部位脱节所致。试想，工程师蹲在厂里不去研究市场、不去研究竞争对手，而是习惯于技术导向，搞了半天的技术进步，结果还是脱离市场的技术；经销人员不懂技术，只管推销，销售业绩稀里糊涂的好起来，又稀里糊涂的滑下去，卖不出去了，究竟是质量问题还是价格问题还是服务问题，搞得清楚吗？
经营创新要求我们先研究市场，以市场为导向，市场今天要什么现在就做什么，市场明天要什么现在就储备什么。欧美国家企业的策划部门和商业工程师负责提出“做什么”，管理部门和工业工程师负责提出“怎么做”，企业领导者将二者融合起来进行决策，屡屡成功。巴西铌公司的商业部最初进入中国大陆的时候，先不谈商业问题，而是与钢厂进行铌铁合金化应用技术的交流，教会了许多钢厂使用铌铁合金，获得了可观的铌铁市场份额，这就是能动地影响了市场需求。可见，经营创新不仅仅是经营模式的转变，还要将先进的技术与先进的经营模式结合起来。
三、管理创新是技术创新的保障
管理的任务是解决秩序、纪律和积极性，
而调动积极性则是管理创新的核心问题。在技术创新活动中，管理创新要以调动人的积极因素为核心，要建立并有效地运行三大机制：
1.技术创新的投入机制。一方面，没有投入就不可能有创新，或者创新只是一种新的思想、新的概念，而不能转化为生产力；另一方面，没有产出的投入则是浪费。技术创新的投入机制就是要辩证地解决好一个问题的两个方面。
2.技术创新约束机制。逆水行舟，不进则退。不创新则落后，没有创新的企业终将被淘汰。技术创新活动及其成果应纳入考核范围，影响到每一个人的切身利益，形成约束力。
3.技术创新的人才机制。一是用好现有的人才，使之充分发挥作用；二是加强自身人才培养，造就人才成长的良好环境；三是积极引进有用之才；四是制定激励政策，奖励有功之臣。
总之，技术创新是提高竞争力的有效手段，是形成企业核心竞争力的必经之路。正确理解企业技术创新的意义，是企业领导者推动技术创新活动，扎扎实实做好观念创新，经营创新和管理创新，才能实现企业技术创新境界的提高，企业的发展也才获得永恒的动力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第17篇：创新企业文化与企业成败（推荐）
创新企业文化与企业成败
今天，创新对于企业的成功、对于国家财富的积累均至关重要。但是，是什么促使我们创新，又是什么阻碍了我们创新呢？全世界的研究者都在努力确定创新的主要推动因素是什么。通过多年艰苦的研究工作，杰拉德·泰利斯教授提出了一个强有力的论点：企业的内部文化，是创新的主要推动因素。这一基于文化方面的解释，与以往专家提出的归因于企业规模、创新模式、企业所在国及研发投入等方面的解释有着明显的区别。与上述这些易于把握的因素相比，文化的因素更加模棱两可、难以把握。但是，泰利斯却表明了，文化也至关重要。
促进企业文化转变的举措和特质
一个满足于现状而不愿拥抱未来的企业，会憎恶冒风险，会竭尽所能保护现有的成功产品。正是因为这种企业文化来源于得势公司的成功，所以泰利斯将其称为“得势公司的诅咒”。为了治疗这种被诅咒的文化，泰利斯开了一剂强效药方：企业要通过三种习惯性举措，养成三种特质；这些举措和特质帮助企业进行不懈的创新，保持市场的主导地位。作者的论点独到，论述简洁清晰，而且非常具有说服力。
泰利斯所建议的三种特质是，着眼于未来，勇于拥抱风险，以及敢于革新企业已有的成功产品。对于企业来说，这些特质很难形成，尤其是在短时间之内。这也正是为什么鲜有企业能够成功地转变文化的原因。然而，企业的高管通过推行三种习惯性举措，可以帮助企业慢慢养成这几种特质。这几种习惯性举措是，提供激励措施鼓励创新精神，鼓励企业内部竞争，以及授权创新先锋。毫无疑问，提供激励措施是关键。正如泰利斯所论证的那样，用激励措施鼓励创新精神，企业便会充满活力，富于创新。而鼓励论资排辈以提升员工对企业的忠诚度，企业文化便会暮气沉沉、陈腐平庸。泰利斯将责任完全放到了企业高管们的肩膀上，让他们负责贯彻企业的习惯性举措，负责决定企业的议程中何为重要事项，并负责为企业的发展方向定下基调。除了这些丰富的洞见，本书还提供了其他宝贵的工具，帮助企业贯彻那些可以促进企业进行不懈创新的举措。
企业文化能够解释企业的成败
泰利斯的论述有着翔实的案例作支撑。他向我们提供了施乐公司与柯达公司在创新中摸索的经典案例，证明了他的论点，解释了这两个企业最终失败的原因。同时，泰利斯也提供了近年来企业发展停滞不前或者日渐衰落的案例，如微软公司、索尼公司、惠普公司、雅虎公司、诺基亚公司、RIM公司（移动研究公司）等。这些企业曾经因创新而闻名，但是近年来却在发展过程中跌跌绊绊、日渐衰落，甚至最终宣布破产——这些企业全成了“得势公司的诅咒”的受害者。泰利斯证明了，企业文化方面的原因可以最好地解释上述这些巨头企业为何会落败，解释市场上一些新的明星企业（如脸谱公司、谷歌公司、苹果公司）为何会迅速地崛起，解释一些昔日的创新巨头（如IBM公司与三星集团）为何能够做到东山再起。“得势公司的诅咒”的阴影笼罩着每一个成功的企业。这样的教训不仅适用于成功的大型企业，也适用于年轻的、前途光明的新创企业。只有追求创新的企业文化才能帮助企业永保市场主导地位。这些教训同样适用于政府机构及非营利性质的事业单位（如大学等），它们的地位不断受到新竞争对手的挑战，它们的业务则受到因新技术发展而被淘汰的威胁。泰利斯基于文化的观点为我们开启了一片全新的领域，供我们讨论、研究、实践。《创新无止境》这本书，对于那些乘风破浪、势头正旺的成功企业的首席执行官们来说，是一种及时的再教育，提醒他们警惕“得势公司的诅咒”；对于那些在困境中挣扎、想去弄明白为什么它们的企业会日薄西山的首席执行官们来说，本书富于洞见，读后有如醍醐灌顶；而对于所有有志于创新的企业管理者来说，本书乃是案前必备读物。
泰利斯是少有的几位可以在理论领域和实践领域游刃有余的学者。因为作出的突破性贡献，泰利斯多次获得学术机构颁发的著名奖项。他也曾雄辩地、令人信服地在许多大企业的高管面前做过相关研究领域的报告。本书理论深奥，富于洞见，论述深入浅出，易为企业管理者理解吸收。更重要的是，本书将企业发展战略研究的成果与社会、机构心理学的研究有效地结合了起来。可以说，本书因为包含了复杂的数学模型而逻辑严密，因为结合了对人性的研究而增加了趣味性，还因为提供了有助于企业作出改变的实际策略而尤具实用性。
第18篇：企业中的创新与信用
企业中的创新与信用_企业文化论文
内容摘要：在企业的生存发展过程中，创新和信用起到了十分重要的作用。企业谋求发展必须不断进行创新，改进自己的产品，以占领市场份额。但创新意味着原有生产模式的改变，是一个跳跃的、不连贯的过程。在这个过程中，信用对企业销售的连贯性起到了至关重要的作用，它为企业创新提供了一定时间，并对创新的连
贯性提供了保障。信用使企业的生产销售趋于稳定，为创新提供了保证；同时，创新也是信用提高的手段，创的过程就是信用积累的过程。企业正是在创新和信用的互动中不断发展的。在企业与消费者的博弈中以及与其他企业的竞争中，创新与信用的作用明显的表现了出来。关键词：创新信用博弈竞争企业规模企业的生存发展问题历来是人们关注的焦点，能否维持企业的生存并努力推动企业的发展不仅关系着企业家和员工的生活保障，而且对整个国家和社会都有着重大的影响。企业的发展受到多方面因素的影响，但可以肯定地说，企业最关心产品的销售情况。因为销售是企业取得利润的最重要途径，是企业生存发展的根本保障。而销售又受到生产能力的制约。质量好可用性强的产品，需求量才大，才容易被售出，也就是说生产的好坏是销售好坏的前提。怎样生产出适销对路，能够满足市场需要，消费者乐于接受的产品是企业需要考虑的重要问题。然而，一种商品不可能是十全十美的。消费者的需求是在不断变化的，而且往往随着产品质量的提高而提高。当某种商品刚被推出的时候可能很受欢迎，但在一段时间以后，就可能不再能够满足消费者增长了的需求了。这时需要一种变化了的新产品投放市场代替原有产品，满足市场需求，也就是说企业需要改进自己的产品，进行创新来维持自己的生存与发展。熊彼特说开发可以替代市场上已有物质的产品就是一种创新。他说，如果这种替代物能够充分发挥其作用，并且比较廉价，那么创新成功（带来利润）的可能性就很大。他的观点告诉我们，企业创新成功与否只取决于替代物发挥作用的程度和价格。价格是可知的，而替代物发挥作用的程度不单厂商不可预知，就连消费者在短时期内也很难知道。因为消费者大多希望商品\"经久耐用\"，这需要一定时间来检验，同时消费者又希望尽快得到新产品。这种心理上的矛盾造成了消费者面对多家企业的多种产品时很难选择，很多时候，消费者会出现从众心理，把自己的选择建立在大多数人的选择结果之上。其实消费者的选择都是建立在一种判断的基础之上的，这种判断的实质是消费者认为某种产品是好的产品、生产该产品的厂家能生产出好产品的可能性是多大。可能性越大，消费者越愿意购买这种产品。从总量上讲，该产品的需求量也就越大。这种可能性可以用我们讲的信用来衡量。从某种意义上来讲，信用就是企业向消费者提供的、供消费者选择时参考的承诺。信用在企业创新时起到了重大的作用，它为企业创新提供了一定的时间。为了说明这一点，我们不妨把企业和消费者的交易看成一种博弈，企业和消费者是参与人。再假定某个企业将先后按顺序推出一系列产品：M1M2M3……且其中MK 1是MK的替代品，每推出一种产品，企业将与消费者进行一次博弈，假设每次博弈的支付函数都相同，如图（1）所示消费者合作不合作
合作5，40，0企业图（1）不合作5，-40，0应该说明的是：（1）这个支付函数只能表示企业与消费者关于一件商品的博弈，而不能代表整个市场的全部交易。（2）企业的创新行为并不一定会使自己的产品改进，有可能变动不大甚至是\"改退\"的，我们把改进产品的行为表示为\"合作\"，而把没改进的行为表示为\"不合作\"，消费者购买该商品为\"合作\"，不购买该商品为\"不合作\"。很明显，在这样的博弈中，企业愿意选择\"合作\"，虽然在某一轮的博弈中企业选择\"合作\"还是\"不合作\"都能获得一样的利益，但是消费者往往选择\"针锋相对\"的策略，在下一轮的博弈中，对本轮中选择\"不合作\"的企业实行\"不合作\"的做法，如果企业\"不合作\"，那么在下一轮博弈中企业的利润肯定为0，企业所希望的如果是利益最大化的话，在每一轮博弈中都希望获得利润，所以每次博弈中企业都努力选择\"合作\"。然而如前所述，\"合作\"与\"不合作\"作为企业行为的后果是不可预测的，也是企业不能完全控制的，他们只能努力采取\"合作\"，但不能保证自己的行为肯定是\"合作\"的。我们这里用X来表示企业真正实现\"合作\"的概率。当然消费者也明白这一点，他们如果选择\"不合作\"则收益为0，如果选择\"合作\"则收益可能是4也可能是-5，所以在购买商品时要利用信用来进行选择，也就是对企业生产好产品、真正达到\"合作\"的可能性进行判断。我们用P来表示信用度，也就是可能性，如前所述，P的大小和产品的总销量成
正比关系，P越高总销量越大。令总销量为Q，则Q=KP,那么企业的总收益函数为W=5K(1)令Pt为T阶段消费者认为企业\"合作\"的概率，也就是T时期的信用度，Xt为T时期企业真正实现\"合作\"的可能性，如果在T阶段企业真正实现了\"合作\"，那么，根据\"贝叶斯法则\"，消费者在T 1阶段认为企业会实现\"合作\"的后
验概率（信用度）为Pt 1=Pt×1/Pt×1 (1-Pt)Xt≥Pt将上式带入(1)式可得出，Wt 1≥Wt。特别的，当Wt 1=Wt时，Xt=1，这意味着在T阶段企业的创新肯定会成功，这种情况出现的概率很小（这个问题我们在后面将会讨论），所以我们近似的认为，在T阶段企业选择\"合作\"之后，T 1阶段企业的利润会大于上一时期的利润。如果企业能够连续创新成功，那么他的信用度便会不断积累持续上升。信用的最初方式就是这样的，它的不断增加带来了利润。这个简单的计算说明，如果企业一次创新成功，会使下一次的利润增加，而在其中起到关键作用的是信用P的增加，这样，我们便不难理解一些现象了，如企业做广告，无非是在向人们推广它的信用，并努力增加它的信用，从而增加自己的利润。但是，只要Xt因为厂商的创新是不可控制的，所以可以认为厂商有非理性的可能。同时，消费者也是非理性的（采取\"针锋相对\"或\"冷酷战略\"）。只要他们进行足够多的博弈次数T，肯定存在一个T0。在T0阶段之后，厂商和消费者不合作，而且，（T-T0）只与P有关，这个P与前面提到的X有关系：P=1-X.上面的阐述至少说明任何企业在一系列的创新中肯定会出现创新不成功，即在T0阶段出现\"不合作\"行为，而且在之后的（T-T0）阶段中，消费者选择\"不合作\"，这样一来企业不单损失了这些阶段的利益，而且把前些时候日渐积累起来的信用也丢失了，通过\"贝叶斯公式\"不难算出企业在\"不合作\"后的后验概率也即信用度为0。企业为了获得利益而不得不重新采取\"合作\"的办法，但在（T-T0）阶段时，消费者选择\"不合作\"，这对企业来说是非常沉重的打击，而且即便消费者在一段时间后开始\"合作\"，因为企业的信用减少，其销量也会大规模的减少。在恢复信用的一段时间里，企业损失巨大，有的甚至因销售停滞导致资金周转困难，进而引发企业生产管理的混乱，甚至倒闭。在某个企业创新失败的（T-T0）阶段内，这个企业原来的用户将选择其他厂商的产品。在这个过程中，这家新厂商如果创新成功的话将使自己的在顾客心目中的信用度增加。这时，即便原来厂商的新产品创新成功，也有可能难以吸引原来的客户。所以，不同厂商在与客户进行博弈的同时还在与其他厂商进行着竞争。在厂商的竞争中，信用和创新依旧是他们能否取胜的关键。企业要想在竞争中胜出不但必须不断改进自己的产品以适应市场的需求，而且必须尽量抢在其他厂商之前进行创新，只有这样才能获得超额利润，同时更重要的是增加自己的
第19篇：聚焦企业创新与资本力量
聚焦企业创新与资本力量
“大力实施创新驱动发展战略，加快建设具有全球影响力的科技创新中心”是上海转型发展的重要契机。成就这一目标，必须让企业成为上海创新的主体，激发企业在市场中的潜在活力，营造良好的创新创业环境。
5月20日，由上海市经济和信息化委员会、中共嘉定区委员会、嘉定区人民政府以及上海市企业联合会/上海市企业家协会指导，由解放日报社与上海市促进中小企业发展协调办公室共同主办的“2015?上海创新论坛”首场论坛“企业创新与资本力量”在南翔智地园区举行。该论坛由南翔镇人民政府承办，联合承办单位包括南翔金融港、申夏基金、元盟基金、科技50，特别支持单位为上海国有资本运营研究院。国务院发展研究中心企业研究所所长马骏，上海市经济和信息化委员会副主任傅新华，嘉定区区委常委、副区长沈华棣，解放日报社总编辑徐锦江、上海市企业联合会、上海市企业家协会副会长兼秘书长蒋苏平等出席论坛。
把握新常态下的新机遇
中国经济的新常态创造了创新创业的新机遇。本次论坛上，国务院发展研究中心企业研究所所长马骏作了主旨演讲。详细解读了对新常态的理解。
他认为，要理解新常态，就要分析我们国家当前发展的阶段特征，当前的发展特征，至少包括五个方面：第一是我们现在处于发展阶段的转换期，第二是处于发展方式转变期，第三是处于体制机制转轨期，第四是处于刺激政策消化期，第五是处于技术革命加速期。
更重要的是，我们国家正在优化创业创新环境。有几点非常关键，一个是进一步简政放权，降低企业经营成本，第二个是完善市场监管，维护公平竞争，第三个是改革金融，化解融资难、融资贵，第四个是改革科技，为企业提供技术支持，第五个是改革教育，为经济发展提供人才，第六个是加强服务，为创业创新提供便利。我们国家改革的宏图能够落实的话，中国未来的机会会更多。
提到新常态，不同的人有不同的看法，悲观者看到的是挑战，乐观者看到的是机遇。这个机遇至少是三个方面，一是国内需求升级的巨大机遇，二是技术革命的机遇，三是全球化的巨大机遇。
他说，面对这样的机遇，对于中小企业来说，怎么样抓住机遇呢？做一个类比，地球上发生过五次物种大灭绝，目前正在发生第六次。但每次大灭绝之后，新的物种会出现大繁荣。实际上，新常态会加速企业吐故纳新的速度。新常态下，传统企业会加速淘汰，新的企业会不断产生。
新的环境下，将来我们的企业会是什么样子？我们国务院发展研究中心企业所正在组织力量进行研究，研究新环境下企业的新特点、新趋势。我们搜集了大量的案例，有些初步的看法，包括六个方面：第一，它是以人才为核心，要实现高等激励机制，第二，组织要扁平化，第三，要善于学习，敢于创新，要有合作共赢的思维，第四，股东要保持耐心，第五，要重视客户需求，提升客户体验，第六，对外加强合作，借助外部的优势资源。
营造创新创业良好外部环境
随着上海建设科创中心目标的提出，创新创业的良好环境正在形成。本次论坛从政府部门、社团组织到相关机构，都对服务企业，营造环境激发创新动力，提出了具体的举措。
推动企业作为科技创新的主体
上海市经济和信息化委员会副主任傅新华在致辞中指出，随着新产业、新技术、新模式、新业态为特点的“四新”经济的发展，本市一批创新能力突出，具有隐性冠军特质的企业已经崛起，其中在全国细分领域市场中占有第一的企业已经达到450余家。针对进一步发展“四新”经济，鼓励创新创业，他指出：一，支持企业提高市场竞争能力，在建设科技创新中心过程中必须加大政府转型的力度，营造良好的创新创业环境，激发市场活力。将通过市场化机制，对标国际行业领先者，实施关键技术攻关体制计划，建立院士工作站，提升企业在细分领域，关键技术的研发创新能力，推进价值增值计划，帮助中小企业开拓市场。通过以上的举措，力争到2017年滚动培育中小企业1500余家，其中希望在国内细分市场领域占据国内隐性冠军的达到150家。
二，做好全生命周期的服务工作。大众创业万众创新，要进一步加大简政放权力度，来调动社会创新，将综合应用政府购买服务，无偿资助等方式，进一步聚焦创新服务功能，加大对创业者和初创企业全方位的对接服务和托底服务，加强市区联动，政企联动，构建一大批低成本、便利化、全要素、开放式的空间，实现创新与创业的相结合，线上与线下相结合，孵化与投资相结合，为广大创新创业者提供良好的网络空间、社交空间和资源共享空间。
三，鼓励企业利用多层次资本市场发展。创新离不开资本的支持，要改革政府投入方式，带动各方资金，特别是商业资本用于创业投资，让市场决定创业的发展和创新资源的配置。今年将紧紧抓住资本市场大发展的契机，深化百家中小企业上市培训，引领各类中介服务机构与中小企业开展服务对接，支持中小企业在各级资本上进行融资。
营造充满希望和活力的创新氛围
嘉定是本次论坛的主办地，嘉定区委常委、副区长沈华棣在致辞中介绍了未来嘉定的发展趋势。他说，嘉定是一座科技城、产业大区，拥有一批国家级和市级的科技园区。嘉定有配套完善的“产业基础+发展空间+相对独立”的城市功能，比较优势比较明显。嘉定正在抓紧制定科技创新中心建设的三年行动计划，并配套一系列的政策，希望通过未来三到五年的努力，形成六个“一批”的目标：集聚一批科技孵化器，一批科技中介的服务机构，一批学术交流场所，一批企业研发机构和总部，一批国家级的研发平台，一批尖端的创新创业的团队和科技人才。
创新变革时期凸显企业的力量
上海市企业联合会、上海市企业家协会副会长兼秘书长蒋苏平在致辞中指出，上海要当好全国改革开放的排头兵和科学发展的先行者，要大力实施创新驱动发展战略，加快建设具有全球影响力的科技创新中心。这其中，上海各类企业是主力军。
作为本市企业组织的代表，上海市企业联合会将着力推动全市企业作为科技创新的主体，在建设具有全球影响力的创新中心中发挥积极作用，在复杂多变的国内外经济形势和新一轮科技革命来临之际，我们期望广大企业进一步发挥创新精神，在创新中谋求新的发展。
为中小企业创新做好配套服务
中小企业在创新创业中将发挥重要作用。上海市促进中小企业发展协调办公室副主任葛东波在论坛的“创业沙龙”中就如何服务中小企业，谈了几点想法。他认为，给中小企业单纯的资金扶持还不如给他们发展机会。中小办今年做了几件事情，第一，开展了“手拉手计划”，即中小企业和在沪的央企开展产业链对接，进入他的供应链配套体系和研发体系。第二，有一个结合“一带一路”和长江经济带推动中小企业走出国门，走出市外的计划，叫“一起闯”。第三，采购一些服务，比如说做互联网医疗的APP，很多小微企业通过试用，慢慢被市场所认可。
针对创业服务，中小办马上要推出“创业宝”，设想把上海创业的机构放在APP上面，让中小企业或者创业者第一时间找到他们。另一方面是融资服务，葛东波认为，创业企业如果从银行里面融资，肯定会有难度，创业融资，更主要的是靠股权融资，是直接融资。中小办有一个百家中小企业融资上市培训，几年来已经办了接近20期了，希望中小企业能够踊跃报名，到资本市场股权融资。
多元资本市场为企业腾飞插上翅膀
创新创业，融资是关键。上海股权托管交易中心党委书记、总经理张云峰在论坛中指出，我们必须要建立一个为中小企业量身定制的，通过这个市场能够让投资于小企业的原始资本实现退出的，最终能够解决中小企业融资难问题的市场。
2007年，中国证监会向国务院递交了关于中国多层次资本市场的方案，一共三层，第一层是主板，是大型龙头型的企业。第二层是创业板，扶的是中等企业。第三层是符合一定的实际发展经营能力的企业，全部都是由中国的场外市场服务的，就是新三板市场。上海股交中心虽然在2010年设立，但真正的开盘时间是2012年的2月份。当前的中国场外市场的格局，是比较丰富多彩，比较多元化。
另外，企业到场外市场上市到底有什么好处？第一个，促进融资，资本市场融资主要是股权融资，但由于你的股权在这里头可以流动，有价格，可以拿到银行去抵押了，这就是股权质押融资。它的融资变成多元化的，立体化的了。第二个好处是形象宣传，其实一个企业上一个资本市场的话，他做广告的效应，有的时候比融资的效应还好，这个效应呢，只有我们企业去实践了才知道。
为中小企业提供一站式的孵化服务
中小企业的融资服务，必须发挥多元力量。申夏基金、元盟基金董事长王金科介绍了他们能为中小企业服务的内容。
有几个方面，第一个会通过各类平台，找到优质的项目，进入到上市辅导的流程，一般是八天时间，在这个过程中，帮他梳理好他的产品、商业模式，然后根据融资的需求，找到它的优势，能够为它整个融资计划作出非常好的BT。这个阶段叫上市一站通。第二个阶段，在一站通的项目里面，有20%到30%的优质项目我们提供深入的辅导，包括将来三年、五年资本市场的规划和预期，包括它的治理结构，包括股权激励、团队引进等方面进行深度的咨询，提供一个融资的顾问服务。在梳理好的项目中间，申夏基金和元盟基金会有自己的基金对它进行投资。整个过程中，申夏基金和元盟基金以及南翔金融港会为中小企业提供一站式的孵化服务。
脚踏实地走创新之路
创新创业需要良好的环境，在这样的环境下，需要我们的企业始终怀有创新创业的热情，脚踏实地，走出一条属于中国企业的创新创业之路。
企业家永远要清楚自己需要什么
上海智臻网络科技有限公司董事长、小i机器人创始人袁辉在创新沙龙中分享了他作为一个创新创业的实践者经历的苦与痛。
他说，关于创新，中国绝大部分的成功和创新，是源自于商业模式加上中国巨大的市场和人口红利。中国在技术创新这条路上，在过往的十几年，并没有做出更多的令世界震惊的技术创新，这不能埋怨咱们的创业者。未来十年，中国更多的企业会走向世界，因为中国在发展，中国未来十年会有更多的技术创新涌现。
智臻网络在2004年拿到了风投，但从2004年到2009年，很多美金烧尽了，投资人面临艰难的选择，是继续还是放弃。技术创新在整个中国是非常难的，你要想走一条技术创新的路，就需要有资本很强劲的支持。但是过去很多年，中国的投资人又往往不愿意投技术创新，为什么呢？第一你在美国有这种样板吗？如果在美国没有样板，我干吗要投你？我风险很大。第二你在中国赚到很多钱吗？你没有赚很多钱，那我干吗投你。现在有很多的PE、VC、天使，都加入到全民创新和万众创业的过程中。但对企业家来讲，企业家永远要清楚，第一你需不需要钱，第二你在什么时候需要钱，第三你需要多少钱。我发现一个规律，马云的成功秘笈，雷军的成功秘笈，很多人是拼命去学怎么搭梯子，但当你把这个搭梯子的技术学熟了之后，你就会发现一个问题，你们家那颗财富的树在哪里？你连财富的种子都没有种下，你凭什么摘果子？
在发展创新能力上走实实在在的路
复旦大学企业研究所所长、经济学教授张晖明通过研究，和企业分享了上海一些成功企业的案例。
他说，上海的一些企业相对比较低调，比如说振华重工，全球有码头装修的市场，振华重工占70%以上的市场份额，在全球范围内有很强的竞争能力。这背后有一个很有意思的启发，我们讨论产业升级，企业能力的升级，其实你的市场占有能力的升级，是最最直接升级的表现。我们对规模经济可能也要重新认识，对规模经济的理解，涉及到生产规模，产能规模，还涉及到市场规模，还有科研的投入规模。比如说华为，他的基本法规定，销售的8%要用于研发。上海的国有企业日立，在全球范围内空调压缩机的生产能力是全球第二位，现在正在争夺第一位。在上海日立公司有两个课题组，一个课题组研究中国房地产市场的发展走势，另外一个课题组，研究中国居民家庭结构的变化。这种企业属于已经做得很到位了，很能驾驭掌握市场了。至于说民营企业做得好的就多了，我们还是要在发展创新能力上，尤其是技术创新、管理创新、制度创新等方面，走实实在在的路。
基于客户或者消费者的单品突破
上海交通大学-法国KEDGE商学院EMBA学术主任王华则针对企业，特别是中小企业应该关注的重点，提出了建议：我们今天生活在一个互联网的时代，和过去传统的制造大生产的时代有怎么样的差别？一句话，基于消费者的单品突破。什么意思？我们可以看到中小企业普遍的问题是资源有限，而聚焦价格，还不如聚焦你的产品或者服务，产品和服务又是聚焦于你所锁定的一小群，哪怕你是隐性冠军，这一群的消费者和客户，足够你生存和发展了。怎么样通过你单品的突破，让你的消费者或者客户有一种尖叫的感觉，这是一个非常重要的部分。当我们太多的精力放在所谓的竞争对手上面，而忽略了对真正消费者的关注，本身就是一种方向性的错误。
第20篇：电子商务与企业“专利管理模式”创新
电子商务与企业“专利管理模式”创新
摘 要: 电子商务实现着一场现代企业革命, 迅速地改变着企业的经营管理和竞争方式。以科技专利为导向的企业的二次创业成为企业竞争和生存的基础, 而正是电子商务推动了企业“专利创业”这一新的管理模式的建立。
电子商务作为网络经济的核心, 正在迅速地改变着人类社会的生产和生活方式, 也在迅速改变着市场竞争方式和传统的经营和管理方式。电子商务向传统的企业经营理念提出了挑战, 在改变未来企业竞争方式的同时调整着产业结构, 不断通过树立良好的企业网上形象和创立新的企业管理模式实现着企业的二次创业。在中国入世后随着高新技术产业的迅速发展, 面对国际大公司加紧对国内企业实施专利包围的战略, 建立企业“专利创业管理模式”, 不仅具有必要性而且具有迫切性, 对提升现有企业的管理水平, 实现企业应对入世后的挑战有十分重要的现实意义。
一、国外企业“专利创业战略”比较研究
发达国家的企业通过实施成功的专利战略不断以再创业的形式得到迅速的发展。在发达国家中, 日本和美国专利战略的实施最为成功。
美国是专利战略的创始国, 运用专利战略已有一个世纪之久; 日本则是在二战后遭遇美国专利战略攻势后急起直追的, 最终形成与美国专利战略攻势相抗衡的专利战略。对发达国家专利创业战略”进行比较分析, 会提升我国企业“专利创业”的理念, 推动企业二次创业, 提高企业总体管理水平和竞争能力。
“专利权”是世界贸易组织( WTO) 知识产权协定( T RIPS) 中的重要内容。知识产权协议采纳了国际贸易中通行的“最惠国待遇”原则;规定了较高的知识产权保护标准; 规定了保护知识产权的相关措施。知识产权协议包括商标权、专利权、著作权的国际保护条款。“专利权”是其中重要内容之一。世界上第一部“专利法”于 1474 年诞生于威尼斯共和国, 经过几百年发展, 一直到世界贸易组织成立, 专利管理不断向国际规范化方向发展。
“专利战略”是指企业面对激烈变化, 严峻挑战的市场环境, 主动地利用专利制度提供的法律保护, 有效地保护自己; 并充分利用专利情报信息, 推进专利技术开发, 控制专利技术市场, 为取得专利竞争的优势, 为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
22美国实施“企业进攻性”专利战略。美国为了维护巩固其在市场竞争中的优势, 以实现其维护技术优势和谋取经济利益, 实施企业进攻性专利战略, 其主要内容包括:第一, 利用专利法的发明原则和实质审查制的规定将先发明创造成果予以保密, 最大限度地限制竞争对手的利用。美国企业正是利用了这一点, 使自己的发明创造能较长时间地维持垄断地位。
第二, 美国为了维护其技术优势, 为了保护国内市场, 将专利战略融于其贸易政策之中。阻止侵犯美国专利权的国外进口商品进入美国市场。
美国在知识产权专利权保护工作专业化、市场化的运作中, 面向全社会的经营性律师事务所承担了公司企业和个人的大部分知识产权保护工作。一般大企业设有自己专门的知识产
权管理部门, 负责本企业知识产权的开发及管理工作。
日本实施集专利技术开发、引进、转让于一体的主体化专利战略, 是日本企业经济实现飞跃的成功经验。具体如下:第一, 企业善于运用法律构建专利网, 基本实现了技术立国目标。
第二, 日本通过推迟批准那些对工业发展有重大影响的外国专利来保护国内市场, 以使日本企业有足够的时间追赶该项技术。在日本,拖延批准外国的专利达 10- 14 年之久是常见的现象。例如美国苏克斯公司有一种红外传感技术专利申请, 在本国申请 20 年以后才在日本获批准。该公司因此失去了在日本多年的市场独占权。
第三, 重视海外专利申请, 进攻他国市场。
日本企业十分重视海外新技术的专利申请, 力争使超前的技术在海外获得专利。日本实施“专利先行”的贸易战略。
第四, 注重技术的消化与吸收, 并不断加以改进创新。日本十分重视引进技术与开发专利的关系, 形成了以专利技术为主体的“引进——消化吸收——创新——输出”的良性循环机制。
在引进技术基础上开发大量的改进专利, 带来了巨大的经济效益。
第五, 将专利战略作为企业生产经营战略重要组成部分。日本企业利用专利技术情报确定研究开发有一定市场经济效益的研究项目,当研究开发成功后, 即着手实施专利保护。
第六, 促进专利发明商品化发展。日本在专利实施这方面一直居世界前列, 其平均实施率为 52% , 远远高于世界平均水平。日本企业大多将专利成果商品化视为企业的二次创业, 因此, 能较快推动企业发展。
日本企业一般都有专利机构负责有关专利事宜, 称为特许部、专利部或知识产权部。企业专利管理工作被视为企业发展、竞争、再创业发展战略的重要组成部分, 他们视知识产权为一种经营资源。因而形成了成功的专利管理模式。
二、入世后我国企业创业面临“专利战略”的新挑战
1.入世带给我国企业的竞争挑战。
我国加入 WT O 以后, 必须无条件地履行《知识产权协议》( T RIPS) 。随着关税壁垒的逐步取消, 以专利保护为主要内容的知识产权将成为保护我国民族工业, 促进我国科技和经济发展的主要手段, 因而建立完善的企业专利管理制度和管理体系是十分必要的。
入世后, 我国的专利保护工作面临严峻的挑战。国外企业集团为抢占市场, 在中国大量申请专利, 利用专利优势占领我国相关产品的国内市场。据有关统计资料显示: 核技术领域、医药化学领域的发明专利申请 90% 以上属于国外企业; 石化行业 60% 以上的发明专利为外国人所获取; 彩色电视机重要技术几乎全部被外国控制。在现有专利八大部类中, 国外来华申请的发明专利已有五类超过半数。美国最大的化工企业杜邦公司为了占领中国市场, 在
决定到中国开办公司的前 6 年, 就开始有计划地申请中国专利, 直到其准备实施的技术领域基本上被其所申请的专利覆盖之后, 1996 年才来中国开办了 9 家子公司。然而我们的企业还不能将专利策略有机地融入到企业的发展战略中去。
我国加入 WT O 以后, 国外在中国的专利申请量迅速上升, 这些专利将压缩我国技术创新的23空间, 挤占我国该种商品的市场。因此, 建立有效的企业专利发展战略, 是实现企业二次创业发展的重要基础, 是全面提升企业竞争力和占领市场的前提条件。
2.我国企业目前在“知识产权”和“专利权”方面存在的问题。
第一, 忽视“专利权”对企业创业的重大作用。在企业实现创业管理的三大要素中, 机会来自“专利权”对市场的占领; “专利权”是企业重要的无形资产, 应牢牢把握住; 企业的团队精神往往是以一定“技术专利权”的名牌产品为基础建立起来的。能不能有效利用“专利权”把握住市场机遇, 利用自己和别人的“专利权”实现对市场的有效占领, 往往是企业创业和发展中的重要因素。而我国企业目前利用“专利权”实现“创业管理”的力度较差。
第二, 电子商务尚不能成为有效管理和推动“科技专利”发展的手段。电子商务已成为现代企业发展的重要方式, 但我国企业在电子商务发展方面还仅仅是初创阶段, 还不能利用网络有效开创新的专利, 还不能通过网络有效利用别人的专利发展自己, 还不能利用电子商务的各项新技术建立起行业的“专利网络”。
第三, 我国目前缺少“科技专利保护的有效机制”。我国企业长期以来重科技成果轻专利,在各类人员职称评定中没有对获取相关专利建立正常激励机制, 因而造成大量科技成果盲目发表, 在没有形成相关专利条件下造成大量流失。另外, 参与国家重大科技成果研究的科研人员, 在该项科技成果没有形成国际和国内相关专利的情况下, 其他国家一般不允许这样的科研人员离境, 以免造成相关科研成果流失, 而我国没有相关的“专利保护”机制约束。
第四, 我国企业“科技专利”意识淡薄, 机构不健全。国外大型企业都有专门的专利保护机构。一方面申请本企业新的科技专利; 一方面有效利用其他相关专利发展自身。而我国企业普遍专利意识淡薄, 相关机构不健全。全国在册的800 多万家企业, 申请专利的不足一半, 相当数量企业的专利申请还是“零”。应尽快健全相关机构。
第五, 我国有关专利保护的法规还应进一步完善。中国入世后, 应尽快使国内法规与“知识产权法规”接轨。完善相关法规建设, 以改变我国企业目前专利管理相对落后的状况。
第六, 有关企业“专利管理”人才奇缺。对于高级专利管理人才的培养, 是提升我国企业“专利管理”总体水平的重要前提。要培养既懂国际专利法和知识产权法; 又熟悉国内不同行业技术发展状况的专业专利管理人才。高等院校可以开设相关专业, 开设相关课程, 尽快培养企业急需的高级人才。
三、建立电子商务企业“专利创业管理模式”
要建立以知识产权管理为基础的现代企业管理模式, 这是中国入世后企业发展的重要途径。电子商务为建立这种模式提供了最现代化手段。专利战略是现代企业的生命线, 专利
制度是维护市场经济公平有序竞争, 推动和保护技术创新的有效机制。
电子商务企业“专利管理模式”内容如下:
第一, 电子商务导向“专利创业管理”行业化、专业化发展。通过电子商务EDI 技术( 电子数据技术交换) 使企业了解本行业相关技术专利发展状况。这样可以防止重复研究和投入, 瞄准行业空白进行科技开发和专利申请; 同时利用同行业其他相关专利发展本企业, 形成“专利创业管理”的行业化、专业化。世界上一些科技经济大国都是专利大国和强国, 其主要原因即在于其实现行业联合。例如日本每年发明专利申请达 40 多万件; 美国 20 多万件; 德国 15 多万件; 等等。如此多的有效专利成了他们占领国际市场最重要的资本。日本 6C 技术联盟( 日立、松下、三菱电机、时代华纳、东芝、JVC) 就是以行业相关专利为基础建立的经济联盟, 以维护其共同专利利益, 实现占领国际市场的共同目的。
第二, 利用国际先进技术专利, 实现企业创业。通过电子商务 GIS 技术( 即地理信息系统的新兴学科, 实现专利技术信息的数字化处理) , 追踪国际先进技术专利。企业在追踪到对自己有现实意义的“专利”后, 即可采取引进措24施。这样可以在很短时间内了解不同区域的最新“专利”发明, 利用有效时间差, 抢先引进占领市场。
第三, 以“专利权”作为产品品牌标志。通过电子商务的条码技术向市场推出有“专利权”保障的品牌商品, 使商品的“专利”状况直面消费者, 使有专利权保护的商品在市场上透明度增强。这样, 既维护和提升了企业的利益和竞争力, 也维护了消费者利益, 规范了市场秩序, 以“专利权”作为产品品牌标志, 为企业再创业, 向市场提供高科技专利新产品开辟了一条绿色通道。
第四, 以现代物流方式推动“专利创业管理”。通过电子商务GPS 技术( 由卫星接收和数据处理软件构成) 实现的现代物流模式, 可以对“专利权”和“专利保护”的商品优先配送, 并通过首级控制网实现对受专利保护的商品跟踪,从而以现代物流推动企业“专利创业”的发展。
对侵犯他人专利的商品应以一定标志性方式停止其配送, 以维护合法专利者的权益和物流市场的有序性。
综上所述, 电子商务企业“专利创业管理模式”主要有两种:
第一种: 企业进攻型专利创业管理模式。
企业进攻型专利创业管理模式, 是指企业积极主动地将开发出来的技术, 及时申请并取得专利, 利用专利权保护手段抢占和垄断市场。
它使企业利用专利取得市场主动权, 实现企业再创业, 避免受制于人。电子商务中的 EDI 技术和条码技术是实施进攻型专利管理模式的重要手段。
企业进攻型专利管理模式包括基本专利战略、专利网战略、专利出售战略、专利回输战略、产品出口专利先行战略。基本专利战略是企业进攻型专利管理模式的核心内容。基本专
利往往是企业先导性核心技术和主体技术的专利,基本专利战略指企业为保持自己新技术新产品竞争优势, 作为基本专利加以保护、并控制该技术领域发展的战略。专利网战略又称外围专利战略。主要指围绕基本技术专利研发的外围技术, 并取得相应专利, 保障基本技术专利的实施和发展。专利有偿转让战略指除了自己实施生产外, 还可以通过有偿转让专利的所有权或使用权方式, 获取更大利益。WT O 的知识产权协议中规定, 凡是使用专利所有者专利, 必须向专利所有者缴纳专利使用费用, 就是这一战略的实施。专利收买战略是指企业不仅通过自己申请专利而获利, 而且还花费较高价钱从发明人或其他企业那里购买相关专利达到垄断市场的目的。专利回输战略是指企业在引进原输出国专利技术后, 进行消化、吸收和创新, 再以专利形式卖给原输出国的战略。这对于摆脱原专利输出国控制十分重要。专利先行战略, 是指专利投资与产品输出战略, 企业向准备投资和输出产品的国家申请专利, 旨在保护投资和获得未来专利产品输出垄断权。
第二种: 企业防御型专利创业管理模式。
企业防御型专利创业管理模式, 是指企业在市场竞争中受到其他企业的专利进攻和挑战时, 采取打破市场垄断格局, 改善竞争被动地位的策略。电子商务中的 GIS 和GPS 技术是实施企业防御型专利创业管理模式的主要手段。
企业防御型专利模式主要有取消对方专利权战略、文献公开战略、交叉许可战略、失效和无效专利使用战略、绕开专利技术战略等。取消对方专利权战略是排除竞争者对本企业构成威胁的一种最有效的方式。在遇到专利纠纷和受到专利侵权指控时可以启动专利权撤销程序和无效程序, 取消对方专利权。我国《专利法》规定, 对于不符合专利法规定的专利, 可以请求专利复审委员会宣告该专利权无效。文献公开战略是指一种以公开发明来阻止部分对手申请专利、获得专利的战略。如果企业认为自己开发成功的技术、产品没有必要取得专利权, 但又担心其他企业取得这一技术的专利权将给本企业带来威胁时, 就可以采取抢先公开技术内容的方式, 使之丧失新颖性, 从而阻止竞争对手获得专利权。交叉许可战略是指企业间以专利技术作为合作目标而进行对等交换的一种战略。一个企业不可能开发所有的技术, 也不可能保证所有开发的技术都能获得专利权。如果本企业拥有自主开发的优势专利, 而竞争对手的专利对本企业的生产经营又构成妨碍时, 就可实施交叉许可战略。交叉许可战略的运用对企业双方25来说都是有好处的, 特别是对那些相似专利技术而言, 为了防止相互侵权、促进共同发展, 更具有意义。利用失效专利战略是指专利权有一定的保护期限, 保护期一旦届满, 该专利技术即进入公开领域, 任何人都可以自由利用。我国《专利法》规定的专利保护期为: 发明专利为 20年, 实用新型和外观设计为 10 年, 均从申请日起计算。专利权除因过期失效外, 还可以由于专利权人自动放弃, 未按规定缴纳年费而提前终止。利用失效专利战略就是从失效专利中有针对性地选择相关技术进行研究开发、生产的一种战略。绕过障碍专利战略是指如果企业竞争对手的专利权十分牢固, 并且将对本企业构成制约, 则可以采用迂回策略, 实行绕过障碍专利战略。主要方式有: 绕过权项, 开发不抵触的技术; 使用替代技术; 先用权战略。
对于一个企业来说, 并不是每一个战略都要利用。不同的企业应根据自身所处的竞争环境、技术研究能力和经济实力, 结合自己的经营发展战略目标, 灵活地、主动地、有选择地加以利用。同时, 无论是选择进攻型的还是防御型的, 企业都应建立健全专利战略的保障体系, 将企业专利战略与企业专利工作、经营发展战略、科技发展战略紧密联系起来。
例如, 海尔集团公司是从一个濒临倒闭的集体小厂发展起来的大型企业集团。公司商标经评估, 其价值达 42.6 亿元, 成为中国家电第一品牌, 也是亚洲第一个获得美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”的工业企业。海尔公司的巨大成功, 与其强烈的知识产权保护意识及成功地运用知识产权战略是分不开的。其实施知识产权战略的基础工作就是建立了一套优良的专利情报信息网络。1995 年, 海尔与青岛专利服务中心合作, 建立了中国家电行业专利信息库, 定时提供最新专利信息; 1996 年又与市专利服务中心、省专利管理局、国家专利局信息中心三级服务机构合作, 形成了一个严密的专利情报网络。海尔集团公司的专利情报工作是值得其他企业借鉴的。
电子商务为企业建立成功的专利创业管理模式奠定了重要的基础。企业只有运用正确的专利管理模式才能创业, 才能发展。这在高科技发展的今天是企业走向成功的重要条件。
