推荐第1篇：精益生产工作总结
转向架车间精益生产工作总结
2015年转向架车间能顺利达到三级水平，从13年初次接触精益生产，到14年攻坚克难，再到15年的力争Ⅲ级，车间从领导班子到职能人员到一线职工一同成长，一起进步，共同为精益生产的不断升级做出自己的贡献。
去年是精益生产取得重大突破的关键一年。公司多了单位被纳入精益管理体系，现有各单位均力争使精益管理达到新的高度。
5S管理是十大模块中得分最高的项目，为了进一步深化5S管理，车间在今年实行了班后六不走每日晨检以及周检月评两项措施。“班后六不走”主要针对车间每日现场保持，通过制定管理办法，根据现场及设备将班组分为ABC三类，通过每日安全领导组成员值班检查，使车间现场状况持续改善。周检月评则要求车间领导带队，相关职能人员参与，发现问题的同时奖励三类班组中的优秀班组，使现场管理形成竞争机制。通过这两项措施，建立全员参与的奖惩机制，使职工形成精益思维，达到现场管理的提升。
内部物流控制方面，在建立与完善基础管理的同时，根据生产需要合理规划各种配件的存储区域，从根本上减少人力及物力的浪费。通过夯实基础管理，做到精确掌控库存数量及质量，更好的应对生产异常情况。
TPM设备管理中更新“三书”板式，更便于操作人员读取，定保小修部分的内容也进行了重新修订，对故障频发的设备可自行对下月定保小修计划附加内容，并将实施内容填入定保小修实施单中，保证设备以良好的状况运行。
对车间单打一关键设备做2015年故障停机原因及处理方式、停机时间做一统计，从而指导2016年备件管理及提高故障解决效率。单点课的主讲人不再拘泥于设备管理员，更多的侧重于操作工、维修工，对于生产操作方面的技巧，常见故障的判断。对单点课制度做重新修订，对主动开展单点课的操作工提供奖励，鼓励职工参与到全员设备管理中。
为提高车间现场的目视效果，车间技术人员、现场管理人员以及一线职工集思广益，制作多种工位器具：如整体车轮转运家、车轴转运架、三角秤杆转运架等多种工位器具，这些工位器具的使用，不但减少了车间乱堆乱放配件的现象，更使物流管理做到器量配送，提高生产效率。2015年以来车间作业车任务量急剧增加，构架组作为车间生产的重要班组，将精益生产思路深入生产全过程。由于作业车构架附件焊接时常常因为尺寸的误差导致返工，造成极大的人力、物力、财力的浪费，与精益生产的理念背道而驰。因此构架组在班组长侯军的带领下，研究制作了配合附件焊接的工装，经过多次修改，这一工装已成为了作业车构架焊接必不可少的“神器”，大大缓解了多次返工造成的浪费。
目视化管理并不是单独存在的模块，TPM、快速切换、5S管理等各模块为更好的服务于职工，都应将相关内容在现场做到目视化，方便大家读取，因此设备点检基准、标准作业指导书、快速切换标识以及三定管理都已经在现场有所体现，充实目视化程度。
今年，公司重点开展标准工位、标准示范线的建设工作，为方便工位间配件的流转，更多的工位器具将投入使用，因此车间建议：
1、数控组：
建议外购整体轮吊装自翻转吊具。现有情况下整体轮翻转需要更换3次吊具，改善后成为一次吊运完成，减少作业人员作业强度，减少天车使用频率，减少动作浪费。
2、组二组：
车间准备制作轴箱端盖转运、电机吊座、减震器下座转运工装。
建议分厂协调兄弟单位规范接地装置、减震器、轴箱拉杆转运工装。
转向架车间
2016.6.22
推荐第2篇：精益生产
Day 1: 为什么需要精益生产 Part 1：丰田如何持续改善
Part 2：日本为何优先发展了丰田精益生产模式而非六西格玛 Part3：精益生产的主要套路和关键工具
Day 2: 精益生产之核心思想 Part 1：VSM价值流图的解读 Part 2：当前状态及其分析 Part3：未来目标状态
Day 3: 精益生产之路
Part 1：Critical thinking 解决问题才是根本：走向目标状态 Part 2：企业长期发展的基本特点
Part3：现场管理之一： VOP （Voice of Proce ）产线制程之音的应用
Day 4: 面向现场管理
Part 1：回归5S之现场管理的基石
Part 2：如何突破5S的现状，AM工具的具体应用 Part3：SQDC策略帮助管理者迈向卓越之路
推荐第3篇：精益生产
精益生产
精益生产概述
正如大批量生产是20世纪制造业的标志性成就，精益生产被认为是21世纪最先进的业务管理模式。这种强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资和更短的时间，满足客户需求的业务管理方法，使其首创公司丰田汽车成为行业领袖，也惠及所有后来引进此模式的中外企业。这些企业实现了管理的巨大飞跃，在提升或保持客户满意率的情况下，仅投入一半的资金和人力。而精益模式对企业的利益，还远不限于这些明确的财务数字，它从以下五个方面全面提升企业的核心竞争力： 1）降低成本 2）提升质量 3）缩短交期 4）改善安全 5）提升士气
通过美国精益生产协会对 1千多家实施精益生产方式的企业进行的调查资料显示，直接节约成本20多亿美元。在大智咨询的合作客户当中，众多企业在这五个方面的平均收益程度达到（如图一）。根据大智咨询对已往服务客户的调查，这些客户在这些衡量指标上的平均收益（如图二）。
精益生产的支柱与原则
本质上说，精益生产的卓越贡献通过消除企业中的浪费而成就，这也是丰田生产系统（TPS）的精髓所在。消除浪费同时确保质量和交货期的思想，通过TPS的两大支柱得到落实于价值链的每一个环节，这两大支柱就是准时化生产（Just In Time）和自动化(Jidoka)，它们也被视为精益生产的架构基础。与这两大支柱相关的各种管理方法和工具，其关系常常被图例中的“屋”进行解释和展现。
消除浪费，确保产品质量和客户满意的思想与戴明（Edward Deming）的全面质量管理的哲学不谋而合，最终被总结为精益10原则： 1.消除浪费 2.库存最小化 3.流动最大化 4.需求拉动 5.满足客户要求 6.一次做正确 7.培养授权员工 8.视供应商为伙伴关系 9.禁止局部利益 10.创造持续改进文化
精益思想的核心
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。 精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四个方面： A、人本位主义
精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力，
1、充分尊重员工；
2、重视培训；
3、共同协作；B、库存是“祸根”
高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：
1、库存提高了经营的成本；
2、库存掩盖了企业的问题；C、永不满足
精益生产方式则把“无止境地追求完美”作为经营目标，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。这一思想是区别于大量生产方式的重要特征，也是精益生产走向成功的精神动力。准时化生产方式(JIT)和不断改进流程(CIP)是精益生产追求完美的思想体现； D、企业内外环境的和谐统一
精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。
精益生产适用对象
尽管精益生产方式源自汽车行业，但它亦在非汽车行业大显神威，在IBM、戴尔、波音、Motorola、Acelor、SASS、Calgate的成功，标志着精益方法已获得几乎所有行业的广泛认可。事实上，中国企业或外资公司在中国的工厂也已经全面或部分引进精益生产模式。自大智咨询所服务的客户行业，亦可见一斑（如图所示）。通常而言，精益生产会使您在如下问题上有望获益良多：
1、客户经常要求更改订单；
2、客户要求更小量的供货方式；
3、企业的交货期总是不能满足顾客的需求；
4、大量库存积压占用生产场地、导致现场混乱；
5、生产质量不稳定，导致大量退货和客户抱怨；
6、面临竞争对手的压力越来越大；
7、行业价格战导致企业利润急剧下滑。
不管您的企业的规模、性质、行业，如果您面临以上的这些问题，从技术上来说，转向精益生产管理方式都会让您得到的不仅仅是现金上的实际回报。
有少量企业启动了精益生产的“项目”，项目结束后，却没有获得预期效益。大智咨询对这些企业的分析后，发现了以下4条最为主要的原因：
1、把精益生产当“运动”，做运动战。急于求成，缺乏“精益思想”，严重违背精益生产持续改进的基本哲学，精益生产的推进策略和切入点都不正确。
2、过于强调“工具”。并不深刻了解精益生产，只是照搬工具，把工具本身当成目的，致使工具与企业现状无法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并不是咖啡。
3、缺乏相应技术。企业中缺乏精益生产技术人才，遇到技术问题无法解决。例如，并没有真正掌握精益生产的一些必要的实施方法、控制方法、测试手段等。
4、缺乏管理手段。这包括来自企业高层的支持，正确的精益生产推广策略和宣传，以及相应的人事政策配合等。无法将精益生产容入到日常管理当中，就无法实质上进行持续改进。
企业如何导入精益生产
是不是要推行精益生产，必须同时开始，全面开花呢？实际上精益生产并非一蹴而就的，丰田公司花了整整40多年的时间，才总结出现在的精益生产理论和工具。因此，如果企业要实施精益生产，比较明智的做法，是循序渐进，不断改善。那从什么地方最先开始呢？
这个问题没有唯一的答案，以下原则仅供参考：
1、企业的长期战略和近期目标
2、企业的目前管理水平
3、企业所在产业链的结构和现状
4、企业的设备状况
5、企业的文化和管理层的决心
从哪里最先开始呢？
1、从目前最迫切需要解决的问题入手。以精益的方式解决问题，同时引发相关的精益思想贯彻和延伸。
2、以合目标的局部入手，不断改善，带动全局。企业最常选择的局部改善如下： 1） 5S现场改善
2）全面预防性维护（TPM） 3）Kanban拉动系统 4）精益物流 5）生产布局优化
6）全面质量管理（TQM)
3、企业的交货期总是不能满足顾客的需求；
4、大量库存积压占用生产场地、导致现场混乱；
5、生产质量不稳定，导致大量退货和客户抱怨；
6、面临竞争对手的压力越来越大；
7、行业价格战导致企业利润急剧下滑。
不管您的企业的规模、性质、行业，如果您面临以上的这些问题，从技术上来说，转向精益生产管理方式都会让您得到的不仅仅是现金上的实际回报。
有少量企业启动了精益生产的“项目”，项目结束后，却没有获得预期效益。大智咨询对这些企业的分析后，发现了以下4条最为主要的原因：
1、把精益生产当“运动”，做运动战。急于求成，缺乏“精益思想”，严重违背精益生产持续改进的基本哲学，精益生产的推进策略和切入点都不正确。
2、过于强调“工具”。并不深刻了解精益生产，只是照搬工具，把工具本身当成目的，致使工具与企业现状无法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并不是咖啡。
3、缺乏相应技术。企业中缺乏精益生产技术人才，遇到技术问题无法解决。例如，并没有真正掌握精益生产的一些必要的实施方法、控制方法、测试手段等。
4、缺乏管理手段。这包括来自企业高层的支持，正确的精益生产推广策略和宣传，以及相应的人事政策配合等。无法将精益生产容入到日常管理当中，就无法实质上进行持续改进。
成功案例
A、消除库存浪费改善案例：
大智咨询于2006年帮助一家机加工实施精益生产项目，经过大智咨询精益生产专家的调查，该企业浪费严重，只有5%左右是增值活动，为此该厂的高层非常着急，迫切希望能在短时间内将所有的浪费消灭，全面开花。但在大智咨询专家的建议下，全面开花对企业的影响较大，而且企业的各种资源及条件都跟不上，所以建议先从消减库存开始来暴露问题消灭浪费。通过制定安全库存及周转库存以及对客户需求节拍时间与生产周期的执行，将其他的问题都暴露了出来，其连锁反应如下图：
实施效果：浪费得到了有效控制，增值活动占到了50%以上，获得了丰田公司的高度认可，并获得了丰田的大量订单。
B、一个流生产案例
大智咨询为一汽配件产实施精益生产，在大智咨询专家的指导下，成功的对其生产线实现了一个流生产，大大的降低了在制品与制造周期： 改善前后：
从上面图中，我们可以清晰的看到：一个流的生产周期比以前大批量生产模式缩短了74.25%,中间在制品的库存减少了99个,生产场地节约了50%以上.
C、价值流改善
下图为大智咨询辅导精益生产项目时所绘的价值流图： 现状图：
未来
规划的价值流图可以看出：
生产周期由以前的23.6天变成了4.5天 在制品库存由以前的9700变成了0.
推荐第4篇：精益生产
精益生产
为了实行企业的精益生产管理，提高企业的管理水平和员工的素质，把生产管理工作做到家、做扎实，我们公司特地邀请广州弘创企业管理咨询有限公司的精益专家带领我们参观了本田，,这次培训使我感受颇深，下面是我参加这次培训的简单总结。精益专家们分别从生产组长的地位、作用和素质要求；还有生产组长的管理艺术、生产质量管理、现场管理和设备管理；以及生产安全管理等四个方面给我们进行了讲解。
一、在一个企业中，生产组长是企业生产管理的直接指挥者和组织者，是企业中的最基层的负责人，生产组长同时又是企业生产的直接参与者。如果把企业比喻成一个金字塔，那么这个金字塔可以分为三层：经营者、管理者和执行者。而生产组长就是执行者。什么是生产组长掌握现代化的生活技能、管理知识和管理方法,就成了企业的当务之急.
作为以为出色的生产组长应该做到以下几点:
1.讲究处理事情的艺术:随机决断、分清主次.
2.学会运筹时间:合理而有效的安排时间和利用时间,从而提高工作效率
3..要具备心智能力和动作能力:包括观察力，记忆力，想象力，思维力，注意力和适
应力等。综合来讲一位出色的生产组长要求有良好的职业道德素质、专业管理素质、组织管理素质和文化知识素质。
4.当然出色的生产组长是必不可少的,团队精神也很重要。何谓团队精神?团队精神是
指团队在共同的目标的指引下,积极协作,共同地努力工作 ,以期达到目标的一种精神状态,是团队成员的团队意识和集体态度。团队精神是企业管理效率高低的重要指标.在企业中,一个生产组就是一个小小的团队,生产组团队精神建设对于生产组来说有重要意义.搞好生产组团队精神建设可采取几种以下:1.采用民主型的领导方式;2.使各成员认同团队目标,即制定计划.3.使各成员对工作有满足感.4.要使经济报酬合理.5.使各成员关系和谐.6.保持员工的身心健康等方式.
二、一个企业要想在激烈的竞争中独树一帜,必须得有自己的企业文化.何谓企业文化?企业文化是指一个企业在长期发展过程中,内部全体成员共同持有的某种道德、规范、理想信念、价值观念、行为准则等,是增强企业员工内聚力、向心力与持久力的意识形态的总和,也是塑造企业良好企业形象,增强市场竞争力的必要措施和手段.要想形成自己的企业文化就要求把各员工凝聚起来,使整个企业上下一心,同舟共济;把员工的思想统一起来,在每个员工的心灵深处打上了共同的文化烙印.当然企业文化会以规章制度、行为准则的形式体现。企业文化一旦定型,将长期发挥作用,它会\"润物细无身声\"地作用于员工的心田,指导着人们的行动,使企业不断的向前推进,发展.
龚文亮2012年4月25
推荐第5篇：精益生产
“精益生产”学习心得
12月15日，随同公司管理层成员前往超跃公司，亲身零距离感受“精益生产”的震憾。通过现场作业过程的参观、全厂及各工序看板业绩数据的了解，再到与超跃管理高层的交流，向我们自豪且尽情的展示着一个朴实团队间，无隔阂、无推拖的良好合作。不得不让我汗颜与深深的自责。
“超跃”就像一棵蓬勃生长的大树，给大家展示着他的健康、活力与源源不断的内在力量。土壤上这一片枝繁叶茂、欣欣向荣的祥和景象，其中蕴含了多少土壤下，润物细无声的孜孜不倦专研，与默默无闻的付出。
我想，今天的超跃，从即将倒闭边缘挺过来的超跃。他的成长与成就，绝不是一个人、一眨眼的功夫就可以获得的。他是一个团队，一个真正为了最终胜利而无我、忘我的团队，用最朴实的做、最淳朴的共荣共辱一起拼出来的。”超跃”让我感到的那份震撼与自责，不是源于所有外在的表象，而是真正来自超跃这个团队内在的强大与富有，来自这个团队内在那股千军万马、锐不可挡的热浪。因为“超跃全民皆兵”！
超跃围绕“精益生产”这一主题，从设计上到实施中，从目标、指标到组织架构，无不渗透着“复杂事情简单化；简单事情明了化；每一环节目标化；现场人员专注化；辅助部门服务化。”
结合我们公司的现状，我们要想突破困境，打造健康发展、共赢互利、高效高能的团队。就个人愚见，需从以下几方面着手，深入展开：
一、从管理层开始，来场彻底的思维裂变及架构重组
1、所有人都必须打破固有的思想，冲破部门概念。一切以“现场无停顿
的有序生产、高效产出”为最高目标，为生产现场提供最适时且最有效的服务。
2、
3、树立为“团队增色”为荣；让“团队抹黑”为耻的职场观。 一切的管理活动，均以“提高生产力、实现流水线作业”为中心，在
沟通、协调过程中，管理人员懂得在观点的坚持与退让中，找到平衡、达成共识。不是为部门利益而是为共同利益、为最高的核心目标。
4、
5、
彻底摒弃“护犊”情绪，公正、客观的评价下属，有针对性的培养及公司的绩效激励制度，不缺乏目标、指标，但对现有的管理人员及工引导下属。
程技术人员缺乏用目标、指标来实施有效的竞争淘汰。公司带着美好的愿景，从制度上，提供更多的正激励来激发大家的正能量、正贡献。但目前多数人不仅不明其意，不懂珍惜，反而连基本的危机感都已荡然无存。故建议，在新年即将来临之际，对工序管理人员及工程技术人员，进行一次全方位的年终考核（包含一年来的业绩自评、上司初评、部门负责人共同面试汇审），来决定来年，管理人员、工程技术人员的级别定位甚至是去留。后续再进入的管理、工程技术人员，转证时，由管理部主导，必须进行360度评估加多个部门汇审，一致通过后才可转证。人没有危机感，是因为人缺乏了饥饿感的刺激，满则溢、满则损！
二、问责制度的改变
1、出了问题，原因的问责与方法的回复，一定是以团队形式出现，不可
以以单个形式出现。改变处理单个部门，转为工序的管理、工艺、品保甚至设备共同承担。
2、
3、
三、为响应提速、让行动落地
1、通过上述第一大点第5小点的推行，并需结合各部门负责人的严谨管理
与正确要求，彻底击破我们管理人员、工程技术人员：拍脑袋、甩包袱、不实践、不验证、不负责的坏习气。不断训练大家想事情、做事情的深度及广度。改变人浮于事的肤浅，没有思维深度的工作经验，是一切改良工作开展的拌脚石。
2、重新修订我们的晋升及淘汰机制，经验不足没有关系，只要有上进心及
学习能力，可进行在职培养。但如接到信息，响应拖拉、甚至不理或敷衍的，应启动最严厉处理，以儆效尤。
3、让行动落地，对于安排工作拖拉、屡教屡犯，不执行生产纪律的，应启
动最严厉处理，以儆效尤。
四、完善看板管理，进行现场移动办公
1、
遇到上、下工序或部门间相互扯皮或推诿的，不给予仲裁。由双方各不接受客观理由，只接受改善方法。 自提供论证及实验结果，以证明不是自己的问题。反之共同承担。 完善、优化工序看板管理内容，让我们的目标、指标与达成情况更直
观化、清晰化、明了化。
2、
3、
五、计划、业务、采购沟通细化
1、
2、
3、业务与客户间的沟通应深入且细化，以提升订单预测的准确性。采购与供应商的沟通应深入且细化，打通备料与紧急采购等环节，做计划需细化且熟练掌握产线产能，且不同客户产品特性的瓶颈生产环现场会议、现场办公，实物剖析。 规定各工序横向功能小组（既生产、品质、工艺）每周提交本周问题攻关与下周工作计划。 好成本与交期间的平衡。
节识别。以及学会各生产环节物耗的核算。做好每2小时配送的产品组合，为精益生产开好头，且提供合理、精准的排线计划。
六、ERP项目优化
公司既已在ERP上投入，就需不断根据我们的需要，进行ERP的二次开发，合理运用ERP的高效数据处理，来实现产线需求信息化的快速提取及转换。将BOM与产线结存、计划有效结合，达成计划表上可实现计划量、物耗量、工程信息的全面展示。为生产提供最有效且最便捷的信息服务。
七、人机工程活动的启动
“超跃”的精益生产，将人与工具、设备的有机结合，实现的很精准。通过对工具设计的优化、改良，每一个细节的推敲，作业流程的合理设计，提升人、机、物结合的无缝衔接。降低员工疲劳度，实现设备产能、人工效率最大化。
八、给员工一个稳定的生产环境与受控体系，让员工专注生产
如果把生产看成是前线作战的士兵，那么工艺、品保就要担当起产线的保障部队。不要让员工上阵放的是哑炮，用的是锈蚀打不出子弹的枪。工作效率很大程度上取决与工作节奏，而工作节奏很大程度上又受限与工作前的准备。所以，如何给生产提供一个稳定的生产环境与保障体系，是我们工艺、品保的最高己任。
公司要想切实推行“精益生产”，实现“精益生产”，必须全方位的打通我们的各路经络。让我们公司的血液畅通流动、高效流动。同时，我们要自我不断提高思维及行为的深度、广度，静下心来做事，做实事、做对事。我们个人唯有“静水深流”，企业方能基业常青。
以上仅为个人愚见，望上司指导！
行文：王云霞2012/12/18晚
推荐第6篇：精益生产
精益生产简介
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。
目前，在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。在我国，精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。此时，深入开展对精益生产与MRPII管理思想内核的研究，正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文全面介绍精益生产。
1．精益生产的历史背景
精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
1．1管理技术背景
二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。具体而言：
在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。
与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。生产中库存控制的思想（以MRPII思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。
1．2丰田式生产方式发展的环境
当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。
因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下结论：－－采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地；
－－应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。
在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。日本文化是一种典型的东方文化，强调集体与协作，这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度。符合这种追求集体与协调意识的东方文化，也符合日本独特的人事管理制度。
因此在当时的环境下，丰田汽车公司在不可能。也不必要走大批量生产方式的道路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。
1．3精益生产效率的体现
从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就，但当时日本及整个西方经济呈现高速增长，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。
1973年的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇，同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化后，大批量生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。
1．4美国对精益生产的研究
石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。此时、整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。在市场竞争中遭受了惨重失败的美国，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使市场竞争失败的关键，是美
国汽车制造业的生产水平已落后于日本，而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式－－丰田生产方式。
1985年，美国麻省理工学院的Daniel Roos教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，井将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了《改造世界的机器）（“The Machine that changed the World”）一书，将丰田生产方式定名为精益生产（Lean Production），并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。
1．5世界各国对精益生产的实践
随着日本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精益生产的研究的逐步深入，精益生产方式在实践上也逐步被诸多企业所采用。
首先在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行“准时化（JIT）”生产，加强企业间的协作……。尤其在部分生产方法的改进方面，有些企业推行精益生产甚至超过了日本国内的企业。随后，在越来越多的其他行业的企业中，精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近几年，世界范围的对企业人事管理的改革及一些企业再造的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。
在世界范围的精益生产的推行与实践中，有的获得了巨大成功，但有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应（据有关资料统计，约1／3的企业效果不理想或有负效应）。究其原因，则非常复杂，有推行过程中的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题，不一而论。
2．精益生产的特点
精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了
一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。
2．1精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
（1）优化范围不同
大批量生产方式源于美国，基于美国的企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
（2）对待库存的态度不同
大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素）．因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的（从统计资料获得）．它追求物流子系统的最优化。
精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。
（3）业务控制观的不同
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应。
精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）－－消灭业务中的“浪费”。
（4）质量观的不同
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。
精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”
（5）对人的态度不同
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。
精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。
2．2精益生产管理方法上的特点
（1）拉动式准时化生产
－－以最终用户的需求为生产起点。
－－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
－－组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。
－－生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。
－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
（2）全面质量管理
－－强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。
－－生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。
－－如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
－－对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
（3）团队工作法（Teamwork）
－－每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
－－组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
－－团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。－－团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）
－－团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。－－团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。
（4）并行工程（ConcurrentEngineering）
－－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
－－各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。
－－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
3．精益生产的体系结构
精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，来用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。
3．1精益生产体系结构圈
这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系。
3．2精益生产管理思想核心的分析
精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来
实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。
相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。
拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。
附图清楚地表明，精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的计算机信息反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。
综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。
精益生产的新发展
精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（ma customization）与精益生产的相结合、单元生产（cell production）、JIT
2、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如：1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势 Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统(GM Competitive MFG System)等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。
单元生产方式（cell production）于20世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式，也有学者将其称为“细胞生产方式”，因为它就像人体中的细胞一样，在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素，是组成生命的最小单位。单元生产方式以手工作业为主,不使用传送带移动生产对象,根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具，工序划分较粗，一个人或几个人完成所有的工序。由于用于细胞生产方式的作业台的布局,往往成Ｕ字型,很像个体户的售货摊儿,所以在日本也被称之为“货摊儿生产方式”(日语叫“屋台方式”)。细胞生产方式可具体分为1人生产方式、分割方式和巡回方式3种形式。
单元生产继承了流水线的一切优点，同时能够适应小批量、多品种的苛刻要求，它彻底取消了传送带，而传统精益生产方式并没有完全杜绝传送带，被誉为“看不见的传送带”。日本工业界在中国制造的强大压力下试图“战胜中国制造”，并将“单元生产”所体现出的生产一线持续改进能力作为竞争五张王牌之一。配合与单元生产相结合的计划控制方法和效率提升技术，单元生产正在缩短交货期与降低生产成本方面发挥越来越大的作用。例如1998年，松下冷机公司、佳能公司、奥林巴斯公司等处于日本制造业核心地位的大公司不约而同地废除了冗长的传送带，将员工编为小组，在一个个的小布局中组装产品。在这种生产系统下，产品的价值不断流动。其中，松下取得的成果包括：供货周期缩短了70%、人员削减了40%、生产线缩短了65%。日本松下通信工业公司静冈厂实行了单元生产方式后大大节约了空间，装配车间的1／3因此空闲下来。另外，单元生产方式是一种弹性生产方式，它能根据需要任意改变流水线，有时一个人就是一个单元，有时五个人组成一个单元。如果要调整产量，仅仅增减单元工作组的数量就行了。如今很多日本知名企业，如索尼、佳能、ＮＥＣ、卡西欧、三洋、松下、日立、三菱、东芝、富士、欧姆龙等开始淘汰沿用了几十年的流水生产线,
积极采用单元生产方式。
精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，即Lean Sigma，它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量，是业绩改进趋于完美的—个目标，是能实现持续领先、追求几乎完美和世界级业绩的一个质量管理系统。六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。因此，精益和6西格玛要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用统计的方法来管理流程的缺点；另一方面克服了6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入的缺点。精益六西格玛就是要让你兼顾品质与速度，在执行六西格玛计划前先去除干扰速度的人事及其所造成的浪费，把产品和服务做得又快又好。应用精益六西格玛首先解决对客户造成影响的外部质量问题，或者防止这些问题扩大；而内部的质量、成本、库存、提前期问题则可以从它们引起的时间延误上看出端倪。下一步就是找出是哪一个工作点或流程造成了最大的时间延误，以便利用精益和6西格玛的工具来解决问题，减少的延误时间，精益工具和6西格玛工具可以相互融合
精益生产的实施
一、传统生产方式的弊病
传统生产方式存在种种弊病。例如从订货到交货需要较长的时间，所以需要进行预测，但通常的生产需求的预测精度低；于是生产计划经常面临进度管理和计划变更的尴尬，实施很困难；即便实施也是混乱和低效率的。
与传统生产方式相比，精益生产在生产上保证了灵活性：在满足顾客的需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低；在质量管理上贯彻六个西格玛的质量管理原则，不是依靠事后的检查，而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照唯一正确的方式生产和安装；在库存管理上，通过减少无效的过度生产而节约成本；在员工激励上，赋予员工极大的自主权，并且人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。
既然精益生产能够大幅度地提高企业运作指标，那么如何在企业中实施精益生产方式呢？下面阐述精益生产的实施步骤：
二、精益生产的实施步骤
精益生产的研究者总结出精益生产实施成功的五个步骤：
(1)从样板线（model line）开始
(2)画出价值流程图（value stream mapping）
(3)开展价值流程图指导下的持续改进研讨会
(4)营造支持精益生产的企业文化
(5)推广到整个公司
下面就结合上面的五个步骤，阐述如何实施对传统生产方式的改造。
（一）选择要改进的关键流程
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
（二）画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，方框代表各生产工艺，三角框代表各个工艺之间的在制品库存，各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。
在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
（三）开展持续改进研讨会
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。
在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。
持续改进生产流程的方法主要有以下几种：
(1)消除质量检测环节和返工现象
如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
消除返工现象主要是要减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。
(2)消除零件不必要的移动
生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。
(3)消灭库存
在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。
减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”（one－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。
理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存。精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似，请参见上一章的相关内容。
(4)合理安排生产计划
从生产管理的角度上讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。
在不间断的连续生产流程里，还必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间，使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。
(5)减少生产准备时间
减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。它包括：
①列举生产准备程序的每一项要素或步骤；
②辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）
③尽可能变内在因素为外在因素；
④利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
(6)消除停机时间
消除停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。消除停机时间最有力的措施是全面生产维修（Total Productive Maintenance，TPM），包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
①例行维修：操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
②预测性维修：利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未
雨绸缪，防患于未然。
③预防性维修：为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。全面生产维修的目标是无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常维修任务。
④立即维修：当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。
(7)提高劳动利用率
提高劳动利用率包括两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
提高直接劳动利用率的关键在于对操作工进行交叉培训，使一人能够负责多台机器的操作，使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。
提高直接劳动利用率的另一种方法是在生产设备上安装自动检测的装置。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
间接劳动利用率主要是消除间接劳动。从产品价值链的观点来看，库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。
（四）营造企业文化
虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。
其实文化的变革要比生产现场的改进难上十倍，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。公司副总裁级的管理层持之以恒地到生产现场聆听基层的声音，并对正在进行之中的改进活动加以鼓励，这无疑是很必要的。
传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具、及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
（五）推广到整个公司
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个公司，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
推荐第7篇：精益生产
精益生产
定义：
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果.与传统的大生产方式不同,其特色是\"多品种\",\"小批量\".
核心
其核心是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势,同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位.
实质
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,又是一种理念、一种文化.实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越,就是精益求精、尽善尽美,为实现七个零的终极目标而不断努力.它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界.
精益生产方式的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式.
精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求,而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费(人力、物力、时间、空间)的方法与手段满足顾客对价格的要求.精益生产方式要求消除一切浪费,追求精益求精和不断改善,去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位;精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作.其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应.
区别
精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为:改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构.
特征
精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系.这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善,要求各个环节都是最卓越的,而这些环节打破了传统的职能界限.
精益生产方式的主要特征表现为:
(1)品质——寻找、纠正和解决问题;
(2)柔性——小批量、一个流;
(3)投放市场时间——把开发时间减至最小;
(4)产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响;
(5)效率——提高生产率、减少浪费;
(6)适应性——标准尺寸总成、协调合作;
(7)学习——不断改善.
什么是精益生产
精益生产又称精良生产,其中\"精\"表示精良、精确、精美;\"益\"表示利益、效益等等.精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军.它是美国麻省理工学院在一项名为\"国际汽车计划\"的研究项目中提出来的.它们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病.精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产.
丰田生产方式又称精细生产方式,或精益生产方式.
精益生产的特点
拉动式准时化生产
以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序.
组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式.即由看板传递下道向上退需求的信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息).生产中的节拍可由人工干预、控制,但重在保证生产中的韧流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后退工序供应的准时化).由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要.
强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行.重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工.
对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决.团队工作法
团队工作法(Team work).每位员工在工作中不仅是执行上级的命令.更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分.团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行.团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响.(这与日本独特的人事制度关系较大)团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率.团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队.
并行工程(Concurrent Engineering).在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成.各项工作由与此相关的项目小组完成.进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决.依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行.利用现代CIM技术,在产
品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化.
[编辑]精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想,并在实践中取得成功,并非简单地应用了一二种新的管理手段,而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统.
(1)优化范围不同
大批量生产方式源于美国,是基于美国的企业间关系,强调市场导向,优化资源配置,每个企业以财务关系为界限,优化自身的内部管理.而相关企业,无论是供应商还是经销商,则以对手相对待.
精益生产方式则以产品生产工序为线索,组织密切相关的供应链,一方面降低企业协作中的交易成本,另一方面保证稳定需求与及时供应,以整个大生产系统为优化目标.
(2)对待库存的态度不同
大批量生产方式的库存管理强调\"库存是必要的恶物\".
精益生产方式的库存管理强调\"库存是万恶之源\".
精益生产方式将生产中的一切库存视为\"浪费\",同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题.它一方面强调供应对生产的保证,另一方面强调对零库存的要求,从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进,不断降低库存以消灭库存产生的\"浪费\".基于此,精益生产提出了\"消灭一切浪费\"的口号.追求零浪费的目标.
(3)业务控制观不同
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的\"雇用\"关系,业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则,并以严格的业务稽核来促进与保证,同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应.
精益生产源于日本,深受东方文化影响,在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作)——消灭业务中的\"浪费\".
(4)质量观不同
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果.
精益生产基于组织的分权与人的协作观点,认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的,且不牺牲生产的连续性.其核心思想是,导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的,通过消除产生质量问题的生产环节来\"消除一切次品所带来的浪费\",追求零不良.
(5)对人的态度不同
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系.对员工的要求在于严格完成上级下达的任务,人被看作附属于岗位的\"设备\".
精益生产则强调个人对生产过程的干预,尽力发挥人的能动性,同时强调协调,对员工个人的评价也是基于长期的表现.这种方法更多地将员工视为企业团体的成员,而非机器.充分发挥基层的主观能动性.
推荐第8篇：精益生产
JIT:
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产方式JIT既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
精益生产方式JIT与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭(减少)了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。
精益生产方式JIT的主要特征表现为：
(1)、品质--寻找、纠正和解决问题；
(2)、柔性--小批量、一个流；
(3)、投放市场时间--把开发时间减至最小；
(4)、产品多元化--缩短产品周期、减小规模效益影响；
(5)、效率--提高生产率、减少浪费；
(6)、适应性--标准尺寸总成、协调合作；
(7)、学习--不断改善。
推荐第9篇：精益生产
2012生产口号评比结果
得票数前10位的口号及其作者分别是:
1、精益从心开始,改善由我做起——余丰江
2、滴水现淼,积木成森——龙新亮
3、精于生产,益于成本——刘小伟
4、追求卓越的过程,享受完美的结果——刘建
5、改善源于行动,细节成就未来——段培峰
6、改善无止境,企业永发展——段培峰
7、持续改进是一种责任,持续改进是一种信念,持续改进是一种文化——
朱斌华
8、人人都能改善,事事都可改善——段培峰
9、精致人生,精简生活,精益生产——赵晓霞
10、品质第
一、顾客至上、精益生产、共求双赢——李蕾
推荐第10篇：精益生产
精益生产系列文章-中国企业推进TPS的经验谈
大野耐一先生创立了或者说构建了丰田生产方式，但他的最基本的目的或者说想法只是排除在生产过程中的浪费。也就是根据市场的需求，客户要货的速度这个节拍进行生产。也就是将自己的生产向节拍时间无限靠近地进行生产，这才能达到一个最佳的状态。这也是我们所说丰田生产方式高质量、低成本的高效生产方式。以无限靠近节拍时间的生产或者说以顾客要货速度的生产这样的一个思路进行的生产就是准时化生产。在以节拍时间进行生产的思路之下，就要实现任何人都要在同样时间内以同样的速度生产相同质量的产品，这就需要标准作业来规范我们作业的内容。标准作业实际上是用于改善的工具，没有标准就没有正常和异常，就没有改善。只要不符合标准作业的地方或者不容易实现标准作业的地方就说明这个地方有异常发生，有浪费的存在，就需要对标准作业进行改善，这个就是基于标准作业进行改善的活动。基于标准作业改善的活动是一个无止境的改善活动。需要我们以“凡事彻底”的理念去推行它，彻底进行现场改善这样的一个活动。什么是凡事彻底呢？就是将理所当然谁都能做到的事情，做到谁都做不到的彻底程度，这就是凡事彻底。那么也可以这样理解，排除消费是一个根本的思路，那么在排除浪费方面以凡事彻底的精神来实现它，这就是丰田生产方式能够在企业扎根的原因。这就需要我们将日常管理建立起来，在日常管理中随时把握异常状况，随时进行改善活动。异常管理的思路就是需要区分正常和异常，然后才能在异常出现的时候迅速发现它并采取手段进行改善，这就引发了管理能力、管理范围的扩大。进行异常管理就要有正常和异常的基准，然后在异常发生的时候能够立刻发现它，这就需要将管理贯穿到每一个人，包括最高管理者和现场的每一个人。
下面回到我演讲的主题上来。就是中国企业导入TPS的秘诀是什么？我尽可能地通过这两年多的实践谈一下我的体会和理解。在过去的两年时间里我来中国的时间加起来有两百二十多天的时间了，在对中国企业指导的过程中我也留意和分析日本企业和中国企业到底有什么样的区别，我尽量地从两国企业的现场的不同跟大家进行沟通。日本的企业在管理方面到底是一个什么样的水平，什么样的状况？我也在一直注意去搜索这个方面的资料，实际上搜索这方面的资料进程还是有难度的，因为这是关系到一个企业一些机密性的问题，最后算是找到了一些这方面的内容供大家参考。这是某个企业从84年开始到89年为止进行改善后实力提升的状况。这个方面我们看一下左边的四个图表，第一个是人工费用的生产效率，从84年开始到89年这5年时间里上升了百分之五十，实现一点五倍的增长，设备突发故障从84年原来的1611件下降到二十三分之一，也就是不到原来的百分之五。设备的故障损失发生了很大的变化。这个时期也是日本企业对内部管理改善活动进行反思的一个时期，改善提案也从84年人均三点几项到88年年底的七项多的水平。中国企业有什么样的特点？从我两年前来中国进行的指导来看，包括我们要参观的华兴玻璃以及北方一个商用车公司，说到故障的时候他们都说我们有进行统计，但看了这些记录之后之后我感觉他们连故障的定义都没有。说到这个地方华兴玻璃的人员也不要觉得不好意思，因为这是两年前的事情了，当时我要求对设备的故障进行一下统计，统计出来以后才发现故障原来那么多，连自己都不敢相信。这种状况并不是说这中国企业独有的或者说是中国某某企业独有的，包括日本企业在内如果不进行TPS的改善革新活动的话，去要求他们找这个设备的故障的时候他们也不一定能找得到的。而且在现场也经常见到这么一个状况，设备发生了故障与我这个操作工没有关系，我是使用设备的，它坏了我也没办法，这种情况是随处可见的，我们去现场向工人问设备的故障情况，他们说设备的故障很多，但是没有一个具体的数据。因此我在中国企业进行指导的时候首先就要求他们用具体数据进行对设备的把握，这包括设备故障的定义和故障的次数。因此我在开始指导的时候第一步首先要大家认真地数设备的故障和发生的频度，要从数清楚这些东西开始。同样，我所要讲的第二点就是产品不良数量的统计，也就是成品率是多少，次品的数量又是一个什么样的状况？从这个方面开始注意我们的产品质量，也就是在我们这道工序能不能防止次品的流出。第三点劳动安全事故的统计，这个方面首先也是从数数开始，发生了多少次，这些事故发生的大小规模又是以什么样进行区分的？基本上每个公司或者车间如果有进行统计的话，仅仅是发生了事故之后有没有送去医院，医疗的费用花了多少这样的一些数据。对于发生了这样的事故，如不小心滑倒或擦伤、划伤，但擦一些碘酒、进行简单处理一下就没事了，这样我们称作“碘酒事故”的统计一点都没有，这就是现在的状况。对于我所认识的这些中国企业的这样一个状况，如果在坐的有哪个企业不是这样的状况，你们在这些方面做得非常好，我也希望能邀请我到那里去看一看实际状况是怎么样的。基本上我所看到的是这样的一个状况。之所以我在这些问题上讲得那么的尖刻，就是想告诉大家在推行TPS时先从认识自己开始。认识自己就要认识我们的设备故障怎么样？我们的产品质量水平情况怎么样和我们的劳动安全的工伤事故怎么样，有没有进行统计？自己认识现状以后才能从现实出发。
以上这些都是最为表面的基本状况，更深层次的问题，我认为有两方面。今天上午我们讲到福特的时候，提到实行一个小
时多少钱情况，实际上中国企业广泛实行计件工资，计件工资我认为是一个阻碍我们发展的一个大问题。计件工资它实际是基于性恶论，就是认为人本性是不愿意干活的学说，认为我不给你钱你就不会干活，这个问题的本身就是导致目前状况恶化的根源。另外一个令我们经营管理水平日益下降的原因就是考核制度，考核制度有奖有罚的，做得好我就有奖，做不好有就罚。好像赏罚分明，实际上在这个赏罚分明的说法之下，我们更多去关注去找做错的地方，进行惩罚。考核制度目前的状况是总想找出问题进行惩罚，进而杜绝此类问题的发生，而实际上本身并不是这么一回去事，这些错误或者说这些问题的失误是不是人的原因，我想真正的原因并不是这么一回去事，实际上打错了屁股，责任根本不在我们员工的身上。考核制度它所面对的不是问题的根源，而是出了问题找一个责任承担者进行罚一罚。因此我建议大家在这个管理活动中间导入提案制度，对做出来的提案进行表扬或进行奖励，对于做得好的进行表扬和奖励，而不去看做得不太好的地方。这样的情况下你用正向鼓励的方式来做的情况下，会让你有意想不到的效果。在这一方面华兴玻璃在这两年的活动能充分地体现。
马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。它把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。我们要从这个角度来理解我们员工的行为，为了促进改善和公司的发展以及他们的个人需求，去鼓励他们去动员他们。马斯洛需求层次理论认为人这种从下而上的需求其实是呈三角形的的形状。目前中国经济实行改革开放已经有三十年的历史了，应该说经济水平和生活水平有了相当大的变化，也就是说从原来吃不饱的状态下脱离出来了，因此基于马斯洛的需求层次理理论来讲，人的基本需求—包括生理的需求、食物的需求、安全的需求等等—得到满足之后就会向上走一直到寻求自我实现。现实状况是我们生产现场的安全并没有做到位，因此我对中国企业进行指导的时候首先从安全这方面进行，因为人在一个安全的环境中工作，这样才觉得安心，放心工作，这样我们才能促使大家考虑更深的问题。华兴玻璃这两年的活动完全是基于这样的思路：在安全方面下足了功夫，从充分保障和关怀员工最现实、最基本的安全需求开始，在实现一个更高层次的提升之后，现在员工士气高涨，自我实现的需求和发挥聪明才智的愿望越来越强烈。我想在座的公司代表在回去推行改善管理革新或者说丰田生产方式的时候，首先应该认真学习和理解马斯洛的需求层次理论，然后才能提高对我们现场员工需求的认识。基于这两年我对华兴玻璃的指导现在与大家进行一下沟通。
有句老话说百闻不如一见，我所介绍的内容都是很粗线条的，明天我们去华兴玻璃的现场真实地感受一下，在这两年的改善活动中他们是怎么样做的，做了些什么？有什么样的效果？这些内容只有大家亲身感受才能够真正地理解。对华兴玻璃的指导的目的是什么或者说华兴玻璃推进改善革新的目的所在是什么呢？就是成为玻璃行业的世界第一，这个目标只有通过人才的培养以及企业文化形成才能达到。推进过程是这样的一个思路：日前我们所做的是首先通过5S的改善活动达到管理的变革和健全，从而实现经营革新。也就是从最基础的5S活动到设备的自主保全（TPM），最终在设备保全达到一个相当高的水平之后再进入丰田生产方式（TPS）的导入，从而获得企业发展的动力。实施计划是5年计划，现在已经进行两年多了。但华兴玻璃董事长跟我讲，只要华兴玻璃存在，都要请桥本先生为我们作指导，所以可能要指导更长的时间。在这两年期间每个月进行5天的指导，现在已经进行了17次。在这期间佐佐木元先生每年都过来进行了思路上的指导。这个指导的经过或者说思路我这样跟大家简单地讲一下：首先是全公司范围的5S基本知识的培训指导之后，再进入全面彻底推进，让现场的员工进入实践，然后以南海分公司为中心的持续指导，在这个过程也对华兴玻璃全国各生产公司进行巡回指导，同时对职能业务部门的业务改善也从5S的基础开始，逐步深入。说实在的刚开始的时候我们的职能业务部门并没有找到改善的方向，5S到底是干吗的？我们在这个活动中到底是做什么的？不清楚做什么。但随着活动的深入，认识越来越深的时候，他们发挥了巨大的能量，在这个改善活动中有好几个部门走在了前头。现在屏幕上的这些照片都是2005年7月份的照片，也就是我们活动刚开始我照片，也是当时活动的一个场面。大家从集中学习开始，然后导入实践活动。在活动的开始大家进行分小组的活动并明确各自的作战区域，并对实践的成果以手写海报的形式进行发布。也是基于TPS的一个思路，首先进行假设一个命题，然后基于假设命题的目标进行实践，验证我们的成果。刚开始活动的时候，大家进行大扫除活动，将现场的垃圾清扫的同时也将我们平时熟视无睹的东西清理出来进行处理，清理的物品有很多。现在大家看到的照片是各个队拿着自己制作的海报进行发布的场景。这个过程，就是让大家进行学习之后实践，然后通过成果发布的形式来把握大家理解的程度，所做的改善活动的方向怎么样?然后进行有针对性的指导。明天华兴玻璃的同事们也会是用海报的形式跟大家进行讲解和汇报过去一个月或者是过去两年的整体推进情况，从佛山的人文、地理、风情以及公司的概况再到部门和车间的生动汇报。让员工对所在地的了解增强员工的自豪感和对当地的爱心，这也是激发员工对改善革新兴趣和热情的一个方法和手段。这四张照片的场面基本上反映了咨询指导的一个模式，方式。会有集中的培训讲解，这只占用了一小部分时间，更多的是在现场通过大家的实践活动，把握员工对培训内容的理解后
再进行进一步的指导和培训。这些内容大家在明天的时候可以看得到，工人在极热的高温区域进行作业。其实我刚来的时候给我的感觉也一样，实在是太热了。通过他们现场的改善已经取得了非常大的改变。这（指照片）是进行大扫除的时候进入设备进行清扫，一个非常难的环节，因为要等设备停下来才能对其进行清扫。我经常与南海分公司的员工讲，要想让这些设备漂亮起来，就得像女士们化妆一样，在化妆之前必需将脸部洗干净然后才抹上化妆品。如果不将脸上的东西洗干净，那么就会越抹越难看。所以说我们推行活动的时候就首先把设备清扫干净，改善设备的问题点，然后才能达到最好的状态。毕竟这些都是我们活动的最初阶段，现在我们已经进入了设备自主保全的初级阶段也就是TPM的零步骤阶段。从对设备结构的掌握然后对设备内部的清扫等等，这些活动到目前来说已经取得了相当大的成果。这（指照片）是2005年7月份我们进入模具生产车间的一个状况，这是进行初步整顿之后的状况，这（指另外一张照片）是2006年经过了半年的状况。这个我跟大家介绍一下，这也是全员参与一个非常关键的一个内容，如何让员工全员参与？大家可能不知道他是谁（指郭总裁正在清扫的照片），他就是华兴玻璃集团的总裁郭国民先生，亲自爬到3米高的地方清扫风扇。就是这种帅先垂范的方式，掀起了我们员工进行改善革新的热情，改善自己的作业条件，一直持续到现在。这是职能业务部门进行业务流程的改善，这些职能业务部门可以说已经走到了改善革新的前列，这里我跟大家介绍一下，这是财务中心改善的照片，这是他们做完5S整理之后将整个业务流程画出一个大的图表然后再进行的分析和进行了改善。这两张照片是商贸公司也就是以前的营销中心对他们业务流程所做的分析，这是桥本先生在对他们进行营销市场环境进行分析和经营发展策略指导之后他们所整理出来的内容，可以说他们找到了自身的目标及实现这个目标的思路和方法。可以说华兴玻璃集团各个职能业务部门活动的展开，是华兴玻璃进行5S活动的一个转折点，他们取得了很明显的成果。作业改善活动的主题之一就是转产改善这方面的内容，这个明天会听到他们的汇报，他们取得的成果也是相当的大，大家明天也会看到，目前所看到的5S与以前所理解的5S不同，目前看到的才是真正的5S，其实5S的彻底是TPS不可缺少的部分。目前所推行的5S基本活动是以迅速地减少次品、设备故障和实现本质安全为主。从这方面努力基本上是要达到次品、设备故障和安全事故各自减少百分之七十到百分之八十的状况。这也是很快就能实现的目标。具体内容包括转产改善、职能业务部门的改善、TPM的推进、安全活动的推进以及排除员工在现场提出的“吓出冷汗吓一跳”体验报告。同时在推进事务局有四个职能委员会来负责经营目标推动的活动，这四个委员会包括人力资源委员会、物流委员会、质量委员会和成本委员会，同时已经关注环保内容的活动，有意识地向环境这一方面推进。这就是华兴玻璃推行改善革新的基本思路和方向，通过5S尤其是整理整顿的2个S的分步展开彻底实现能力的提升，然后在5S进入一定水平之后开展TPM活动，其实TPM明确来说是培养操作工认知设备、掌握设备，进行清扫、紧固、润滑的自主保全活动，然后通过四个委员会的推动下，通过对人才的培养的一个过程。在这过程中当然职能部门之间沟通交流得到了改善，部门之间高高的墙壁得以打通，各个部门全员参与得到了实现。
以上推进的内容和思路，整理一下可以变为对于广大企业适用的改善革新的思路，也就是TPS的导入步骤，这可以说这是一个非常完善的剧本，通过5S的活动，首先实现我们现场明亮、宽敞、安全的环境，实现工人作业效率的提升，员工积极性的提高，保证他们的安全，然后进入设备的自主保全来排除设备的故障，百分之八九十的故障都能排除；然后减少次品；从业务部门来说，首先从办公室表面的文件的整理、办公室布局的改善接着进入业务的可视化尤其是职能业务部门流程的可视化，在这些活动的目的实现的情况下，那么5S的根本目的是什么呢？就是让员工形成一个能够将确定的事情，规定的事情一丝不苟地实现的习惯，这样5S就打下了改善的基础和日常管理的基础。在这个基础之上进入TPS的阶段，实现生产作业的流动化，实现这个流动化之后基于标准作业的改善，到了标准作业的设定，并对标准作业进行改善，最终形成我们的标准作业。然后再导入我们的看板，实现了准时化的生产，在这些实现之后就基本上形成了TPS的雏形，也就是基本状态的TPS，然后不断地让他螺旋上升，实现一个持续改善的组织能力，这就是我们导入TPS的一个脚本。从我这两年的指导工作经验来讲，这是中国企业推行TPS的可行思路，人才培养也就在这个过程中得以实现。我想大家目前可能着眼于TPS，我们要学的是TPS，是不是直接从TPS开始推行。大家不要被这一点所诱惑，我们要从最基础的5S活动做起，我们现场生产的现状是怎么样？我们的设备故障情况怎么样？设备的开工率是怎么样？员工的作业环境作业技能又是怎么样？这些状况一定要把握清楚。为什么要从5S开始，我把5S的第一级教材的序言给大家展示出来。比如说有助于企业的销售活动、能够成为企业改善的起点、对于招聘员工稳定员工有帮助，提高企业全员参与的意识，培养员工“只要做就能够成功”的信念等等。这个内容我想大家看起来会觉得有些空洞，明天到华兴玻璃听了他们的介绍，从他们的切身体会才能有更好的说服力。有很多的企业5S不能很好地推进或进入僵局，为什么会出现这种情况呢？可以说有这两个可能。第一个是没有按照基本的顺序和抓住要点来实施。第二个就是进入
因循守旧的时候没有打开的方法，这就需要重新审视现场的活动，打好坚实管理的基础，这些内容看起来很简单，实际上在这个过程中真正去思考的时候大家通过真正地实践才能体会到，我们都知道这个改善革新对公司的发展是非常好的，但员工为什么不能接受？我想应是大家多去琢磨的地方。要点在什么地方，着眼点在什么地方。这个是5S展开的一个步骤，大家看到这是一个人在爬楼梯的画面。为什么要分步走，分步走做彻底之后才不致于走回头路，才能将我们日常管理的基础打扎实。就是说这前一步做扎实后才能走上一个台阶。华兴玻璃经过两年的指导已经进入了第三步骤，第二步做得相对彻底，局部已往第三步走，有的已经做到了第三步。我们的改善首先从现场的弱点开始，还是一个认知自己现场的问题。就像我们为什么要导入TPS一样，那么TPS本身所反映的内容就是我们对现实生产活动中存在的问题进行改善的需求。就是没有发现问题的情况下是不可能去进行改善的。TPS的推进可以说就是为了按节拍时间进行生产，但是现场存在的浪费，超负荷和生产能力的不均衡阻碍了我们按节拍时间生产，所以我们要对他进行改善，逐步向节拍时间生产靠近，这就是TPS的实现过程。这里所说的就是这样的一个意思，就是改善一定要基于明确的目的，把握问题之后才能进行改善。否则找不到问题的时候是找不到改善的思路的。推进管理改善的手法我在这里列了出来，并不是告诉大家我们有这四种手法可以去选择，而是告诉大家我们整个生产管理活动是根据不同的问题从不同的角度去推动和实践，比如说改善提案的制度，就是让我们的员工去关注我们的现场，让他们参与到现场的活动中来，提高他们的积极性。对于质量方面，QC活动有助于质量的提升，但是我们更大的目的就是我们管理方针的落实，提高员工的稳定性，这是提高我们员工的团队精神的一个手段。从设备的角度来讲，让我们的员工全员参与设备保全，尤其是让操作工做他们力所能及的事情，让设备保全工作做计划保全和专门保全，从而保证设备的有效运转，也就是我们想要它运转的时候它就能转得动。这就需要我们去培养熟悉设备的人才。
最后我们讲的是一个环境的问题，这也是一个企业以后被强化的问题。今天早上我们讲到北京水资源的话题，实际上人类所有的淡水资源仅仅占了整个地球的水资源的百分之一还不到，环境是日趋恶化，保护环境是我们每个人，每个企业所担负的重要的责任，在企业的经营管理改善过程中，有意识地导入这些方面的活动，促进我们每个员工每个企业来关注我们的环境，这样的活动是非常有必要的。环境保护问题确实是我们经济发展中遇到的一个重大的课题，在欧美和日本的经济发展中也有这样的过程，也就是在经济发展的同时我们的环境日趋恶化。现在欧美各国在这方面做出了很大的努力来对环境进行改善，中国目前经济处于高速发展期，同样存在我们利用能源水平问题造成大量的能源消耗的同时，对环境的污染也特别大，在这方面我相信中国也承受着外界的很大的压力。如何确保我们经济发展的同时又能保护我们的环境，我想这是每个企业所面临的共同课题，不仅仅是为了目前的环境改善，我们的子子孙孙也要在这个地球上生活，我们不能为了一时的发展付出了环境的惨重代价，这也是我们需要认真考虑的。
今天用了三个小时的时间与大家探讨了中国企业如果推进TPS的方法，我就TPS 产生的背景，以及当时环境社会的变化才产生这种的一个基本思路跟大家进行沟通，下午就我这两年多来到中国进行指导所产生的感悟、理解和经验以及和日本企业的对比目前所产生的差距作了讲解。也就是导入TPS方面我们所要具备的条件、思路和方向跟大家进行了沟通，时间也很短，有很多讲不到的地方，但是这三个小时的时间能给大家带来些微的益处的话，我也就知足了。明天我们将在华兴玻璃集团推进事务局的同事带领下进入华兴玻璃的现场和职能业务部门，来看一下这两年多来他们进行了哪些活动，目前在做什么，现场有什么值得我们去关注的地方和学习的地方，看到好的地方之后不要看完就完了，我们常说“百闻一如一见，百见不如一行”看完之后觉得有所感悟的地方，觉得做得不错的地方，回去之后一定要在自己的公司和自己的生产现场进行实践和验证。桥本正喜2007.6.12下午于金都酒店
《读桥本先生〈中国企业推进TPS的经验谈〉有感》
刚刚拜读了桥本先生的《中国企业推进TPS的经验谈》，很亲切，感受很深，同时对本单位现有的TPS推进进行了再一次的思考。读后受益匪浅，下次再见到桥本先生时，请代我向他老人家问好。就我现在的见识看来，中国导入TPS能够遇到他应该说是非常庆幸的，毕竟前前后后接触过的专家已不少，有这种系统思路和学识的也就他一人，前无古人。
早期一汽等工厂引入TPS很可能仅仅是将理念和手法搬过来了，搬的时候如同引进一台先进设备（譬如说：我们的数控冲）一样的搬过来了，结果呢，设备弄过来了，但是没有懂这台设备的性能、机理的人才，现有的只是简单培训过的会按照要求机械的进行数据输入进行加工的操作工，匆匆上马，最终导致这台机器的所拥有的功能不能得到充分的利用。用了，也有效果，但是就是没有达到所期望的应有的那种效果。目前导入TPS也有这样的感觉。比较先进，自己引入了，就是用不好。
我推测，一汽早期导入TPS的时候，很可能是专家直接讲解理念、指导具体的方法，最终没有能够培养出真正的人才。组织了一帮人出去学，即便是全部抄回来了，但是抄回来了怎样用（即：如何导入，理念和手法之间的联系，前后的顺序，花多少时间做到什么样的程度，如果全面铺开是很难实现的，甚至是可怕的），当时可能没有花时间去研究去分析彻底，确实也很难做到。
好像是奇瑞，有一条依照日本的模式组建的“寺田线”，听说很成功，我估计所谓的效果仅仅是局限于这一条线，整体的最优化有没有考虑至少是一个疑问，有没有培养出人才，培养出的真正的人才应该是知道怎么做，同时明白为什么这么做。否则，不会持续下去。只有这样才有可能形成自己的方式。
中国企业在导入TPS时，再打个比方，人们像小学生背课文一样，记住了，也能侃侃而谈，似懂非懂，但是没有进行彻底的实践，再去思考和理解，这是最缺乏的地方。最重要的地方恰恰就是对理念的彻底的实践基础上的思考和掌握，这一点做不到的话，TPS就很难学成，就不能形成自律神经系统的机制。
桥本先生强在哪儿，我觉得最强的一点他对TPS导入的整体的思路的把握。即：什么时候该如何导入什么，到什么程度。当然，遇到华兴这样的企业也是很幸运的，我感觉在大陆要成功的导入TPS需要有这么几点：
1、毋庸置疑，一把手支持并带头参与；
2、要有足够的耐心，要扎实，不可急功近利，真正的想做百年的企业应该有这点耐心；（国企味道的一般是不合适的）
3、不能都自以为是，要傻一点，不管如何先去做，在此之前不要太有自己的想法，目的是找感觉；然后再实践，结合自己企业的实际情况，融入自己的思考，进行变通（守、破、离）。
常云峰2007.6.28.晚
第11篇：精益生产
精益生产复习题
1、请说出WOS十项原则？原则一：用户满意是我们的宗旨；原则二：质量在每个人的手中；原则三：高素质的员工队伍；原则四：执行、创新与协作；原则五：以信息化和可视化支持敏捷制造；原则六：安全环保的工作环境；原则七：互利共赢的供方关系；原则八：以六西格玛为主要工具持续改进工作流程；原则九：社会责任；原则十：现场解决问题
2、WOS项目的四个目标具体指什么？1) 量化指标：建立起科学、合理、全面的运营评价量化指标体系，用于指导企业的运营管理和绩效考核2) 建立标杆：借鉴康明斯的评价体系指标，确定企业的近期、中期和远期挑战性目标，开展赶超标杆活动。3) 建立一支高素质、年轻化的人才队伍: 通过WOS的开展和相关人员的参与，学习一些先进的管理理念和解决问题的方法，培养出一支高素质、年轻化的人才队伍。 4) 提炼一个优秀的管理文化：提炼出一套潍柴人遵循的的价值观，成为全员的行动方向和行为准则，提高企业的协同工作能力和竞争力。
3、什么是WOS精益生产项目？其目标是什么？
WOS精益生产项目，是指潍柴人基于65年创业经验，并在近13年跨越式成长的基础上，上以具有潍柴特色的WOS理念为指导，下以精益生产为支撑，从2011年5月始，通过三年时间借鉴丰田生产方式的经验和作法，并结合企业实际加以改进、创新，不断改善生产管理水平，综合体现“多、快、好、省”的精益原则（“多”，即拓宽产品型号覆盖率，提高产品市场占有率，扩大企业规模，增强抗风险能力；“快”，即不断突破传统工艺的束缚，持续优化制造流程，缩短交货期；“好”，即生产顾客满意的优质产品；“省”，即努力降低生产成本。）最终打造形成具有潍柴特色的生产方式。
2011年5月17日，潍柴召开WOS精益生产项目启动大会，正式宣告用3年时间在全集团范围内导入精益生产方式，目标为通过项目实施，在现场、标准、作业、物流、设备、品质等六个方面达到丰田生产方式评价标准的3分以上水平。
4、谭董提出的关于开展WOS精益生产项目必须坚持的八项原则是什么？
第一，思想要高度统一； 第二，领导主动参与，自上而下推动精益生产； 第三，突出体现效率、成本与质量目标； 第四，突出WOS与精益生产一致性，形成具有潍柴特色的精益文化； 第五，形成工作标准，用统一的工作标准规范员工行为； 第六，培训与讨论要贯穿项目始终，为项目实施提供支持； 第七，强调方法使用，逐步摒弃传统思维，用精益的思想统领各项工作开展； 第八，真正实现全员参与。
5、谭董对开展WOS精益生产项目提出的四个要求是什么？
第一，要坚定目标； 第二，要严格考核； 第三，要固化成果； 第四，要培育素养。
6、TPS是什么意思？
TPS是英文Toyota Prodution System首字母的缩写，是“丰田生产方式”的代名词。
7、精益生产的核心思想是什么？“彻底杜绝浪费”
8、TPS的成本观念是什么？利润 = 销售价格- 成本=销售价格-采购价格-制造成本
9、Total-TPS是什么意思？Total-TPS是指从1980年前后开始，由初期的TPS改革发展形成的符合现代市场要求的自主自律式的丰田生产方式，称为“现在的TPS”，主要是在过去的TPS基础上增加了职场活性化和新产品投产先期
改善活动。
10、Total-TPS的具体实施包含哪些内容模块？职场活性化；职场的整备；作业改善；物流改善；设备的改善；质量改善；先期改善（新产品投产业务）
11、精益生产的两大支柱是什么？准时化、自働化
12、什么是准时化？所谓准时化就是仅仅将后工序所需要的部件，在需要的时间，生产或投送仅需要数量的部件到后工序。通常用英文Just in time的首字母JIT表示。准时化有时也称为适时化。
13、准时化生产的3个基本原则是什么？工序的连续流化、根据需要的数量确定生产节拍、后工序领取
14、准时化生产的前提条件是均衡化生产。(正确)
15、自働化的二个基本原则是什么？1）质量是在工序内打造的2）少人化
16、精益生产所说的自働化跟我们通常所说的自动化有什么区别？
自动化是指为了节省人工作业而引进设备取而代之，是指纯粹的专用机器、自动机器、机械手等机械设备而言。自働化是指将人的智慧赋予机器，当异常发生时机械、设备会发出警报，依靠机器自身就能够停止。由于发生异常时可以自动停止、就不需要经常监督机器的人员了，一名操作者可以多台作业。
17、QC小组活动的主题仅限于质量问题的改善。（错误）
18、与任何事情相比，确保职场的安全都是第一位的，最优先的。（正确）
19、QC小组活动的八个步骤是什么？选定主题；把握现状；目标设定；原因分析；对策计划；效果确认； 防止再发生与固化措施；总结及下一步推进计划 20、QC手法的七种工具是什么？
1、排列图（又称柏拉图）；
2、特性要因图（又称鱼骨图、因果图或石川图）；
3、层别法；
4、检查表；
5、柱状图（又称直方图）；
6、控制图（又称管制图）；
7、散布图（又称散点图）。
21、现在厂内的现场改善项目属于精益生产里的哪一种制度（
B
） A、标准化作业制度
B、创新改造提案制度
C、QC管理制度
22、改善提案评审的内容有哪些？包含：1）有形收益；2）无形效果；3）推广价值；4）独创性；5）改善构思的巧妙性与技术含量6）努力的程度、工作量的大小。
24、精益生产认为管理、监督者的作用是什么？1）对工作的管理：A、确保生产数量、保证质量、保证安全；B、推进为降低工时的改善活动；2）对人（部下）的管理：A、多技能工化的训练；B、培养、教育部下；C、安全管理；D、支援QC小组活动；E、支援创新改造提案。
25、“4S+1S=5S”是什么意思？4S是指生产现场的整理、整顿、清扫、清洁。通过4S的实施，提高员工遵守标准作业的自觉性，形成良好的素养，就是我们通常所称的5S。
26、精益生产具体实施中，哪些内容应可视化？可视化的内容包括：现场状况的可视化、问题的可视化、不良信息的可视化；
27、什么是安灯？安灯Andon，是丰田生产方式中促使有关人员采取行动的信息窗口，是看一眼就能够判断出此时此刻出现异常场所的电子显示板、报警灯等。除了表示异常之外也对作业进行指示，如质量检查，更换刀具、搬运部件等，表示作业的进度。
28、什么是生产管理板？生产管理板是用于记录制造工序的生产状况、生产实际成绩和异常状况的管理板，一般设置在每个班组或生产线的最后工序。
29、作业标示板的作用是什么？如何使用？用于各班组操作人员的考勤，及工作岗位的展示。作业标示板的使用方法：1）员工上岗前，将各自的照片从人员表中挪至相应的工作工位，下班后再挪回人员表中。2）班长负责班产量和出勤表的填写。
30、制造现场的5大任务是什么？按重要程度顺序排列，前三项是什么？安全、质量、生产交付、成本、人才培养
31、什么是Takt-Time？什么是Cycle Time？Takt-Time，即生产节拍，或简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，是标准作业3要素之一。
需要的时间。
32、计算题：某单位10月份计划生产9300台柴油机、工作日20天、每天工作2班，每班8小时，班前会15分钟。可动率假设为100%，用TPS中节拍的概念，10月份生产节拍应该是（ A ）。
A：2分钟 B：1.98分钟
（注：题目数据可改动，变为新题。）
33、标准作业的目的是什么？
1、明确安全地、低成本地生产优良产品的方法；
2、用作目视化管理的工具；
3、用作改善的工具。
34、什么是“标准作业”？标准作业的三个要素是什么？标准作业是以人的动作为中心，按照没有浪费的顺序、高效率地进行生产的方法。1）生产节拍：简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，2）作业顺序：指作业者能够最为安全且又效率最好地生产合格品的作业顺序。它是实现高效率的重要保证。3）标准手持：指工序内持有的能够让标准作业顺利进行的最少的在制品数量。
35、手工作业时间和自动运送时间都可以用（ C ）来测定。 A：时钟 B：定时器 C：秒表
36、没有作业标准的地方，操作人员作业不规范，无法判定正常状态和界定浪费，因此可以说“没有作业标准的地方就没有改善”（正确）
37、通常所说的“标准三票”是指哪三票？各工序能力表（用于加工工序）；作业顺序书，又称为作业步骤书（用于装配工序）；标准作业票；标准作业组合票；
38、没有标准手持的机械设备在生产运行中会发生什么浪费？作业等待的浪费
39、简述生产现场的七大浪费是什么？ 1）制造过剩的浪费；2）等待的浪费；3）搬运的浪费；4）加工本身的浪费；5）库存的浪费；6）动作的浪费；7）不良品、返修的浪费。 40、TPS提到的七种浪费中最大的浪费是什么？制造过剩的浪费
41、增产的时候提高生产率，减产的时候降低生产率，则不是好的改善。（正确）
42、有关设备的可动率和运转率，下列叙述哪个正确？（注：设备可动率是指“想动用设备时，该设备随时可以正常运转的比率”，设备的运转率是指“设备当前的生产实际成绩与一定时间内满负荷运转时节拍1个月的需要量一天的需要量实际运转天数可动率实际运转时间一天的需要量Cycle Time，即作业周期，是指操作者一个人在所负责的工序按照作业顺序进行一个循环的作业所
的能力的比值” ） （A、C、D）(A) 设备定期维护保养可以提升可动率；（B）设备系统的可动率常随设备使用的时间增加而提升；（C）如果订单很多，通过加班加点和轮班倒休可使运转率超过100%；（D）在不需要产品的时候提高设备的运转率，会生产出多余的产品造成制造过剩的浪费。
43、某单位4月份生产任务10000辆，使用1000人，5月生产任务是2000辆、使用220人，这种人员配备方法是（ B）。
A.省人化
B.少人化
C.省力化
44、能对应生产台数增减人员，用最少的人员应对的体制称为（ B ）A.省人化B.少人化
C.定员化
45、物流改善应该关注以下哪几个方面：（ A、B、C ）
A、采购件的接收方法
B.
工厂内的物流
C．包装的改善；
46、看板的种类有哪些？1）领取看板：是显示后工序到前工序领取部件或制品的名称、种类、数量的看板。其中，领取采购件的看板被称作“外购件订货看板”2）加工看板：是为了在制造工序内，对在制品生产加工进行指示而使用的看板。在一个工序内生产多个品种的产品时，就需要有设备切换准备时间，这种情况下，用于批量生产的加工中指示的看板也称作“三角看板”。
47、有关看板管理，错误的说法是（
D ）。A、看板是后道工序向前道工序取货的依据；B、看板具有改善的机能 ；C、实际生产管理中使用的看板形式多种多样；D、没有看板不能生产，但能运送
48、看板卡与物料是成套的，没有看板卡的物品不能流转（正确）
49、看板运行过程中允许预先取下看板、迟后取下看板、忘记取下看板的情况发生。（错误） 50、看板的功能是什么？看板是实现拉动式准时化生产的管理工具。它的功能为：1）指示生产、搬运的信息；2）是一种目视化管理的工具；3) 工序改进、作业改善的工具：通过看板运转可掌握现场的管理状态，通过看板的停滞可发现问题，从而推进职场的改善。
51、Total-TPS所实施的设备改善的主要内容包括：（B、C、D ）A.根据需要增加设备；B.设备的4S; C．设备的维护方法（主要指自主保养）；D.设备/产品的切换时间
52、设备的自主保养是指什么？设备的自主保养是指由设备使用部门进行设备的日常维护、保养作业。自主保养项目是使用部门与专业维护部门共同协商确定的。
53、设备的预知维护(PM)是指什么？所谓预知维护，是指通过对设备、机器的动作和状况进行观测，从历史的劣化倾向等掌握异常与故障的特征，预知异常并预先采取必要的维护措施的方法。
54、按精益生产方式，通常先进行设备改善，再进行作业改善。（错）
55、切换作业包含哪些作业？外部切换作业；内部切换作业；调整作业。
56、保证质量的思考方法是什么？保证质量的思考方法是：顾客第一；后工序就是顾客，杜绝向后工序流入不良品。
57、制造工序内质量保证的4原则是什么？1）遵守标准作业；2）自我检查质量的实施(即实施自主检查)；3）实施质量的相互确认；4）改善难操作的作业。
58、现场改善只要达到一个尽善尽美的程度就可以不再继续进行改善了。这是（
B ）的。 A：正确 B：错误
59、在工序设立“质量检查点”应包含哪些内容？ 1）“质量检查点”的标识； 2）检验文件； 3）量
检具； 4）检验保留件（最近一次检验件，1件即可）；5）检验记录
60、工序能力指数CPK值如果低于1，需要进行全数检查，设备也需要进行改善。（正确）
61、以下哪些属于防错技术的运用？(A B C)A.防止操作者粗心的设计结构；B.发现操作者的失误进行警告的设计结构；C.当设备、机器、产品出现不良情况时，可检测发出通知，使设备机器停止、信号灯点亮、发出警告声等的装置。D.检查员进行全数检查
62、生产现场的管理内容主要包含哪四部分？维持管理、提高管理、变化点管理和异常管理。6
3、变化点的管理主要对哪些变更项目进行管理？人员的变更、设备的变更、方法的变更、材料的变更 6
4、何为先期改善？先期改善是指在投产（批量生产）前，全体部门从设计的开始阶段就要对至今为止已发生的各种问题进行探讨研究，将这些问题考虑进设计图。设备设计、制造工序等进行提前改善，从而最大限度的降低量产开始后的改善。
Total-TPS主张产品批量生产开始前尽一切力量进行改善，使新产品的投产顺利进行，使批量生产后花费较大的改进降低到最小限度。
65、先期改善包括哪些活动？1）SE活动；2）生产准备活动；3) 制造准备活动；4) 质量保证活动； 6
6、SE活动SE是Simultaneous Engineering的首字母缩写，意为同步工程，是指产品设计从开发阶段到量产开始之前，在质量、易制造、降低成本等方面提高产品图纸的完善程度的活动，是公司全体部门参加的活动。
67、先期改善中的生产准备活动包括哪三个部分？分别由谁负责？1）生产工序、生产设备方面的准备，由生产技术部门负责；2）生产管理方面的准备，由生产管理部门负责；3）物流方面的准备，由生产管理部门负责；
第12篇：精益生产
各位领导、各位同事：
大家上午（下午）好！相信大家对日本丰田的精益生产并不陌生，从制造战略和制造管理的角度看，精益生产方式和精益管理己经成为各国发展制造业的重大战略和管理改进的关键。下面我就简单谈下我个人对精益生产的理解。 第
一、对于精益生产的概念理解
精益中“精”是精干、“益”是“效益”，顾名思义精益生产是精辟、精干、准确的、不烦琐复杂、不浪费的有效益的生产加工。与上述相对应是生产周期很明确，甚至可精确到分秒；零库存，计划要求200只生产出来的合格成品就应该是200只；零部件、半成品、成品等任何不良均应在生产线上被100%检验并挑出。 第
二、精益生产内容
准时化生产、全面质量管理、5S、TPM。
在生产制造过程中实行“拉动式”的准时化生产，变上道工序推动下道工序生产为以下道工序拉动上道工序生产，杜绝一切超前超量生产。对动作、时间充分研究以编制高效“节能”、“傻子都会操作”的作业指导书、在这基础上对生产节拍作出准确的测量计算。以“人”为中心，充分调动人的潜能和积极性，普遍推行多机器操作、多工序管理，并把工人组成作业小组，不仅完成生产任务，而且参与企业管理，从事各种革新活动，提高劳动生产率。追求无废品、零库存、零故障等，降低产品成本，保证产品多样化；
全面质量管理强调全员参与，全员不止局限工段、车间、事业部、公司内部，更可延伸到整个供应链，即把主机厂与协作厂之间存在的单纯买卖关系变成利益共同的“共存共荣”的“血缘关系”。
5S是一切管理的基础，它不仅适用于现场管理，还适用于日常工作中。
精益生产讲究零故障、零停滞、零灾害，全面生产性维护即是一个基本保障。 第
三、精益生产特点
1. 精益生产总把现有的生产方式、管理方式看做改善对象，不断地追求进一步降低成本、降低费用、质量完美、缺陷为零、产品多样化等目标；
2. 在生产系统方面它一反大批量生产方式下的作业组织方法，以作业现场的具有高度工作热情的“多面手”——拥有多种技能的工人——和独特的设备配置为基础，将质量控制融汇到每一生产工序中去。生产起步迅速，能够灵活、敏捷地适应产品的设计变更、产品变换以及多品种混合生产的要求；
3.零部件供应系统方面，在运用竞争原理的同时与零部件供应厂家保持长期稳定的全面合作关系，在互惠互利、资源互补的基础上，形成一种“命运共同体”。保证畅通的零部件供应链；
4.在产品的研究和开发方面就考虑质量缺陷的预防；
5.注重培养和训练工人以及各级管理人员的多方面最大限度地发挥和利用企业组织中每一个人的潜在能力，由此提高职工的工作热情和工作兴趣。第
四、精益生产追求的终极目标
我认为精益生产追求的终极目标应该是对任何问题都作到了事先预防、并有一套完善的预防系统、整个供应链畅通无阻、生产高度自动化（无人为因素的影响）、一切都会按管理人员安排的计划进行、杜绝了各种浪费等。 我的演讲完毕，谢谢！
2011年11月12日
第13篇：精益生产
精益生产
摘要：精益思想不单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优，而是追求用户和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比。
关键词：精益生产起源发展原则特点
一、精益生产管理的起源和发展：20世纪80年代日本丰田发明精益生产（Lean Manufacturing）方式，造成日本汽车的质量与成本优势，曾经压得美国汽车抬不起头。世界汽车工业重心已向日本倾斜。
二战结束不久，汽车工业中统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式，这种生产方式以流水线形式少品种、大批量生产产品。以丰田的大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们，在不断探索之后，终于找到了一套适合日本国情的汽车生产方式：及时制生产、全面质量管理、并行工程、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法。1973年的石油危机，使日本的汽车工业闪亮登场。由于市场环境发生变化，大批量生产所具有的弱点日趋明显，而丰田公司的业绩却开始上升，与其它汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始为世人所瞩目。
1985年，美国麻省理工学院的Daniel T.Jones教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行对比分析，于1992年出版了《改造世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是通过“及时适量”、“零库存”、“传票卡”等现场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。精益思想最初是体现在对产品质量的控制中，即指不追求产品的成本优势和技术领先，而是强调产品的成本与技术的合理匹配、协调。此后，企业界将精益思想逐步引伸、延展到企业经营活动的全过程，即追求企业经营投入和经济产出的最大化、价值最大化。从字面意思来看，“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，只有成本低于行业平均成本的企业才能获得收益。因而，精益思想不单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优，而是追求用户和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比。
二、精益生产的原则
原则1:消除八大浪费
企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2:关注流程，提高总体效益
管理大师戴明说过：\"员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程\".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
原则4:降低库存
需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。
原则5:全过程的高质量，一次做对
质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
原则6:基于顾客需求的拉动生产
JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。
原则7:标准化与工作创新
标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
原则8:尊重员工，给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。
原则9:团队工作
在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
原则10:满足顾客需要
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。
原则11:精益供应链
在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气
进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的原则12:\"自我反省\"和\"现地现物\"
精益文化里面有两个突出的特点：\"自我反省\"和\"现地现物\".
\"自我反省\"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为\"问题即是机会\"-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。
\"现地现物\"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种\"现地现物\"的工作作风可以有效避免\"官僚主义\".在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了\"现地现物\"的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。
三、精益生产管理的主要特点
精益生产管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益生产管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。笔者认为精益生产管理的主要内容至少包括：
（1）精益生产管理对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。
（2）精益生产管理企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。
（3）精益生产管理的准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。
（4）精益生产管理企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。
（5）精益生产管理防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。
（6）精益生产管理企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。
四、精益生产管理带给企业的益处和企业推进的误区
精益生产管理带给企业的益处：
对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，
各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。
对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。
而企业在推进精益生产的时候也存在着四个误区：
精益生产管理误区一：四处开花、无处结果
精益制造体系实际是由车间管理、质量管理、工艺管理、现场管理、物流与供应链管理、人力资源管理等组合而成的综合生产管理改进系统；
5S现场管理、IE工业工程、TPM全面设备维护保养、CELL化生产、ERP企业资源管理系统等管理工具均在其有所运用；企业在推行精益化管理中，往往会选择全面出击，全面改进的推进策略，从各个环节上实践精益化管理思想；其推进方式本身并无可厚非，但这有赖于企业各级员工管理素质及能力有一定基础，方可保障精益化生产方式在各个环节均得到成功，而中国广大中西部地区制造业，地理位置相对偏远、信息环境相对闭塞、员工意识相对陈旧，因而精益生产方式推进中的重要任务是让企业人员边学边用、在推进中体验到精益思想和方式的益处，保持高度的兴趣和积极性，而全面推进的结果往往是增大项目实施难度，使各环节失败的可能性增加，而其间对员工信心的打击是巨大的，最终则变为为“精益”而精益。
精益生产管理误区二：急功近利、流于形式
精益制造体系建设遵循：意识改变――环境标准化――行为标准化――生产策划优化――员工动作改变――绩效结果达成――员工意识提升的逻辑顺序，以循序渐进而实现有的放矢；
企业在其项目推进过程中，往往不清楚其先后动作顺序，甚至颠倒其动作顺序，而造成项目推进各部分互相矛盾，无法步步为营，预定目标延期甚至不能达成，最终丧失信心而使项目流于形式而失败；
精益生产管理误区三：追求表面、忘记根本
精益制造体系建设的核心是班组建设，其实质是塑炼能实现自主管理、不断追求精益求精的卓越班组管理团队；因“人”和“事”构成了管理的两大基本要素，只有真正做到“识己”、“知人”才能正确的“管人”，只有合理的“管人”才能实现顺畅的“理事”；一线员工士气低落是中西部制造业的普遍现象，而企业在推行精益化制造系统建设的过程中，往往缺少合理的员工激励机制设计，而导致在前期策划时，参与人员因缺乏主动性改进而导致实施困难，在后期通过检讨审核而理解精益思路时，体系框架已基本达成而难以改动，故此体系建设过多借助咨询顾问的指导，而实际“知其然不知其所以然”。
五、结束语
通过精益生产的实施和精益思想的推广，生产企业能够获得非常大的收益，真正满足用户的需求，也能够帮助食业在竞争日益激烈的当今社会始终保持优势。但是在精益生产项目的实施过程中，最重要也是最困难的地方是说服人们做改变，企业应当给了强有力的支持来帮助实现这种翻天覆地的变革
第14篇：精益生产_心得体会
“吾生也有涯，而知也无涯”。去年，公司通过时代光华管理学院对举办了企业管理知识的培训，经过一年的学习，我收获颇多。深刻领会到，作为一名合格的中层管理者，应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作；并领悟到，应该以管理促创新，以创新促生产，以“精益生产”理念为部门又好又快地发展保驾护航。下面就“精益生产” 谈一谈我的一些感想。
1973年爆发了第二次世界大战之后最严重的世界性经济危机——第一次石油危机。日本经济出现了零增长的局面，几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地，惟有丰田汽车公司例外。这说明了丰田公司有一种抗拒风险的强有力的方法，这就是丰田生产方式（精益生产）。而精益生产主要是彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率、提升产品的质量。而丰田公司经过半个世纪的不断探索与实践，丰田生产方式不断充实、发展、完善，已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整管理体系。而现在在市场经济的大环境下企业要有竞争力就必须在精益生产方面下大功夫。对于精益生产我们只是迈出万里长征的第一步，所以摆在我们面前的将会是一段难及慢长的历程。而我们要全面开展精益生产必须要从人员的意识着手宣传、培训等工作，而实行动中要从简单容易的做起。 精益生产有以下特点：
一、“均衡化”与“多样化”
但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化
“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产
“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使
会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。
对部门发展的思考：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对
并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。
第15篇：《精益生产》学习心得
《精益生产》学习心得
参加了公司组织的精益生产学习后，我对精益生产的理解更为清晰。作为制造型企业，要想在竞争日益激烈的市场环境中生存，就必须保持良好的竞争力。而竞争力来源于公司的品牌形象、盈利能力、员工素质和高效率的产品供应系统。精益生产正是行之有效提高竞争力的生产方式。所谓精益生产是指合理的安排生产，以最低的制造成本，生产出满足客户需求的产品，并且创造最大利润。 精益生产有以下特点：
一、“均衡化”与“多样化” 多样化也就是多品种及少批量，但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化
“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产
“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。
精益生产是一种管理理念，其核心思想是改善，通过改善来消除生产中的各种浪费，从而降低制造成本，提升竞争力。生产中的浪费包括：
1、制造过多过早的浪费；
2、库存的浪费；
3、搬运的浪费；
4、等待的浪费；
5、制造不良品的浪费；
6、加工作业的浪费；
7、动作的浪费。
高技能的人员、良好的设备状态、合格的物料、标准化的作业方法和良好的环境状态则是顺利开展精益生产活动的基础。因此，人员技能培训、TPM(全面设备管理)、SCM（供应链管理）、SOP(标准作业指导书)、5S等方面都需要同步的展开相关改善和提升活动。
一个好的精益生产体系应能降低制造系统对个人能力的依赖，当制造系统过份依赖于个人的能力时，其出现异常的风险也越高，因此：
1.应制定作业标准：员工按标准作业，最好达到任何人都能作业的状态。2.应消除员工犯错、偷懒的条件：设备、工装、治具应具备防呆能力。 3.通过制造工序能力分析（QA网络），提升工序的质量保证能力，在工序中打造零缺陷的产品，而不是依靠大量的检验人员。 对部门发展的思考：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。
在工作中只有不断自我剖析，不断自我提升，我们才能成为一名优秀的精益人才，为公司和社会更好的服务。
第16篇：精益生产心得体会
搞好精益班组管理，为企业创造效益
——精益学习心得体会
我有幸参加了包头精益班组管理培训班，在为期5天的培训时间里，在公司的精心组织和各位老师们的精彩讲解下，培训圆满完成，使我受益非浅。
作为一名班组长，通过这次培训，让我真正了解到了班组长的作用，对自己该怎样做好一个好班长有了更深的认识。班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的重要作用，是生产一线的组织者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将直接影响班组管理的好坏。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。作为公司最基层的管理者—个班组长，通过五天的学习，感触颇深。
一、沟通
因为班组每个人的思想意识、文化素质、性格脾气都不一样，这就需要在工作和生活中进行观察了解、掌握班员的基本情况、摸清班员的心理想法，找出问题所在，求同存异。通过各种班组技能竞赛和业余趣味活动来增强班组的凝聚力，让每一个班员从心里把班组当成自己的第二个家。
二、支持
在工作中班组成员间产生分歧是不可避免的，单靠争执和命令在很多时候是不能够解决问题的。通过换位思考，征求意见等方法与班组成员间建立和谐的劳动关系，增加个人感情之间的友谊，获得信任，也就会在工作中得到班组成员间的大力支持。
三、执行
在获得班组大部分成员的支持后，对于对于厂里各项规章制度在自己带头遵守，严于律己、以身作则的条件下，执行力度就会自然而然的大大增强。我自己明白下一步应该怎么做。 通过这次培训使我明白了班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级对自己的期望和班组员工对自己的期望。在工作中逐步实践，使班组在完成好工作任务的同时建立起更和谐的劳动关系，使全体班组成员认清发展形式，转变发展机遇，坚定发展信心。要能带领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施。
四、坚持
精益化是企业必须迈过的一道坎，也是持续改进企业班组管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“益”是精益化的必然途径，“精”是精益化的自然结果。单纯看管理“精益”似乎是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精益化，如何提升，提升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务管理中，就涉及到工作中的诸多方面，要具体问题具体分析，不能孤立地看问题，单一地去思维。
五、提高
班组是企业的细胞，而班组管理是企业的灵魂。做好班组管理，在管理中不断提高，是应该思考的问题。班组如何实施精益化管理，提升生产班组管理水平;如何发挥班组员工的聪明才智，积极开展好班组建设;如何广开言路，开展好合理化建议活动，发挥小改、小革的效能作用，把班组各项工作做细做实，这才是关键。班组能否认识精益化，关注重点和细微并在具体工作中应用精益化，提高工作质量并形成员工自觉的行为和氛围，这是目的。
六、有序
有序管理， 健全制度， 逐步推行班组精益化。有序管理的重点是先“理”后“管”。管理工作先淡化“管”的意识，包括权利和约束，通过梳理自己负责的工作内容，明确职责，掌握正确的工作方法，建立规范的工作流程，寻找工作和服务上的差距，并采用循序渐进的方式做细、求精。用精益化管理审视低效率、低效益的日常工作，并根据重要性和影响面确定改善的内容和目标，寻求突破点。因为，任何一项新工作、新任务、新项目都应当全新地将精益化管理灌入其中，确立新方法，建立新标准。方法和标准，就要依靠健全的制度，规范的标准制度，这不仅是指导，更重要的是约束和规范人的行为，并提升成为精益化管理工作的基础保障。从健全制度、夯实基础管理、统一标准着手，不断提高管理者的预测和控制能力，不断向精确的目标靠近。
七、完善
班组“精益化管理”要有长久性，需要不断完善。长久而坚定地实施精益化管理，应当有严格、可操作、有效的监督手段，否则会影响执行效果的评判。在“精益化管理”整个系统过程中，我们还应当及时地挖掘和发现执行中存在的问题，探索好的解决方法，科学持久地改进，将决定的事做正确。推进精益化管理，既是对传统粗放管理工作的警示，也是对发展新阶段管理工作提出的更高要求和标准，搞精益化不是形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高，使精益化管理成为我们共同的自觉思维和行为，并不断完善和发展精益化管理的内涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，适应竞争和发展环境的变化。精益化管理需要我们不断完善流程、改进工作。只有在“精益化管理工程”的核心精髓被全员接受和认同的情况下，全体员工建设精益管理工程的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥，当基层每个员工体现精益化时，班组工作才能得到保证，企业才能得到有效的发展。
第17篇：精益生产(VSM)
手工制造业非常适合推行精益生产，一样要建立流水作业拉（典型行业：服装制造），要考虑产线平衡的问题，导入快速换模的概念。快速换模就是通过导入标准化作业，使生产线可以快速灵活的切换产品，缩短切换时间。
KPI指标，价值流分析，现场改善都是管理的工具。
日本的精益生产一般是着重于现场改造，先从5S基础做起，使现场整洁有序，减少搬运和寻找物品的时间，再通过改造现场布局作业，减少线内库存和不必要的走动浪费，导入现场看板管理，通过TPM和SMED活动使生产线进一步稳定和实现流水作业，尽可能实现单件流。在这一系列的现场改善活动中使生产中的增值活动得到提升，非增值活动大幅度减少，这些都可以在价值流程图上表达出来。 初期阶段的价值流分析也有助于掌握现场改善的数据，通过对分析出来的无效作业指导现场改善，这是西方国家推行精益生产常用的方法。
我建议在一些民营企业里面，由于前期发展中对管理数据方面和管理细节的基础都比较薄弱，如果一开始要先做价值流分析就显得不是最关键的，因为车间的浪费太显而易见了，所以一般都是直接对现场切入，马上动手改善的做法多一点，毕竟很多老板都希望马上看到成绩的。在改善现场的同时开展价值流数据的收集分析也是很有必要的，但是最省事的办法还是直接采用图片和录像，通过几个关键考核指标（KPI）的前后对比来表达改善的效果。
KPI是一个衡量管理干部的指导工具，它并不是推行精益生产所必要的。
精益生产的特点是通过不断的消灭浪费（八大浪费）的自我完善的过程，在这个过程中最重要的是培养出一个人人能改善的氛围，或者说形成精益管理文化。精益生产是一个制造业的管理哲学，是一个生产管理的文化。
下面列出推行精益生产现场流水线改造需要的一些步骤：
1、连续流的各工序工艺是否处于准稳定状态? 有没有检讨改善？
2、精确工序数据测取：各工序CT、CO品质现场数据 报废率等
3、需求计算:员工、机器、场地、物流辅助工具、工装器具、标识、看板等。
4、生产线设计、辅助器具制作
5、程序文件
6、全员培训
7、模拟运作
8、生产线布局实施 设备工具看板到位
9、不求一次完善，在运行中不断改善持续提升
本人4年来负责在制造业工厂推行精益生产项目，主导实施过6家工厂的现场改造；并在07年参加了日本中部产业连盟的TPS研修班，现场参观了丰田高棚制所的总装还有其它丰田系的多家企业。个人擅长：现场布局拉动式改善。个人兴趣是为民营企业辅导和推进精益生产，欢迎交流。QQ：8517556
第18篇：精益生产工作思路
2013年精益生产推进工作思路
2013年，精益生产工作将紧扣生产现场效率的提升和员工良好行为习惯的培养开展工作，通过有效的现场运行监控和现场改善，降低消耗，加快物流，降低制造成本，持续不断地打造国际先进国内领先的制造现场管理能力和水平。
一、强力、持续推进现场管理，培养员工良好的行为习惯，提升工段执行效率。
1、通过一到两年的努力，将员工培养成为卫生员、物料管理员、检验员、设备与安全监控维护员、计划员、工艺员。
（1）现场卫生清洁习惯的培养。养成每天上班时打扫卫生的习惯，关键点在于卫生责任区域划分、落实。此项工作，主要通过分厂厂长、书记、工段长策划、推动、落实。清扫要高标准，要使地面、设备、工装、存放器具表面达到底色。此项工作，可以为员工创造安全、卫生、有序的生产环境，提升员工的文明意识，从而提升工段的生产效率和产品质量。
（2）现场物料定置习惯的培养。这里所指的“物料”，包括工件、工具架、器具架、工具、刀具、工装、辅料等。按照“人机工程”需要，合理摆放，可以提升员工动作效率。关键点在于首先要布置合理，要按照员工的作业顺序进行摆放设计。
（3）现场设备保养维护习惯的培养。员工天天利用设备，对设备状态最了解。在公司转向以设备为主的生产过程中，必须加强设备的保养维护，保养维护的关键是全员维护，舍弃员工去进行设备维护是事倍功半。此项工作，除日常点检维护外，要提供同一专用时间，进行设备保养维护。
（4）现场质量检验习惯的培养。每个员工如果都是检验员，过程质量就能
得到控制，这就是全员质量管理。要完成这项工作，工艺人员必须明确工序检验标准，并进行现场指导。
（5）现场安全检查习惯的培养。主要是识别安全点，并进行安全点的日常检查。
（6）工艺技术的熟练掌握。员工要按照工艺进行验证，提出对工艺的修改意见，逐步改变师傅带徒弟的学习习惯。工艺部门在配置作业指导书的同时，要组织操作员工进行工艺验证。
（7）工序计划的意识与进度控制。对于离散制造设备上的员工，要严格执行生产计划，如果同时有几种工件加工，要会根据生产计划安排自己的加工顺序。
2、提升工段计划、质量、在制品管理水平。
（1）工段计划管理习惯的培养。工段长要按照生产计划、工段资源状态合理调配人、机、料资源，发挥整体效率，消除过程瓶颈。
（2）工段质量管理习惯的培养。工段长要掌握工段质量状况，统计质量反馈，提醒员工改进工作。
（3）工段在制品管理。工段长要有物流意识，加速在制品在本工段的流转，严格控制在制品在本工段的停顿。
二、以单元效率提升为目标，有效推进生产单元、生产线的精益改善活动。
1、提升装配线的生产效率。装配分厂厂长、装配线工段长要加强工段资源调整，深入排查装配过程的瓶颈环节。组织技术人员通过生产线平衡、标准化作业，发现瓶颈工序，压缩瓶颈工序时间。打通几个瓶颈点，每个瓶颈点压缩1-2分钟，整个生产线的效率就会大幅提升。
2、提升结构件、零部件生产线、下料单元的生产效率。结构分厂厂长、下
料分厂厂长、零部件制造厂长、工段长，应该组织技术人员开展生产线平衡、标准化作业，找出瓶颈，调配资源，压缩瓶颈。同时，要重视瓶颈工段、瓶颈单元的效率提升和资源调配。
三、以提升外协供货及时性为目标，推进对外协厂家的技术、制造能力、生产管理的帮扶工作。
1、重视外协厂家的帮扶工作。外协厂家提供物料的价值虽然不大，但提供的零部件品种大大超过自制，生产过程中40%以上的异常来自于外协，减小或消除外协件的异常影响，就能大大减小对装配线的影响，从而减小对公司内部生产过程的影响。
2、加强帮扶工作。工艺部门、精益制造部、物资供应部应加强对外协厂家生产过程的验证，帮助外协厂家改进工艺流程、配齐工艺装备，帮助外协厂家提升生产计划管理。
四、改进物流方式，提升物流效率，降低物流成本。
1、在下料、结构分厂尝试推进取料制。目前，装机结构分厂、下料分厂已经主动进行了300F装载机取料制的实验，后续实验正在进行。该方式可以取消配盘区，减少搬运次数，提高配送效率。
2、在外协厂家与公司之间尝试推进“MILK-RUN”循环取料方式。
“多点对一点”的物料配送距离要远大于“MILK-RUN”配送方式，同时，“MILK-RUN”可以实时的根据生产线的计划变更进行配送料，实现准时化配送。
五、紧扣生产过程效率指标，进行生产过程管控工作。
1、差异管控：
（1）重视差异统计分析工作。差异统计就是对生产过程的测量，只有这样，
才能正确反映生产过程的真实状况，为改善提供详实的依据和方向。
（2）重视差异的考核工作。
差异长期存在的原因是相关部门和单位没有引起重视，因此，必须建立严格的差异考核制度，提升对差异的重视。
2、制造周期、在制品管控：
制造周期、在制品占用反映生产过程的效率。通过各分厂的制造周期和在制品指标的统计，可以为分厂管理改善提供事实依据，提升分厂的改进意识，加速过程改进和管控工作。
六、完善现场执行管理系统（MES），实现生产执行过程的透明化。
1、现场监视系统。通过现场的自动和人工的数据录入，可以实时提供现场运行状态，MES要增加对现场的监视点数量。
2、现场自动协调系统。以装配线的上线状态为龙头，为各分厂、物流中心、外协厂家、各部门提供拉动生产的信息，按时准备装配线所需要的物料。提供现场问题的准确地址，加速改进工作。
七、推进工艺技术创新和工时梳理工作。
“装载机世界级先进制造技术的研究及应用”项目、工时准确化梳理项目，是公司2013年的重大项目，精益制造部和各中心技术处应引起高度重视，加强调度落实工作。
精益制造部
2013年4月15日
第19篇：《精益生产》学习心得
《精益生产》学习心得
参加了公司组织的精益生产学习后，我对精益生产的理解更为清晰。作为制造型企业，要想在竞争日益激烈的市场环境中生存，就必须保持良好的竞争力。而竞争力来源于公司的品牌形象、盈利能力、员工素质和高效率的产品供应系统。精益生产正是行之有效提高竞争力的生产方式。
精益生产是一种管理理念，其核心思想是改善，通过改善来消除生产中的各种浪费，从而降低制造成本，提升竞争力。生产中的浪费包括：
1、制造过多过早的浪费；
2、库存的浪费；
3、搬运的浪费；
4、等待的浪费；
5、制造不良品的浪费；
6、加工作业的浪费；
7、动作的浪费。
高技能的人员、良好的设备状态、合格的物料、标准化的作业方法和良好的环境状态则是顺利开展精益生产活动的基础。因此，人员技能培训、TPM(全面设备管理)、SCM（供应链管理）、SOP(标准作业指导书)、5S等方面都需要同步的展开相关改善和提升活动。
一个好的精益生产体系应能降低制造系统对个人能力的依赖，当制造系统过份依赖于个人的能力时，其出现异常的风险也越高，因此：
1.应制定作业标准：员工按标准作业，最好达到任何人都能作业的状态。
2.应消除员工犯错、偷懒的条件：设备、工装、治具应具备防呆能力。
3.通过制造工序能力分析（QA网络），提升工序的质量保证能力，在工
序中打造零缺陷的产品，而不是依靠大量的检验人员。
在工作中只有不断自我剖析，不断自我提升，我们才能成为一名优秀的精益人才，为公司和社会更好的服务。
第20篇：精益生产总结
******2009年精益工作总结
2009年是公司极为不平凡的一年，****在公司党政领导下，认真开展深入学习实践科学发展观活动，以SPS精益理念为指导，结合公司精益生产要求，制定了针对我部实际情况的改进改善精益生产计划，明确了工作重点，认真组织实施，取得了一定的成绩。
一、改进工艺，提高工装制造质量。
1，传统工艺采用铣切加工或钳工角向砂轮完成倒角，倒角后毛刺飞边严重，需钳工用锉刀后续加工，重复劳作，易割伤工件，存在砂轮爆裂伤人的隐患，且倒角不能均匀，凹凸不平，外观差。结合单位生产实际，自制了倒角机，对夹模具上下底座，垫板，固定板等进行倒角处理。改进工艺，取消切角、切圆加工；增加倒角工序，定人、定点操作；确保加工质量，美化夹模具外观，消除安全隐患。
2，为进一步提高产品质量，增强我部工装保全能力，我部通过委外对GB967 M6-H2 和GB967 M12-H2丝锥进行表面涂层处理（试运行），并将丝锥淬火硬度有63-66HRC降为59-62HRC，通过实际使用，丝锥的使用寿命有所提高，且加工质量明显提高。
二、规范现场，强化生产管理水平。
1，******生产场地狭窄，机床布局密集，物料（原材料、半成品、成品、修理工装）占用现场较多，物料随意堆放现象严重，部分完工或待修理工装因没有明确结论长期占据有限场地且物流比较混乱，我部已向公司提出了相关改进项目，准备通过建立工装材料库房，解决工装生产诸多问题，提高加工效率。
2，过去我部加工制造流程清晰化程度低，零件流转可追溯性差，且存在加工掉件、资料遗落等延时误工及产品流失不正常现象。为此我部今年精 1
益工作的重点就是抓投入产出，通过制度建立、流程规范、责任落实、建立健全台帐记录，完善收发交接手续，堵住管理漏洞，做到流转有记录、过程能监督、管理能受控。
3、为进一步提高我部工时定额管理水平，稳定职工队伍思想，我部外派人员学习并引进工时定额管理软件《敬信工时定额通》，通过试运行在逐步解决传统定额不科学、不合理、不准确等弊端，对提高员工生产积极性，增强部门凝聚力有较大促进作用，使生产基础管理工作得到一定的提升。
三、节约挖潜，降本增效。
今年我部降本增效工作围绕精益理念立足于节约挖潜。从点滴做起、从细小做起：其一是节能降耗工作，针对耗能高、费用大的淬火及下料组采取指标量化、绩效挂钩方式，使其“避高峰”、“用低谷”，低谷用电比例1-10月平均在40%以上，节约能耗价值可观;其二是修旧利废上，通过职责细化、流程明确、管理监督等举措，结合目标界定、实施成效激励，今年利用废刀夹量模改制、翻新、再加工，节约原材料投入占总工装材料投入的6.46%；其三，积极推行TPM设备点检工作，使车间关重设备的精度等级、润滑保养、运行状况得到及时检测、有效维护，提高了设备运行完好率和使用率；其四，加强跑冒滴漏管理，将水、电、气使用责任落实到班组个人以及值班干部身上，遏制 “长明灯”、“长流水”等现象发生，节约意识有较大提高；其五，认真开展合理化建议活动，从一线工人到管理人员，今年共计提出9项合理化建议（已实施5项），对降本增效工作有一定促进作用。
总之，今年精益推进工作虽取得了一定的成绩，但存在的问题也较为突出：
首先是部内员工的精益理念急待提升，如何在操作技能、业务水平，甚至敬业精神、职业追求上有较大进步成为我们推进精益工作的主要问题，为
此我们将在观念转变、工作引导、精益宣贯、培训学习等方面做许多工作，通过公司班组管理建设和合理化建议活动的开展，制定务实措施、认真落实执行，激发职工工作积极性、主动性，自发参与、自觉行动，使精益生产具备扎实的群众基础。
其次是根据当前工装制造工艺落后、设备老化、粗精加工不平衡、生产配置不合理等严重制约工装产能、影响车间生产保全、滞后公司新品开发状况，我们在生产精细化管理上必须按照精益思想进行工艺革新、管理创新，才能适应公司对我部提出的工作要求。所以不论是生产计划、组织排产、设备维护、人员配备还是管理规范、责任落实、令行禁止、检查考核等方面，都需要不断改进改善、严格管控以使生产效率得到提高、生产需求得到保障。第三是结合各生产车间在线工装管理现状，说明我部工装管理作用还未得到充足发挥。要使公司的制造成本降低，工装能得到及时维护尤为重要。因此，强化工装职能管理，在工装的设计、制造、维修、外购以及持续改进上我们只有严格按照SPS程序文件要求，认真监督、管理各生产单位的工装完好率、工装周期鉴定率、工装周期鉴定合格率执行情况，加大业务指导及检查考核力度，从维护公司利益角度出发，认真整改我们职能管理上存在的问题和不足，脚踏实地的做好工作，发挥应有职能作用，推进工装管理精益化、推动工装管理上台阶。
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二OO九年十月二十六日
