公司简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团” 之一，截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁价值观
做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。
苏宁人才观
人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。
苏宁管理理念
制度重于权力，同事重于亲朋。
苏宁服务观
至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。
苏宁竞争观
创新标准，超越竞争。
发展
创业积累期：执着一事专做空调
苏宁“舍热求冷”，确定了做空调名店的市场定位，建立了自己完整的“配送、安装、维修”一体化的服务体系，苏宁用优质服务赢得了顾客的称赞，产生了良好的社会口碑。
快速扩张期：企业迅速扩大经营规模
从1994年起，苏宁抓住了市场机会，大力发展全国性的批发业务 ，1996年3月28日，苏宁第一家全资子公司——扬州苏宁交家电公司成立，从此揭开了苏宁连锁经营的序幕。
轨迹
调整发展期：夯实企业发展后劲
九十年中后期，苏宁开始转型做零售，实行了以“零售为核心”的经营战略，在全国零售市场上，建立苏宁的零售终端体系，实现了由“批发模式”向“自营零售体系”的“市场软着陆”。
二次创业期：开创企业全面发展的新格局
在二次创业过程中，苏宁以“速度冲击规模”，始终坚持了“快速连锁扩张”战略，首创了“3C模式”。电脑、通讯、家电，这是家电直销第三代经营模式。
发展目标
近期目标：在未来三到五年的时间里，苏宁将以商业流通、连锁发展为主线，凭借多种产品线，在全国建造1500家年销售150—200亿的巨大连锁销售系统，占有中国家电销售额5%至7%的份额。
远期目标：建成一个产业多元化、事业连锁化、资本社会化的苏宁企业集团。 外部环境分析——PEST分析
政治环境：行政干预最明显的体现在现在价格控制上； 家电下乡的政策为苏宁家电市场提供了很大的开拓空间； 相关法律的制定出台苏宁在扩展市场时应加以注意。
经济环境：金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势；
消费在GDP中比重不足，经济和消费结构急需调整；
经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机。
人文社会环境：庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能；人口年龄层次逐渐变化，要求更有针对性的营销产品组合；人口红利将长期存在，80后进入结婚高峰期，另外i，文化环境有制度和影响社会的基础价值观、认知、偏好和行为等其他力量构成。
技术环境：技术创新对于销售也有促进作用；改变和拓展了向消费者传送产品的手段和渠道，使得营销策略多元化；加快了企业的创新，给企业带来开发新产品、开拓新市场的机会。
波特五力模型
潜在的新进入者
大型家电行业存在较高的进入壁垒，由于频繁的价格战使得目前的家电销售价格普遍较低，而想要在这低价格中获得利润就必须以更低的价格采购商品，与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专门家电销售商与制造商及消费者的关系更为密切，这才是行业中存在下去的关键。
替代品
根据亚当斯密的“劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化，这使得家电专业化销售
市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。
行业内竞争
从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有较大的竞争对手主要有苏宁、国美、三联。目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上，为了使自己的价格始终保持在最低水平，各商场纷纷派出“间谍”刺探价格情报，随时进行价格调整。
供应商
近年来，我国家电产业产销合作关系，曾发生两次转型。一次是80年代中后期，厂商因忌讳国有商业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率，纷纷以直销的形式，自办流通。进入90年代，以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅速崛起，“代理制”、“买断制”大行其道。
另一方面，家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于争夺供应商所致。
购买者
就家电销售业来讲，它所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分。此外家电产品的需求价格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较敏感。家电产品市场供应充足，家电销售已进入买方市场，消费者很大的挑选余地。家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧异性的，这增加了买方砍价实力。由于通讯技术、网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息。往往有机会有条件货比三家，为此购买者讨价还价的能力较强。
苏宁竞争战略分析
内部弱点（W）
1.物流信息化不完善
2.多元化相关性不高
内部优势（s）
1.与厂商（尤其空调厂商）关系密切 2.品牌知名度、美誉度高 3.经营管理优势 4 分销渠道优势 5.综合服务优势 6.战略规划优势
SWOT 外部机会（O）
1 新型电器市场需求增大
2.电器销售领域销售模式急需转型 3.家电制造资本重组 4.国内市场开发不足
外部威胁（T）
1生产厂商建有自有营销体系 2.国外企业进入 3.传统零售产商转型 4.两大竞争对手低价策略 5.家电利润空间很小
苏宁优势
苏宁的核心竞争力在于以空调为代表的流通渠道
-与上游供应商关系密切
-巩固和发展了原有的供应渠道
-扩大连锁经营，已覆盖10多个省市 以空调为拳头产品，积极扩展业务 以连锁经营为战略核心，积极开阔市场
成本领先战略——苏宁电器4P营销
产品（Product）：苏宁坚持服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。从这一点来说，苏宁深知产品最终是要卖给消费者，而坚持让顾客满意才是决定企业销售额增长的关键。从产品策略上来说，首先苏宁坚持服务品牌定位，选择销售的产品均是国内知名品牌：如联想、长虹、松下、海尔、美的等。选择与知名品牌合作既保证了产品质量， 也提高了苏宁整体形象与档次；其次苏宁坚持产品差异化，苏宁曾与生产厂商合作研发个性化的产品，既使苏宁的产品有别于其他电器销售商，又能在价格上更有灵活性，为自己带来竞争优势；再次，采取产品多元化，从最早的专营空调，发展到后来的多种家电品牌一应俱全，丰富了产品种类的同时，也大大加强了与业内各个知名品牌厂商的合作。 价格（Price）：在苏宁的营销策略中，不难发现其对价格的灵活变动，以及围绕价格在不同的时期做过很多相应的调整。相比其他的零售商，苏宁的产品定位相对高端，因此价格并不是市场上最低的，但是苏宁在产品定价上，几乎运用到了所有的定价法，如尾数定价法，经常看到尾数为1999等价格；或是整数定价法，巧妙的吸引消费者的心理。同时在节假日，或者新店铺开张时，经常会做活动全场打折，等等。因此招徕大批的消费者前往苏宁。 渠道（Place）：在苏宁网上商城订购、异地取货的交易量也成为返乡网民较为热衷的一个购物方式，80%的网民消费者选择以该方式购买彩电、冰箱等传统大家电。订货系统。苏宁电器网上商城为消费者提供了完善产品信息，方便消费者再第一时间获取信息，产生购买欲望，以求达到供求平衡。所以说一个完善的订货系统，可以最大限度降低库存，减少销售费用。 结算系统。消费者在网上购买苏宁电器后，可以有多种方式方便地进行付款，其付款的方式有：电子货币、网上划款等。总体来说苏宁电器的网上结算方式与传统家电差不多。配送系统。苏宁电器网上商城目前80%的产品都可以自行配送，并且成功实现了跨区域配送。苏宁电器目前拥有杭州、江苏和北京三个物流基地，未来将会陆续投入更多的资金购入或者租赁物流基地，完善公司物流配送体系。 促销（Promotion）：一方面，面向消费者的促销策略，如节假日打折，活动，周年庆，VIP积分点卷等等。二方面，面向合作的厂商企业，苏宁目前已经与10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，并多次进行联合促销，多种合作，无疑也是一种促销策略。三方面，苏宁率先推出了5S服务模式，会员专区和VIP导购等等一站式购物，使得消费者在购买过程中，享受更多方便的同时建立品牌忠诚，从而推荐苏宁无疑也是一种促销。四方面，苏宁在最新的广告策略中，选择了明星代言人，潘玮柏与孙俪的代言，无疑很好的为“阳光服务”以及苏宁的品牌形象做了很好的宣传，同时也是一种促销手段。
引发的思考
公司的业务规模不断扩大时，有着明确的经营理念和发展战略——在坚持实体店为核心、渠道下沉与核心区域自建并重的同时，着力加快电子商务与现代化物流体系的建设。
公司面临着以下风险：苏宁网易线上平台的初步拓展面临京东、当地等纯电商龙头的强势竞争；渠道纵横外延扩张带来的租金上涨、违约、选址等经营平台。
