苏宁营销策划书（精选多篇）

推荐第1篇：苏宁电器服务营销

摘

要

随着人们消费水平的提高，人们对生活质量和改善生存环境的要求将越来越迫切，人们不仅要求满足物质生活需求，而且对服务的需求更为突出。因此，服务营销学也必然应运而生。服务营销是企业营销管理深化的。内在要求，也是企业在新的市场形势下竞争优势的新要素。服务营销的运用不仅丰富了市场营销的内涵，而且也提高了面对市场经济的综合素质。

本文运用所学的服务营销理论知识，首先，从服务产品、服务定价、服务分销、服务促销、服务的有形展示几个方面对苏宁电器的营销策略进行了分析，并且提出了其存在的问题，最后，给出了解决问题的对策。

关键词：苏宁电器；服务营销；分析

I

目

录

1 企业概况..........................................................................................................1

1.1 企业介绍...............................................................................................1 1.2 市场经营...............................................................................................1 1.3 企业价值观...........................................................................................1 2 苏宁电器服务营销组合策略..........................................................................3

2.1 服务产品策略.......................................................................................3 2.2 服务定价策略.......................................................................................3 2.3 服务促销策略.......................................................................................3 2.4 服务有形展示策略...............................................................................4 2.5 服务人员策略.......................................................................................4 3 苏宁电器服务营销问题分析..........................................................................5

3.1 苏宁电器的服务产品存在的问题.......................................................5 3.2 苏宁电器服务定价存在的问题...........................................................5 3.3 苏宁电器促销策略存在的问题...........................................................5 3.4 苏宁电器服务人员策略存在的问题分析...........................................5 4 苏宁电器存在的问题的解决方案..................................................................6

4.1 完善服务体系.......................................................................................6

4.1.1 完善服务过程............................................................................6 4.1.2 提高服务质量............................................................................6 4.2 依据市场定价.......................................................................................6 4.3 积极推动服务创新...............................................................................7 4.4 提高促销人员的态度...........................................................................7 5 总结..................................................................................................................8 参考文献................................................................................................................9

II

1 企业概况

1.1 企业介绍

苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

1.2 市场经营

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。

1.3 企业价值观

苏宁电器树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系；同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。

企业文化是苏宁电器管理和发展的灵魂。20年来，苏宁电器在企业内部塑造了执著拼搏、踏实严谨的工作氛围，采取多种方式，不断加强员工思想教育，企业立志打造百

年品牌，全力打造事业经理人团队，倡导员工与企业共同成长，长远发展。

2 苏宁电器服务营销组合策略

2.1 服务产品策略

苏宁坚持服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。从这一点来说，苏宁深知产品最终是要卖给消费者，而坚持让顾客满意才是决定企业销售额增长的关键。从产品策略上来说，首先苏宁坚持服务品牌定位，选择销售的产品均是国内知名品牌：如联想、长虹、松下、海尔、美的等。选择与知名品牌合作既保证了产品质量， 也提高了苏宁整体形象与档次；其次苏宁坚持产品差异化，苏宁曾与生产厂商合作研发个性化的产品，既使苏宁的产品有别于其他电器销售商，又能在价格上更有灵活性，为自己带来竞争优势；再次，采取产品多元化，从最早的专营空调，发展到后来的多种家电品牌一应俱全，丰富了产品种类的同时，也大大加强了与业内各个知名品牌厂商的合作。

2.2 服务定价策略

在苏宁的营销策略中，不难发现其对价格的灵活变动，以及围绕价格在不同的时期做过很多相应的调整。 相比其他的零售商，苏宁的产品定位相对高端，因此价格并不是市场上最低的，但是苏宁在产品定价上，几乎运用到 了所有的定价法，如尾数定价法，经常看到尾数为1999等价格；或是整数定价法，巧妙的吸引消费者的心理。同时在节假日，或者新店铺开张时，经常会做活动全场打折，等等。因此招徕大批的消费者前往苏宁。

2.3 服务促销策略

一方面，面向消费者的促销策略，如节假日打折，活动，周年庆，VIP积分点卷等等。二方面，面向合作的厂商企业，苏宁目前已经与10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，并多次进行联合促销，多种合作，无疑也是一种促销策略。三方面，苏宁率先推出了5S服务模式，会员专区和VIP导购等等一站式购物，使得消费者在购买过程中，享受更多方便的同时建立品牌忠诚，从而推荐苏宁无疑也是一种促销。四方面，苏宁在最新的广告策略中，选择了明星代言人，潘玮柏与孙俪的代言，无疑很好的为“阳光服务”以及苏宁的品牌形象做了很好的宣传，同时也是一种促销手段。 服务渠道策略

第一步，连锁店的形式，创新店面环境与布局，统一规划和管理；第二步，在物流渠道的管理上，苏宁建立了区域配送中心，城市配送中心，转配点三级物流网络等等，

再辅助现金的信息系统使得苏宁能够实现24小时送货到户；最后采取“专业自营”的售后服务，充分运用全国1800多家售后网点，最大程度的开发和节省了在销售、配送、售后服务三个环节的渠道物流费用，使得渠道系统迅捷和便利。另外值得一提的是，苏宁电器开通了网上购物商城，新形态的销售渠道也为苏宁电器打开了新的销售通道。

2.4 服务有形展示策略

服务有形性是指顾客在接受服务的过程中对其服务有形设施、设备、服务提供方及沟通（辅助）材料外表的实际感受。

苏宁加强服务有形化建设，使顾客可直接触摸、感受服务，这是企业提高服务质量，让顾客满意的好方法。未来十年，中国零售行业和市场将出现“产品差异缩小，服务差异拉大”的趋势。用户对服务的要求越来越高，对服务需求的范围越来越广。

2.5 服务人员策略

在提供服务产品的过程中，人是一个不可或缺的因素，尽管有些服务产品是由机器设备来提供的，如自动售货服务、自动提款服务等，但是零售企业的员工在这些服务的提供过程中起着十分重要的作用。一方面，高素质、符合有关要求的员工的参与是提供服务的一个必不可少的条件；另一方面，员工的服务态度和水平也是决定顾客对服务满意程度的关键要素之一。企业定期的对营销人员进行培训，来增强他们在这些方面的意识。

3 苏宁电器服务营销问题分析

3.1 苏宁电器的服务产品存在的问题

服务产品是个价值满足的综合体，一般来说，服务产品包括四个层次。第一，核心产品，即向消费者提供的产品基本效用和利益，也是消费者真正要购买的利益和服务；第二，期望产品，消费者的最低购买条件由核心产品和期望产品共同组成，消费者购买产品时期望的一整套属性和条件构成期望产品；第三，增值产品，这是服务企业提供的超出顾客所期望的和所习惯的服务，企业通过提供增值产品来与其他服务企业区别开来；第四，潜在产品，潜在产品是服务产品中已经被消费者利用或者可以被消费者利用的潜在增加的特征和利益，它包括产品中有潜力对消费者有实用性的每一件东西。

1、苏宁电器的市场定位是面向中档消费者，而其二楼用大面积经营名店广场，既达不到提高商场档次的效果也不能创造良好的效益。

2、苏宁电器虽然强调完善的服务内容和全程全员服务，但是其仍然缺乏全面质量的服务，在竞争激烈的沈阳零售业市场中，要想抢占市场份额就要提高全面高质量的服务，并且要服务创新。苏宁电器在服务方面，往往忽视了对厂家的服务，只有给厂家也提供良好的服务，商场内商品的品类和种类才会齐全。

3.2 苏宁电器服务定价存在的问题

苏宁电器在服务定价策略上，虽然采取了多种定价方法组合的策略，可是在对于厂家定价时，过分依赖于竞争者导向法，有时会忽略市场的因素。

3.3 苏宁电器促销策略存在的问题

苏宁电器风风火火的促销活动已经成为沈阳消费者津津乐道的话题，可是巨大的促销成本也成了苏宁电器所要面对的一个问题，如何利用最少的促销成本得到最好的收益，将成为苏宁电器未来的发展方向。

3.4 苏宁电器服务人员策略存在的问题分析

苏宁电器有很多联销员工，联销员工是指，厂家指派，商场负责管理的员工。这部分员工在苏宁电器占有很大比重，商场往往忽视了对他们的管理，比如说岗前培训以及在岗培训个等等，这就导致了这部分员工没有能够贯彻企业的服务理念，对苏宁电器造成不好的影响。

4 苏宁电器存在的问题的解决方案

4.1 完善服务体系

4.1.1 完善服务过程

销售服务过程，包括售前服务、售中服务和售后服务。企业在提供售前服务时，应及时向消费者充分提供有关产品质量、性能及操作方法等多方面的信息，以便消费者正确决策。在提供售中服务时，要主动热情，认真展示、介绍商品，激发顾客购买欲望,真正做到“百拿不厌、百问不烦”。在提供售后服务时，应尽量免费送货、安装和调试、包退包换、跟踪服务，解决顾客购买后可能出现的问题和麻烦，从而减少顾客的购物风险。 同时，在服务过程策略中加入增加歧异度策略，使顾客在某些服务上可以得到个性格的定制服务。 4.1.2 提高服务质量

服务质量可以被定义为顾客对实际所得到的服务的感知与顾客对服务的期望之间的差距。因此，服务质量是一个主观范畴，它取决于顾客对服务的预期质量和顾客实际感知到的服务质量之间的对比。在顾客实际感知到的服务质量达到或超过预期质量时，顾客就满意，从而认为该商场的服务质量较高；反之，则会认为服务质量较低。

要提高服务质量，首先要重视顾客满意度和顾客忠诚度。顾客满意和顾客忠诚是服务营销的核心理念，通过取得顾客的满意和忠诚来促进相互有利的交换，最终实现营销绩效的提高和企业的长期成长。

顾客忠诚通常被定义为重复购买同一品牌产品的行为，而忠诚顾客就是重复购买某品牌，只考虑这种品牌并且不再进行其他品牌信息搜索的顾客。顾客忠诚给企业带来了巨大的经济利益。根据“80 /20法则”，企业80%的利润是由20%的忠诚顾客创造的。所以要提高经济效益，增强竞争能力，零售企业必须注重对顾客忠诚的培养。

4.2 依据市场定价

苏宁电器对厂家的定价一般由三部分组成，分别是进场费、租金和扣点。进场费是指厂家进入卖场时一次性收取的费用；租金是指厂家租用卖场，依据租用面积大小按年收取的费用；扣点是指厂家在卖场内每销售一件商品所付给苏宁电器的部分。苏宁电器现阶段对厂家的定价主要是依据竞争者价格，而往往忽视了市场的需求。有一些有潜力

的不知名的品牌，可以用低价吸引其进入卖场，可能在未来会成为苏宁电器的主卖品牌。

4.3 积极推动服务创新

一是加强技术服务，企业要加强技术开发和技术改造，在服务中广泛运用先进的服务设施和科学的服务手段提高服务质量。二是提倡温情服务，即用“心”服务，用“情”服务，将每一次交易视为感情交流。三是突出特色服务。企业应针对不同顾客的需求，发挥自身的人才、资源优势，实行差异化服务，确立服务特色。四是增加文化服务项目。例如，企业可以利用计算机网络来开发网上服务项目，包括网上咨询、网上购物等,以适应知识经济时代的服务需求。

4.4 提高促销人员的态度

提高服务态度，就要先提高人员素质，推销技巧可通过加强高端产品的培训，提高促销员对高端产品功能卖点的了解，来提升高端产品的销售。同时应加强企业的凝聚力，提高员工的积极性，充分发挥员工的主人翁精神，使每一位促销员做到只要来到苏宁电器的顾客我们都以最热忱的态度介绍我们的产品。

5 总结

服务营销是企业在充分认识满足消费者需求的前提下，为充分满足消费者需要在营销过程中所采取的一系列活动。服务作为一种营销组合要素，真正引起人们重视的是本世纪80年代后期，这时期，由于科学技术的进步和社会生产力的显著提高，产业升级和生产的专业化发展日益加速，一方面使产品的服务含量，即产品的服务密集度日益增大。另一方面，随着劳动生产率的提高，市场转向买方市场，消费者随着收入水平提高，他们的消费需求也逐渐发生变化，需求层次也相应提高，并向多样化方向拓展。

参考文献

叶万春、王红《服务营销学》

吴小丁．商品流通论．科学出版社，2005：48-60 王国进．中国商品零售业的出路．经济纵横，2005：1-25

推荐第2篇：苏宁 百思买 营销对比

当规模遭遇精致

——苏宁与百思买的营销较量

许可 安泰经管学院MPAcc 学号：1111209197 中国家电连锁零售业在连续几年的高速扩张以后，国内的家电连锁企业普遍面临产品、价格、服务同质化，单店运营质量下降、商品利润微薄等问题。各大连锁企业开始寻找突破口，有意识地将发展的中心转移到服务领域。本文对比了“美国血统”的百思买集团与中国本土的苏宁电器的营销模式，并剖析百思买集团在中国遭遇“水土不服”的症结所在。

一、公司背景

（一）百思买集团

全球最大的家电连锁零售企业——百思买（BestBuy）集团1966年成立于美国明尼苏达州，百思买是一家拥有43年历史的公司，总部位于美国明尼苏达州。它最早由一家名为“音乐之声”的小音像制品零售店起家，80年代初期将业务扩展至影像产品，1983年，公司更名为百思买。

1983年，百思买改变了市场策略，开始采用大规模销售的方法，包括提供多元化的产品，并以“超级市场”的概念来经营。1989年，百思买引人注目地改变了它的零售方式，引入自助服务和折扣店的概念，使消费者在购物过程中拥有更多的自主权。BEST BUY 企业集团包括 BEST BUY零售、音乐之苑集团、未来商场公司、Magnolia Hi-Fi、以及热线娱乐公司。 BEST BUY名列全美《财富》200 强第 66 位，全球 500 强企业第179位。BEST BUY 的发展宗旨是： BEST BUY公司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。 2003 年 9 月，百思买在上海设立了百思买集团北美地区之外的第一家分支机构——美国百思买采购有限公司上海代表处。成立该代表处的目的是为百思买美国的零售门店采购中国制造的各种消费类电子产品。2004 年 1 月，百思买在上海保税区设立外商在华独资公司——百思买国际贸易（上海）有限公司，投资资金 200 万美金；2004 年 5 月，百思买国际贸易有限公司深圳办事处投入运营。2004 年 9 月设立了百思买北京办事处。2004 年 12 月 11 日后，中国零售商业市场对外资全面开放。2006 年，百思买在上海成立了百思买商业（上海）有限公司，正式开始在中国拓展其家电零售业务。

2006 年 5月 12日，百思买斥资 1.84亿美元控股江苏五星电器，一夜之间成为中国排名第三的家电零售连锁企业。2007 年 1 月，百思买中国第一家零售门店同时也是其北美地区外的首家零售门店在上海徐家汇地区正式营业。2008年10月，百思买在上海中山公园开了第二家家电零售门店。

中国前十的连锁企业中有三家是家电连锁企业，国美、苏宁和五星。2006年5月12日，百思买正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。至此，中国家电连锁企业前三强：国美、苏宁和百思买。这和世界零售100强排行榜的比例几乎一致，在近几年该排行榜中大体有10%左右的是大型专业连锁店，其中有三分之一左右为家电连锁企业。

（二）苏宁电器

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。 截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，拥有近1500家连锁店，员工15万人。2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。

在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。

二、营销对比

（一）购物环境——精致化VS规模化

“现场”是与消费者互动最多的一环，它不仅包括店面的大物理环境，还包括商品陈列的小物理环境，更不能忽视的则是在这里可能促进也可能阻碍“购买”顺畅进行的营销人员与消费者之间的互动。这里是发展体验式营销最关键的地方。如何在购物环境、消费体验上做好文章，让顾客在价格相差不大甚至有较大差别的情况下仍选择产品，是关系营销成败的重要挑战。

“货比三家，择低价而买”构成顾客消费那一刻的理性基础，而购物时的感受、情绪等构成了顾客消费倾向里基于理性基础的感性因素。倡导体验式营销的学者伯德·施密特博士打破了传统“理性消费者”的假设，认为顾客消费时是理性与感性兼备的。如果说试吃、试驾、试用只是体验式营销在中国的1.0应用的话，2.0的体验式营销则将顾客的体验形成一种主题，更好地融入到营销行为中去。前者还是从零售商的促销视角出发，后者已开始尝试从消费者购物感受的视角出发。

百思买成为了家电零售商在中国尝试体验式营销的先驱。虽然在产品上百思买与竞争对手大同小异，但是对购物环境的营造却颇为煞费苦心，整个卖场就像一个销售IT、家电产品的“宜家家居”。在平板电视的销售区域，摆放着豪华沙发，甚至还放上了一个PS游戏机，让消费者体验价值17万元人民币的超大液晶电视在自家豪华客厅的感觉，为了便于顾客试验手机的拍照功能，手机销售区别出心裁地配置了照片打印设备，使你能够马上看到手机拍摄的效果。

与苏宁将同一品牌的商品摆放在货架上完全不同的是，百思买店内最大的特色是开放式的摆放，弧形货柜上摆放的电脑、手机、数码相机、DV等产品都按种类而非品牌进行陈列。比如手机，则按消费者使用手机的方式分为时尚、商务、音乐、游戏和摄像几类；洗衣机则按家务助手、爱心妈妈、节水先锋、新生宝宝和家务精英等由百思买自己定义的分类区分；而笔记本电脑的分类更细，按顾客的特征分为便携商务、SOHO一族、无线办公、游戏玩家、休闲一刻、聊天一族和个性女生；彩电按种类分为等离子专区和液晶专区，而两大专区又按照同一规格，把不同品牌的平板电视挂在同一面墙上，并且放同样的画面让消费者去比较；在洗衣机专区，所有产品都按照功能划分区域，在冰箱专区则按对开门、三开门，以及容积来划分区域。

在北美，百思买以高端路线赢得市场，通过“体验式营销”、找到高端客户以及提供收费服务拓展了巨大的利润空间，净利润近3.7%，比国美、苏宁2%的利润率高出近一倍，对于深陷价格战的中国本土家电零售企业来说，百思买的出现也许是一个改变竞争格局的契机。

（二）与供应商的关系——吃差价VS吃供应商

苏宁这样大规模地迅速扩张背后强劲的后盾正是其特有的“吃供应商”的盈利模式——“类金融模式”：在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。

苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动方式供自己长期使用，与国外零售商“吃差价”盈利模式不同，中国家电连锁巨头更要求真人版——“吃供应商”：通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高销售规模，提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多通道费。

通过分析家电卖场的利润构成发现，这些家电连锁商的其他业务利润增长远远超过其主营业务利润增长，而这些高速增长的其他业务利润正是由大量供应商所“捐献”的。包括促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等，归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。

据透露，苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到lO万元，进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异，收取方式也非常灵活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算，幅度从0．3％至0．5％不等。在这种模式下，供应商支付的各种杂费支撑起了其“大减价”“狂促销”的价格竞争手段。

进一步分析，我们发现真正使苏宁在零供博弈中保持强势的“武林秘笈”是渠道价值。经过几年疯狂圈地，苏宁已构建起自己的家电王国，销售网络从一级市场慢慢延伸到三级四级市场。在中国东西南北各大城市(甚至包括一些城镇)，都能看到苏宁的身影，凭借其“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”所体现的物流及渠道方面的独特优势，家电制造商在这场博弈中的筹码也就微乎其微。而面对可能的市场盲点与利润空间，苏宁不断扩张不断向供应商收取“苛捐杂费”就是理所当然的。难怪在面对连锁商疯狂扩张带来的超额收益时，供应商要高喊“苛税猛如虎”了。

通过规模经济效应，经营成本和费用降低的效用越大，品牌影响力也越强，越易实现较高的市场占有率并获取较好的效益。与此同时，由于对终端消费者的控制力和与供应商的谈判能力相应增强，容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式，苏宁销售规模得以快速增长，并形成“低价销售——提高销售规模——获得更多返利和通道费——更低采购价格——更低价格销售”这一循环，一方面以低价吸引消费者，同时可要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用，甚至要求垄断制造商特殊型号的产品，达到控制生产、赚取更多利润的目的。

实际上，这种模式在国内有深层次原因，苏宁等连锁巨头扩张需要大量资金，而单纯靠单店赢利积累，是不可能支持连锁门店的迅速扩张的，资金从何处来成了一个难题。资金来源一般有两个渠道：“银行与证券市场”，在发展初期，显然，证券市场是没有可能的，银行贷款需要一定抵押与信用评估，国内银行的管理机制决定了固定资产在抵押中的突出价值，而苏宁等在这方面实在没有“硬通货”：产品是厂家的，店面是租来的，几个货架值不了什么钱，看来两个渠道都难以通畅，第三个渠道的开拓就显得迫在眉睫，既然“终端为王”，“苛捐杂费”也就有了砝码。

而外来者百思买和本土家电零售商有一点最根本的不同就是：百思买是一个超级大买家，以批发的价格从产品厂商处进货，然后再卖给消费者，挣的是批发和零售的差价。百思买在美国市场与供货商一直保持着比较和谐的一种“竞合关系”。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15%的毛利。

（三）销售人员——专业VS功利

基于上述与供应商关系的区别，我们可以看到很多后续不同。首先在销售人员上，由于百思买的销售员不是厂商派来的驻卖场销售，他们不进行推销活动，只进行服务活动，在顾客需要时出现。同时建立顾客信息系统提供充分的商品信息，回答顾客询问。这样做可以大大减少导购人员，同时提高了服务的标准化程度。

他们在向顾客推荐产品时不会有比较功利地只推荐一家产品的现象，而是结合同一品类不同厂家品牌的优劣实事求是地向顾客推荐，消费者会更容易接受这样的方式。百思买的销售人员拿的是工资而非提成，所以顾客不会有被拉来拉去的体验，销售人员在销售本区产品时会表现得更淡然一些。

另外，百思买的销售人员都为男性，因为百思买认为，一般情况下，男性对于技术的敏感度更高，因此在向消费者介绍时可以更加全面、专业。当然，国内大多数商场的女性销售人员也有自己的优势，总体而言，她们对消费者心理的观察和感知，要更加敏锐和准确。百思买的货物排架也与国内零售店有所不同。国内零售店里我们通常看到的是产品按品牌分，这也非常符合中国国情。“大宗家电必须要买‘有牌子’的，这是国人根深蒂固的消费惯性。比如冰箱，我们将海尔等主流品牌放在醒目的位置更能让顾客接受，很多人买冰箱就是直接奔海尔专区。这样的排架很照顾到顾客的消费体验。”上海苏宁电器有限公司采购中心经理鲍俊伟这样解释苏宁的布局。然而竞争对手百思买的排架则是以品类为主，多种品牌多种型号，放在一起更方便消费者对比挑选。由于是超级大买家的身份，百思买将各种品牌的产品买来之后无需对哪个品牌特别负责，相对漠视品牌的背后就是凸显了产品的实际性能，对中国消费者而言，可能一时无法接受“跑到冰柜专区，经过销售员的一番推荐，选择了一个不知名品牌”的状况，但说不定这是一个更适合你的选择。

下图即为百思买和苏宁营销差异对比总结：

三、百思买模式在中国失败之反思

通过收购五星电器而进入中国市场5年之后，百思买于2011年2月23日突然关闭其在中国内地的全部9家门店及位于上海的零售总部。百思买于苏宁都做家电类电子商品零售业务，平心而论，在全球市场，百思买品牌知名度非苏宁可以企及。但苏宁笑而百思买哭，并非如某些国家舆论所抱怨的那样，是中国设置保护本土企业的壁垒所致。

百思买以大者心态进入中国，错误地把“向消费者提供有别于竞争对手的服务以征服市场”当成放任四海皆准的真理。殊不知，它能凭此在北美市场获得成功，是在它开出了一千家门店之后，是规模产生了效应。在中国，除了品牌，它什么都没有；另一方面，百思买忽视了国内绝大部分消费者在选购商品时，以价格为第一考虑要素的购买心理。其标榜自己是“面向高端人群的卖场”，借机调高价格，致使卖场陷入“观者云集，买者无几”的叫好不叫座的境地。

（一）失败的个性化

百思买亚洲区总裁杨得铭就曾表示，\"中国市场应该容得下不同的消费方式。\"言外之意是百思买正在走着与国美苏宁所不同的商业模式 .长期以来，百思买也一直把运营模式的差异化作为其市场推广的重点。比如说与供应商的先款后货模式，按产品类别而不是按品牌陈货，再如自建促销员队伍等等。总之，乍一看，百思买的做法相比国内的连锁企业确实耳目一新。然而，不得不说这是百思买的老调重弹。早在2006年年底开出第一家门店时，这些经营理念就被百思买当作烟雾弹放了出来，并迷惑了不少国人。其中甚至包括黄光裕。

为了接招百思买，国美老总黄光裕甚至还提前组建了一支纯粹按照百思买的经营理念设计的\"类百思买部队\"--鹏润电器。而在短短半年后，人们所能看到的是，鹏润电器被悄然改弦更张;一年后，黄光裕的实验正式宣告结束，独立的鹏润电器也回归到了国美电器的大家庭，成为了国美电器鹏润店；现在，鹏润电器仅仅成为了国美的一个普通门店.鹏润的失败并非偶然，百思买的业绩也并不比鹏润电器好多少。很多时候，相比附近国美和苏宁的热闹非凡，用门庭萧瑟形容百思买并不过分。

（二）内忧外患

内忧

更大的尴尬存在于百思买内部。由于开店速度缓慢，使得百思买员工的个人晋升几乎停滞。相比之下，一年新增数百家店面的国美和苏宁，人才需求旺盛，企业员工晋升的速度更快，机率更高。残酷的现实导致百思买员工流失非常惨重。

百思买要想拓展员工晋升途径，惟有通过开更多的门店、增加更多的岗位来实现，而这显然与百思买的现状不符。如何稳定员工情绪，显然是百思买所面临的困境之一。

外患

长期以来，家电连锁领域的竞争都是以店面数量为基础，只有拥有更多的店面，家电连锁商才有可能从上游供应商那里获得更多的支持和更为有利的价格，进而在消费者的终端，也就拥有了更大的价格竞争力。更重要的是，随着店面的增加，苏宁就拥有了对上游家电制造产业的控制力，正是这样控制力，能够使得家电连锁商的个体利益最大化。

在家电连锁领域，只要有了足够多的店面，几乎等于拥有了一切；没有店面，就只能被动挨打或者边缘化生存。百思买显然就是后者。正因为没有足够的店面支持，使得同一商品在百思买的价格远远高于在国美和苏宁的价格，甚至因为害怕国美和苏宁的打击报复，很多品牌不敢入驻百思买。这在客观上造成了百思买商场内基本无本土品牌的尴尬。

（三）触犯\"天条\" 中国特色的家电环境造就了中国特色的家电连锁市场。由于中国是全球最大的家电生产国，拥有全球最多的家电品牌和最庞大的产能，这就决定了中国的家电品牌制造商们之间的竞争远远高于全球任何一个国家。与此同时，由于没有掌握家电制造的核心技术，使得各个家电厂商之间的产品趋同化趋势明显。更多的品牌，趋同的性能，也就使得价格因素一定程度上成为了家电品牌成败的关键。也正是这样的竞争格局，使得国美、苏宁的家电制造商们对于渠道和市场过于依赖，也就有了国美和苏宁在家电连锁领域内的寡头垄断局面。 百思买显然没能看到这个层面，否则一开始，它就不大可能摆出与国美苏宁完全决裂的方式，先款后货、买断等在国美和苏宁看来是触犯了\"天条\"的运营模式。

四、总结

国内的家电连锁企业经过连续多年的高速扩张以后，在商业社会高强度竞争态势下，渴望用一种更新的战略指导来建立新的盈利模式，通过整体经营模式的改变来寻求摆脱同质化的恶性竞争怪圈。百思买的“精致服务”营销模式虽在中国宣告失败，但其全球领域的成功实践说明其模式仍值得我们借鉴。未来中国家电连锁企业将倡导多元化、个性化，而非如今规模和价格决定一切，服务才是零售终端企业的力量和真正价值所在。

参考文献

[1]C.K.Prahalad and Gary Hamel,The Cote Competence of the Corporatiom.Harvard Busine Review,1990.5 [2]Leonard Barton D.,Core Capabilities and Core Rigidities,A paradox in mamging New Product Development,Strategic Management Journal,vol.13,1992 [3]Mary Coulter,Strategic Management in Action,New Jersey:Prentice-Hall,Inc.,1998 [4]黄继刚.核心竞争力的动态管理[M].经济管理出版杜.2004 [5]李飞.美国著名家电连锁店特征的实证分析[J]．价格理论与实践，2004.6 [6]陈小文.连锁经营：我国家电零售业经营模式的趋向[J].江苏企业管理，004.10 [7]周锡冰.国美攻略：中国连锁业最卓越的经营模式[M].民主与建设出版社，2005 [8]陆强华.连锁经营[M].中国工人出版社，2001 [9]王利平.连锁商店经营与发展[M].中国人民大学出版社，2001 [10]郑艳.从连锁经营看我国家电零售业态[J].企业研究，2004.4 [11]董恩宏.对家电零售商“大跃进”竞争启示[J].商业现代化，2006.3 [12]秦群力.美国家电零售业的特点[J].特区理论与实践，2005.9 [13]孟鑫.我国家电零售业：从容应对挑战[J].中国物流与采购，2004.16 [14]苏宁电器(002024)2010年年报

推荐第3篇：商务谈判策划书(苏宁空调)

商务谈判策划书

一．谈判主题

通过这次商务谈判，与海尔公司取得合作，达到双赢，即以合理的价格购买1000台空调设备，合理制定整机保修服务时间，且能与海尔保持长期的合作关系。

二．谈判团队组成

主谈：公司谈判全权代表(鲁云龙) 技术顾问：负责技术问题(沈春华) 法律顾问：负责法律问题(鄢俊雄) 财务顾问：负责财务问题（葛聪） 营销顾问：负责营销问题（马锡麟）

三．谈判前期调查

本行业的背景 ：

中国空调业在经过20多年的发展，已由过去的规模战、价格战的粗放式经营，发展到现在的价值战、差异化、精细化经营时代，行业逐渐出现几大国内知名品牌占据行业一线阵营，而二三线品牌渐次融入“大竞争”序列的格局。各大品牌在技术创新、产品升级、现代

化营销方面积累了丰富的经验，并开始谋求全球化发展途径。 我方企业背景：

苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。

对方企业的背景 ：

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码：600690。上市十多年来，公司取得了长足的发展。主营业务收入由上市初的6.8亿元增长到2005年的165.09亿元，在股本大比例扩张的情况下，2005年实现每股收益0.20元。同时，公司由原先只生产电冰箱这一个产品扩展到目前涉及电冰箱、空调、冷柜、系列小家电、滚筒洗衣机、电脑板、注塑件、电子商务等业务。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。是国有控股的大型跨国集团公司。

四．辩题理解

1、双方希望通过谈判得到的利益及优劣势分析

我方利益 ：通过与海尔公司这次的合作，能与他保持长期的合作关系，并为我们进一步开拓市场提供了一次很好的机会。

对方利益 ：海尔公司是国有控股的大型跨国集团公司。通过与我方苏宁电器有限公司的合作，能更好的出售空调产品。

我方优势 ：服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的

终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务，而享誉海内外，备受广大消费者青睐，先后荣获中国名牌产品、中国驰名商标等称号，拥有完善的服务网络，是消费者最值得信赖的空调品牌。

对方优势：海尔20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2004年海尔全球营业额突破1000亿元。2004年海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。在2005中国国际消费电子博览会上，海尔流媒体电视平板美高美赢得海外客户近千万美元的大订单，并被中国电子商会授予展会唯一的“最佳设计成就奖“

2、谈判议题的确定（即谈判可能涉及重点问题分析）：

问题1，以每台多少元的价格购买空调设备

分析：我们的购买价格目标为：

1、KFRd-50LW/01B(QXF)-S1(酒红)

6000-7000/台

2、KFR-60LW/01B(R2DBPQXFC)-S110599-11599/台

套机(酒红)

3、KFR-50GW/02S(R2DBPXF)-S2套机

8000-9000/台

4、KFRd-35GW/02D(HF)-S1(卡其)

3800-4000/台

问题2.整机保修服务时间

分析：我方预定目标为：整机保修服务时间为2.0~3.0年。这是因为空调在服务举措上屡有创新：其

一、志高空调率先在行业推行“金卡承诺”，即中国人民保险公司1亿元质量承保，三年内压缩机出现质量问题，免费更换新机并支付质量监督奖500元；其二，创办培训维修学校；其三，推出“零配件终身免费更换”世界创举。这些足以是公司产品的最好保障，所以我方公司不再予以更高的保修时间。

五.谈判目标

1、最理想目标 ：双方达成协议的价格为： KFRd-50LW/01B(QXF)-S1(酒红)

6000-7000/台

KFR-60LW/01B(R2DBPQXFC)-S1套机(酒红) 10599-11599/台 KFR-50GW/02S(R2DBPXF)-S2套机

8000-9000/台 KFRd-35GW/02D(HF)-S1(卡其)

3800-4000/台

2、可接受目标 ：双方达成协议价格为： KFRd-50LW/01B(QXF)-S1(酒红)

6250-7250/台

KFR-60LW/01B(R2DBPQXFC)-S1套机(酒红) 10670-11770/台 KFR-50GW/02S(R2DBPXF)-S2套机

8200-9200/台 KFRd-35GW/02D(HF)-S1(卡其)

4000-4200/台

3、最低目标

：双方达成协议价格为： KFRd-50LW/01B(QXF)-S1(酒红)

6300-7300/台

KFR-60LW/01B(R2DBPQXFC)-S1套机(酒红) 10690-11790/台 KFR-50GW/02S(R2DBPXF)-S2套机

8250-9250/台 KFRd-35GW/02D(HF)-S1(卡其)

4100-4300/台

目标可行性分析：作为性价比较好的产品，我方公司向对方进口空调，为我们更长远的合作取得基础。根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在

二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。

六.开局及谈判策略

1、开局谈判策略

开局方案一：我们要求对方现行报价，根据对方报价，以“决不接受对方的第一次报价”为原则，和对方进行谈判。开局以对方要价和我们的最优目标对半法则还价。

开局方案二：对方不愿开价，迫于无奈，我方要现行报价的话，要以“要价要高与目标”的原则开价。

2、谈判中期策略及分析

策略：

（1）用紧咬不放策略回应对方的出价或还价：“你们还是给个更合适的价格吧。”

（2）当我方做出适当让步时，记得要索取回报。

分析：

此时对方肯定也会紧要不放，我们要坚持之余，要以达成交易为目标，实现双赢。

3、休局讨论方案

即总结前期谈判，如有必要根据原方案进行改动

4、最后冲刺阶段

策略

：在最后阶段，你可以不断地调整已做好的决定，以获得更进一步的利益。同时要明确写出任何外加的让步需要他们付出的代价。

分析

：是因为买主一旦做出决定，他的心情会彻底改变，谈判开始的时候他的心理可能就是否买你的产品进行着激烈的斗争，但一旦决定购买，你就可以积极要求我方利益。

七.应急方案（谈判中可能遭遇那些困难，如何解决）

如 ：遇谈判僵局该如何处理？

对策：先将僵局的主要议题搁置在一边，先讨论一些次要的议题。

附：

谈判的标的物：

KFRd-50LW/01B(QXF)-S1(酒红)

KFR-60LW/01B(R2DBPQXFC)-S1套机(酒红)

KFR-50GW/02S(R2DBPXF)-S2套机

KFRd-35GW/02D(HF)-S1(卡其)

基本参数

空调类型:挂式空调

适用面积:制冷面积11-17

室内机尺寸:800*280*185mm

室外机尺寸:795*255*540mm 技术参数

产品功率:1.0P

冷暖类型:冷型

制冷功率:850W

制热功率:850+800W

杀菌类型:广谱抗菌技术：电场力抗菌，抗菌更全面

是否自动除霜:否

其他性能

外形设计:面版颜色：银白

其他性能:优质内螺纹铜管：增加换热面积，换热效果更好

强劲独立除湿：梅雨天气尽享干爽式

商务谈判策划书

07国贸本（1）班

谈判团队组成

主谈：公司谈判全权代表(鲁云龙) 技术顾问：负责技术问题(沈春华) 法律顾问：负责法律问题(鄢俊雄) 财务顾问：负责财务问题（葛聪） 营销顾问：负责营销问题（马锡麟）

推荐第4篇：苏宁

公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团” 之一，截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁价值观

做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。

苏宁人才观

人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。

苏宁管理理念

制度重于权力，同事重于亲朋。

苏宁服务观

至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。

苏宁竞争观

创新标准，超越竞争。

发展

创业积累期：执着一事专做空调

苏宁“舍热求冷”，确定了做空调名店的市场定位，建立了自己完整的“配送、安装、维修”一体化的服务体系，苏宁用优质服务赢得了顾客的称赞，产生了良好的社会口碑。

快速扩张期：企业迅速扩大经营规模

从1994年起，苏宁抓住了市场机会，大力发展全国性的批发业务 ，1996年3月28日，苏宁第一家全资子公司——扬州苏宁交家电公司成立，从此揭开了苏宁连锁经营的序幕。

轨迹

调整发展期：夯实企业发展后劲

九十年中后期，苏宁开始转型做零售，实行了以“零售为核心”的经营战略，在全国零售市场上，建立苏宁的零售终端体系，实现了由“批发模式”向“自营零售体系”的“市场软着陆”。

二次创业期：开创企业全面发展的新格局

在二次创业过程中，苏宁以“速度冲击规模”，始终坚持了“快速连锁扩张”战略，首创了“3C模式”。电脑、通讯、家电，这是家电直销第三代经营模式。

发展目标

近期目标：在未来三到五年的时间里，苏宁将以商业流通、连锁发展为主线，凭借多种产品线，在全国建造1500家年销售150—200亿的巨大连锁销售系统，占有中国家电销售额5%至7%的份额。

远期目标：建成一个产业多元化、事业连锁化、资本社会化的苏宁企业集团。 外部环境分析——PEST分析

 政治环境：行政干预最明显的体现在现在价格控制上； 家电下乡的政策为苏宁家电市场提供了很大的开拓空间； 相关法律的制定出台苏宁在扩展市场时应加以注意。

 经济环境：金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势；

消费在GDP中比重不足，经济和消费结构急需调整；

经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机。

 人文社会环境：庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能；人口年龄层次逐渐变化，要求更有针对性的营销产品组合；人口红利将长期存在，80后进入结婚高峰期，另外i，文化环境有制度和影响社会的基础价值观、认知、偏好和行为等其他力量构成。

 技术环境：技术创新对于销售也有促进作用；改变和拓展了向消费者传送产品的手段和渠道，使得营销策略多元化；加快了企业的创新，给企业带来开发新产品、开拓新市场的机会。

波特五力模型

潜在的新进入者

大型家电行业存在较高的进入壁垒，由于频繁的价格战使得目前的家电销售价格普遍较低，而想要在这低价格中获得利润就必须以更低的价格采购商品，与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专门家电销售商与制造商及消费者的关系更为密切，这才是行业中存在下去的关键。

替代品

根据亚当斯密的“劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化，这使得家电专业化销售

市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。

行业内竞争

从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有较大的竞争对手主要有苏宁、国美、三联。目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上，为了使自己的价格始终保持在最低水平，各商场纷纷派出“间谍”刺探价格情报，随时进行价格调整。

供应商

近年来，我国家电产业产销合作关系，曾发生两次转型。一次是80年代中后期，厂商因忌讳国有商业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率，纷纷以直销的形式，自办流通。进入90年代，以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅速崛起，“代理制”、“买断制”大行其道。

另一方面，家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于争夺供应商所致。

购买者

就家电销售业来讲，它所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分。此外家电产品的需求价格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较敏感。家电产品市场供应充足，家电销售已进入买方市场，消费者很大的挑选余地。家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧异性的，这增加了买方砍价实力。由于通讯技术、网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息。往往有机会有条件货比三家，为此购买者讨价还价的能力较强。

苏宁竞争战略分析

内部弱点（W）

1.物流信息化不完善

2.多元化相关性不高

内部优势（s）

1.与厂商（尤其空调厂商）关系密切 2.品牌知名度、美誉度高 3.经营管理优势 4 分销渠道优势 5.综合服务优势 6.战略规划优势

SWOT 外部机会（O）

1 新型电器市场需求增大

2.电器销售领域销售模式急需转型 3.家电制造资本重组 4.国内市场开发不足

外部威胁（T）

1生产厂商建有自有营销体系 2.国外企业进入 3.传统零售产商转型 4.两大竞争对手低价策略 5.家电利润空间很小

苏宁优势

苏宁的核心竞争力在于以空调为代表的流通渠道

-与上游供应商关系密切

-巩固和发展了原有的供应渠道

-扩大连锁经营，已覆盖10多个省市 以空调为拳头产品，积极扩展业务 以连锁经营为战略核心，积极开阔市场

成本领先战略——苏宁电器4P营销

 产品（Product）：苏宁坚持服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。从这一点来说，苏宁深知产品最终是要卖给消费者，而坚持让顾客满意才是决定企业销售额增长的关键。从产品策略上来说，首先苏宁坚持服务品牌定位，选择销售的产品均是国内知名品牌：如联想、长虹、松下、海尔、美的等。选择与知名品牌合作既保证了产品质量， 也提高了苏宁整体形象与档次；其次苏宁坚持产品差异化，苏宁曾与生产厂商合作研发个性化的产品，既使苏宁的产品有别于其他电器销售商，又能在价格上更有灵活性，为自己带来竞争优势；再次，采取产品多元化，从最早的专营空调，发展到后来的多种家电品牌一应俱全，丰富了产品种类的同时，也大大加强了与业内各个知名品牌厂商的合作。  价格（Price）：在苏宁的营销策略中，不难发现其对价格的灵活变动，以及围绕价格在不同的时期做过很多相应的调整。相比其他的零售商，苏宁的产品定位相对高端，因此价格并不是市场上最低的，但是苏宁在产品定价上，几乎运用到了所有的定价法，如尾数定价法，经常看到尾数为1999等价格；或是整数定价法，巧妙的吸引消费者的心理。同时在节假日，或者新店铺开张时，经常会做活动全场打折，等等。因此招徕大批的消费者前往苏宁。  渠道（Place）：在苏宁网上商城订购、异地取货的交易量也成为返乡网民较为热衷的一个购物方式，80%的网民消费者选择以该方式购买彩电、冰箱等传统大家电。订货系统。苏宁电器网上商城为消费者提供了完善产品信息，方便消费者再第一时间获取信息，产生购买欲望，以求达到供求平衡。所以说一个完善的订货系统，可以最大限度降低库存，减少销售费用。 结算系统。消费者在网上购买苏宁电器后，可以有多种方式方便地进行付款，其付款的方式有：电子货币、网上划款等。总体来说苏宁电器的网上结算方式与传统家电差不多。配送系统。苏宁电器网上商城目前80%的产品都可以自行配送，并且成功实现了跨区域配送。苏宁电器目前拥有杭州、江苏和北京三个物流基地，未来将会陆续投入更多的资金购入或者租赁物流基地，完善公司物流配送体系。  促销（Promotion）：一方面，面向消费者的促销策略，如节假日打折，活动，周年庆，VIP积分点卷等等。二方面，面向合作的厂商企业，苏宁目前已经与10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，并多次进行联合促销，多种合作，无疑也是一种促销策略。三方面，苏宁率先推出了5S服务模式，会员专区和VIP导购等等一站式购物，使得消费者在购买过程中，享受更多方便的同时建立品牌忠诚，从而推荐苏宁无疑也是一种促销。四方面，苏宁在最新的广告策略中，选择了明星代言人，潘玮柏与孙俪的代言，无疑很好的为“阳光服务”以及苏宁的品牌形象做了很好的宣传，同时也是一种促销手段。

引发的思考

公司的业务规模不断扩大时，有着明确的经营理念和发展战略——在坚持实体店为核心、渠道下沉与核心区域自建并重的同时，着力加快电子商务与现代化物流体系的建设。

公司面临着以下风险：苏宁网易线上平台的初步拓展面临京东、当地等纯电商龙头的强势竞争；渠道纵横外延扩张带来的租金上涨、违约、选址等经营平台。

推荐第5篇：苏宁

苏宁

一、走进苏宁，感受腾飞企业发展文化

苏宁电器成立于1990年12月26号，从之前单一的卖空调产品到如今的3c(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业,；在董事长张近东先生的带领下顺势切入房地产、酒店、高尔夫和百货等相关行业；在全体员工的共同努力中，形成了独特的企业文化。现如今，苏宁电器市值508.31亿元，在中国零售行业与私营企业中遥遥领先，通过20年如一日的拼搏中，企业在全国27个省和直辖市，100多个城市拥有近1300家连锁店，员工人数1XX0多名。同时，苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一，苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。现苏宁以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。

二、体验实体营销，参与经营管理，从理论走上实践（实习内容）

1.熟悉商场交易规则，明确商品交易流程。在进入实体店面工作之时，首先对自身进行一个轮岗安排，从售前到售后，从门店到仓库，做到对各项工作开展的整体把握。在各项工作运行的流程中，做到准确把握市场营销规则与现状，及时学习相关企业文化，重视政府对企业相关的规定；同时对商品进行严格的价格把关，不断的进行市场调查，反复的对商品知识进行系统化的学习。当然，在营销的过程中，追寻诚实守信的原则，熟练地掌控商品交易各个环节所需注意事项，对交易的整个过程了然于心（如不同的支付方式，不同的送货方式，不同的交易模式和不同的政府补贴规范等），在这一系列的标准中，我们应该处理的有的放矢。与此同时，要将各个已知信息及时反馈给上级领导，传达给其他厂促员工,做到信息的公开透明，为后期商品交易流程正常有序的开展做好铺垫。在交易的流动过程中，我们始终坚持“速度传递真情，微笑彰显服务”的宗旨，以便后期客户的维护与管理能够面面俱到，及时处理突发事件。在熟悉整个流程的过程中，我们力求将任何销售一步到位，使得程序化，结构化，系统化的商业理念更为清晰。

2.掌握行业发展动态，顺应时代潮流，跟上社会节奏，从理论到实践。在责任与义务的到来中，我们应该学会及早的适应社会现状，认知社会形势，通过店面领导和企业人事对我们的大力培训，让我们感受到工作经验与能力的重要性。所以，我们实习的内容还涵盖了思想层面的转变，从之前的懵懵懂懂，不知所措到现在的本分踏实，都是需要不断的革新的；为了有更为娴熟的应变能力，我们对企业应知应会的学问也是在不断的加强；在产品知识与国家对产品相关的规定中，我们也是需要牢牢的记住。在高速时代发展中，信息化、多元化和全能型的人才备受关注；独立的生活阶段，我们开始努力的从理论走上实践，摆脱校园生活对我们的枷锁；因此，我们履行曾经自己校园生活的承诺，让自己快速的融入社会生活，学会生活，也是上级领导对我们实习内容的一个延伸和拓展。准确掌握新型事业的发展，将企业的发展与信息的革新进行同步跟进，熟悉同行业（如国美）发展走向，并结合自身发展趋

3.以服务为导向的策略营销，用激情活动进行战略部署。在苏宁门店工作要学会至真至诚的阳光服务，要根据自身情况进行局部分析，通过层层的分析与思考，找出营销的最佳切入点。营销的过程中我们遵循销售四项基本原则：①三米原则；②区域负责制；③阳光服务原则；④首位接待负责制原则。正是因为有了这四项基本原则做指引，才能让我们的销售八部曲（等待顾客、接触顾客、询问顾客、实时介绍、产品推荐、关联销售、达成交易和谢别顾客）开展的井井有条。同时，通过我们实习生对每次促销活动的民意调查和进入小区、校园和企业等进行了解，因地制宜的制定出相应的具有特色的活动，每个周末或法定节日，上级会根据我们反馈的信息和销售情况，制定相应火热的促销活动，通过有买有赠，有买有返的大力活动来刺激消费。同时，在与上一年实时对比销售中，更进一步的进行任务指标的战略部署，通过对市场行情良好有效的预测，对各个品牌进行任务分解，保证相比上一年同期增长30%的目标。立足长远发展，寻求企业多元化，我们实习生会根据店面事业部不同的指标任务，进行“阳光包”拓展，以期将企业制胜法宝---服务，最真挚的传达给我们顾客，在顾客心中形成潜移默化的意识。在一次次的与顾客接触中，感受顾客的消费心理，尽快摸索出自己的营销策略与战略规划。

4.人性化的内部管理，优化团队意识，有效协调纠纷。在初到店面工作之时，首先学会人际交流，协调沟通，在良好的组织与工作氛围中，建立统一规范管理的机制，协助督导对各厂促员工进行“刚柔并济，以理服人，互帮互助，互利互惠”的管理。在管理中，我们将针对不同的品牌进行区域划分，在区域划分的基础上进行任务分解，在任务分解的过程中，对所有的厂促员工进行动态考核。定期定量考核，加深我们对整体销售情况了解，每日的晨会将我们集中的信息传达给其他员工，让其更加详尽的了解市场动态；在每日的销售工作中，我们在督导的权限下，努力的为每一位销售人员进行灵活的作价，积极的协调各种纠纷；在团队意识的磨合中，我们公平、公正的对员工进行各种帮助（如开票、解决售后、及时补岗、打印相关产品文件和提升主推产品的销售等）。当然，日常中的相关数据也需要我们协同督导及时准确跟进，做到准确无纰漏，将一切相关动态信息报备于店长或其他上级领导。作为储备干部的我们，尽量的学会“调兵遣将、实时规划”，在前期终端岗位中，能够更加准确的了解产业结构，做到后期的人性化管理，将思想一致，优势互补的群体更好的团结起来。

三、学会“刚柔并济，以理服人”的管理；懂得交流沟通，互帮互助，互利互惠的硬道理；深知为人处世之道，不断的超越自我，做最好的自己。（实习的收获与感想）

1、在管理中，我深知协调沟通，团结协作的重要性，在团队优化与建设中，坚持以人为本是我们的价值观核心理念。在管理中，通过提供人性化的舞台，为我们厂促提供更为便捷实效的服务；管理的本质就是提供服务，管理的意义在于营造良好的工作环境；只有通过实在的互帮互助，才能实现团队共同的价值取向，做到凝聚向心力，形成内部工作人员的优势互补。在初次走上社会的过程中，与人和谐和睦相处，更是管理上不可或缺的真理，唯有通过将一切利好体现于众人，方可取信于众；在不断的交流沟通中，找出问题的根源所在，提出具体的解决方案；在互帮互助的过程中，让同事之间增强相应的彼此责任。当然，我们在要求自己良好的理论知识（即硬素质）的同时，我们应把持住自己的软实力，这里所指软实力便是我们以上提到的能够较好的与人相处，营造良好的工作氛围，具备相应影响力与号召力，能够激情活跃的将整个工作环境提升到高效率且降低身心疲惫的风险。在从理论到实践的过程中，我们应该求真务实，踏实本分的工作，将自己的热情与活力积极的彰显出来，认真负责，思维缜密才是我们快速走向工作正轨的前提。 势进行整体的思考，力争将自己销售这一模块的工作开展进行的有条不紊。

2、在生活中我们要不断的超越自我，做最好的自己，以价值观为理论指导，通过激情卓越的追求与饱满的热情投身于生活和工作。在工作中我们应积极乐观的看待生活，这样才能提升自己工作的积极性与能动性；在和同事相处的过程中，应持有同理心，“将心比心”的做人，设身处地的为他人着想，这样在工作中才能如鱼得水；在遇到困难的过程中，我们应该用勇气来改变可以改变的事情，用胸怀来接受难以改变的事实，将一切问题付诸于行动，这样在我们生活和工作中的难题将会迎刃而解，我相信这也是我们从理论自上实践的捷径。在思想上，我们应该走出学生的身份，走上实践，从之前的“园林式植物”转变“为野生植物”，我们要摒弃墨守陈规之道，敢于突破自我，展现自我，在不断的超越自我的过程中充实自我，做最好的自己。同时，知识是永远不会过时的财富，只有在不断的学习中，通过从理论走上实践，才会让自身的能力与日俱增。生活确实不易，但追求生活意义的动力不能被抹灭，寻求生活的幸福必然要借助于努力夯实的知识基础，这样我们在工作中才会有激情和斗志，在生活中才会立于不败之地。

小结：从理论走上实践，将理想化为现实需要我们认真的对待工作和生活，工作的意义在于将知识运用实际，生活的本质在于不断超越自我的工作。

推荐第6篇：苏宁电器服务营销战略

本科 浅 析 苏 宁 电 器 服 务 营 销 战 略 与 策 略

专姓学

汪洋一叶舟

业：市场营销 名:汪洋一叶舟 号：200812111325 市场营销

市场营销 本科 汪洋一叶舟

目录

一、苏宁电器的发展现状

二、宏观环境分析

三、苏宁零售服务SWOT分析

四、服务营销的任务、目标、目的

五、服务营销战略制定和分析

六、苏宁服务营销7P策略分析

七、服务创新策略

八、客户关系营销策略

九、建议

2 市场营销 本科 汪洋一叶舟

浅析苏宁电器服务营销战略与策略

【摘要】 对于商业零售行业来说，消费者是极其重要的战略资源，是企业生存和发展的命脉。企业赢得市场的途径是赢得客户,赢得客户的关键在于正确的服务营销观念,以及在服务观念下所体现出来的服务营销战略和市场定位,并通过服务的7p（产品，价格，渠道，促销，人员，过程，有形展示）等策略的制定和实施来获得.如何为顾客提供更多的价值，是每一个商家所必须解决的问题。服务是重要的手段。

【关键词】 苏宁 服务营销 消费者 营销战略和策略 【前言】

中国的商业零售行业目前正处在一个变革的时代，消费者的需求特点越来越趋向于个性化与人性化，传统的经营方式侧重于简单的商品买卖内容，已经无法适应新的消费需求特点。同时，随着感性消费和个性消费时代的到来，传统的营销方式亦让位于强调“合作”的关系营销。苏宁作为商业零售行业龙头老大之一必须适应这些新形势下的巨大变化，企业的经营理念也应相应调整并提升。

【正文】

一、苏宁电器的发展现状

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工15万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列

3 市场营销 本科 汪洋一叶舟

中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

二、宏观环境分析

Political（政治）：

国家大力开展“家电下乡”政策，地方政府开展家电“以旧换新”活动，对购买低耗能，中低价位的家电实行财政补贴。进一步促进农村家电市场的扩展，这对苏宁这样家电零售行业来说提供了很好的政策环境支持。 Economic（经济）：

随着经济的发展，人们的收入不断提高，人们的购房需求不断增加；因此带动了家电的需求量的不断增加。

另一方面，自从主要竞争对手国美电器出现一些列管理问题，国美的品牌形象大大受损；这给苏宁进一步扩大市场份额提供了良好的机遇。 Social（社会）：

随着国民素质的不断提高，消费者对于品牌形象好，实力强的，服务到位的企业更加青睐；更多的消费者愿意到全国性的连锁卖场进行家电消费。 Technological（科技）：

越来越多的家电厂商愿意将其科技含量高的创新类的家电产品放在类似苏宁之类的卖场进行试销，为广大消费者提供了更广阔的选择空间。把家电类的科技创新产品第一时间带给消费者，让消费者随时感受到最新科技的发展，获得最新的消费体验。

三、苏宁零售服务SWOT分析

S优势（Strength）：

1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；

2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；

3、主要财务指标优于竞争对手；W.劣势（Weakne）：

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1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；

2、品牌及服务无明显优势；

3、自弹自唱，太自以为是，危机意识不强；O:机会（Opportunity）：

1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；

2、家电下乡给了新的市场扩张空间；

3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；

4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。 T.威胁（Threat）：

1、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负；

2、B2C网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间：网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝网跃升为中国第二大综合卖场。

3、外资巨头的进入和竞争：百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。

四、服务营销的任务、目标、目的

通过以上SWOT的分析，苏宁服务营销战略制定的一个重要步骤，是确定它的营销任务、目标和目的。根据发展状况、人力资源情况、财务状况及硬件设施条件，服务营销任务、目标、目的如下：

服务营销任务——努力创造良好的环境和优质的服务来满足群众日益增长的需求。

服务营销目标——全面调整在营销规划和执行上的管理短板，将企业的战略、管理、营销、服务等全面进行整合，有效提升终端和消费者服务的质量。 服务营销目的——提供高品质、高效率、高服务水准的产品，满足群众要求，提高企业的核心竞争力

五、服务营销战略制定和分析

通过对内外环境及优势、劣势等分析，基本理清苏宁目前经营状况，以及内

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部竞争能力与外部竞争环境的匹配程度，对苏宁的服务营销战略加以探讨，制定以下服务营销战略: 企业服务营销策略的制定和实施，首先取决于企业战略和市场定位。对于苏宁电器来说，客户是极其重要的战略资源，是企业生存和发展的命脉。在企业间竞争异常激烈的今天，实施客户服务营销战略，提高客户的忠诚度和避免其流失，已成为当前营销工作的重中之重。可以按照客户需求组合产品，提供个性化服务和推进业务创新方面予以完善，以及采取价格、促销、渠道、服务、关系及其组合的策略，推进客户营销工作。

正如课堂上常老师讲到的“二八原理”一样，在很多时候20%的少数往往可以起到主导的作用。对苏宁这样的家电零售行业来说，也是这样，客户是企业收入的主要来源，而20％的大客户贡献了企业80％的利润，在商业零售行业企业的增量增收中起着重要作用，而且是有着广泛的重要的社会影响的客户。另外，苏宁与竞争对手的竞争也将大部分集中在客户身上。因此，搞好对客户的服务，对苏宁来说具有重要意义。一个企业拥有了一大批联系紧密的大客户，它的业务收入就有了基本保障，并可稳定持续增长，而且还便于企业进行下一步的营销工作展开。逐步扩大其使用业务的种类范围和数量。与客户建立并维持良好的关系，提供先进周到的服务手段已成为企业在竞争中立于不败之地的关键。关注客户、追求客户满意度应该成为当今中国商业零售行业企业经营的主旋律。

六、苏宁服务营销7P策略分析

（1）Product （产品）：

对客户服务工作要充分体现优质优先优惠的原则。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。因此，苏宁十分重视顾客的服务质量，在购买过程中的服务还是在售后的服务，苏宁做的都非常的到位。 （2）Price(s) （价格）：

通过产品和服务的差异化，转移客户对价格的注意力。

市场趋势上，随着竞争的激烈，市场上的价格战持续不断，特别商品零售业。但是对价格竞争，过度地强调和回避都是不可取的，必须遵照市场经济的基本规律，实行等价交换的原则。即使在市场竞争最为激烈的时刻，也不能以低成本进行价格战，要以非价格策略为主。价格策略为辅，避免步入困境。首先要建立以

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市场为导向，以成本为基础的价格机制，制定综合服务协议。明确价格优惠权限，提高客户经理对客户营销的价格优惠灵活性。其次，要分析大客户对价格的敏感度，通过产品和服务的差异化，转移客户对价格的注意力。同时，要根据客户的不同需求，为客户提供整体价格优惠计划，根据市场竞争的状况。对有流失风险的大客户给予一定的折扣。再次，要通过培训提高客户经理谈判的能力，降低优惠幅度，避免出现恶性的价格战。整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要。 （3）Promotion （促销）：

在现代社会，信息沟通至关重要。苏宁要综合运用业务推广材料，广告，公共宣传媒介，和人员推销等4种主要手段开展促销。与客户进行有效沟通，坚持创新经营，拓展服务品类，及时了解客户需求和开展促销工作，组织多种形式的大客户业务座谈和培训会，专家专题讲座，通过与政府机构、社会团体、企业管理机构等的合作、开展专项业务推广会、扩大促销效果等等。

苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。 （4）People (人员)：

专卖店内销售人员热情体贴的为顾客耐心介绍，推荐产品和有关服务；使顾客走进专卖店就一种心情愉悦的感觉，进而获得良好的服务体验。 （5）Place （地点）：

在苏宁的专卖店中，与顾客进行双向沟通，在顾客来购买电子产品时向顾客发放宣传产品的小册子；同时邀请顾客填写个人信息以获得售后增值服务，另外周期性挑选顾客进行圆桌会议，围绕一个主题与顾客探讨，了解顾客的感受与生活追求，一次来加强苏宁对顾客的服务质量。 （6）Proce (过程)：

服务从顾客进入专卖店的那一刻便开始，一直到顾客的产品寿命结束，都应该让顾客体验到其中的贴心服务的存在。在顾客购买产品时，耐心的对产品进行介绍；购买结束时，礼貌的送别；购买后产品出现问题时要及时，周到的提供售后服务；使顾客真正感受到自己是“上帝”。而不应该在顾客购买产品时感觉像

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“上帝”，受到很好的“接待”；等到产品出问题是，仿佛自己变成了一个“乞丐”，乞求苏宁的“施舍，救济”，受到严重的“冷遇”。苏宁只有在产品的整个销售过程中保证优质的服务，才能确保服务质量的全面提高。 （7）Physical Evidence (有形展示) ：

苏宁的店面设计都采用标准化装修，布局；销售服务人员统一的着装，标准的普通话，挂在嘴边的“您好”、“谢谢”、“欢迎下次光临”等礼貌用语；一次来提升苏宁服务的质量。我想这方面苏宁可以向建设银行学习，学习建设银行的那种国际化的服务质量。

七、服务创新策略

服务是企业生存和发展的根本。在日益激烈的市场竞争中，服务是竞争是手段之一，因此必须不断创新，深化服务的内涵，拓展服务品牌，提给客户对服务的满意度。形成品牌服务。同时，企业还应把客户服务的质量管理提高到战略的高度上。全面加强对大客户服务质量的光里。依靠友谊的服务质量，增强企业的市场竞争立。

在这方面：苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

八、客户关系营销策略

家电零售企业属于高接触性的服务行业，服务产品的无形性使得企业的促销和关噶宣传的效果不如工业企业明显。为此，事实客户关系营销策略即成为提升服务层次的重要举措。

首先，企业应做好客户档案资料的建设工作，要建立和整理现有客户和潜在客户的资料，为实施客户关系营销策略提供有力的依据。

其次，客户与企业关系进行综合评估，区别不同的客户关系类型及其特征，评价与客户关系的质量，及时采取有效措施，保持企业与客户间长期密切的关系。 再次，根据不同等级服务的要求实施不同级别的服务，如走访开座谈会组织各类客户联谊活动等，与大客户建立相互信任的朋友关系和互利共赢的战略伙伴关系。

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最后，建立大客户俱乐部，发展会员，开展丰富多才的活动，加强信息和情感沟通，增强客户经理、客户业务主管与大客户高层管理人员的关系，开展高层公关营销。

在客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

九、建议

综合分析来看，营销战略的最终目标是帮助企业达到目标。通过对其服务营销战略制定过程的具体分析，可以理清企业面临的威胁和内部存在的问题，从而明确目标和方向，使企业的服务能够有效地快速地发展。

第一， 苏宁应重视其产品种类服务质量。

在日常生活中，买日用电器等通常我们都会去几个大卖场，一方面是产品种类齐全，另一方面是正品系数高，最重要的是第一线销售人员的服务态度很好；让顾客愿意到苏宁去购买产品，因为顾客在购买产品的同时享受到的是贴心的服务，获得的不仅是购买到的产品而是一种购买体验。现在我们市场上几个大的卖场主要有苏宁、国美、永乐、五星。对于这几个卖场，我对苏宁，国美，永乐有些了解。因为我在国美和永乐买过一些电子产品（MP3，手机等），而在苏宁做过临时促销。所以对于国美的服务和售后有所体会，认为服务对苏宁这样的零售业来说是很重要的。

第二，苏宁在售后服务上可学习借鉴国美的理念。

在服务和售后方面，苏宁卖场应该多像国美电器学习，国美在企业文化中明确地将服务理念阐述为：“至真至诚、国美服务”。服务已经成为国美成功连锁的金字招牌。特别是国美的“彩虹服务；国美并不宣称顾客就是上帝，更关注如何做好服务，让顾客真正享受到上帝的待遇。为顾客的承诺就是：品种、价格、服务一步到位。

第三， 加强与厂家的“质保合作”作为苏宁服务顾客的手段。

我在国美就很“不幸”的体会到了一次他的售后：一次买手机很不幸的在7

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天之内出了一点小毛病，拿着售后单去国美。没有想象中的刁难和争辩，而是很周到耐心的听完我们的抱怨，并且全款退还我们，这一点令我感受很深，我想这就很好的体现了他的“售后无忧理念”：先行赔付，在国美购买的商品确认因质量问题或在享受服务过程中造成人身、财产损失，国美对顾客先行赔付。厂商联保，实行厂家和国美联合保修双保险，对售出商品终生维修,保障商品售后服务无忧。

第四， 加强销售部门与售后部门的协调，以保证对客户的服务质量的稳定。 苏宁在购物过程中的服务需要作深入的调整。苏宁由于对终端服务的缺失所导致的客户流失应该是苏宁的在销售过程中的重要损失。苏宁需要全面重视自己的销售门店在消费者购买前所体现出来的服务质量。我在苏宁时候，了解他的电器装卸部门和销售部门没有联系，销售员只是负责吧自己的任务完成，这时候就会产生一些细节上的矛盾，如果在这个时候没有妥善处理沟通好化解消费者的矛盾，会产生一些很不必要的矛盾和不满。这就需要苏宁全面调整在营销规划和执行上的管理短板，将企业的战略、管理、营销、服务等全面进行整合，有效提升终端和消费者服务的质量。

第五， 建立自己独立的卖场体系，为苏宁服务顾客提供基础保障。 而对于卖场体系，据我了解，基层专卖店卖场是其总公司分配给苏宁的人员，根据连锁经营规范化、标准化的模式在运作，有属于自己的一套采购、财务、销售、服务、配送等流程及运作体系。这些将对苏宁的服务质量提高提供物质、人员基础。

第六，与供应商保持良好的合作关系，维护良好的供货系统为服务提供保障。 在其产品渠道方面，苏宁作为零售终端，为在激烈的市场竞争中胜出，都有压榨家电厂家之嫌。不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样强硬、霸道，厂商关系相对比较融洽。相对于国美来说，促销价位偏低，就我在苏宁做空调促销时，同一款产品在国美永乐要高出至少300元。这方面苏宁有一定的价位优势。

第七，从战略的角度规划营销战略，以保证服务营销的全面开展。 服务营销方面与国美相比，则是苏宁电器的营销短板，苏宁需要在全员消费者深讲服务的年代从战略的角度去规划自己的服务营销，只有这样才是企业不断

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壮大的前提。苏宁要以战略的高度来规划对消费者的全面服务、规划对消费者的营销服务，在充分发挥其自身优势的前提下，全方位多层次的开展其服务营销。提升自己的整体实力。

第八，坚持以供应商和消费者利益最大化为苏宁的服务营销核心。近年来，随着苏宁成为行业的领跑者，新一轮的苏宁营销创新不是以企业的自身利益为导向，而是以为行业的和谐发展、健康发展为导向。其营销价值在于为供应商和消费者创造更大的价值。苏宁作为这样的一个超级企业，只有这样明天的苏宁才会发展的更好。同时，随着感性消费和个性消费时代的到来，传统的营销方式亦让位于强调“合作”的关系营销。苏宁作为商业零售行业龙头老大之一必须适应这些新形势下的巨大变化，企业的经营理念也应相应调整并提升。希望明天的苏宁能将服务营销变成自己的企业优势、企业的核心竞争力，使更多的消费者满意，使自己的企业股东满意，真正的成为电器行业的领头羊，进入世界一流企业的行业，成为“中国的沃尔玛”。

我相信，苏宁是一家值得我们期待，也值得我们深入研究的企业。 【参考文献】

[1]百度文库.服务营销策略.中国学术论文网 [2]中国企业市场营销策略研究 万方数据库

[2]《服务营销》洛夫洛克 等著，范秀成 主译/2007年08月/中国人民大学出版社

[3]《服务营销：服务价值链的卓越管理》（瑞士）布鲁恩 等著，王永贵 译/2009年07月/化学工业出版社

[4]百度文库.服务营销策略.中国学术论文网 [5]中国企业市场营销策略研究 万方数据库 [6]竞争优势与竞争策略[J].万方数据库 [7]企业市场营销战略浅析 万方数据库

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推荐第7篇：苏宁电器新员工培训策划书

苏宁电器新员工培训

策

划

书

※培训须知

1、培训开始前整理着装，体现良好职业形象；

2、进入培训场地后将手机铃声调为振动或静音；

3、培训课堂中不得私下嬉笑、交谈；

4、培训课间休息需保持良好秩序，不得拥挤，喧闹。

5、培训中如有问题请与培训人员保持联系。2013年3月23日 主编：

前言

新员工培训的重要性﹕ 新员工培训,又被称为入职培训，是企业将聘用的员工从社会人转变成为企业人的过程，同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部并成为团队一员的过程。员工通过逐渐熟悉、适应组织环境和文化、明确自身角色定位、规划职业生涯发展、不断发挥自己的才能、从而推动企业的发展。对企业来讲,在此期间新员工感受到的企业价值理念、管理方式将会直接影响新员工以后工作中的态度、绩效和行为。成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念,并塑造员工行为的作用,它在新员工和企业以及企业内部其它员工之间架起了沟通和理解的桥梁,并为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。

摘要

如今市场的竞争已由产品和服务的竞争转变成为了知识和人才的竞争，随着家电行业竞争日益激烈，苏宁电器为保持家电零售行业领头者的市场竞争地位，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本。公司在一段时间以来，频繁出现新员工跳槽现象，这对公司的稳定发展将产生不利影响，后来经调查发现，新员工不满足公司给予他的工作回报，由于新员工在进入新公司前，自身的工作经历，工作技能各不相同，其价值理念也不完全和公司一致，对公司了解不深等因素很容易造成现实与期望的矛盾，导致员工离职。此外，公司的原有培训计划性不强，在经营发展也遇到有些现实的问题，所以，我培训人员制定了一套科学完善的培训方案，使员工对公司各方面的认识和企业的期望相一致，降低离职率，促进公司稳定发展，并且将解决经营发展的问题的融入到培训方案中，改进培训计划，总体来说包括以下几个方面：

（1）正确改进原有培训计划和制定科学培训战略和计划，有针对性的确定培训的内容和方式，以提高培训的质量和效果。

（2）争取企业领导对培训工作的信任和支持，使之形成一种有助于巩固培训工作的良好氛围和制度。

（3）有针对性地进行培训课程的设计，使培训技能满足受训者和企业的共同需要，又照顾到个体和团体的特殊需要。

（4）把有限的人力、物力、财力都用在亟须项目的培训上，以确保培训效益的最大增值。

（5）使员工尽快适应新的工作环境，使员工的价值观念和公司的企业文化相一致，

进入角色转换，成为企业真正的一员，提高员工保留率，降低员工主动离职率，提高新员工技能和素质，为其职业生涯打下良好基础，最终确保培训的质量达到最理想的状态。

一、公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售 企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

二、swot分析

（一）S strength （优势）：

1、政府支持苏宁电器作为中国家电业的开路先锋，为中国经济的发展做出了不可磨灭的贡献，苏宁电器23年的发展，中国政府是历历在目的，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，政府的大力支持可以让苏宁电器在未来一段时间内没有外来强大入侵者的中国领土茁壮成长。

2、遍地开花的门店几年来，苏宁电器遍地开花，截止2012年8月17日苏宁电器

全国店面达到1700家。

3、狂阔的融资平台苏宁电器已经获得与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞争的融资平台，用充足的资本可以遏制不停地追赶苏宁电器的诸多零售商的快速的扩充，同时也可以让苏宁电器通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。

4、扎实的的售后服务细节化服务已成为苏宁电器的核心竞争力，差异化发的服务方式将为苏宁电器带来更多的客源。

5、强势的人才储备苏宁电器的人才储备保证了苏宁电器在未来与国内国外家电企业的博弈中获胜，自2002年起，苏宁在不断扩张之初就开始了引进培育昂大学生的1200工程，到目前大量人才储备已经开始发挥作用。

（二）W weaknees （劣势）：

1、企业内部创新零售业现在是技术密集型行业，随着苏宁电器家店连锁的规模越来越大，对其生存环境的依存越来越重，所以就需要企业整体的提升，如研发能力、工艺质量、有效规模、制造业成本的提升和消费者观念的提升。

2、其他同行业企业的价格优势家电企业的地方诸侯占据了三四线城市的较大份额，苏宁在区域竞争中处于劣势。

3、实体店与网上商城的价格冲突网上商城上的商品定价是一个相当有难度的，它必须保持网上商城的价格在一定时间内是稳定的然而家电的价格变换太复杂，有的产品明显受到季节等因素的影响，而且由于实施网上销售就导致网上商品价格比实体店低，如果一样就会导致网上商城没有优势，这是一个相当难解决的问题。

（三）O opportunity （机遇）

1、潜在的国内农村市场空间随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人将对家电酱油更大的需求。

2、国际市场苏宁电器不仅拥有巨大的国内市场同时也可以以绝对的优势，参与国际竞争，中国家电制造商的低成本，以及制造产品的日趋国际化，对于今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定的资本。

3、电子商务苏宁易购上线后，发展速度超出预期，特别是现在网购的热门化给苏宁带来了巨大发展机会。

（四）T threat （威胁）

1、来自外资家电企业巨头的威胁随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场外资巨头随时肯能进入，他们先进的理念，充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将会成为企业巨大的威胁。

2、通胀带来的不利影响伴随着中国静的的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售商陷入加价，导致需求减少和不断加价导致的利润减少的矛盾中。

4、家电市场饱和后市场需求减少随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致 苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，一个空调可以使

用3‐5年，而苏宁电器的利润大部分来自耐用家电的利润，难以维持企业的可持续发展，因此，苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润持续增长的问题

三、具体行动方案

1.培训人员根据各部门的人力需求计划统筹进人指标及进人时间，根据新入职员工的规模情况确定培训时间并拟定培训具体方案；并填写《新员工脱岗培训计划书》报送人力资源中心及相关部门；

2.培训人员负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作，包括经费申请、人员协调组织、场地的安排布置、课程的调整及进度推进、培训质量的监控保证以及培训效果的考核评估等；

3.培训人员负责在每期培训结束当日对学员进行反馈调查，填写《新员工入职培训反馈意见表》，并根据学员意见七日内给出对该课程及授课培训人员的改进参考意见汇总学员反馈表送授课培训人员参阅；

4.培训人员在七日内拿出改进方案并填写《培训反馈信息表》交公司相关人员审议；

5.培训人员在新员工集中脱产培训结束后一周内，提交该期培训的总结分析报告，报总裁审阅；

6.新员工集中脱产培训结束后，分配至相关部门岗位接受上岗指导培训（在岗培训），由各部门负责人指定指导培训人员实施培训并于培训结束时填写《新员工在岗培训记录表》报公司相关人员；

7.培训人员在新员工接受上岗引导培训期间，应不定期派专人实施跟踪指导和监控，并通过一系列的观察测试手段考查受训者在实际工作中对培训知识和技巧的运用以及行为的改善情况，综合、统计、分析培训为企业业务成长带来的影响和回报的大小，以评估培训结果，调整培训策略和培训方法。

四、培训对象：全体新入职员工

五、培训地点：公司内部

六、培训要求要求制定出员工培训考勤表，对每位受训人出勤情况进行记录。

七、培训预算 从内训、团队建设费用预计在

5万元左右。外聘专家，费用控制在2万元以内，团队建设活动1万元左右，场地占用1万元左右。内聘讲师：1万元左右。

八、结束语：

非常感谢所有认同和选择苏宁的员工，但选择苏宁不仅仅是选择认同，更是选择了一种责任。在苏宁这个体系里，每一个员工都必须树立起为工作、为同事、为企业主动承担责任的意识，这是苏宁企业文化最核心的价值观。这就要求我们每一个新进入企业的员工必须主动融入企业这个大家庭中，以主人翁的立场来展开自身的工作。在苏宁体系中，个人的价值与企业、社会的价值是息息相关的。企业价值的实现依从于社会价值的需要，企业价值的实现程度决定个人价值实现以及实现程度的多少。

苏宁对人才的使用是“不拘一格、大胆任用”，只要愿意融入苏宁的企业文化，认真汲取企业与行业的发展经验，遵循“敬业为本、团队第一”的团队精神，进入公司不分先后或时间的长短，公司将按照“注重潜力、面向未来、大胆提拔”的原则予以任用，每个员工都将获得良好的发展空间。

最后，希望我们每一位加入苏宁的员工能够积极地投身于发展“百年苏宁”的历史使命与挑战中来，利用苏宁这个平台，为把苏宁打造成最优秀的连锁企业和服务品牌而努力奋斗，以苏宁企业的不断壮大来报效家人、报效企业、报效社会，实现自我价值。

推荐第8篇：苏宁电器营销策略分析—职称论文

苏宁电器营销策略分析—职称论文

摘 要:近年来，我国的电器行业发展迅速，加入WTO后我们也有了更多的电器选择余地，这就造就了电器零售行业兴起。文章由中华期刊社www.daodoc.com编辑提供伴随着我国经济的增长，人民生活水平的不断提高，势必使电器零售业发展更为迅猛。这对我国经济的持续发展也起到了至关重要的作用，随着我国经济建设快速发展，电器零售企业数量越来越多。面对激烈的竞争形势，关键是要把握好市场，但是对于电器零售企业来说，如何依据客户需求调整自身的营销策略，在重新树立品牌形象的同时，建立良好的客户关系，已经成为了新时期电器零售企业的重要课题之一。本文基于营销组合的相关理论，对苏宁集团的营销策略进行了深入的分析，并且基于苏宁集团渠道合作模式、客户关系方面的不足，提出以下建议：及时补足货源，吸引更多客户；加强合作关系；网络营与传统营销互补；针对不同客户，提供差异化服务；销售后服务的改进意见。

目 录

摘 要

第一章 绪论

1.1选题背景

1.2论文结构

第二章 国际营销基本理论介绍

2.1 4PS理论介绍

2.2 SWOT理论介绍

第三章 苏宁电器的国际营销策略

3.1苏宁电器的营销现状介绍

3.2苏宁电器的国际营销策略

3.2.1促销策略

3.2.2价格策略

3.2.3渠道策略

3.2.4产品策略

第四章 苏宁电器营销策略SWOT分析

4.1 优势分析

4.2劣势分析

4.3机会分析

4.4威胁分析

第五章 苏宁电器营销策略的建议

5.1 及时补足货源，吸引更多客户

5.2加强合作关系

5.3网络营销与传统营销互补

5.4针对不同客户，提供差异化服务

5.5售后服务的改进意见

第六章 研究结论与前景展望

参考文献

第一章 绪论

1.1选题背景

改革开放以来我过经济取得了长足的发展，现在中国已经成为是世界消费大国，我国各行各业都得到了巨大的发展，取得了辉煌的成就。随之而来的也是国民收入和个人收入的增加。中国的电器零售市场规模大、发展快，对中国电器业和经济发展做出了重要贡献。近年来，随着经济的快速发展，个人生活水平明显提高，文章由中华期刊社www.daodoc.com编辑提供这样就导致电器等高消费生活用品需求量逐年递增。尽管在电器零售业中苏宁电器已经取得了了不起的成就，可激烈的竞争仍然存在，面对残酷的竞争形势，关键是要把握好市场。而对于电器零售企业来说，如何依据客户需求调整自身的营销策略，在重新树立品牌形象的同时，建立良好的客户关系，已经成为新时期电器零售企业的重要课题之一。根据苏宁电器公布的业绩快报显示，2011年，公司实现营业总收入938.9亿元，同比增长24.35%；营业利润64.3亿元，同比增长18.5%。

1.2论文结构

文章基本结构如下：第一章：绪论。介绍了选题的背景和研究方法以及论文的结构。第二章：营销基本理论介绍。具体介绍了市场营销策略的概念和特征以及作用。第三章：苏宁电器的营销策略。包括苏宁电器的营销现状介绍和营销策略，营销策略具体介绍促销、价格和营销渠道以及产品等策略。

第二章 国际营销基本理论介绍

2.1 4PS理论介绍

4Ps是市场营销策略的缩写是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。

4Ps也是指企业在现代市场营销观念的指导下，为实现其经营目标，对一定时期市场发展的总体设想和规划。其目的是使企业的规模结构、资源特长和经营目标在可以接受的风险限度内，与市场环境所提供的各种机会保持动态平衡，球的企业持续、稳定、高效地发展。

4Ps理论实际上是从管理决策的角度来研究市场营销问题。从管理决策的角度看，影响企业市场营销活动的各种因素可以分为两大类：意识企业不可控因素，即营销者本身不可控制的市场；一是营销环境，包括微观环境和宏观环境；二是可控因素，即营销者自己可以控制的产品、商标、品牌、价格、广告、渠道等等，而4Ps就是对各种可控因素的归纳：

产品策略（Product Strategy), 文章由中华期刊社www.daodoc.com编辑提供主要是指企业以向目标市场提供各种适合消费者需求的有形和无形产品的方式来实现其营销目标。其中包括对同产品有关的品种、规格、样式、质量、包装、特色、商标、品牌以及各种服务措施等可控因素的组合和运用。

价格策略(Pricing Strategy),主要是指企业以按照市场规律定价格和变动价格等方式来实现其营销目标，其中包括对同价格有关的基本价格、折扣价格、津贴、付款期限、商业信用以及各种定价方法和价格技巧等可控因素的组合和运用。

渠道策略（Placing Strategy),主要是指企业以合理地选择分销渠道和组织商品实体流通的方式来实现其营销目标，其中包括对同分销有关的渠道覆盖面、商品流转环节、中间商、网点设置以及储存运输等可控因素的组合和运用。

促销策略（Promotion Strategy),主要是指企业利用各种信息传播手段刺激消费者购买欲望，促进产品销售的方式来实现其营销目标，其中包括对同促销有关的广告、人员推销、营业推广，公共关系等可控因素的组合和运用。

这四种营销策略的组合，因其英语的第一个字母都为“P”，所以通常也称之为“4Ps”。

4Ps特征目的是创造顾客，获取和维持顾客;要从长远的观点来考虑如何有效地战胜竞争，立于不败之地;注重市场调研，收集并分析大量的信息，只有这样才能在环境和市场的变化有很大不确实性的情况下做出正确的决策;积极推行改革。文章由中华期刊社www.daodoc.com编辑提供

第四章：苏宁电器营销策略分析。主要包括苏宁电器营销策略SWOT分析和苏宁电器的竞争力分析。

第五章：苏宁电器营销策略的建议：1及时补足货源，吸引更多客户 2加强合作关系3网络营销与传统营销互补4针对不同客户，提供差异化服务5售后服务的改进意见 。第六章：研究结论与前景展望。回顾全文，得出结论。

第六章 研究结论与前景展望在苏宁当家人的心目中，批发已经成为过去，苏宁必须把批发大户的荣誉彻底忘掉，与过去作彻底的道别，重新开辟茫茫未知的新世界。这个新世界是家电零售连锁，而且是综合电器。苏宁的创新，追求的是在和谐的上下游关系中，专业分工，共同赢利，共同发展。面对同行业的竞争，文章由中华期刊社www.daodoc.com编辑提供苏宁一贯认为，竞争是永恒的、对手是相对的。要尊重对手、培育对手。有市场就有对手，有对手我们会更加警觉、自觉地发展。张近东认为，没有一点“闯”的精神、没有一点“冒”的干劲、做什么事情都要求有百分之百的把握，要求万无一失，那是干不出什么新事业的。

有远见者能洞察事物未来的发展趋势。对于任何企业而言，发展的路径和结局不外乎三种：先知先觉者领导行业，后知后觉者被动跟随，不知不觉者被淘汰出局。有危机意识和前瞻意识的张近东选择了第一条路。

参考文献

1） 昊长顺.营销学.北京:经济管理出版社,2006

2）谢和书/陈君.推销实务与技巧[A], 北京：中国人民大学出版社，2010(10)

3） 吴健安.市场营销学[J].北京：高等教育出版社，2008(3)

4)百度文库.毛斌 ——苏宁电器的营销策略分析，

5)许绍李,张庚森,邓加梁等著.《市场营销学》.西安交大出版社,2002.6

6)发蓉,向春凯编著.《连锁致胜-连锁店经营管理实务》.广东旅游出版社,1999.4

推荐第9篇：苏宁电器有限公司营销策略分析

零售学期末考试论文

苏宁集团股份有限公司营销策略分析

姓名: 班级: 学号: 200910218

营销09.2 姜年亮 苏宁集团股份有限公司营销策略分析

摘 要

近年来，我国的电器行业发展迅速，加入WTO后我们也有了更多的电器选择余地，这就造就了电器零售行业兴起。伴随着我国经济的增长，势必使电器零售业发展更为迅猛，尤其是近些年个人收入快速增加,我国又是人口大国。当今社会电器是必不可少的生活用品，这就注定了电器零售的崛起。这对我国经济的持续发展也起到了至关重要的作用。近年来，随着我国经济建设快速发展，电器零售企业数量越来越多。面对激烈的竞争形势，关键是要把握好市场，但是对于电器零售企业来说，如何依据客户需求调整自身的营销策略，在重新树立品牌形象的同时，建立良好的客户关系，已经成为了新时期电器零售企业的重要课题之一。本文基于营销组合的相关理论，对苏宁集团的营销策略进行了深入的分析，并且基于苏宁集团渠道合作模式、客户关系方面的不足，提出以下建议：与供应商建立战略联盟，加快业务的调整升级；建立客户关系档案，区别重点客户与一般客户，加强客户关系的维系，加强宣传活动，通过提升服务质量。

关键词：零售；营销策略；渠道；客户关系；

1 绪论

1.1 研究背景

我国经济体制经历了从计划体制到市场体制的深刻变革，现在中国是世界消费大国，新中国成立60年来，各行各业不断发展壮大，取得了辉煌的成就。随之而来的也是国民收入和个人收入的增加。中国电器零售市场规模大、发展快，对中国电器业和经济发展做出了重要贡献。近年来，随着我国经济建设快速发展，个人生活水平明显提高，这样就导致电器等高消费生活用品需求量逐年递增，。电器零售业快速崛起，无论是外国的电器制造企业还是外国的电器零售企业都给国内市场带来了不小的冲击，但是对于中国这样巨大的市场来说，用新鲜的血液比喻更为恰当，更残酷的竞争和更大的市场。这就给了各类电器零售企业走向世界的机会。各种电器零售企业不断涌现，对于更加成熟的电器零售市场来说，现在是竞争最激烈的时候。“有调查显示，我国跟电器市场有关的企业全国共 计： 约7.5万家，其中整机制造商：8000家； 经销商：58000家； 零配件生产商：6800 家；其他（含行业机构、技研机构、政府部门等）：约1300家。” 。其中不得不提的是2008年的金融危机和人民币升值照成的国内企业不得不面对的企业整合，对于电器零售企业来说是很为难的，这两点无意在电器零售市场上给了电器零售企业不小的冲击，而机会恰恰就藏在危机中。我国电器零售业呈现基本特点如下：第一，电器零售企业以连锁形式企业居多。第二，两级分化严重规模大的企业优势明显。第三，市场规则不是十分完善，龙头企业占据大量资源和市场，是小企业无法施展。尽管在电器零售业中苏宁电器已经取得了了不起的成就，可激烈的竞争仍然存在，面对残酷的竞争形势，关键是要把握好市场。而对于电器零售企业来说，如何依据客户需求调整自身的营销策略，在重新树立品牌形象的同时，建立良好的客户关系，已经成了新

时期电器零售企业的重要课题之一。

1.2 研究目的及意义

现在是世界资本大整合的石宏，企业能否在世界市场这个舞台上有一席之地或者称王称霸主要是看能否把握机会和不断的改进自己。面对前所未有的复杂多变的国际国内的竞争环境和国际金融危机的影响，伴随中国在世界的崛起和信息技术的飞速发展，再加上全球经济一体化，企业之间的竞争日益加剧，增强新形势下的竞争力成为企业成功的关键。迫切需要企业制定适合时代，适合自己的营销策略去适应市场竞争。当前电器零售业虽然发展迅速，但是还面对许多挑战，与世界先进国家相比仍然存在巨大的差距。同时我们也应该看到，我国电器零售业的发展具有良好的发展前景。为有效应对环境变化带来的风险，抓住发展机会，企业应当最大限度的运用市场营销的功能，注重符合客观实际条件的营销创新，引导企业走向成功。本文通过对国美电器控股有限公司营销策略存在的问题进行分析，并提出具有建设性的提议，以期为国内的钢铁物流企业的营销策略制定和调整提供借鉴和参考。

1.3 国内外研究现状

营销组合理论意是指市场需求或多或少的在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响。为了寻求一定的市场反应，企业要对这些要素进行有效的组合，从而满足市场需求，获得最大利润。自从营销组合理论被提出以来，随着时代的发展，营销理论界一直都在努力充实、完善它，提出了许多具有时代气息，反映时代要求的新的营销组合理论。西方国家的营销组合理论研究起步早，形成了许多经典的理论，而我国在这方面的研究还有较大的差距 1.3.1 国外研究现状

营销组合理论起源于早期营销职能学派的相关学说。其代表人物阿齐•沙奥（Arch Shaw）1912年在《经济学季刊》中提出了第一个市场营销职能的分类：风险分担，商品运输，资金筹措，沟通与销售，装配、分类与转运[2]。1950年麦加利（Mc Garry）对营销职能进行的分类就变得十分接近经典4Ps组合的内容了，他认为营销由六大职能组成：沟通职能、商品职能、定价职能、宣传职能、物流职能、终端职能[2]。

从职能角度对市场营销学的研究直接导致了对营销策略组合的研究。美国的市场营销学者、哈佛大学的尼尔•波顿（Neil Borden）教授，在1953年在美国市场营销协会就职演说中创造了“营销策略组合”这一概念[3]。直至1960年杰罗姆•麦卡锡（Jerome McCarthy）在其《基础营销》一书中第一次将企业的营销要素归结为四个基本策略的组合，即著名的“4P’s”理论：产品、价格、地点、促销[4]。1967年，菲利普•科特勒（Philip Kotler）在其畅销书《营销管理：分析、规划与控制》第一版进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法，此后随着该书的畅销，4Ps组合理论得到广泛传播和接受[5]。20世纪70年代服务营销的研究开始兴起，到1981年Booms and Bitner提出了服务营销的7Ps组合理论，即在原来4Ps的基础上增加：实体证明（Physical Evidence）、标准化流程（Proce）、人（People）[6]。随着大市场营销观念的提出，科特勒在1986年提出把“4P’s”发展成“6P’s”，应把政治力量（Politics）和公共关系(Public relations)也作为企业开展营销活动的可控因素加以运用[7]。随后，科特勒又进一步把6P’s发展为10P’s他把已有的6P’s称为战术性营销组合，新提出的4P：研究(Probing)、划分（Partitioning）即细分(Segmentation)、优先(Prioritizing)即目标选定(Targeting)、定位(Positioning)，称为战略营销[2]。他认为，战略营销计划过程必须先于战术性营销组合的制定，只有在搞好战略营销计划过程的基础上，战术性营销组合的制定才能顺利进行。之后，科特勒又提出：企业要有效地开展营销活动，首先要有为人们（People）服务的正确的指导思想，又要有正确的战略性营销组合。这种战略的4P营销组合，正确的指导思想（People）及战术性的6P组合就形成了市场营销的11P组合[5]。随着对顾客导向的进一步强调，1990年美国学者罗伯特•劳特朋（Robert Lauteerborn）教授提出了与传统营销的4P相对应的4C理论[8]。而随着20世纪80～90年代关系营销研究的迅速兴起，美国整合营销传播理论的鼻祖唐•舒尔茨(Don E.Schuhz)在1999年提出了关系营销的4Rs组合理论。该理论认为随着市场的发展，企业需要从更高层次上以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系[9]。 1.3.2 国内研究现状

1994年罗文坤提出4V营销组合理论，即产品的多样性(Versatility)、价格的价值性(Value)、通路的复杂性(Variation)、推广的互动性(Vibration)[10]。随着关系营销的兴起，国内学者对其做了大量研究，并取得了不同的成果：甘碧群认为，不能认为关系营销的提出标志着传统交易营销范式的结束，很多企业不愿介入关系营销实践，仍以4Ps为基本手段；姜岩认为关系营销理论是交易理论的延伸和发展，共同筑就了营销学理论的范式阶段；唐玉生、庞进认为关系营销导致了营销重点从以交易为核心向以顾客为核心的转变，突破了传统营销的框架，把企业的营销活动扩展到一个更广更深的领域，是一次质的飞跃[9]。2001年6月，吴金明在《中国工业经济》上发表了《新经济时代的4V营销组合》一文，把“4V”营销组合称之为第三代营销模式，即差异化(Variation)、功能化(Versatility)、附加价值(Value)、共鸣(Vibration)[10]。2003年，邱志圣用成本的方法来衡量交换过程中会出现的各种障碍，他把交换过程中出现的各种主要障碍汇聚成交换发生的成本：外显单位效益成本、信息搜寻成本、道德危机成本和专属陷入成本。4Cs组合理论与这种“用成本来衡量交换过程中出现的各种交换障碍”的思路十分接近，它们都是更加注重站在顾客角度来分析企业营销组合的设计问题[11]。2009年李洋在《市场营销组合理论的批判性回顾》一文中指出4Is营销组合，即关系营销(Incorporation Marketing)、权利营销(Influence Marketing)、形象营销(Image Marketing)和信息营销(Information Marketing)等概念都是对现有概念的简单总结，各个概念间缺乏有机的联系，企业开展各种活动不能有效的整合，不利于企业战略目标整体的实现[12]。

1.4 研究方法

(1)文献法

在查阅大量文献的基础上，梳理了营销策略理论的演变过程。综合运用营销环境和策略理论，解析苏宁集团营销策略的命题。

(2)理论研究与实证分析相结合的方法

将营销策略理论与企业的经营运作相结合，对公司营销环境进行了相关的分析，并提出公司现阶段营销策略存在的问题，进而针对这些问题，结合当前电器零售行业面临的形势和市场特点，对公司营销策略进行研究。

1.5 论文的主要内容

本文主要分为六部分：第一部分为绪论，阐述了研究背景、研究目的及意义、营销策略理论综述和研究方法等；第二部分简述了相关理论，包括营销环境理论和4Ps、4Cs、4Rs营销组合理论；第三部分分析了苏宁集团所处的宏观环境和微观环境，并总结出环境分析的启示；第四部分为公司营销策略的现状及存在的不足；第五部分是对公司营销策略的建议；第六部分 对文章进行了总结。

2 相关理论介绍

2.1 营销环境分析

传统营销理论通常把企业营销环境分为微观营销环境和宏观营销环境两大类。

宏观环境亦指大环境，它主要包含了人文环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治与法律环境和社会与文化环境等六项。宏观环境一般不会对企业的特定市场营销活动直接产生影响，而是通过对企业微观营销环境因素的影响来对企业的营销活动发生影响。成功的企业通过认识宏观环境中尚未被满足的需求和趋势并能做出正确地反应而获利，也就是说在大环境里把握住一种趋势，从而获得较好的营销机会，同时做出正确的决策等反应。

微观营销环境是指与企业紧密相连、直接影响企业及目标市场顾客服务能力和效率的各种参与者。构成微观营销环境的因素主要包括企业本身、供应商、营销中介机构、顾客、竞争者和公众。宏观营销环境是对企业的营销活动不产生直接的影响，而微观营销环境对企业的营销活动将产生直接的影响。

2.2 营销组合理论的演变

2.2.1 4Ps营销理论

市场营销组合是指企业为在目标市场实现所预期的市场营销目标所使用的一个系统化的整体策略。市场营销组合概念首先是由美国的市场营销学者、哈佛大学的尼尔•波顿教授在20世纪50年代提出来的，之后，在1960年由美国另一名著名的市场营销学家杰罗姆·麦卡锡将之归纳为四个P营销组合理论。所以，市场营销组合中的营销变量就概括为了4个“P”，即产品(Product)、价格(Price)、地点(Place)和促销(Promotion)[4]。

产品(Product)是指能够给市场以满足需要和欲望的任何东西，它是营销组合中最重要的一个因素。企业在制定产品策略时要从以下五方面考虑：产品组合、品牌决策、产品质量保证、产品生命周期原理及新产品开发。

价格(Price)在4Ps营销组合因素中是唯一能产生收益的营销组合因素，其他因素均为成本，它直接关系着市场对产品的接受程度，影响着企业利润的多少，是营销组合策略中一个重要的组成部分。企业在定价时必须充分考虑影响和制约价格策略选择的各种因素，如产品成本、产品的供求状况、消费者心理、竞争状况和政策法律等。

每一个生产者并不是直接将商品销售给最终的买主，都需要利用一系列的营销中介机构来完成生产者的销售及盈利目标。这一系列的营销中介机构就组成了“营销渠道”，也称“交易渠道”或“分销渠道”。企业在制定渠道策略时，应注意两个问题：一是如何选择适当的中间商，二是如何监控中间商。 促销(Promotion)在营销中占有重要地位，促销实质上是一种沟通活动，即营销者发出作为刺激物的各种信息，把信息传递到一个或更多的目标对象，以影响其态度和行为。促销主要有四种形式，即人员推销﹑公共关系﹑销售促进和广告。 2.2.2 4Cs营销理论

4Cs理论是由美国营销专家劳特朋教授在1990年提出的，它以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：即消费者的需求(Consumer\'s needs)、成本(Cost)、便利(Convenience)和沟通(Communication)。它强调企业首先应该把追求顾客满意放在第一位，其次是努力降低顾客的购买成本，然后要充分注意到顾客购买过程中的便利性，而不是从企业的角度来决定销售渠道策略，最后还应以消费者为中心实施有效的营销沟通。其缺点是过分强调消费者而忽视了企业。4c不能简单的从4p来解释，应该作为一种思维的模式，所包含的并不仅仅是销售环节，还涉及到生产、咨询、服务等多方面[8]。

满足消费者的需求（customer’s need），即从消费者的需求出发去设计产品，需要明确两点，一是消费者的需求并不完全合理，二是满足消费者真正的需求是来自品质和功能，外在只是附属；需求包含主观与客观，所以消费者的需求不单单要从产品的品质与功能进行分析，还要从消费者的购买动机切入。

权衡消费者能够接受的成本及企业的制造成本（cost）去定价，即从消费者能够接受的心理价位去定价，同时衡量产品的制造成本，最终调整产品的制造环节从而调整产品价格。

本着方便购买（convenience）的原则进行渠道规划，即消费者的角度反向设计渠道，首先考虑顾客购物等交易过程如何给顾客方便，而不是先考虑销售渠道的选择和策略，目的是为了缩短销售的过程；便利出自整个购买过程，并不是仅仅一个渠道可以概括。根据不同领域和销售通路的实际特点，可以引伸出很多关于便利的范畴。

变单向促销为双向沟通（communication），就是把单一的促销行为变为整合传播推广，其本质在于寻找消费者更易接受的促销方式，通过互动、沟通等方式，将企业内外营销不断进行整合，把顾客和企业双方的利益无形地结合在一起。 2.2.3 4Rs营销理论

4R营销理论(The Marketing Theory of 4Rs)是由美国整合营销传播理论的鼻祖唐•舒尔茨(Don E.Schurz)在4C营销理论的基础上提出的新营销理论。4R分别指代关联(Relevance)、反应(Reaction)、关系(Relationship)和回报(Reward)。该营销理论认为，随着市场的发展，企业需要从更高层次上以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系[9]。

关联（Relevancy），即认为企业与顾客是一个命运共同体。建立并发展与顾客之间的长期关系是企业经营的核心理念和最重要的内容。企业必须通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系，把顾客与企业联系在一起，减少顾客的流失，以此来提高顾客的忠诚度，赢得长期而稳定的市场。

反应（Respond），在相互影响的市场中，对经营者来说最现实的问题不在于如何控制、制定和实施计划，而在于如何站在顾客的角度及时地倾听需求的商业模式转移成为高度回应需求的商业模式。多数公司倾向于说给顾客听，却往往忽略了倾听的重要性，如何及时地倾听顾客的希望、渴望和需求，并及时做出反应来满足顾客的需求。这样才利于市场的发展。

关系(Relation)，在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系。把交易转变成一种责任，建立起和顾客的互动关系，而沟通是建立这种互动关系的重要手段。

回报(Return)，任何交易与合作关系的巩固和发展，都是经济利益问题。因此，一定的合理回报既是正确处理营销活动中各种矛盾的出发点，也是营销的落脚点。由于营销目标必须注重产出，注重企业在营销活动中的回报，所以企业要满足客户需求，为客户提供价值，不能做无用的事情。一方面，回报是维持市场关系的必要条件；另一方面，追求回报是营销发展的动力，营销的最终价值在于其是否给企业带来短期或长期的收入能力。

3 营销环境分析及启示

3.1 营销环境分析

3.1.1 宏观环境分析

(1)政治与法律环境

我国本来就是一个特殊的经济体，在新世纪里我国在各个方面突飞猛进，随着我国市场经济体制的不断完善，全面建设小康社会步伐的加快。同时开放程度的加大，也不得不面临国外企业的竞争，但是时机是成熟的。电器零售业正在慢慢的埋进了成熟的阶段。

改革开放以来，我国经济虽然一直保持持续快速增长，但发展的不平衡性较为突出，城乡差异、东西部差异较大，社会主义新农村建设任重道远；西部大开发、中部崛起等，以及工业化、城镇化都需要一个中长期的过程，潜在的电器需求仍然很大，电器零售规模也会随之扩张，主要形式以连锁方式为主。

(2)经济环境

近几年无论国际和国内经济环境都很不不稳定，国际上的金融危机和石油及金属价格的大幅度波动让投资者们很难重新建立信心。面对人民币升值，对我国出口造成很大的压力，同时国内的多次调息和银行准备金的上调也导致资金的运作不像以前那么灵活，这无疑给很多企业开出了难题，但是机会就藏在危机当中，优胜劣汰是自然规律，把握经济动向是非常重要的。

宏观环境个人总结： 不利影响；

1.人们储蓄率高，价格较高制约人们消费，会在一定时间内限制零售业发展。2.开放程度的加大，面临国外零售商的竞争 有利影响；

1.

国民经济的稳步增长，为零售市场发展提供了良好的环境。 2.

扩大内需政策对消费品市场快速发展产生了积极的作用。 3.

居民消费的不断增长，成为零售市场不断发展的动力。 4.

城市化进程的加快，增加了零售市场中的消费需求。 5.

社会保障体系不断完善，保证了消费需求的稳步增长。 6.全面对外开放，为我国零售市场发展带来了机遇 3.1.2 微观环境分析

(1)竞争环境

我国跟电器市场有关的企业在华南： 约18000家 ；在华东：约18000 家；在华北： 约12000家 ；在华中：约9000家 ；在西南： 约6500家；西北：约6000家 ；在东三省：约5500家 ；全国共 计： 约7.5万家，其中整机制造商：8000家； 经销商：58000家； 零配件生产商：6800 家；其他（含行业机构、技研机构、政府部门等）：约1300家[13]。实力与我公司相当的企业。主要体现在资金实力竞争、国内外货源渠道竞争、价格竞争、物流及加工配送的竞争、服务竞争、直供用户的细分市场竞争等。

(2)供应商 苏宁电器在供应商的方面属于有优势的一方，因为在中国电器市场，苏宁和国美占据了主导地位，这样就导致了苏宁不但在不用担心供应商的问题，还要供应商主动找苏宁。但是在自己内部的选择上和长期供应商的选择上一定要慎重。

(3)企业自身

苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营企业500强第

一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第

二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。该商业连锁品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第30位，品牌价值已达351.77亿元。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。[14] 至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。专业的服务基于人才，苏宁独特人才培养机制，量身定做各个岗位需要的专业化人才。比如“1200工程”、“店长工程”、“梯队工程”、“千名蓝领工程”等。

服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力

3.2 环境分析启示

中国大陆家电零售市场由于历史原因行业集中度一直较低，但近年随着家带你零售业态发生的深刻变化，这种情况正在迅速改变。从05年统计数据看，行业内二级分化非常严重，具有规模优势的龙头企业发展迅速，苏宁，国美销售额都取得了80%以上的增长率，越是小规模的企业增长率越低，龙头企业借助其资金和市场地位优势占据大部分市场。

机会和挑战是共存的。中国作为最大的发展中国家，在这样一个高速发展大搞建设的时代，我们在面对巨大的压力和挑战的同时，也有着其它国家所无法比拟的优势。一方面，我国具有巨大的消费市场，另一方面，我国钢铁流通业发展存在巨大的上升空间，目前而言，在流通成本和中小企业承担的价格波动风险，在提高效益的同时增加需求的稳定性，在电器生产商﹑流通商﹑中小客户之间实现利益均衡等方面会不断的改善。

4 苏宁集团营销管理的现状及存在的问题

4.1 苏宁集团营销管理的现状 4.2 苏宁集团营销管理中存在的问题

在价格、服务趋同化的情况下，卖场体验，品牌号召力/品牌形象、个性化服务项目、个性化购买体验将是家电零售业下一步竞争的着眼点。竞争对手三联在济南根深蒂固，有很大一批忠实的购买者。而国美的低价竞争策略在济南已经取得了一定的效果，也占据了济南的一定的市场份额。相对于三联和国美，苏宁在济南的优势不很明显，但苏宁与家电生产厂商的关系是融洽的，进货渠道比较畅通，而且其在全国范围内的优势也较明显，因此要占据济南市场就要付出一定的代价。首先要大规模的投入，打造自己的品牌形象，培养一批忠实的消费者，其次要别出心裁，走边缘化竞争路线，以低成本获取可观的利润，找对销售切入点。推出一次大型主题运动，打动山东消费群体，加强与山东消费全体的互动与沟通，提升苏宁家电在山东地区的美誉度和忠诚度。

2、竞争手段

1)价格战

2)促销活动细致化，集约化，成效化

3)优化售后服务体系、个性化售后服务

4)个性化卖场体验 5)购买苏宁家电的附加值享受 4.2.1供货商合作方式存在弊端

公司现在的电器市场环境是规模大的企业占尽优势，但是商场没有能一直必胜的不变法则，随着电器零售市场的竞争激烈和国家政策导向的改变还有法律的完善，势必使原本的供货方法不能一直像以前的模式供货，可能导致的为题也很多，企业自己的资金链和信誉是最容易受到伤害的，我们应该居安思危，提前做好准备。

4.2.2 对客户关系不够重视

在中国市场内苏宁和国美虽然是龙头企业，但是在国际市场上却没有什么太辉煌的成绩，这个问题的原因就是对客户关系的不够重视，对此多家调查机构研究表明，国外大型连锁的电器企业的消息传播速度是国内的4到10倍，这主要体现在广告和对会员的信息通知和赠送礼品上，尤其是会员管理上明显优势与我国电器零售企业，对于普通销售人员的培训也是不同的，国外企业利用以多对单的方式让顾客有了自己真的是“上帝”的感觉，而国内完全做不到。

5 营销管理中存在问题的解决措施

5.1 与供应商建立战略联盟，加快业务的调整升级

作为龙头企业，必须知道经济和行业导向，未雨筹谋才是使企业成为长青树的秘诀，电器零售业属完全竞争行业，要实现企业的可持续发展，继续扩大规模，重点要建立与供应商的战略联盟的机制。传统的方式可能给今后的企业带来的风险，增加了运营成本。现在企业和供应商改变关系，不要让眼前的利益冲荤了头脑，应该从长计议，现在虽然占尽优势但是一定要考虑以后完全竞争时候自己的定位。第一，避免价格波动，维持企业自我信誉。第二，提前建立战略联盟，提前完全竞争时候的一切。

5.2 建立客户关系档案，加强与客户关系的维系

制定客户关系维护方案在于巩固同客户的关系，维护双方的合作利益，实现合作双方的双赢。首先，要进行客户构成的分析。向国外企业学习，对会员的信息传播是至关重要的，这不但留住了自己的客户，而且还把自己的会员变成了自己的传播工具，同时会员们会感觉自己的地位的不同，这种优越感是赠品无法代替的。公司要对客户关系实行区别化管理，对于重点客户应该单独管理。公司营销人员要根据客户关系的信息对客户进行定期回访、新品推广等，充分了解客户的需求。公司要以满足客户的需求和期望为出发点，有效地消除和预防客户的抱怨和投诉、不断提高客户满意度，促使客户的忠诚，在公司与客户之间建立起一种相互信任、相互依赖的关系。

结 论

改革开放以来，我国带电器零售业已经有了长足的发展，体制、机构和经营模式仍在进一步的改革之中，电器零售业面临激烈的竞争和环境变化带来的复杂性和不确定性。主要根据学习的理论和查阅的资料分析了苏宁电器的营销策略和对企业的不足进行了分析，另外电器零售业论述不够，内容不多。对于不足之处笔者会在实践中进行不断地学习和研究。

参考文献

[1] 上海极品策略品牌营销策划机构.家电市场商情杂志，2009,4：2-5 [2]沈磊．营销组合理论的演变分析[J]．全国商情（经济理论研究），2005，4(1)：38－40．

[3]Neil Borden.The Concept of the Marketing Mix [J].Journal of Advertising Research 4, June, 1964:2-7.[4]孙肖丽.市场营销学[M].北京：清华大学出版社，2006：30-36.

[5]盛敏．营销组合模式的演变和发展[J]．贵州财经学院学报，2005，(2)：46－51．

[6]Payne，Adrian．The Eence of Services Marketing[M]．New York：Prentice Hall Pre，1993：54．

[7]晏国祥．营销组合理论演变的内在逻辑[J]．兰州商学院学报，2005，3(4)：11 [8]苗月新.市场营销学[M].北京：清华大学出版社，2005：53-57.[9]范晓屏.市场营销学[M].浙江大学出版社，2008-1：45-54.[10]吴金明.新经济时代的“4V”营销组合[J].中国工业经济，2001，(6)：54-57.[11]邱志圣．战略营销分析－架构与实务应用[M]．上海：复旦大学出版社，2003：22-23．

[12]李洋.市场营销组合理论的批判性回顾[J].中国商界，2009，(2)：199-200.[13]百度百科，www.daodoc.com

[14]苏宁电器企业自身介绍，苏宁官网，http://www.daodoc.com/

推荐第10篇：苏宁易购营销策略分析

苏宁易购营销策略分析

学号

姓名

一、苏宁易购简介

苏宁电器网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。

在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。

二、苏宁易购营销环境分析

（一）苏宁易购宏观营销环境 1.经济环境 改革开放以来，我国经济虽然一直保持持续快速增长，但发展的不平衡性较为突出，城乡差异、东西部差异较大，社会主义新农村建设任重道远；西部大开发、中部崛起等，以及工业化、城镇化都需要一个中长期的过程，潜在的电器需求仍然很大，电器零售规模也会随之扩张，主要形式以连锁方式为主。

近几年无论国际和国内经济环境都很不不稳定，国际上的金融危机和石油及金属价格的大幅度波动让投资者们很难重新建立信心。面对人民币升值，对我国出口造成很大的压力，同时国内的多次调息和银行准备金的上调也导致资金的运作不像以前那么灵活，这无疑给很多企业开出了难题，但是机会就藏在危机当中，优胜劣汰是自然规律，把握经济动向是非常重要的

2.法律和政策环境

2010年，针对相关政策法规、管理能力和服务水平不适应网络购物发展需要等现实问题，商务部颁布了《关于促进网络购物健康发展的指导意见》，在完善服务与管理体制、健全法律与标准体系、改善交易环境、培育市场主体、拓宽网络购物领域、规范交易行为等方面提出了新的要求。针对电子商务市场上出现的消费者侵权事件频发，网店销售不规范等问题，国家工商总局出台了《网络商品交易及有关服务行为管理暂行办法》，实施网店经营行为人实名登记制度，同时加强了电子合同的管理，强调了消费者权益保障。

3.社会环境

国际金融危机以来，我国加快了转变经济发展方式的步伐，国家出台了一揽子扩大内需的政策，国内消费环境更加优化，消费者意愿明显增强。与此同时，政府加大了国民收入分配制度改革的力度，我国居民收入有望继续实现较快增长。消费环境的优化、居民收入的增长，有利于推动我国网络购物消费需求的进一步释放。

（二）苏宁易购微观营销环境 1.供应商

由于国内的支付、物流与网络环境等方面的充分发展，今天的B2C市场无论是行业范围、商品种类还是销售规模、营业主体，都呈现出空前的繁荣态势。物流系统和仓储系统的逐渐完善，提升客户服务的质量，拓宽信息服务的渠道，苏宁有分布在全国各地的连锁店，可以发挥这方面的优势及时提供维修之类的服务。

据了解，2012年5月下旬深圳苏宁与松下、海尔、创维大牌家电厂家合作，联合定制万台特价机，打造了首届“苏宁龙华仓库仓库直销会”。这种模式一经推行，就受到了消费者的热烈欢迎。直销会期间，仅两天销售就突破了300万元。 苏宁首次尝试使品牌厂商尝到了“甜头”，吸引到更多的厂家与深圳苏宁洽谈第二季活动事宜，将由上次的3个品牌增至11个。据了解，三星、松下、西门子、TCL、联想、海尔、宏碁、康佳、志高、海信、神舟等品牌都将参与。在品类上，也由彩电、冰箱、洗衣机、空调、热水器、灶具等传统电器扩展到了手机、电脑、数码相机产品[2]。

在苏宁“仓库直销”模式中，工厂以厂价直发庞大的货源，配送至苏宁龙华仓库，不进卖场，就省去了人工成本和运输的费用。工厂直供、无中间环节，以确保消费者“零利润、零距离”地享受这一最新的购物体验。

2.顾客

顾客是市场的主体，任何企业的产品和服务，只有得到了顾客的认可，才能赢得这个市场，现代营销强调把满足顾客需要作为企业营销管理的核心。

（1）苏宁实体店商品定位为中高端，商品陈列遵循品类丰富、品牌适度、品相优化的原则，满足消费者需求。

（2）成立网上商城公司独立运营苏宁B2C网站，现有运营人员200余人。根据多年家电零售经验和网上消费者特点，采购适合网上销售的新、奇、特商品。苏宁B2C利用强大的采购平台，可采购有价格优势的商品，为消费者展示丰富的商品，所想即可得。与行业领先企业合作，页面设计更加人性化、产品分类更加合理化。

3.竞争者

（1）苏宁易购的竞争对手众多，面临国美等对手的价格战和服务战，京东商城的价格战，还有各银行也在创建自己的网上购物。

（2）原本优势（电器）逐渐被竞争对手削弱，主要产品市场增长率下降。 （3）物流和服务很容易受到竞争对手的冲击，现有物流配置不足，和传统的物流公司价格时间成本相差较大。

（4）社会消费方式的不利变动，市场需求由于竞争者的不断增加而减少。

4.企业内部门分析

企业开展营销活动要充分考虑到企业内部的环境力量和因素。企业是组织生产和经营的经济单位，是一个系统组织。企业内部一般设立计划、技术、采购、生产、营销、质检、财务、后勤等部门。企业内部各职能部门的工作及其相互之间的协调关系，直接影响企业的整个营销活动。

苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营企业500强第

一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第

二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。该商业连锁品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第30位，品牌价值已达351.77亿元。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。

至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。专业的服务基于人才，苏宁独特人才培养机制，量身定做各个岗位需要的专业化人才。比如“1200工程”、“店长工程”、“梯队工程”、“千名蓝领工程”等。 服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。[1]

三、苏宁易购营销策略现状

（一）4P策略 1.产品策略

苏宁网上商城销售的个性化电器等区别于苏宁实体店的电器产品，深受网民消费者的喜爱。据B2C管理部相关数据显示，2008年1月，苏宁网上商城的点击率及成交率与去年同期相比，分别增长了60%和75%。从该两大指标分析来看，半成以上的网民均更关注特色类电器产品。

2.价格策略

由于苏宁易购没有实体店面的铺面租金、水电费、人员工资等成本，所以它的价格均比市场价格优惠5%左右。所以在苏宁易购网上购买同等型号的家电产品，与实体门店相比会比较便宜，此外算上外出购物的成本，就更划算了。

3.渠道策略

在苏宁网上商城订购、异地取货的交易量也成为返乡网民较为热衷的一个购物方式，80%的网民消费者选择以该方式购买彩电、冰箱等传统大家电。

订货系统：苏宁电器网上商城为消费者提供了完善产品信息，方便消费者再第一时间获取信息，产生购买欲望，以求达到供求平衡。所以说一个完善的订货系统，可以最大限度降低库存，减少销售费用。

结算系统：消费者在网上购买苏宁电器后，可以有多种方式方便地进行付款，其付款的方式有：电子货币、网上划款等。总体来说苏宁电器的网上结算方式与传统家电差不多。

配送系统：苏宁电器网上商城目前80%的产品都可以自行配送，并且成功实现了跨区域配送。苏宁电器目前拥有杭州、江苏和北京三个物流基地，未来将会陆续投入更多的资金购入或者租赁物流基地，完善公司物流配送体系[3]。

4.促销策略

苏宁在网上销售时推出了会员制促销，采取以积分兑换礼品、购物返积分、积分购买商品等形式。其中积分兑换与传统的购物积分有比较大的不同，手续也比较简单。消费者在苏宁网上商城消费将可以用积分兑换对应的礼品，这刺激了广大消费者的再次购买欲望。

（二）网络销售的两种模式

苏宁电器网上销售有总站和分站两种模式。与其它购物网站的C2C模式不同，苏宁网上商城可以有效利用苏宁售后、配送、仓储、门店、品牌等优势。目前，苏宁全国21个分站点基本上覆盖了21个网民集中度相对较高的城市，分站面向当地销售本地苏宁实体门店的商品，用户可在网上下订单，付款后到当地店铺提货；而总站则面向全国进行销售，总部统一商品，一般均为特色电器，用户可直接通过网络在苏宁易购完成销售。

四、苏宁易购营销策略存在的问题

（一）信息化系统的问题

用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%；而用户对于京东商城的投诉集中在物流配送问题，占比同样高达53%。这也非常鲜明地反映出两家B2C企业的优劣势：苏宁易购强在物流配送，弱在线上用户体验；京东商城强在线上用户体验，弱在物流配送。

网站系统问题成为苏宁易购被投诉的最大类别，反映出苏宁易购的网站系统架构存在不小的缺陷，这是外界认为苏宁没有B2C基因的表现。

苏宁易购的整个B2C系统由IBM完整提供，并且是从2005年为苏宁架设传统零售信息系统的基础上延伸过来。苏宁易购应该是传统卖场式的订单处理流程，要通过层层审批及系统价格判定过程，这样处理的好处是将企业风险降低，属于信息化的四级阶段。而适应互联网环境下的爆仓型处理方式来看，就需要采用批量审批处理方式，属于第六级信息化阶段了。苏宁易购的信息化显然还要跟上互联网业务发展速度，否则很难应付订单爆仓局面。”

（二）线下与线上之间的利益冲突

传统行业做电商，线上业务占线下业务比重1%是一个节点。电子商务份额占到全部份额的1%，表示电子商务开始起步。10%表示电子商务处在比较良性和成熟的状态。超过百分之二三十，对线下业务会有很大的冲击。当线上业务目标定得很高时，就有可能将线下交易刻意引导到线上来，打破了二者之间的隔离，进而引发线下与线上之间的利益冲突。

（三）对客户关系不够重视

在中国市场内苏宁和国美虽然是龙头企业，但是在国际市场上却没有什么太辉煌的成绩，这个问题的原因就是对客户关系的不够重视，对此多家调查机构研究表明，国外大型连锁的电器企业的消息传播速度是国内的4到10倍，这主要体现在广告和对会员的信息通知和赠送礼品上，尤其是会员管理上明显优势与我国电器零售企业，对于普通销售人员的培训也是不同的，国外企业利用以多对单的方式让顾客有了自己真的是“上帝”的感觉，而国内完全做不到。

五、完善苏宁易购营销策略的建议

（一）网站建设。

B2C的网站是消费者进行网购的“门厅”，如果这一块的感觉不佳，后边的购买、付款、收货就无从谈起。因此，能否流畅地使用网站，将直接影响成交率；而且，网站不流畅，消费者在网站上点击留下的数据轨迹就不自然，必然影响到苏宁易购对线上消费者行为习惯与需求的分析把握。

（二）改变订单处理流程

而苏宁易购目前采取的是传统卖场式的订单处理流程，要通过层层审批及系统价格判定过程，这样处理的好处是将企业风险降低。而如果要适应互联网环境下随时可能发生的爆仓，应该采用批量审批处理方式。从这个角度来看，苏宁易购的信息化还未跟上互联网业务发展的速度。

（三）人才的培养

缺乏电商人才是传统企业进军电子商务普遍存在的问题，苏宁电器也不例外。而且，由于缺乏专业技术人才，苏宁目前只能选择先期将技术外包给IBM，再逐步培养自己的电商技术团队。但由于IBM的B2C系统在中国电商环境下还没有成功的案例，IBM提供的IT架构究竟能否适应中国快速发展的电商环境、能否解决好苏宁易购系统响应缓慢的问题，还是一个很大的悬念。

（四） 与供应商建立战略联盟，加快业务的调整升级

作为龙头企业，必须知道经济和行业导向，未雨筹谋才是使企业成为长青树的秘诀，电器零售业属完全竞争行业，要实现企业的可持续发展，继续扩大规模，重点要建立与供应商的战略联盟的机制。传统的方式可能给今后的企业带来的风险，增加了运营成本。现在企业和供应商改变关系，不要让眼前的利益冲荤了头脑，应该从长计议，现在虽然占尽优势但是一定要考虑以后完全竞争时候自己的定位。第一，避免价格波动，维持企业自我信誉。第二，提前建立战略联盟，提前完全竞争时候的一切。

（五）建立客户关系档案，加强与客户关系的维系

制定客户关系维护方案在于巩固同客户的关系，维护双方的合作利益，实现合作双方的双赢。首先，要进行客户构成的分析。向国外企业学习，对会员的信息传播是至关重要的，这不但留住了自己的客户，而且还把自己的会员变成了自己的传播工具，同时会员们会感觉自己的地位的不同，这种优越感是赠品无法代替的。公司要对客户关系实行区别化管理，对于重点客户应该单独管理。公司营销人员要根据客户关系的信息对客户进行定期回访、新品推广等，充分了解客户的需求。公司要以满足客户的需求和期望为出发点，有效地消除和预防客户的抱怨和投诉、不断提高客户满意度，促使客户的忠诚，在公司与客户之间建立起一种相互信任、相互依赖的关系。

参考文献

[1]郝渊晓，废明胜．市场营销学[M] ．中山大学出版社,2010: 49-57.[2]百度百科，www.daodoc.com [3]苏宁易购自身介绍，苏宁官网，http://www.daodoc.com/

第11篇：浅析苏宁电器的营销策略.

课程论文

论文题目:浅析苏宁电器的营销策略The marketing strategy of SuNing appliance is analysed 系别:外语系 专业:英语

班级:2011级英语本科6班 姓名:梁春燕 学号:2011104050611 日期: 2013年12月23日 目录

摘要 (1 引言 (3

一、加强市场营销管理的重要性 (3

二、苏宁电器营销组合策略分析 (3 (一 产品策略 (3 (二 价格策略 (4 (三 促销策略 (4 (四 渠道策略 (4 1.专业连锁化道路 (4 2.直供与非直供相结合 (4

三、苏宁电器市场营销策略存在的问题 (5 (一 低效率地宣传力度 (5 (二 员工的综合素质低 (5 (三 传统家电偏高端 (5 (四 会员制度不完善 (5

四、完善苏宁电器市场营销策略的建议 (6 (一 减少宣传次数,提高宣传质量 (6 (二 加强员工综合素质的培训 (6 (三 拓展农村市场 (6

(四 完善会员制度 (6 (五 完善售后服务保障 (7 结束语 (7 谢辞 (8 参考文献: (9 面对激烈的竞争形势,对于电器零售业来说,要把握好市场,依据客户需求调整自身的市场营销策略,在树立品牌形象的同时,建立良好的客户关系。本文结合市场营销组合的相关理论,对苏宁电器南通公司的营销策略进行了分析,并针对存在的不足提出了建议。

关键字:零售,营销策略,渠道,客户关系

In the face of the fierce competition situation, for electric retail, it should grasp the market, according to the demands of the customer to coordinate their marketing strategy, establish brand image at the same time, establish good relationship with customer.Based on the related theory of marketing mix, su ning electric equipment of nantong company marketing strategy are analyzed, and in the light of the shortcomings of the Suggestions were put forward.Keywords Retail,Marketing strategy,Channel,Customer relationship 引言

近年来,我国的电器行业发展迅速,加入WTO后我们也有了更多的电器选择余地,这就造就了电器零售行业兴起。伴随着我国经济的增长,势必使电器零售业发展更为迅猛,尤其是近些年个人收入快速增加,我国又是人口大国。当今社会电器是必不可少的生活用品,这就注定了电器零售的崛起。这对我国经济的持续发展也起到了至关重要的作用①。

然而随着我国经济建设快速发展,电器零售企业数量越来越多。面对激烈的竞争形势,关键是要把握好市场,但是对于电器零售企业来说,如何依据客户需求调整自身的营销策略,在重新树立品牌形象的同时,建立良好的客户关系,已经成为了新时期电器零售企业的重要课题之一。

一、加强市场营销管理的重要性

市场营销管理是指企业识别和分析市场机会,研究和选择目标市场,制订营销策略,实施营销控制,实现企业营销任务和目标的管理过程。

市场是企业生存的根本。面对竞争日益加剧,快节奏的国际经济大环境中,企业市场营销发展发生着深刻的变革,市场营销成为公司经营管理的重要环节,越来越受到公司管理的重视.营销大战也愈演愈激烈,各种各样的营销方式层出不穷,不断的更新,传统营销理论越来越难以适应复杂多变的市场营销环境②。传统营销理论的局限性日益突显。如何使营销战略处于不败之地,企业经营者应该把眼光放在长远利益上,选定营销战略。

二、苏宁电器营销组合策略分析 (一产品策略

苏宁电器是目前我国家电零售的龙头企业,苏宁电器追求产品多元化和引进独家品牌。目前,苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、八个品类(包括自主产品,上千个品牌,20多万个规格型号。其产品向多样性多元性不断扩张。然而苏宁主动与厂商共同研发个性产品,是自己的产品有别于其他电器销售商,以此来利用价格溢价,创造新的优势。

其除了卖产品以外,服务也是其主要产品。服务是苏宁最重要的产品。服务作为苏宁的无形产品,越来越受到苏宁的重视,苏宁的目标是给以顾客最好的服

务。服务是苏宁的唯一产品,让顾客满意是苏宁的最终目标。这一方面也是顾客最能够体会到的。

(二价格策略

苏宁的产品定位在高端,但它的价格并不一定得很高,他也会随着库存量的多少、价格变化以及整个行业情况的变化而进行价格灵活的调整。并巧用心理价格;将价格提升,在此基础上再打折,或运用尾数定价法、整数定价法,使消费者感觉更便宜;而喜欢到苏宁来购买电器③。

然而,针对消费者一分钱一分货心理,质高的产品定高价,尤其是名牌新功能产品。别处少有或没有的新功能产品,因对比度小,定价高,在同类产品,同类价格上,苏宁为达促销做的努力也是很让消费者满意放心的,省心省力,让更多客户回头。

(三促销策略

首先是广告策略,通过利用明星来做广告,苏宁请来了潘玮柏和孙俪来做广告,第二期又请来黄晓明和王珞丹。他们的阳光帅气很好的体现了苏宁致力在全国推广“阳光服务”。而女生的成熟美丽又体现了苏宁沉稳而又温柔的性格。然后是营业推广,苏宁电器在营业推广方面表现出强势的姿态,通过促销抢占市场。如联合品牌家电商、与银行合作,发行苏宁信用卡、附送赠品、限时特卖会、家电下乡,以旧换新等优惠促销策略。最后是开通网上购物,苏宁开通了网上购物商城,既扩张了自己的销售渠道又方便了顾客,网上商城的商品种类丰富。而且报出价格,还可以任你选择送货方式④。

(四渠道策略 1.专业连锁化道路

苏宁连锁布局的思路是纵横交错,联动发展。首先将中国划分为东北、华南、华中、华北、西南、西北和华东七个地区。在各个地区划分一二三级市场,对不同的市场采取不同的进入策略。在不同的城市开设新店,进行横向的扩张;在已有专卖店的阵地尽量扩张市场份额,进行纵向渗透;以城市包围农村,这样在全国形成一个连锁化的大网络⑤。

2.直供与非直供相结合

苏宁电器在多年的连锁发展中,找到了适合自己的专业化经营道路。目前在3C产品上有两种业务模式:直供与非直供,在最初的时候全部跟代理商、分销商来合作,走的是非直供的业务模式。目前,数码产品及电脑有近一半的品牌由厂家直供,其余的由代理商或者分销商来供货。厂家直供的这一部分产品,减少了中间商的费用,为跟IT专业卖场在价格上进行竞争提供了一个优势。

三、苏宁电器市场营销策略存在的问题 (一低效率地宣传力度

在每次的联合促销活动,苏宁都联合厂家、并出去发油报。而这些发油报的活动都是安排在员工的下班时间,大家积极性很低,所以很多员工下班后就宣传十几二十分钟就下班了,一是宣传目的没有达到,且浪费公司资源。二是每个月有五六次这样的宣传活动,顾客心理已经麻木没有了吸引力;因此,不仅效率低下,效果也不明显⑥。

(二员工的综合素质低

对员工的综合素质不能进行很好的培训。销售的时候不主动,个人的销售方法各不相同,有的甚至夸大其词言不符实,想促进成交。然而门店的销售人员精神不饱满,不能够跟顾客拉近距离,很容易造成顾客流失。

(三传统家电偏高端

虽然,家电下乡计划已在中国全面展开,但是很多农民对此反应冷淡。因为,农村地区的经济发展水平落后,而且城乡收入差距日益扩大,从而造成了市场特有的二元化市场结构。虽然农村对家电的需求很高,但由于经济问题,大部分农民买不起。

(四会员制度不完善

在门店,销售人员不主动向顾客介绍会员卡。所以,一部分同事是觉得麻烦懒得去说,只要销售能够成交就行,还有一部分同事是想利用顾客不用会员卡的空子,用自己的会员卡以实现盗用顾客会员卡里的积分。虽然这是违反公司规章制度,要被开除的行为,还是有很多同事铤而走险。

(五售后服务不及时

在苏宁,就算超过了国家法定三包时间,都可以实行有故障报修,维修费包免,难修复包换这样的一个有偿服务。但很多顾客拿着相关发票去门店维修时,店长都说:该店里没有售后,售后都是流动的,就让他去其他门店找售后,总之顾客像皮球一样被踢来踢去……因此,造成了售后服务不到位,维修也不及时,造成了不必要的客诉⑦。

四、完善苏宁电器市场营销策略的建议 (一减少宣传次数,提高宣传质量

加强员工贯彻落实好宣传工作,做到及时宣传,认真宣传,有效宣传。在宣传活动的形式方面可以创新一些,有亮点吸引顾客眼球。单一的发油报很容易顺被顾客扔掉,可以组织抽奖活动,或者节日送问候。在汽车站台做广告,联合广播电台宣传造势,联合企业进行员工团购,联合厂家,不对不同的品牌一一进行联合销售。还可以利用会员进行会员专场团购。不在于天天宣传,而在于宣传的效果⑧。

(二加强员工综合素质的培训

应组织大区在职督导、销售人员,进行业务知识培训。从而更好地提升在职督导的整体素质、综合能力和业务管理水平,提高终端销售人员的执行力与团队合作能力;并对各体系重点工作进行培训及讲解,让参训人员更清晰的了解各体系的工作职责及流程,从而在工作中更好的相互协作。

(三拓展农村市场

门店应该引进一些质量可靠但不一定是大品牌的传统家电产品,从价格方面可以让农民接受。在产品种类上也多家丰富,虽然家电下乡最高可以补贴13%,但是就

指定的几款,不一定是他们心中想要的,因该多给他们一些选择的空间。虽然国家给出“家电下乡”政策,但这还不够,应该给农村提供更多物美价廉的传统家电。这才是农民想得到的。

(四完善会员制度

早在2005年,各个家电卖场效仿百货商店实行了会员制度。但苏宁电器的会员卡在该公司推广的不够好。公司可以尝试凭会员卡购买惊爆、特惠电器产品的活动,苏宁在开业、店庆或一系列重大节庆活动时都推出大量的促销商品,苏

宁会员卡可在苏宁易购商城和全国苏宁电器门店通用。销售人员在销售过程中向顾客讲述这些利益点,做到一客户一会员卡。使这些苏宁会员能在每月或每年有专门的会员积分兑换礼品活动参加。所以当地最大的苏宁连锁店的会员服务中心应做好供会员查阅商场宣传海报和积分兑换目录,或苏宁易购网上查询相关会员活动⑨。

(五完善售后服务保障

苏宁的售后服务网点应该按照合理化行政区域、居住对象密集程度、整体片区分割、极大覆盖服务区域的原则,分布在大中小各级城市及乡镇,构成了中心城市、地县及乡镇的三级纵向售后网络,努力做到大中城市网点覆盖率达到100%,三四级市场网点覆盖率达到50%以上。向实现日最大安装能力25万台/套,日最大维修能力18万台/套,24小时及时为顾客提供上门服务的目标靠齐。

结束语

在不断发展连锁门店的同时,全国性的家电企业要注意区域性的连锁家电,虽然区域性的连锁家电业没有全国性家电企业实力雄厚,但是其也有自己独特的优势。

苏宁独家承销合作的国际知名品牌,也意味着中国家电行业马太效应的显现,正逐步增强了优质渠道对上游供应商的吸聚作用。与上游供应商的良好合作、创新合作是苏宁高速发展的动力之一,在竞争日渐激烈的中国家电市场,厂商协作提升供应

效率是双方制胜的法宝之一,密切协作能够增强双方各自在生产、渠道领域的优势,形成互惠互利、强者愈强的良性循环。并大规模的投资建设物流和平台系统,作为发展的支撑;运用最新的科技手段改变传统零售商的成长模式;进行更多的海外市场实践和并购,为国际化积累能量。

谢辞

这篇论文写作过程中,我不仅频繁的往返图书馆,还不断地向身边的同学请教,力求撰写让老师满意的论文,我深刻地体会到撰写论文的艰辛,但是“不经一番寒刺骨,怎得梅花扑鼻香”我认为这些都是值得。我深深知道自己任然有许多不足之处,但我会继续努力,最后我要特别感谢我的指导老师的教导与督促。

此篇论文得以顺利完成,首先,衷心感谢我的老师在此过程中所给予的悉心指导、指点迷津,另我大感知识的渊博;再者,我要感谢我的寝友们以及我身边的哥们们,他们在论文资料的搜集上给予了我大量帮助;特别感谢我的家人在物质上给予我的支持;最后,感谢所有关心此篇论文的人。

广东海洋大学寸金学院 2011 级课程论文 参考文献 [1] 上海极品策略品牌营销策划机构.家电市场商情杂志,2009,4.[2] 晏国祥.营销组合理论演变的内在逻辑[J]．兰州商学院学报,2005.[3] 盛敏.营销组合模式的演变和发展[J]．贵州财经学院学报,2005,(2.[4] 吴金明.新经济时代的“4V”营销组合[J].中国工业经济， 2001， (6： 54-57.[5] 李洋.市场营销组合理论的批判性回顾[J].中国商界，2009，(2：199-200.[6] 吴健安.市场营销学[J].北京：高等教育出版社，2008(3.[7] 蒋丹.浅谈中国市场营销管理 [J].时代金融,2011,(30.[8] 周志平.市场营销学分析[J].经济师,2004,(1.[9] 郭静.浅析中国市场环境问题[J].现代经济信息,2011,(21.9

第12篇：关于苏宁

苏宁概况

苏宁—中国商业的领先者

1990年，苏宁创立于南京。截至2011年底，连锁网络覆盖中国大陆、香港和日本地区共600多个城市，拥有1700多家连锁店，员工18万人。 作为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，苏宁名列中国民营企业前三强，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售业第一，品牌价值815.68亿元。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业的绝对前列，荣获“中国最佳企业管治奖”、“中国最具投资价值上市公司奖”、“中国最具竞争力上市公司”等诸多荣誉。

连锁发展

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，始终保持稳健、快速发展，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—县（县级市）—发达乡镇六级市场的连锁网络，坚持实体网络与虚拟网络同步拓展。2009年，苏宁电器收购日本LAOX公司、香港镭射电器，进入日本和香港市场，探索国际化经营道路。

为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个

一、二级市场核心商圈推进自建旗舰店开发。

市场营销

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。

苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，承诺“品牌、价格、服务”一步到位，为消费者提供丰富优质的商品。目前经营商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类，形成了店面零售、对公销售、网上购物、渠道分销等多种销售渠道，实现了对上游供应商、中游分销商和下游消费者的全方位服务。

店面零售——围绕市场和消费细分，苏宁电器不断创新店面模式，形成了“超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店”四大类零售店面业态，遍布城乡海外的连锁网络为亿万家庭提供便捷的家电服务。

苏宁易购，打造中国最大电子商务平台——苏宁电器以“苏宁易购”为品牌，依托规模采购和品牌优势，共享苏宁电器实体店面、物流配送与售后服务网络，加快建设高水准的网购平台，为网购消费者提供最满意的3C、消费类电子、OA办公、应用软件、生活电器、大家电、图书、百货类商品购物体验。自2010年初上线以来，苏宁易购始终保持高速发展，目前跻身中国B2C行业前三强。 对公工程，一站式的电器解决方案——苏宁电器依托专业的设计、采购销售、安装配送与服务管理团队，为全国政府采购、事业单位、企业单位、部队系统等集团采购客户提供涵盖全品类的一站式采购解决方案。除门店常规电器产品外，对公销售还为集团采购及部分零售高端客户，提供中央空调系统、地暖系统、净水系统、锅炉系统、办公集成系统、影音集成系统等商用电器产品整体解决方案。 打造高效供应链，引领行业发展——围绕高效顾客响应，苏宁电器依托SCS平台，与全球数万名知名家电供应商建立了紧密的合作关系，打造高效的供应链，并多次召开行业峰会与论坛，携手国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共话行业发展趋势与合作策略，发挥自身渠道专业优势，推动中国家电行业成熟发展。

终端服务

服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

店面零售——以消费者为核心，苏宁电器不断拓展产品品类，创新店面环境布局与服务，率先推出“5S服务”，为顾客提供优质丰富的产品精选，快捷满意的购物体验、一站式的整体解决和放心的服务保障。

物流配送——物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台套，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。

以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以“作业机械化”、“管理信息化”为特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80-150

公里零售配送服务及每年50-200亿元的商品周转量，是苏宁电器的大服务与大后方平台。目前，苏宁电器在杭州、北京、南京、沈阳、无锡、成都、合肥等地的物流基地已投入使用，到2015年将完成全国60个物流基地的布局。

安维服务——本着“专业自营”的售后服务，苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，是中国最大的电器服务商。

围绕顾客需求，苏宁电器还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡等自主服务产品，自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准，拥有多项国家发明专利，是业内首家国家职业技能鉴定资质单位，荣膺“中国最佳售后服务奖”。 客户关怀——以“提升客户满意度”目标，苏宁电器做到为消费者承诺365天的电话、互联网、短信、视频等自助式、专家式的服务，利用业内最大的全国呼叫中心平台，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时为顾客提供咨询、预约、投诉和回访等服务。与此同时，专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、松桥热线、以旧换新通道等全方位的快速服务通道全面响应，极大地方便了消费者。 以客户关怀为己任，苏宁电器成功实施了业内首个CRM客户关系管理系统，致力于挖掘顾客的消费与服务需求，有针对性地推出系列增值服务，电话销售与在线客服等服务为顾客创造了更多人性化的选择。

科技苏宁

信息化是苏宁的核心竞争力。1994年以来，苏宁建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，完成了“运营商级”的网络支撑平台，具备覆盖全国所有一线城市及发达的

二、三线城市的网络架构，支撑全球化经营管理。

2005年以来，苏宁不断升级信息软硬件平台，携手IBM、SAP、思科等世界知名IT企业，打造国际一流信息平台。依托SAP/ERP系统，苏宁建立了涵盖SCS、B2C、BI、WMS、TMS、CRM、CallCenter、OA、SOA、HR等十多类、120多项的信息应用模块开发，实现了“采销运营、客户服务、共享管理”三位一体的全流程信息集中管理。

今后，苏宁将以“科技转型，智慧再造”为方向，在3年内投资16亿元，在全国建立8个云数据中心，运用云计算技术，实现“高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络”的“四网合一”运营模式，共同构成、开放协同、资源整合的“云服务”平台，为消费者、供应商、内部员工提供专业化、个性化、便捷化的云产品和云服务。

人力资源

百年苏宁，人才为本。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，倡导员工与企业共同成长、长远发展，做百年苏宁的事业经理人。

标准的人才培养——秉承“自主培养、内部提拔”人才培养方阵，苏宁电器建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速发展。

1200工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的标志。1993年，苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业的快速发展积蓄了力量。2003年，苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的人才引进培养计划——1200工程。目前已连续实施10期，共引进培养了近3万名高素质大学毕业生，公司为1200员工建立了完善的招聘、培训、激励与职业规划配套计划。

覆盖全员的员工培训——苏宁电器坚持打造学习型企业，建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，培训范围覆盖各级管理干部与岗位员工。与此同时，苏宁电器在全国自建区域培训中心，目前北京、南京、沈阳、成都、杭州等地的现代化培训中心已投入使用，专门面向高层管理干部培训的苏宁大学也已经启用。

完善的员工激励体系——苏宁电器坚持“激励为先，大胆提拔”的激励理念，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权激励等多方面的激励体系，鼓励员工树立远大的事业理想，并立足苏宁平台，与企业共同成长，成为苏宁的“事业经理人”。

与此同时，苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围，通过苏宁之夏、运动

会、节日团聚、员工旅游等各类制度化的企业文化活动，提升团队凝聚力。

社会责任

苏宁是苏宁人的苏宁，也是国家和社会的苏宁。苏宁电器始终铭记打造民族商业品牌的使命，努力通过自身发展促进中国零售业的提升，协同中国制造走向世界。

作为负责任的企业公民，苏宁电器通过吸纳就业、缴纳税收、慈善公益等方式，不断回馈与服务社会，为推动经济发展与社会和谐奉献力量。目前企业累计纳税近200亿元，直接解决就业18万多人，纳税额与吸纳就业人数荣登中国民营企业第一，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，在各类公益慈善中累计捐赠价值7亿多元。

2006年，苏宁创立“1+1阳光行—苏宁社工志愿者行动”，号召全体员工每人每年捐出1天工资用于慈善捐赠，每人每年奉献1天时间参加社工服务，成为中国第一家将社会公益长期化、制度化推进的企业。“1+1阳光行”自启动以来，全国共组建1000多支志愿者分队，年平均活动人数18万人次。

愿景规划

科技苏宁 智慧服务

新的十年，苏宁将以科技转型、智慧再造为方向，继续坚持后台优先战略，以云服务为构架，打造专业协同型供应链，建立资源共享型管理模式，创建功能复合型服务集成。

苏宁将创新线上线下、虚实融合的商业模式，实体店面和电子商务协同发展，稳步推进海外市场的开拓。到2020年，苏宁实体店面将达3500家、销售规模3500亿元，苏宁易购电子商务销售突破3000亿元，海外销售达100亿美元，成就世界级的领袖品牌！

第13篇：苏宁简介

行业分析之苏宁电器

一、苏宁的基本介绍

（一）公司概况

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器（002024）始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

（二）连锁发展

以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。

在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个

一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500 1

家，销售规模突破3500亿元。

（三）市场经营

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器不断坚持创新经营，拓展服务品类，承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。目前经营的商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类。

在实体网络开发的同时，苏宁电器以“苏宁易购”为品牌，全面加快虚拟网络的规划与建设，计划通过10年的运营和积累，达到3000亿销售规模，占据整个中国电子商务市场10%的份额，成为中国第一的电子商务公司。

围绕高效顾客响应，苏宁电器依托B2B平台，与国内外数万名知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过商品协同、供应链协同、市场协同、人才协同、沟通机制协同等，打造利益共享的高效供应链。与此同时，苏宁电器多次召开行业峰会与论坛，携手国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共话行业发展趋势与合作策略，发挥自身渠道专业优势，致力于家电产品的普及与推广，推动中国家电行业发展。

（四）终端服务

服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

连锁店服务——苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

物流配送服务——物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力20多万台套，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。

以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80-150公里零售配送服务

及每年50-200亿元的商品周转量，成为苏宁电器大服务与大后方平台。目前，杭州、北京、南京、沈阳等地的物流基地已投入使用，在北京、广州、天津、重庆、成都、福州、合肥、无锡、青岛、济南等数十个物流基地正全面建设，预计到2015年，苏宁电器将完成全国60个物流基地的建设。

售后安维服务——本着“专业自营”的售后服务，苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，成为中国最大的电器服务商。

围绕顾客需求，苏宁电器还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡等自主服务产品，自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准，拥有多项国家发明专利，是业内首家国家职业技能鉴定资质单位，荣膺中国最佳售后服务奖。

客户服务关怀——以“提升客户满意度”目标，苏宁电器做到为消费者承诺365天的电话、互联网、短信、视频等自助式、专家式的服务，利用业内最大的全国呼叫中心平台，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时为顾客提供咨询、预约、投诉和回访等服务。与此同时，专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、松桥热线、以旧换新通道等全方位的快速服务通道全面响应，极大地方便了消费者。

以客户关怀为己任，苏宁电器成功实施了业内首个CRM客户关系管理系统，致力于挖掘顾客的消费与服务需求，有针对性地推出系列增值服务，电话销售与在线客服等服务为顾客创造了更多人性化的选择。

（五）智慧苏宁

信息化是苏宁电器的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，包括全国三级网络与通讯应用架构，全国视频会议、全国内部互联互通电话、全国多媒体监控、全国数据中心等，实现了海内外300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理。

依托SAP/ERP系统，苏宁电器完成了涵盖B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、CallCenter等十多类、120多项的信息应用模块开发，实现了“高效采销运营、精益客户服务、精细内部管理”三位一体的全流程信息管理，并致力于

为消费者提供更加迅捷的购物体验与智能化的家居生活。

目前拥有4000多名专业IT人员，具备自主开发的能力，信息化建设入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。2005年以来，苏宁电器先后携手IBM、SAP、思科等世界知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化一流信息平台。

（六）人力资源

百年苏宁，人才为本。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。

秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。

1200工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的代表。1993年，苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业的快速发展积蓄了力量。2003年，苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的人才引进培养计划——1200工程。目前已连续实施9期，共引进培养了2万多名高素质大学毕业生，公司为1200员工建立了完善的招聘、培训、轮岗、发展、激励与职业规划配套计划。

苏宁电器坚持打造学习型企业，建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合、校企合作、外部机构合作多种形式的培训体系，并在南京、杭州、北京等地自建现代化培训中心与苏宁大学，培训范围覆盖企业各级干部与岗位员工。

秉承“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”是的价值观，苏宁电器坚持“激励为先，大胆提拔”的激励理念，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权激励等多方面的激励体系，鼓励员工树立远大的事业理想，并立足苏宁平台，与企业共同成长，共享价值，成为苏宁的事业经理人。与此同时，苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围，通过苏宁之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等制度化的各类企业文化活动，提升团队凝聚力。

（七）社会责任

苏宁的发展离不开国家和社会的关心和支持。苏宁电器始终铭记打造民族商业品牌的使命，努力通过自身发展促进中国零售业的提升，协同中国制造走向世界。

作为一名负责任的企业公民，苏宁电器通过吸纳就业、缴纳税收、慈善公益等方式，不断回馈与服务社会，为推动经济发展与社会和谐奉献力量。目前累计纳税近百亿元，直接解决就业15万人，间接支撑就业人数上百万，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，在各类公益慈善中累计捐赠4亿多元。

2006年，苏宁创立“1+1阳光行—苏宁社工志愿者行动”，号召全体员工每人每年捐出1天工资用于慈善捐赠，每人每年奉献1天时间参加社工服务，成为中国第一家将社会公益长期化、制度化推进的企业。“1+1阳光行”自启动以来，全国共组建500多支志愿者分队，年平均活动人数15万人次。

二、行业竞争环境分析

第14篇：苏宁电器

2011年以来，苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略，云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，我们认为未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，称之为“云商”模式。

苏宁电器2013年2月19日公告称，基于线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，苏宁拟将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，以更好的与企业经营范围和商业模式相适应。此次更名可看做是苏宁电器的科技转型战略迈出的又一大步，也宣告着苏宁“云商”新模式的正式面世。

另一方面，近几年，苏宁持续强化科技创新，转型云服务模式。2006年公司上线SAP/ERP系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标；与此同时，不断优化供应链，提升管理效率；多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作，2011年以来陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。

可以看出，经过前期的创新实践和积累铺垫，苏宁将在2013年迎来跨越式的发展。苏宁董事长张近东在工作部署会议中表示，苏宁要做“店商+电商+零售服务商”的云商苏宁，并将通过新模式服务全行业、全社会。未来十年苏宁电器将不再是传统家电连锁企业，而要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。[6]据了解，在部署会议召开的同时，苏宁围绕云商模式，从组织架构、年度计划、经营策略、人员任命等方面进行了全面部署，以确保“云商”模式的全面落地。

苏宁电器高调宣布更名苏宁云商，更改标识，大肆调整公司架构。所谓云商是指“店商+电商+零售服务商”相结合的新零售业模式。苏宁此次变革，其电商平台苏宁易购地位也得到明显提升和重视，张近东的电商战略已经非常明显。在苏宁的变革背后，可以看到的是电商时代的崛起，网购规模逐年提升，网络交易额占社会消费品零售总额的比例也在大幅上升。此外，电商已经开始冲击传统零售业，导致百货、超市、家电连锁、家居建材等各行业都纷纷涉足电商。

第15篇：《苏宁》读后感

《苏宁》读后感

——三（1）班 应嘉敏大家知道，刘胡兰、赵一曼、邱少云、董存瑞是革命战士，但你知道苏宁吗？他是炮兵团的参谋长，也是我心中的英雄。

苏宁是一位埋头苦干、热爱军队的人。他热爱学习，又一次在王参谋的床头上发现了一本书，他二话不说拿起来就读。还让我印象深刻的一件事发生在1991年4月21日。在投掷手榴弹时，苏宁发现自己的战友有危险，他毫不犹豫地冲了过去保护战友。不幸的是，苏宁受了重伤，在手术台上躺了八天八夜后他不幸地光荣牺牲，为国家为战友献出了自己宝贵的生命。

虽然苏宁走了，但他的这种精神还留在这个世界上。他是我们民族的骄傲，是我们祖国的自豪。他身上那种不畏艰险、勇于奉献、乐于助人的精神深深地激励了我。作为祖国未来的栋梁，我们现在要刻苦学习，主动帮助别人，像苏宁一样为祖国的建设献出自己的一份力量！

第16篇：苏宁大事记

苏宁大事

1990年—1999年

1990年12月26日，苏宁电器集团开始创业

1993年和八大国营商场对垒的空调大战，使苏宁在商战中脱颖而出 ，演绎了引人深思的“苏宁现象”

1994年，苏宁以年销售5.6亿，荣登全国空调销售第一

1996年，苏宁电器集团总部乔迁南京亚商圈，湖南路丁家桥2号，建成全国最大的专业空调商场

1996年，扬州苏宁挂牌，苏 宁全国第一家连锁店成立

1997年，苏宁电器集 团投资3000万元征地36 亩兴建苏宁售后中心和物流中心

1998年，苏宁荣获江苏省唯一的著名服务商标

1999年，苏宁电器大厦成功开盘，苏宁进军海外市场和综合电器流通领域

2001年—2003年

2001年12月，苏宁荣获“中国最具影响力企业”称号。

2001年6月，苏宁电器连锁集团股份有限公司核准成立。

2001年12月，苏宁荣获“中国最具影响力企业”称号。

2001年6月，苏宁电器连锁集团股份有限公司核准成立。

2002年苏宁以年销售60多亿，上缴税收过亿元，员工上万名的规模，成为江苏省政府重点扶植的大型民营企业之首。

2002年荣获中国商业联合会授予的：“中国商业名牌企业”。

2002年10月，1200工程一期计划启动，招收的1200名大学生为集团的快速发展奠定了人力资源基础。

2002年10月，苏宁在北京、上海、重庆、宁波、常州五城六店同日开业，获得巨大成功。

2002年9月，苏宁在南京召开彩电峰会，10亿元订单采购彩电，令全国瞩目。

2003年12月，中国共产党苏宁电器集团委员会组建成立。

2003年11月，1200工程二期计划启动，面向研究生、本科生、大专生展开招聘。

2003年8月，我司在中国市场上的最后一家空调专营店深圳罗湖店关闭，空调专营店形式退出苏宁历史舞台，全面进入以“3C”经营为核心的大型综合电器连锁店的建店模型

2003年5月，苏宁为防治非典工作先后捐赠560万元

2003年3月15日，亚洲规模最大、品种最全的单体专业电器综合购物广场 苏宁电器山西路店开业。

2003年由信息系统中心建立起全国性的VOIP系统（内部IP电话）。

2004年

2004年11月，1200工程三期计划启动，目前已经全面融入苏宁的管理体系。

2004年10月1日，集团大型直营3C连锁店总数突破100家。

2004年9月，苏宁在北京成功举办“2004中国平板电视发展论坛

2004年7月21日，苏宁电器连锁集团股份有限公司在深圳证券交易所正式挂牌交易。

2004年6月，由世界品牌实验室评定的“中国500最具价值品牌”排行榜中，我公司的品牌价值评估为63.62亿，位居第78位，一举超越国内众多同行，成为中国电器连锁第一品牌。

2004年4月，苏宁在广州成功举办2004空调行业论坛

2004年3月，“百名店长工程”正式启动，为连锁发展人才培养与储备奠定了基础。

2004年3月，苏宁电器新街口家店卖场成功升级为3C店。

2005年

2005年12月，苏宁十五周年庆典（周年庆典主背景图）

2005年10月1日，上海苏宁长宁路旗舰店开业，开创了“数字生活?梦想?家”的新型经营模式

2005年9月，苏宁冠名主办“苏宁电器庆功十运 同一首歌走进南京”大型演唱会

2005年9月，苏宁VI系统全面升级

2005年8月，苏宁在上海成功举办“2005中国平板电视发展论坛”

2005年8月，苏宁股权分置改革方案投票通过，进入G股时代

2005年7月，苏宁武汉两店连开，率先完成全国一级重点城市布局

2005年5月1日，苏宁在全国一天开出22家店，创造了家电连锁行业单店开业记录

2005年3月，苏宁启动5315服务工程

2006年

2006年1月10日张近东荣膺2005年度中国民营经济十大风云人物

2006年8月3日苏宁：打造百年民族服务品牌

2006年8 月22日苏宁电器获最具投资价值上市公司奖

2006年11月14日中移动—苏宁两大巨头战略结盟

2006年11月20日苏宁四大旗舰店 实施3C 服务大升级

2006年12月5日2006年“聚人气企业家”榜单出炉----苏宁电器张近东榜上有名

2006年12月8日苏宁电 器启动“苏宁阳光情暖中国”大型公益慈善活动

2006年12月17日苏宁电器董事长张近东当选2006CCTV年度经济人物

2006年12 月21日苏宁电器跻身最具社会感企业20强

2007年

2007年1月29日苏宁荣获“2006最佳企业公众形象奖”

2007年5月16日胡润百富在上海 发布了《2007胡润品牌榜》，苏宁电器以125亿的品牌价值位列“品牌榜”家电行业第一

2007年7月16日海尔集团与苏宁 签署了具体的ECR（高效消费者响应）合作协议，开创了中国家电供应链的又一次创新模式革命

2007年8月2日《福布斯》中文版发布了2007“中国顶尖企业 榜”，苏宁荣登榜首

2007年8月3日“2006影响中国上市公司评选”榜单揭晓，我司入选最具影响中国十佳上市公司

2007年8月3日全球最 富盛名的VISA国际组织将电器零售行业“2007年最佳VISA联名卡大奖”颁发给由我司与交通银行联合设计发行 的“交通银行太平洋苏宁电器信用卡”

2007年10月11日集团向清华大学教育基金会捐资 500万元，成立“清华大学苏宁电器研究与发展基金”，用于支持清华大学人文社会科学的发展和促进中国民营 经济发展的管理水平。

2007年11月我司凭借企业创立以来17年的优秀表现，先后从北京捧回2007年度中国企业管理 杰出贡献奖和“第二届 中国连锁业突出成就奖 ”两项大奖。而在此之前的2002年、2006年两届年会上，集团董事长张近东、副总裁孙为民也已分别获得过两 届“连锁年度人物奖”，成为这一奖项获奖最多的企业。

2008年

2008年2月苏宁电器向湖南灾区捐赠310万元爱心赈灾

2008年5月 苏宁电器率先向四川灾 区紧急捐助500万

2008年5月苏宁电器为四川员工成立100万元抗灾专项资金

2008年5月18日苏宁电器董事长 张近东个人捐赠5000万元

2008年5月10日起至7月12日，苏宁电器将携手爱德基金会，在全国开展名为“微 笑传递、爱心接力”的2008个„冠军课堂‟”大型公益计划。

2008年5月27日董事长张近东作为 南京第24棒火炬手参加 了这次火炬传递活动。由世界品牌实验室独家编制的2008年度《中国500最具价值品牌》排行榜6月2日在北京揭 晓，苏宁电器以品牌价值423.37亿元（2007年为402.25亿元位列行业第一）排名整个榜单的第十六位，在整个 家电行业名列前茅，并蝉联中国商业连锁第一品牌。

2009年

1月，苏宁电器被中央精神文明建设指导委员会评为全国文明单位。

2月23日，苏宁电器率先发布《2009中国空调行业白皮书》，预言2009年空调均价将首次迎来超过30%的降价，空调降价将回归到2004年的价格水平。

3月1日，苏宁电器与北京师范大学签署合作协议，推出“大学生实习计划”。苏宁共计划全国50家211工程重点高校签署实习基地协议，向在校大学生每年提供8000个大学生实习岗位，对于实习期间表现优异的大学生将优先予以留用。

3月24日，中国连锁经营协会发布了2008年中国连锁百强，苏宁电器集团以1023.4亿元的年销售总额蝉联前三甲。

由CECA国家信息化测评中心发布的2008年度“中国企业信息化500强”在京揭晓，苏宁凭借历年来在信息化建设的高度重视和巨大投入，信息化有效融入和合理运用方面的成果再次高位入选，总排名第44，蝉联中国商业零售业信息化冠军。

3月28日，苏宁电器集团总部基地奠基仪式在徐庄软件产业园隆重举行。

4月初，《财富》中文版发布2008年“中国最具影响力的商界领袖”，苏宁电器董事长张近东凭借卓越的领导力和责任感，再次荣获“中国最具影响力的商界领袖”称号。

近日，全球第四大会计师事务所之一的德勤及美国零售业权威杂志《STORES》官方网站发布的“2009版全球零售250强”榜单：苏宁排名上升63位，位居全球最强的家电消费电子连锁零售商第9位、总榜单第152位。

4月9日，《福布斯》公布全球2000大企业排名，中国家电连锁领导企业苏宁电器排名1055位，成为排名最高的中国零售企业，同时排名第一的中国民营企业。

4月20日，集团董事长张近东荣获“光彩事业突出贡献奖”，这是中国光彩事业创立15年来首度评选的大奖。

4月23日，由中国企业家俱乐部、道农研究院、《绿公司》杂志主办的“2009中国绿色公司年会”在北京召开。年会举办了盛大的“2008年度中国绿色公司标杆企业颁奖典礼”，继去年首届获奖之后，苏宁电器蝉联“2008年度星级标杆企业”殊荣。

4月30日，“宁聚力量，惠创新高”苏宁电器五一全国特卖会盛大开幕，全国45家店面齐开，各地公司通过团购、夜场等促销活动，成功引爆五一消费市场，销售业绩实现突破性增长！

5月14日，中国证券报发布“2008年度中国上市公司金牛百强榜”，苏宁荣获“2008年度中国上市公司金牛百强榜”第二名。

5月24日，苏宁捧回2009中国上市公司市值管理百佳榜、2009中国上市公司市值管理行业百佳榜、2009中国最佳创富领袖奖、2009中国最佳创富IR奖等诸多荣誉。

5月26日，苏宁荣获第三届“中小板五十强”第

一、中小板上市公司十佳管理团队第一两项大奖。

6月16日，世界品牌实验室在京发布2009(第六届)《中国500最具价值品牌》榜单。苏宁以455.38亿元的品牌价值名列整体榜单第16位，再次荣登家电连锁行业品牌价值榜首。

6月24日，苏宁电器和日本LAOX公司联合召开媒体通报会，宣布认购LAOX定向增发股份，持有LAOX公司27.36%的股权，成为其第一大股东，正式入主日本LAOX电器连锁企业，成为中国企业首次收购日本上市公司。

7月1日，苏宁电器携手中国民企第一方阵，共同打造上海世博会中国民企管，向全世界展示中国民营企业的风采。

7月初，2008-2009中国最佳客户服务评选活动在北京隆重揭晓，我司获得“中国最佳售后服务奖”的荣誉称号。与此同时，我司在第四届全国售后服务评价活动中荣获“全国售后服务十佳单位”和“全国售后服务特殊贡献单位”两项称号。

7月20日，苏宁电器迎来上市五周年，正式向社会发布了2008年《企业责任报告》（简称CSR报告）。这是苏宁电器发布的首份社会责任报告，也是中国零售行业首份社会责任报告。专家表示，此报告的发布标志着我国零售行业步入积极履行社会责任的“成熟期”。

7月20日，苏宁与IBM举行战略合作研讨会，未来五年共同打造一个更具创新发展能力的智慧的苏宁，实现国际化智慧企业的成功转型。

7月28日、8月4日，集团分别与惠普、联想达成战略直供合作，优化供应链，强强联手，进一步加强双方的紧密合作。我司也成为惠普在中国地区首家也是唯一一家直供渠道商。

8月1日，银川步行街店盛大开业，集团连锁版图覆盖至30个省、直辖市、自治区。

8月7日，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝勉励苏宁成为“中国的沃尔玛”

8月27日，超越自我，创新未来集团2009苏宁之夏大型文艺晚会在南京奥体中心盛大开幕，唱响了集团的发展成就与团队的战斗激情。

8月28日，苏宁电器发布2009半年报，经营业绩稳步增长，年报业绩继续位居行业第一

9月5日，2009中国企业500强发布，苏宁名列第54位，位居中国商业第

一、中国民企第二位。

2010

2010年8月17日，苏宁公告，公司境外全资子公司于2010年8月16日签署《股份认购协议》，认购日本LAOX株式会社向GRANDA MAGIC、日本观光免税株式会社定向发行的共计2,659.57万股股份。

2010年9月2日，北京苏宁电器有限公司以9.65亿元竞得朝阳区八里庄京棉新城危改项目二期A1区商业金融用地,楼面价折合15768元/平方米。

2010年9月10日，苏宁电器与第16届亚运会组委会昨日在广州签约，正式成为第16届亚运会电器销售服务供应商。亚运期间,苏宁电器将向组织机构、各国参赛选手、观赛游客提供包括店面双语服务、赛事咨询热线、家电快速维修等亚运保障服务。

2011

2011年11月8日，由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合组织的2011年中国民营500强企业调研排序工作顺利完成，并向社会发布。研究结果显示，苏宁电器以1562.23亿元的营业收入名列第三。[3]

2012

[4] 苏宁首发公司债推进营销转型

8月13日消息，挺进电子商务的苏宁电器遭遇了资金难题，而与VC支持的创业企[1]业不同，苏宁开始通过上市公司的身份优势不断填补资金。同时也可以看出在激烈价格战的过程中，各企业资金压力激增。

[1] 13日晚，苏宁电器发布公告，拟面向社会公众发行80亿元的公司债券。对于刚刚通过定向增发获得47亿元的苏宁电器，又一笔巨资的注入将加大公司转型的资本。

[1]苏宁80亿元公司债券融资致股价暴跌 遭遇京东价格围剿

8月14日，苏宁电器早盘大幅跳水，截止上午收盘，公司股价报5.87元，跌幅7.27%，[1]最低下探至5.78元。而在次日上午，京东CEO刘强东在微博上放言京东大家电三年内零毛利。 [1]8月13日晚，苏宁电器发布公告称，公司第四届董事会第二十八次会议通过了发行公司债券的决议，拟面向社会公众发行规模不超过80亿元的公司债券。而在不久前的7月7日，苏宁电器刚刚完成一轮47亿的定向增发计划。[1]

投资者消极对待“苏京”大战 苏宁一日内股价下跌7.11%

投资者对这一消息表现消极，苏宁的股价从14日开盘的6.34元一路下滑，一度最低跌至5.78元。业内人士分析，苏宁电器正处于转型阵痛期，实体店向实体店加网购模式的转移，一方面导致公司广告、促销费用大幅增加，另一方面导致毛利率水平大幅下降。尽管电商投入大、效益低，但苏宁易购的成功决定着公司的中长期发展，因此在市场上大额融资成为苏宁应对阵痛、抢占市场份额的一步棋。[5]

第17篇：苏宁人才观

苏宁人才观

人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。

沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。

1．合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为\"合伙人\"。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的\"合伙\"。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。

2．门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借\"门户开放\"政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。

2．重视好学与责任感沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。

3．内部提升制

沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。

原因很多：精细化管理是其中之一

企业内部进行精细化管理,将工作的每一环节进行细分,制定统一的标准,使其标准化.步骤如下:

1、建立分类标准,把规定、标准、流程、作业指导书、计划、统计报告、绩效考核表内部规定与数据岗位需求与作业需求分成不同的检索单元.

2、建立数据库，及其 检索项。

3、建立检索链接

下一阶段工作重点

1、降低日常运营成本，厉行节约。调动员工积极性，降低办公损耗。

2、

第18篇：苏宁战略

2012届毕业论文

学

号：096205010163

成

绩：

江西城市职业学院

苏宁企业发展战略

学

院：

现代管理分院

专

业：

工商企业管理

姓

名：

陈建华

指导教师：

谢远健

二〇一二年三月

内容提要

私营经济的健康、可持续发展是当前社会关注的的热点之一。论文以著名的民营企业苏

宁集团的成功，阐述只要正确运用政策、抓住机遇、科学管理，私营企业一定会有光明

前景，同时也必将为我国的经济发展作出贡献。论文旨在阐明在新时代里，人们要敢于

直面挑战，突破旧观念，私营企业也会大有作为。

关键词：私营 企业 持续 发展

引论

闻名全国的苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的艰辛、奋力拼搏，苏宁现已发展成为年销售规模80多亿、上缴税收过3亿元、员工万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之

一、全国民营企业10强、全国连锁企业10强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。

更可喜的是自1995年起，是苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，这意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。如此种种，我们作为消费者的同时，也见证了苏宁从无到有，从小到大的成长历程。苏宁集团从当初的“小个体”铸就成今日的辉煌，它成功地昭示了我国私营经济的可持续发展。

电器巨人——苏宁企业战略

第1章 政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本

第2章 规范的组织机构，是苏宁快速成长的源泉

第3章 以人为本的管理战略，是苏宁做大做强的核心

3.1 以人为本 尊重员工主体意识

3.2 以人为本 增强凝聚力

3.3 以人为本 唯贤是用

3.4 以人为本 构筑施展舞台

3.5 以人为本 采用科学激机制

结 论

参考文献 …………………………………………………………………………………

附 录

…………………………………………………………………………

（第1章）政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本

苏宁的诞生,绝非偶然,它从一个侧面显示了我国经济发展的逐步完善。自1978年改革开放以来，我国经济中产生了两个重大的变化：一是以社会主义市场经济替代计划经济，二是以公有制为主，多种经济共同发展替代单一公有制经济，二者密不可分的。私营企业从无到有逐步发展起来,是中国社会主义市场经济的一个重要标志，并成为社会主义市场经济重要组成部分。非公有制经济促进了我国国民经济的发展，同时对我国政治、社会、人文等已产生长远的影响。更据资料显示，浙江、贵州、重庆等省、市的工商联合会会长由私营企业主担任。在刚刚闭幕的中共“十六”大上，至少有7位私营企业主党员的代表。十六大报告提出了我们进一步的强调要毫不动摇的发展私有制经济，而且提出了公有制经济和非公有制经济是共同的发展，在社会主义现代化的建设之中，不要把两者对立起来。据此，我们不难看出私营企业在我国正稳步地、持续发展，同时，关注私营企业的未来发展理应成为我国经济生活的热点和重点， 我国私营企业的发展道理可谓曲折,它折射了我国特有的历史、文化、政治背景。50年代初期，个体、私营经济在我国城乡生产、流通领域中，占有相当重要的地位。建国初期，私营经济工业产值约占全国工业总产值75%以上。

1993年底月，九届全国人大常委会第十一次会议在第二次审议稿的基础上通过了“中华人民共和国个人独资企业法”。而随着1992年小平同志南巡，民营经济在这个阶段得到了突飞猛进的发展，尤其是1992年到1995年这一段，民营经济每年增长的速度都保持在100%以上，甚至超过120%。1995年以后，国家加大了宏观调控力度，民营经济增长的势头有所回落，但依然是保持在20%以上。1998年修改后的宪法增加了“国家在社会主义初级阶段，坚持公有制为主体，多种所有制经济共同发展的基本经济制度，坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”等内容，这对民营经济的发展起到了助推作用。这个阶段的一个明显特征是个体工商户数量减少了，但是私营企业的数量却有了很大的增量。苏宁集团成立于1990年，创业者以犀利的眼光，敏锐的市场嗅觉，从家电业寻找切入点，挑战国营企业，灵活经营，渐渐在市场中站稳脚跟。

（第2章）规范的组织机构，是苏宁快速成长的源泉

苏宁电器组织体系的设立原则是：专业化分工、标准化作业、模块化架构、层级化管理。在内部管理中突出强调架构、职责与流程的建设。公司的组织架构伴随经营发展不断完善，现在已经形成比较成熟的九大职能、三级管理体系。根据连锁经营与管理特点，苏宁电器内部组织体系划分为品牌营销、市场策划、连锁管理、物流配送、售后服务、行政后勤、人力资源、财务管理、信息系统九大专业职能领域，集团总部决策层-地区管理中心经营层-终端作业层三个管理层级，并且在全国连锁网络中实现的岗位设置与职能的统一化、标准化，所有的苏宁子公司，都遵循相同的组织体系运作。苏宁电器建立了齐全的各岗位作业流程与管理规范体系，汇编了《经营管理手册》，作为整个连锁体系运行的基本行为准则。

与此同时,苏宁电器采用服务定位、全程全员服务的经营模式。服务定位包括对供应商的服务、对分销商的服务和对消费者服务三个方面，三者之间相互依赖，相互促进。服务于分销商是为了发展连锁网络，壮大规模，更好地服务于供应商；服务于供应商能获取稳定的产品、价格、促销以及售后资源，更好地服务于分销商和消费者；服务于消费者，树立商业品牌，带动和培育供应商产品品牌。确定了供应商、分销商、消费者三位一体的服务对象，苏宁电器内部经营中贯彻售前、售中、售后全程服务，决策者、管理者、经营者全程服务。在企业经营中，苏宁电器注重互惠互利的厂商合作、平等尊重的厂商关系。在以利益为纽带的前提下，注重满足供应商的长远利益，为供应商培育品牌、提供生产启动资金，共同拓展和维护市场。联合分销商力量，形成统购分销，整合分散的渠道力量，为供应商提供规模采购订单。苏宁的经营风格，倡导以价值战取代价格战。从品牌资源、服务开发和价格组合上体现服务创新。通过创新经营手段，体现个性化、差异化的价值竞争。通过品类开发，开拓新的经营门类，新的经营品牌和新产品，带给消费者更多的选择。通过科学引导消费，了解顾客真实需求，让顾客买到满意的商品，通过全程监管的配送和售后服务，满足顾客个性化的需求，得到物超价值的服务。如此比较规范化的组织架构,促成了苏宁由单一的电器公司向综合型集团公司的良好过渡。

（第3章）以人为本的管理战略，是苏宁做大做强的核心

近年来,私营企业发展速度虽然很快，经济实力也逐步增强，但从总体上看，它们中的绝大多数都是小型企业，同时私营企业对国民经济和社会发展的贡献率虽呈逐年上升的趋势，但在整个国家的经济社会结构中所占比重不是很大。以所有权和经营权相结合的家族企业为主体，是我国私营企业处于初始阶段的显著特征。产权结构单一，股权分布集中，主要投资人占有绝大部分股份，绝大多数企业的所有权与经营权紧密结合，经营决策权高度集中统一于主要投资人手中。股东会、董事会和经理办公会议的人员，具有很大的重叠性。党的基层组织、工会、职工代表大会等，一般不参与企业决策。截止到2002年6月底，境内A股市场上共有139家上市公司的第一大股东为私营企业，它们仅占同期境内A股上市公司总数的11.84%。

尽管如此，借鉴国外企业的先进管理经验及结合本国成功民营企业的启迪，苏宁集团依托“以人为本”的科学、人性化管理，取得了成功。

（一）以人为本 尊重员工主体意识

尊重员工的主体意识，就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。私营企业要努力创造条件，使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义，值得为之奋斗；同时又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义，应该为之效力。自成立以来，苏宁就本着\"至真至诚\"的为人之道、做事之本、与天下人合作、成天下之大事。

（二）以人为本 增强凝聚力

随着苏宁连锁事业的发展，一批又一批社会人才加盟全国各地的苏宁，成为苏宁大家庭的一员。企业社会化、人才本地化已成为今天苏宁的发展现实。苏宁在企业发展规模成倍增长的过程中，能保持稳健的扩张态势，归根结底是因为苏宁有一支过硬的员工队伍和领导团队。苏宁员工对企业的热爱，并不是来自企业的灌输，也不是来自制度的约束，而是一批又一批苏宁老员工身体力行的榜样作用。苏宁的老员工在跟随企业多年的发展中，随着企业的壮大而获得个人利益和事业的发展，苏宁员工的社会地位和家庭

生活质量随着企业的发展而提升。成就与发展、尊重与荣誉、利益与保障是维系苏宁员工对企业热爱的纽带，正是这种热爱之情维系着苏宁由小到大、由大到强。

（三）以人为本 唯贤是用

苏宁集团认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，即便拥有学历、资历或文凭，也要考察它的真正价值。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生。2003年初，苏宁电器着眼于未来2-3年需要，启动了应届大学生“1200工程”，计划从全国各地的高校招聘1200名应届本科以上毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据\"专业化、个性化\"原则，汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训。各管理部门也将培训工作的部门重要工作内容之一，制定了各自的年度培训计划，指定专人负责本部门的专业培训，并且在月度的工作考评和年终的部门评优中都将人员的培养输出作为重要的考评指标之一。

（四）以人为本 构筑施展舞台

创业10多年的苏宁实际上正处于企业发展的青年期，要想全面形成苏宁的企业文化也许还不太成熟。但是，面对全国5000多名苏宁员工的向往，面对社会舆论、行业公众的关注，苏宁提出一些苏宁企业文化的精髓和核心内涵，昭示于员工，公诸于社会。集团统一企业和全体员工的共同价值观。价值观是利益取向和利益分配的基础。苏宁在创业之初，企业的利益也就是创业者个人的利益，当苏宁企业规模逐渐扩大，企业利益的实现与员工利益和社会效益满足之间的关系的越来越密切。所以，今天的苏宁早已把企业的利益与员工个人利益融为一体。苏宁强调个人利益，但对个人利益、个人价值的

理解和实现手段有企业的原则。苏宁要生存，苏宁的生存离不开与社会的协调、与环境的共融，因此相对于企业利益而言，国家利益、社会利益高于一切。苏宁要发展，要长远的可持续的发展，因此相对于个人利益而言，企业的利益大于一切。苏宁的发展，离不开员工的努力，苏宁员工的辛勤劳动是实现企业利益的现实力量，因此苏宁员工是企业最宝贵的创造财富的财富，不断地提高苏宁员工的利益回报是我们办企业的目的。每一个苏宁人，不管职位高低、不管能力大小，都是在苏宁品牌下、在苏宁团队中发挥个人聪明才智的，每一个苏宁员工都要理所应当地在优先满足企业根本利益前提下。

（五）以人为本 采用科学激机制

苏宁电器建立有系统的评估考核制度体系。各岗位采取月度考核与年度考核相结合的方式，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。量化考核、个性化考核是苏宁电器考核体系的一大特点，各项考核制度与评估指标都采取评分方式。由于连锁体系岗位设置比较繁多复杂，苏宁电器还着力突出个性化考核，针对不同岗位设置不同考核方案，制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、连锁店营业员、配送中心、售后服务中心、客户服务中心、工程业务岗位等系列化的制度。

结

论

十六大的召开，掀起了中国历史的又一新篇章，这给中国的经济腾飞注入了催化剂。十六大强调了要保护私人财产，这就是要鼓励大家创业，要去干一番事业，要去创造财富。因为没有私有财产就没有私营经济，没有私营经济的发展，就没有市场经济的发展，公有制经济是不可能建立市场经济的。保护私有财产就要承认和保护合法的劳动收入，同时对合法的非劳动收入也要保护。十六大文件里强调劳动、资本、技术、管理，按照他们的贡献参与分配，显然意义非同寻常，这对发展私营经济非常重要。还有就是放宽民间资本进入市场的领域，市场准入拓宽了，因为国家现在还有很多的领域不让私人进入的，这次十六大提出了除了一些有关国民经济命脉的产业都要开发，而且提出来在投

融资方面，在税收、在土地和外贸等领域里面，要和国有企业一样实行平等待遇。这就是说民营经济将来会逐渐的扩大，除了某些国家需要垄断的产业外都要开发。这无疑为民营企业的发展提供了更多更好的机会。

概言之，十六大以后民营经济会有非常大的发展，那么民营经济发展以后我们建设全面小康的社会就有很好的保障，因为只有这样才能把全国各个方面的力量调动起来。

同时，我们也欣喜地发现政府、社会体系正积极给予私营企业有效的扶持氛围，健康成长的空间：

首先，整个社会的信用体系进一步完善。民营经济要得到发展，必须有资本的支持。一部分资本可以从企业家自己的积累中来，但是大部分还是要靠资本市场的帮助。资本流动的根本保证是良好的信用关系，是未来发展我国民营经济的最最重要的条件。我们已看到政府正力争增加金融业的透明度，加强政府对金融业的监管力度，建立个人和企业的信用记录。同时要发展资本市场，进一步对民营经济开放股票市场，发展信贷担保事业，发展租赁业等等。

再次，各种中介机构应运而生，会计事务所，律师事务所，审计所，咨询公司，批发配送中心，零售经销店，邮购网络，特许连锁店，保险公司，担保公司，租赁公司，专利局，信用记录服务公司等等。这类机构为企业服务，可以提高企业的经营效率，改善产品质量，降低成本。

同时，政府还加强对民营企业的服务，给予更多的关注和帮助，这必将给民营企业蓬勃发展起了推动作用。

据国家工商行政管理总局和国家统计局的统计资料，从1992年到2001年的10年间，全国登记的私营企业由13.9万户增加到202.85万户，增长了13.53倍；而国有企业和集体企业则由154.7万户和415.9万户减少到131.8万户和220.9万户，分别下降了14.8%和46.9%；外商投资企业由8.4万户增加到20.2万户，增长了1.4倍。同一时期，私营企业注册资本总额由221.2亿元增加到18212.2亿元，增长了82.3倍（未扣除价格因素，下同）；而国有企业和集体企业的注册资本总额由17948.0亿元和8242.0

亿元增加到46850.7亿元和10807.6亿元，分别增长了3.36倍和0.31倍；外商投资企业注册资本总额由1159.87亿美元增加到5057.8亿美元，增长了3.36倍。在各类企业中，私营企业发展速度最快。这些统计数据充分地说明了我国私营经济的发展趋势。另一方面，从苏宁的成功，我们还得到这样的启示：私营企业要想做大做强，走出“手工作坊”或“家族企业”的围城，关键在于最高决策层能善于学习、高瞻远瞩、广纳贤才，始终领先于同行。

可以预见，在未来的几年里，私营企业的经营规模和经济实力将会进一步扩大和增强，私营企业主的综合素质将会进一步提高，我国的私营企业将借鉴国际先进管理理念、经验，稳步地发展，苏宁集团就是一个很好的佐证。

参考文献

[1]《竞争优势》〔美国〕迈克尔·波特，华夏出版社，2002年

[2]李明瑜“苏宁电器不甘寂寞，积极谋求主板上市”《财经时报》2002-12-19 [3]《战略管理》〔美国〕弗雷德·戴维，经济科学出版社，2003年 [4]《制胜零售业》〔英国〕乔纳森·雷诺兹，克里斯廷·卡斯伯森电子工业 出版社，2005年

[5]《竞争战略》〔美国〕迈克尔·波特，华夏出版社，2002年

[6]《市场营销管理》〔美国〕菲利普·科特勒，中国人民大学出版社，2002年 [7]《管理学》〔美国〕斯蒂芬·罗宾斯中国人民大学出版社，1999年 [8]《客户如何思考》〔美国〕杰拉尔德·萨尔特曼，机械工业出版社，2004年 [9]《定位》〔美国〕里斯·特劳特，中国财政经济出版社，2002年 [10]李恒春“苏宁电器：专注才有吸引力”《证券市场周刊》2004-10-09 [11]陈军君“苏宁电器集团老总：我们要的是地盘”《中国经济时报》2000-12-26

第19篇：苏宁实习

实习报告

3月19日起我开始在苏宁电器进行为期一个月的实习。

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截止2005年12月底，它在中国27个省和直辖市，90多个城市拥有近300多家连锁店，员工人数70000多名。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务，成为国内首家通过ISO9000服务体系国际质量认证的家电连锁企业。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的销售与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。

做百年苏宁，国家企业员工，利益共享，是苏宁的企业价值观。苏宁创建10多年来，累计纳税10多亿元，社会公益捐助数千万元。近年来，苏宁先后为抗击非典、社会福利、教育事业、体育事业、环境保护等捐资，承担起一个企业对社会发展应尽的职责。

悉数近一个月的点点滴滴，我觉得自己学到了很多，也成长了很多。

实习的第一天主要是学习公司的基本章程和日常行为规范，包括考勤制度、例会制度、保密制度、办公设备使用以及规范报告书写等日常需要注意的问题。这为我在未来的能够更规范高效的工作打下了基础。

之后我被分到了公司的冰洗事业部，部长让杨森做我的直接带教老师，教我公司的基本章程、SAP、POS和OA系统的使用方法、熟悉公司业务流程以及下店面了解销售现场情况。

目前公司日常办公应用的系统是SAP、POS和OA，尤其是SAP和POS是每一件商品的买入卖出都必然涉及到的，所以我的学习就从SAP开始。公司销售的每一件商品首先都要有一个自己的EAN码和商品编码，对于无码的商品首先要申请并绑定编码，之后进行价格维护，只有系统中商品的必备信息完整之后，才可以进行采购。每一件商品需要进货的时候都要在系统中创建采购订单，根据商品的品牌、种类选择对应的选项输入对应的编码，并选择对应的仓储地点。下好订单之后要记录下订单好以方便之后查询。同时还要注意的是每张订单的数量。例如海尔的产品通常一个型号对应一张订单，其他的品牌一般可以3个型号对应一张单。同时我们还可以用SAP系统查询关于商品的各个方面的信息，包括价格、供应商、仓储地点、订单等各个方面的内容。但是由于时间关系，目前我所接触到的SAP的应用还只是它的一部分，还有很多有用的功能有待学习。而这一部分的功能，我仍需要多多练习多多熟悉才能更加熟练的掌握。POS也是我们常用的办公系统。我用过的主要是它的制作优惠单和销售查询功能。在“团购夜”那晚，我的主要工作就是现场制作优惠单。销售查询功能则能更好的让我们了解哪些商

品比较受欢迎，哪些商品需要我们多多准备，哪些店销售情况好，那些品牌更得到消费者的认同。这对我们更好的进行采购工作起到一个指导作用。OA是各工作部门之间进行交流的一个很好的工具，向总部申请EAN编码、请假等很多事情都可以从OA上进行。

在应用这些系统的时候，细心是很重要的。工作既需要速度更需要精度。比如每一个商品的商品编码都很长，由类似的数字组成，一不留神就有可能输错，价格录入也是如此，稍有不慎输错了，就很可能影响销售。

除了熟悉系统之外，还有一个基础工作就是熟悉业务流程。使用业务章、开票等都有一个固定流程，需要让各相关部门负责人审批签字。基础工作方面我还学习了如何填写业务用车调拨单和如何开票。丁部长让我制作的各个品牌销售量前五名的统计也让我对一线二线品牌的销售情况有了一个数字上的直观认识。督促销售也使我们的工作之一，除了例会上和各店的督导见面沟通之外，平时发现销售情况有问题的时候也要及时地督促他们的销售，常常提醒他们，防止松懈，促进销售。丁部长对销售不满意的时候让我给各店的督导打电话，第一个电话措辞很生涩，之后受到杨哥指点，缕清了思路才比较顺利的完成了任务。 第一周的周六周日，我下到国贸店销售现场进行实习工作。在店面的时候我发现一些问题，主要有两个方面。第一是促销员有事离开的时候无人照顾顾客，另一方面是店面布局不是很合理。而且相对于国美、北人等电器连锁店来说，我们的门面对顾客的吸引力比较小。很多时候商品的价格相近，价格之外的因素往往更能促成购买。这两天我也深刻得体会到卖场促销员也是非常辛苦的，他们从早上八点到晚上八点一直站着，如果遇到卖场有活动市建还要更长。

到苏宁的第一个周六晚上，我就参加了一次“团购夜”活动。这是我第一次参加我公司组织的促销活动，活动规模很大。当晚的客流量很大，成交量也很大。我的主要工作是应用之前学习的系统知识，为销售商品作临时的价格调整，主要就是做优惠单。各个顾客的期望价格各有不同，为了扩大销量更好的抓住顾客，很多时候需要我们现场对价格进行调整，前辈们对商品及其价格都非常的熟悉，现场操控自如，是我学习的榜样。但是也暴露出一些问题，比如由于前期的价格维护等工作可能做得不到家，使得某些商品缺少价格文件，商品无法成交。另外周六那天其实到了傍晚

5、6点的时候仍有许多顾客在选购商品，但是由于商场的活动，使得部分顾客没有满意的离开商场，我认为是否在以后的活动中可以采用一些其他的方法，既不用赶走现有客户又可以吸引更多的顾客，比如将限制进场改为凭证优先及优惠。

在实习了一段时间之后，采购部长给我们新进的一些员工开会了解情况并解答问题，还讲解了一些关于采购模式的知识。我司的采购模式简单来说主要分为经销和代销两种，相比较来说代销的风险比较小，商品卖出后才付款，而经销在进货时就要付款。之前我认为苏宁的系统过程繁琐，流程冗长，通过刘部长的讲解我明白了，作为一个全国范围的大型连锁企业，我们必须有一个规范系统的工作方式，审批流程在一定程度上也是对工作的一种约束，某种程度上起到了降低风险的作用。作为一个采购员，我们所负责的表面上看来是物的流动，实际上也

是资金的流动。另外，SAP也是世界五百强中八成以上连锁企业所应用的先进成熟的管理平台，包含了财务会计与管理会计（FI/CO）、物料管理（MM）、销售管理（SD）、客户服务(CS)、仓库管理（WM）等应用系统，大大提高了企业整体运营管理的效率。

苏宁的扩张速度也是很快的，我实习期间正在筹备5店的开业，我有幸参与了这次筹备工作。新店开业要先与各厂商接洽关于进场品牌、展台位置、场地费用、促销员安排以及促销活动等相关事宜，谈妥确认收函之后，就开始安排具体的人员报道、进场施工了。每一件事情都有一定的期限，为了确保新店如期开业必须按照日程表的安排保质保量的完成开业任务。3月底的时候就拿到了5店的设计图纸，同时分配了我们冰洗各个品牌的大体位置及费用任务，虽然我还没有接品牌，但看得出来，新店的开业任务给大家的压力很大。但是大家的工作态度仍然是积极乐观向上的，这让我对留在苏宁充满信心。

距离新店开业的日子慢慢临近了，我也被临时调配到市场部了一段时间，参加市场调研。调研的内容主要包括社区排查、问卷发放、下小区进行宣传活动等。因为5店的定位是社区店，所以我们首先对潜在的消费社区进行了排查，排查内容包括小区位置、交通情况、居民的基本情况以及小区物业对之后的宣传活动的态度，两天的时间我走访了十几个小区，虽然很累但是很有成果，为之后下小区活动提供了宝贵的资料。问卷发放和下小区做宣传活动和之前在学校时做过的社团活动相似，所以虽然辛苦，但是并没有遇到什么大的困难。只要坚持不懈，圆满完成任务并不是什么难事。

在苏宁的这段日子我所学到的不仅仅是工作上所需的一些专业知识，更重要的是学到了苏宁人的工作精神。公司规定的下班时间是晚上六点，但是除非是有什么特殊情况，否则没有人6点离开过自己的工作岗位。这与某些单位六点下班，5点半之后就人心浮躁的现象形成鲜明的对比。除了能吃苦肯吃苦的敬业精神外，这个办公室中还有一种积极乐观向上的氛围。面临着新店开业，虽然每个人的工作压力都很大，但是整个工作氛围并没有因此变得沉重起来，相反，大家仍然保持着一种乐观的心态，积极的迎接挑战。

短短的一个月的实习工作，我学到的还只是工作上的一些皮毛，我还需要进一步了解工作中更深入更详细的方面。苏宁的发展是迅速的，这更为我个人的发展提供了一个广阔的平台。在今后的工作中，我会努力抓住机遇，积极迎接挑战，不仅仅要将以前学到的知识学以致用，更要在实际中积累更加丰富的经验。

第20篇：苏宁常识

1、旗下品牌： 电器零售业

苏宁电器股份有限公司 百货零售业

苏宁银河百货有限公司 酒店

苏宁银河酒店管理有限公司 高尔夫

南京钟山国际高尔夫俱乐部 高端综合地产

苏宁置业股份有限公司

苏宁银河地产股份有限公司（住宅地产）

2、效益额

苏宁电器发布2010年年报净利润超过40亿

2011年3月15日19点，苏宁电器股份有限公司（SZ.002024）发布2010年度报告，报告显示，2010年，苏宁合计新开连锁店408家，实现营业总收入755.05亿元，比上年同期增长29.51%；实现归属于母公司股东的净利润40.12亿元，比上年同期增长38.82%；实现经营活动产生的现金流量净额38.81亿元，经营效率进一步提升，企业继续保持稳健快速的增长，同时苏宁积极承担企业社会责任，报告期内纳税总额达73.92亿元，新增就业岗位48700多个。报告还发布了利润分配预案，计划向全体股东每10股派发现金1元。

连锁发展创历年新高营销变革推动业绩增长

报告显示，2010年，国民经济平稳较快发展，消费市场活跃度提高，“家电下乡”、“以旧换新”的家电惠民激励政策深化落实，产品更新换代趋势明显，家电行业有着较好的发展空间。全年社会消费品零售总额同比增长18.4%。在此基础上，报告期内，苏宁电器深入探索企业未来十年的发展战略，并全面推进各项准备工作，奠定发展基础。

在连锁店方面，创新店面业态，常规店、县镇店、精品店同步开发；顺势推进网络纵深拓展，加快

三、四级市场开发工作，均衡区域市场结构；在物流平台方面，实施批量开发，选址、建设工作全国范围内全面展开，配套B2C发展，加快小件商品物流配送体系规划，支撑未来十年发展的高效的供应链和消费者物流服务网络已经初具雏形；在营销变革方面，实质推进变革工作，3C品类产品运营效果显著，差异化采购深化推进，自主产品品类进一步丰富，此外，经过近一年时间的培育和发展，苏宁易购已逐步发展成为综合性的电子商务平台，一个打破时间和空间界限的最便捷的交易平台正在形成。

基于上述工作，2010年苏宁实现较快发展，经营绩效进一步提升。报告期内，苏宁新进地级以上城市31个，大陆、香港、日本地区合计新开连锁店408家，实现营业总收入755.05亿元，比上年同期增长29.51%；实现归属于母公司股东的净利润40.12亿元，比上年同期增长38.82%；实现经营活动产生的现金流量净额38.81亿元。 苏宁第四届董事会第九次会议审议通过2010年度利润分配方案：以2010年末苏宁电器总股本6,996,211,866股为基数，向全体股东每10股派发现金1元（含税），本次利润分配6.99亿元，利润分配后，剩余未分配利润41.93亿元转入下一年度。本次利润分配预案须经2010年年度股东大会审议批准后实施。 店面创新升级

供应链持续优化

2010年，苏宁电器以提升客户购物体验为目标，总结连锁发展经验，在店面业态创新、标准建设等方面积极探索：开拓创新Expo超级旗舰店，不断丰富升级产品展示和服务模式，展开精准营销，细分消费市场。2010年在北京、上海、深圳地区推进“SUNING ELITE”精品店的开设，以精选优选的商品、全新的陈列方式、创新的5S服务、透明的促销让利等举措实践家电零售行业消费市场细分运营，进一步加强商品规划体系建设，连锁店SKU数量提升较大。

报告期内，面对较好的外部环境，苏宁抓住时机，加快网络建设，店面经营质量不断提升，终端销售和服务能力进一步增强，苏宁电器实现营业收入较上年同期增长29.51%，其中主营业务收入同比增长30.14％。

报告显示，2010年苏宁电器持续优化供应链，创新共赢合作模式，报告期内与三星电子、LG电子、海尔集团、美的、联想电脑等全球性供应商继续开展战略合作，从系统对接、产品研发、商品引进、人员培训等多个方面继续推进，深化与供应商的战略合作关系，优化供应链资源，提高供应链体系的运作效率，促进供零双方的合作共赢，优化供应链。

报告期内，苏宁通过信息平台的运用，不断完善供应链对接功能，提高合作效率，零供双方的合作关系更加和谐；同时，定制、包销、OEM、ODM等采购手段的不断深入推进，3C品类产品及周边产品销售规模不断扩大，带来主营业务毛利率同比提升0.93个百分点，综合毛利率同比增长0.41个百分点。同时，苏宁电器与中国联通合作实施了iphone 4首销、三星S5750(网购最低价 830.0元)全渠道包销、以及开展合约计划销售等，探索创新运营商战略合作。

持续强化后台建设实施首期股权激励

随着苏宁电器在

三、四级市场连锁发展的加快推进，物流平台建设的相对滞后对苏宁在区域范围内的资源整合、采购及配套服务能力将进一步加强。2010年，苏宁电器沈阳物流基地正式投入使用，无锡、成都、合肥、天津、重庆等地共10家物流基地项目进入施工阶段；签约储备项目17家。进一步明确物流基地功能定位和布局标准，完成自动化仓库运作模式及整体流程的设计工作。建立B2C小件物流管理的组织，建设多级配送、毛细物流的快速流通网络；在北京、上海等全国13个城市建立快递点配送模式，实现主城区半日配送。在信息化建设方面，实现从需求、计划、实施、评估以及资源调度在内的全程在线管理，通过更加透明和持续的过程监管，实现项目开发质的提升，信息化应用已经渗透到企业管理的各个环节，真正解决业务部门所需，同时更好的为供应商和消费者服务。

在人才激励和储备方面，2010年，实施首期股票期权激励计划，向248位包括中高层管理人员、1200工程一至三期核心经营管理骨干，以及核心技术人员授予8,469万份股票期权。团队建设和人才培养一直是苏宁始终保持快速稳健发展的内在动力，期权激励计划的推出进一步完善苏宁面向员工长期发展和价值体现的全面的薪酬、福利和激励体系，真正将企业价值、投资者价值和员工价值三者有机统一，实现企业的可持续发展。

智能化转型 步入未来新十年发展征程

随着国家两会的召开，政府已经明确未来五年的GDP增长目标，并且将经济增长策略由“拉内需、保增长、调结构”转变为“调结构、扩内需、稳增长”，进一步强调内需推动经济发展。在国家相关政策的调控和推动下，我们坚信2011年中国家电行业仍将保持平稳较快增长，苏宁电器面临良好的发展机遇。2011年作为苏宁新十年发展的开局之年，将在各方面全面推进，着力打造科技苏宁与智慧苏宁：

连锁发展方面：继续运用“租、建、购、并”并行的连锁发展策略，从总部到大区进一步整合开发资源，加快核心区域自建店布局建设，计划2011年新开各类连锁店总数370家，立足香港、日本平台，深入研究海外家电市场、连锁业态发展情况以及特点，奠定海外发展基础。

电子商务方面：建立苏宁易购独立运营体系，建设真正适合B2C发展的组织架构，采用公司化运作模式，建立独立的采销、市场、财务、信息、人力资源、行政等各类配套管理体系，强化人员配置；

营销创新方面，加强商品规划与供应链优化，强化商品规划的组织建设和系统平台建设，结合商品特性、品牌定位、顾客需求和店面类型，规划商品组合和展示方式，积极拓展商品品类，增加SKU数量。大力推进与供应商的B2B系统对接，开放销售、库存、费用等各项数据功能，与供应商高效对接，提升效率，建立战略性的供应商合作机制。

服务方面：进一步健全物流基地规划设计、筹建标准，提升规模化复制能力，完成无锡、成都、合肥、天津物流基地建设，并启动筹建10个物流基地；力争2011年南京自动化仓库建成并投入使用。全面提升各品类产品的安装维修能力，推进建立完善的基础运营体系和管控体系。客服体系持续提升能力建设、强化服务质量管理；优化服务产品结构,提高网络、短信、语音自助等服务渠道的应用。

信息管理方面：按照专业的软件服务苏宁要求建设内部流程优化开发体系，有效对后台的管理进行优化，对前台的经营创新形成产业化支撑的能力。有借助CRM系统实现售后服务组织、运营模式的改造和严谨的服务流程体系的建设。建设异地灾备中心， IT客服体系继续完善系统流程、提升服务，为员工创造良好的信息使用体验。

人力资源方面：提升员工专业能力，全面开展业务绩效和领导力培训。强化专业人才梯队建设；完成南京雨花、北京、广州等7个培训基地的改造与筹建，同步完E-LEARNING

3、代言人

苏宁电器代言人换新面孔。黄晓明、王珞丹代替孙俪、潘玮柏与苏宁电器签约，正式成为苏宁电器第二代形象代言人。 1月24日，在南京索菲特钟山高尔夫大酒店举办的签约仪式上，苏宁电器总裁孙为民表示，通过对两位明星一系列指标的对比，苏宁认为他们具有当前多数年轻人的特征，比较符合苏宁20周年打造幸福家庭的诉求，也能很好地代言苏宁电器所经营的主要产品类型，所以苏宁选择了“明丹”组合作为升级版的代言人。

4、苏宁精神和 1200启动时间 执著拼搏，永不言败

2002年10月，苏宁电器启动“1200工程”

5、口号 苏宁人才观

人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一 苏宁经营理念

整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚 苏宁管理理念

制度重于权力，同事重于亲朋 苏宁价值观

做百年苏宁，国家企业员工，利益共享；树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当 苏宁服务观

至真至诚，苏宁服务，服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的最终目标

6、苏宁山西路店

2003年3月15日，拥有18000平方米超大营业面积的苏宁电器山西路店开业。

7、品牌价值

世界品牌实验室近日发布“2010年（第七届）中国500最具价值品牌”榜单，苏宁电器品牌价值达到508.31亿元，比去年增长52.93亿元，蝉联家电零售行业第一品牌，并继续占据中国商业零售第一品牌的位置。

《苏宁营销策划书.doc》

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