XXX分公司专业化经营情况报告模版
（至2012年9月）
注：
1.为方便描述，在未指明公司类别的情况下，本文所称地市
分公司包括A类公司的地市分公司和B类公司；
2.B类公司不涉及省对地市部分；
3.资源配置部分之前已经进行专项调研，在此不再涉及。
一、分公司专业化经营情况
以下主要围绕2012年公司经营政策展开，需重点说明与政策不同情况的原因。
（一）核定计划
1.省对地市
（1）对地市分公司的保费计划如何核定并下达？
（2）保费计划核定方式在辖区内是否统一？如有多种模式，请进行列举并说明主要原因。
2.地市以下
（1）对下的保费计划如何核定并下达？
个险保费计划按支公司人数核定并下达。
（2）保费计划核定方式在辖区内是否统一？如有多种模式，请进行列举并说明主要原因。答：统一。
以上内容请区分公司整体及渠道分别说明。
（二）利益挂钩和分配
1.利益挂钩
（1）绩效工资总额是否与新单费用挂钩？各级公司挂钩比例多少？超预算保费收入新单费用预算部分的提取比例？
（2）地市高管绩效工资的挂钩方式和发放方式。
（3）县支高管绩效工资的挂钩方式和发放方式。
（4）销售管理人员、客服人员和其他人员的绩效工资挂钩比例和发放方式。
2.利益分配
（1）工资预算的主要构成？各部分如何预算和管控？
（2）客服中心员工薪酬是否单独预算？销售管理人员目标薪酬是否高于其他渠道？具体说明。
（3）基本工资如何分配？
（4）绩效工资总额中业务推动奖励总额的比例？
（5）员工福利的下达方式（重点是客服中心）。
以上相对上年有何变化？如有变化，请说明变化原因。
（三）考核和用人
1.考核
（1）地市、县支高管绩效合同签订情况，包括与谁签订，合同主要指标内容（重点关注保费类、费用类指标），绩效
等级确定方式。
（2）地市、县支客服中心经理绩效合同签订情况，包括与谁签订，合同主要指标内容，绩效等级确定方式。
（3）以上相对上年有何变化？如有变化，请说明变化原因。
2.用人
（1）概要说明本单位人员定岗定编及各职能模块人员配置情况，重点说明与总部方案的差异及原因；
（2）人员优化、退出情况和举措；
（3）班子职数超编和缺编情况（附表-1：省、地市、县支公司职数配置情况）；
（4）地市、县支两级客户中心人员招聘（包括新聘和续聘）方式和流程？
（四）城区专业化
1.城区支公司设置情况和达标情况（附表-2：分公司城区机构情况表）。专业化机构的数量、类别、职数是否按照总公司批复执行，重点说明与总部批复的差异和原因。
2.城区团队与专业化支公司并存的地市，团队是否隶属于专业化支公司？未设立专业化支公司的地市，团队是否由地市公司相关部门管理？
3.原批复设置过渡期的城区专业化机构是否已完全符合设置标准，重点说明未符合的原因。
4.城区支公司目前如何下计划、定费用、挂钩利益并分配。
下计划：按去年实际完成数×60%+去年任务数×40%
定费用：5%
挂钩利益：完成任务数发80%，其余绩效利益20%
二、存在的问题及建议（详细列举）
（一）专业化经营过程中存在的困难和主要问题，请分人力、财务、其他三类进行整理。
人力困难和主要问题：增员新人后续培训薄弱，需要加强。
财务问题：可支配费用不灵活。
其他问题：
1、分享不足，早会经营可以做成全国视频，让做的好的人员或机构分享。
2、大力学习同业外勤荣誉体系，激励外勤队伍。
（二）对于历史遗留问题，根据实际情况从管理、费用、渠道、竞争、机制等多个方面分析原因，寻找方法。
历史遗留问题：管理方面后援系统落后，对小组组经理自主经营数据无法提供。
竞争：加强公司宣传。
机制：专业化公司管理者聘用制，薪资倾向基层。调动管理者积极性。
（三）针对总公司经营政策，结合当地实际情况提出意见和建议。
建议：
1、加强新人的后续培训。
2、加强外勤荣誉体系建设。
3、早会全国视频经验分享。
4、为主管自主经营，提供强大的数据平台支持。
三、其他需要说明的情况（如经验介绍、创新做法、两级客服中心与当地公司的配合服务情况等）
四、随文需要提供的文件材料（考核和薪酬文件）
附表
