药品第三终端营销技巧汇总—市场开拓，运作管理、技巧、趋势、难题及破解
一、解读第三终端
1、第三终端的含义理解
特指既非大型医院，也非城市主流连锁药店的药品销售终端，包括：城市、城乡结合部以及农村地区的卫生服务站、社区门诊、民营小医院、防疫站、计生站、乡镇卫生院（所、中心医院）、诊所、乡村个体药店。
2、第三终端的市场特点
● 第三终端营销的产品无论是针剂还是其他剂型，都以普药为主。
● 中低价位品牌药为主，竞争少。如感冒药，北京平价药店有不下60个品种，河北地区的一些农村诊所中，只有白加黑与康必得两个产品。
● 诊所、卫生室、药店数量多，药品销量大于医院。
● 药品采购多不参加招标。
● 药品使用基本不受“医保目录”的限制。
● 尽管每次采购量比较小，但消化迅速，且是现款交易，结算快捷，风险小。
● 第三终端市场具有“点多、面广、分散配送成本高、开发被动（主要依靠县级医药公司）”的特点。
3、第三终端的渠道特点
● 网络复杂，终端进货渠道混乱，假药劣药时有出现。但县级公司、一些地级公司、以及一些迅速崛起的民营快批配送型公司成为开拓农村第三终端的主题力量。
● 第三终端尽管每次采购量比较小，但消化迅速，现款交易，结算快捷。
● 第三终端药品营销销售工作大于市场工作，执行性大于策略性，容易启动，相对可控。
● 终端渠道具有半消化性质。
● 第三终端大多既是经当地卫生行政部门培训、审核和批准的卫生服务机构，也是经当地药监部门批准的药品销售网点。
● 渠道订货很大程度上取决于礼品的好坏，尤其是乡镇卫生院。
● 渠道不仅完成基础的物流职能，在销售功能上也要发挥更大的作用，因为第三终端代替消费者进行采购与消费，因此在一定意义上占领了渠道就是占领了市场。
● 没有任何一个省的一家商业能够全面覆盖第三终端，因此企业在开拓第三终端时注定要和多家商业公司合作。
● 覆盖第三终端的商业公司一般都是行商，因此覆盖半径较大，甚至有跨区域覆盖现象。比如河北的商业可以覆盖到山西、内蒙、山东一些区域，辽宁的商业可以覆盖吉林，山东的商业可以覆盖苏北，四川可以覆盖到重庆等。
4、第三终端的消费者特点：
● 消费者对药品品牌反应比较迟钝，但消费者对品牌的忠诚度较高，持续购买一种产品的时间长，不易转换品牌。
● 广告对药品购买行动有很大影响力，尤其是央视一套影响更大。
● 在购买药品过程中自主选择意识不是很强，商业渠道的购买行为决定了第三终端的消费习惯和品种。
● 医疗和药品在同一地点消费，乡村医生和药店店员的推荐成为其选购药品的重要因素。
● 对药品价格和疗效双重敏感。
● 第三终端属于中低端市场，但购买的价格带正在上移。一些价格高且疗效好的品种也在开始营销。
● 第三终端消费者对“中药”信任程度大于“西药”。
● 第三终端消费者日均消费药品在3-5元左右。
5、第三终端现状
● 发展状况：沿着从东南、华南沿海－中部－西部、北部地区的梯度而发展的。
● 3月的两会，把建设社会主义新农村提高到战略高度，同时政府工作报告中把加快农村医疗卫生服务体系建设、大力发展城市社区卫生服务两项工作也充分予以重视。
● 温总理还提到：要加快新农合的建设，今年把试点的范围扩大到全国40%的县，地方政府财政对参合的农民的补助标准由20元提高到40元。
● “两网”建设：截至2004年11月，全国已建立起覆盖93%的县、88%的乡（镇）和62%的行政村的农村药品监督网。农村药品供应网也已覆盖到了全国８９％的县、８４％的乡镇和５８％的行政村。
● 取消农业税富农政策和建设社会主义新农村的系列举措。
6、第三终端的市场容量
按照全国8亿农民，新农合资金50元计算，就有400亿元市场规模，这还不算重大疾病超过50元农民自己必需出的部分。有人计算是750亿元。都有其计算根据，笔者倾向有750亿元。
二、生产企业在开拓第三终端的有效方法
1、开拓第三终端的八大模式
● 利用县级、地级公司开拓模式
● 利用各地大篷车会议模式
● 利用大流通公司开拓模式
● 利用各地配送公司开拓模式
● 利用县医院开拓模式
● 利用个体代理商开拓模式
● 给商业分销单位开票员奖励开拓模式
● 自派人员维护开模式。
2、第三终端的主要营销手段
● 推广会、订货会营销手段
● 人员拜访关系行销与积分订货有奖营销手段
● 大流通公司和两网定点医药公司直接配送到终端客户手段
● 医药公司DM文字目录营销手段
● 医药公司网上排名营销手段
● 乡村医生教育培训、利益县乡医院开拓手段。
3、目前第三终端开拓的几大销管理模式
● 自建队伍型：主要依靠自己的人员队伍来做各种覆盖第三终端的推广工作。主要是一些品种结构齐全且适合第三终端销售，销售量大且主要在农村市场的品种。
● 借力渠道型：主要依靠医药商业来覆盖，自己的队伍主要是协助、服务好商业公司，并与商业公司联合开展第三终端市场开拓工作。
● 依靠渠道型：主要是一些普药，依靠大流通公司、快批公司来开拓，自己的的队伍基本没有，产品靠价格取胜。
● 借助个体代理商型：各地都有一些长期和各地医药公司和县镇卫生院合作的个体代理商，他们有一些网络于资金资源可以利用，企业就利用他们来开拓第三终端。
● 如果按照推拉主体的分类法，还可分成三种操作模式：
● 广告拉动型：依靠全国级电视媒体（尤其是央视）的强力拉动，产品基本上覆盖到所有的第三终端，一般是知名品牌产品。
● 处方推动型：依靠县镇乡级医院和卫生院来推动产品进入第三终端，采取的方法是：“处方是媒体，医生是广告”。
● 渠道推动型：通过各种强力渠道返利、管控手法，让各级商业渠道自主覆盖，普药尤其适合采取这种模式。
三、第三终端的发展趋势，
1、介入企业将越来越多，竞争白热化
介入的企业可能多达上百家，外企、国企、民营企业都在介入。
2、针对第三终端订货会、推广会将越来越多，第三终端会议营销的边际效益必将递减
● 开订货会议的企业越来越多。今年预计全国有近3万场次的第三终端订货会议。形式多种多样，包括大篷车、小篷车、乡镇订货会议等。
● 每次订货量将越来越少。由于订货会大量增加，每次会议上第三终端客户的订货量必将越来越少。
● 会议拦截将愈演愈烈，由于会议数量增加，不同工商企业订货会竞争就成为必然，也就出现了会议拦截，就是你的订货会推广会被其它拦截了。
3、第三终端开拓从内容到模式都将会不断创新
可以预测的模式有：
● 第三终端制药企业自配人员开拓模式。比如河北有家企业在广西已经配备６０多人的队伍，大力开拓第三终端。
● 联合开拓模式：两个产品群之间没有竞争关系的企业，必将联合起来，开拓第三终端，这样的开拓费用可以减半。
● 新药推广模式：农村第三终端的购买能力和产品价格水平必将上移。一些在城市已经出现了一段时间的新特药必将出现在第三终端开拓的行列中。
● 承包制模式：以卫生院为主体的第三终端，其用药的绝大部分会被一些有能力和实力且有经营资格的医药公司承包。
4、第三终端的营销竞争将体现在细节和执行环节上，细节还体现在你所有的营销活动有没有一个标准、规范的SOP手册。
5、将有不少企业在开拓第三终端的营销战场上纷纷中途落马
以下原因将使不少企业在开拓第三终端的征途上纷纷中枪落马：
●对开拓第三终端的几大难点、规律、模式认识不清，轻举妄动。
● 缺乏对第三终端市场详尽的市场调研和企业自我资源匹配度的周密分析规划。
●不善于借力渠道，自己蛮干。
● 执行跟踪不力，没有坚持，细节总是输人一步。
● 方式方法缺乏创新。
6、营销与人员管理激励成为新难题
涉及到人员配置、招聘、管理、职责界定、绩效考核、激励机制等都是一个新课题。
四、开拓第三终端的三大难题极其解决之道
1、开发第三终端的主体医药公司管理能力不足，制药企业一头热
有人可能会问：“开拓第三终端的难题和医药公司的强弱有什么关系”，当然有关，因为目前阶段，除了少数大型制药企业自己收购或者注册医药公司，在第三终端专做自己的产品为主外，其余的药品生产企业主要还是依托医药公司开拓第三终端。此外，由于多年各地医药流通体制的影响和社会分工使然，使得各地的医药公司在覆盖当地终端客户方面具有优势。但是制药企业也不能完全指靠医药公司，因为目前我国医药公司大家公认的现状是：整体经营管理水平弱于制药企业，积极开拓进取的意识不强，尽管有些已经从坐商变为行商，但是由于数量远远多于制药企业，竞争激烈，利润微薄，想开拓市场也是有心无力，在这种状况下，他们对制药企业只能是等、靠、要，更有一些医药公司，尤其是一些小公司，对自己的区域市场不做调研、不研究客户和消费者需求，对开拓市场无规划，对自己企业发展无规划与定位，仅凭经验办事；还有些医药公司把收取厂家开拓第三终端的会务费作为自己赢利的一部分，或者自己人员吃住差旅的费用，盲目开展订货会，订货会上销量也要靠厂家洽谈为主。凡此种种，作为开拓第三终端市场的主体，显得开拓管理明显不足，让制药企业失望。
我认为各地医药公司生存竞争的需要，本来医药公司应该比制药企业对开拓第三终端更有积极性和主动性，但是我们看到的却是开拓第三终端都是制药企业在学习、研讨、培训、规划、开拓第三终端。而医药公司未见人学习研讨如何开拓第三终端，据笔者所知，就国药控股天津医药股份有限公司、徐州淮海医药公司和广西桂临医药有限公司做过专门的第三终端开拓培训，其余大多数医药公司都未做这方面的学习与规划。在这方面更有抢先意识的医药公司比如徐州淮海医药公司股份有限则会主动出击，有计划的跨区域开拓，可惜这样的公司太少了。
因此目前的现状和结论是第三终端的开拓是制药企业剃头挑子一头热，制药企业蠢蠢欲动，医药公司基本是被动接受。
这一难题的解决，有待于市场竞争产生的危机感、有赖于中小医药公司管理人员经营管理水平的提升，有待于厂家对医药公司的指导和顾问式行销，也有待于竞争淘汰一些没有能力和发展潜力的医药公司。可以肯定地说，中小医药公司的生存之道就是集中化和作第三终端。在大流通公司发达的地区，小型医药公司唯一的生存之道就是在自己的一块土地上深耕细作，真正掌控好自己的第三终端客户资源，服务到位。
2、品种结构难题，制药企业的产品深度广度都较难适应第三终端的市场特点
由于第三终端客户具有 “点多、面广、分散；单小、种（品种）多，次（采购频次）高”的特点，因此一个企业要开拓第三终端，就必须有适合第三终端的产品结构。制药企业在产品结构上的第一大难题是没有一些普药、新普药、大普药的产品结构。
普药
90年代初期以前，产品比较缺乏时期，一些中成药和常见的西药，广泛应用于城乡市场，这些药物是家喻户晓、价格低廉，疗效确切的产品，认知度高。
新普药
90年代以后，尤其是95年以后上市的一些新药，经过医药代表在医院的推广工作，和零售渠道的渗透，很多档次高、疗效快的产品，逐渐被普及和接受，尤其是慢慢进入农村市场被广泛接受，成为新的普药，比如阿莫西林、左氧、利君沙的等。
大普药：即大品牌、知名品牌药物。
近5-8年内，一些好的中成药以及西药，原来没有很大销量，但生产企业在中央电视台等大媒体上投放广告，树立了品牌，并且坚持一段时间，被市场接受的中西产品，比如京都念慈庵蜜炼川贝枇杷膏、乌鸡白凤丸、桂龙咳喘宁、六味地黄丸、花红片、感康、葵花护肝片等。就是说大品牌的产品发展到一定阶段，一般都会成为普药，成为渠道流通品种。
制药企业开拓第三终端产品机构的第二大难题是不具备以下产品组合：
产品疗效选择组合好：机理简单，医生清楚，不需要做学术推广，患者容易接受，品质好是产品长期占领农村市场的关键，药品没有疗效，品牌无论如何也树立不起来的。
产品组合：在确定产品组合的情况下，选择主推品种，可以按品种、时间（季节）进行组合，最好有3-5个主产品，若干个辅助产品，形成产品线。
产品价位：价格卖穿，离死不远。价太低就没有空间，一般以中低端为主，但必须有几个具有价格优势的品种以吸引消费者，比如重庆科瑞制药，产品结构非常齐全，但是质优价高，基本没有价格优势，开拓市场就需要长期培养才行，你得告诉客户和消费者，你的产品为什么价格高。一般来说，日均消费１－５元/日的产品都是第三终端消费者能够接受的价位。
产品结构要齐全：在选择产品结构时注意以下要素：一是盈利产品和走量产品相结合；二是考虑季节性因素，根据季节变化，重点推广一些应时的季节性产品；三是地方性疾病用药因素，比如广东东莞是结石病的高发区，鼻咽癌是整个广东省的“省病”。
针剂是农村市场必不可少的剂型。农村乡村医生看病，打针是其最为常规的手段之一，也是显示其治病的手段之一，还是其主要的赢利来源之一。
企业在开拓第三终端前，必须仔细分析和规划自己的产品线。而且产品线难题不是企业一时能解决的，需要有一个过程，只是很多企业本来产品线够长，只是自己原来有生产批文，但是没有生产或者销售过而已，仅拿目前畅销的一两个品种来做，每次的订货量就难以做到很大，这是结构性问题！
解决思路：延长产品线，完善自己的产品结构，实在没有的产品，可以和具有互补性质的产品的厂家联合开拓第三终端。
某个企业该承担的费用分摊方法计算如下：
承担的费用＝总费用金额×（自己企业的产品订货数量/总订货数量×40%＋自己企业的订货金额/总订货金额×60％）
3、第三终端市场开拓的投入产出问题
这个难题是很多企业都头痛的问题，不做怕错失良机，做了发现投入大产出小，划不来。造成这一问题的原因如下：
首先这是前面两个难题的延续。由于医药公司开拓管理乏力，自然很多工作就落在制药企业自己头上，如定货会靠自己实施、订单靠自己拉，客户客情关系靠自己维护，忠诚度靠自己培养，这样费用自己然就高了。
第二、一些医药公司不是站在制药企业的角度考虑，想和竞争对手争抢第三终端，自己又不愿花费力气和投入，自己下乡开会的人员差旅、运费等都从企业的交费中列支，更有甚者一些公司还把收取制药企业交的第三终端推广会的会务费作为自己赢利的一部分，这样当然费用就居高不下。
第三、一些医药公司在开定货会时，对终端客户缺乏管理、一味讨好，车马费逐个发，来了定不定货也要吃饭，把本来可以作为定货会奖励的一点费用无效花掉。
第四、制药企业自己的产品线不够宽广或者产品线不适合第三终端客户需求时，开拓第三终端的定货会就可能没有订货量，人员下去跑市场也就同样跑不出多少量，自然成本就会居高不下。还有就是没有高毛利产品作为支撑，全是低价普药，则投入产出也会不成比例。
第五、人员管理费难题：市场开拓人员费用居高不下，主要是原来的销售队伍不熟悉第三终端的市场和消费特点，不了解开拓第三终端的医药公司的营运模式，加上原来熟悉第一终端和第二终端的运作，不愿或者无奈服从公司安排才去开拓；还有人员没有本地化，用城里的人或者长期在城市工作的业务员去开拓第三终端市场，效率自然不高，还有就是各项费用的控制不力，方法不到位。
4、解决思路
● 规划好你的产品结构，尽量把一些品种做齐全，另外可以采用以产定销，把GMP车间的厂房的空置产能发挥到最大，２４小时生产，让产能最大化，这样降低所有生产成本，依靠大批量降低原材料采购、生产、管理成本，形成价格竞争力。
● 设法降低第三终端订货会上的无效投入，比如吃饭、车马费、场地费等，事实上是有方法的。比如说深圳市金活医药有限公司的第三终端订货会议就是做到三点：不定货者不参会；来参会者不请客吃饭，只听取我们的专家讲座；三是不送车马费，只送一本《如何经营一家赚钱药店》或者《如何经营一家诊所》、《国家卫生产业政策》的书等。
● 控制费用和投入产出比的第三个方法人员当地化
为保证员工队伍的稳定性，县级市场业务员学历不宜太高，但亦不能太低，一般以高中、卫校、药物学校等中专毕业为宜。
农村最佳，家境较贫寒为好。
体力充沛，肯吃苦为第一要求。
本地化，有人担保，熟悉当地的村村镇镇，工资成本低。
有用医药公司、医院、制药企业背景最佳。
男性优于女性，女孩不要太漂亮的。
在城里呆时间长了的业务员不要。
● 降低投入产出的第四个方法——控制好费用预算
计算所有工作的产出比，严格控制之。
设定每人每月达到公司规定投入金额的销售指标，高压之。
对每项工作都进行费用考核、节省，加大奖励力度
转变观念，投入期可高一些。以后就会分摊平均。
采取突击队的方法：人员先多后少，留下真正能干活和愿意干活的精英人员。
需要清楚地知道每个品种的费用空间，并做好各项费用的分解规划，要做“周扒皮”。
—— 促销政策的设定：保证在费用空间内。
——销售费用的核算：各项管理费用、差旅、人员等的核算。
