浅析通信线路工程项目成本管理
摘要：通信施工企业作为通信施工服务的供应商，就是向顾客提供一个完整的通信线路工程服务的过程。涵盖了工程从招投标开始到组建项目经理部、工程开工、完工、验收、决算、审计、付款的全过程，工程成本费用的支出也贯穿于企业提供施工服务的全过程，本文要谈的主要是通信线路工程项目从开工到验收阶段的单项工程项目成本的管理，不包含企业为该工程项目所付出的有形或无形管理成本。
职称论文网－关键词：通信线路 工程 成本管理
目前随着通信技术的日益发展，通信网络也在不断建设和完善，通信线路是整个通信网络的基础组成部分。通信线路工程相对来说，技术含量比较低，施工工艺比较简单，因而通信线路工程施工企业急剧增加，挂靠现象严重，导致通信线路施工市场无序竞争，建设单位的线路工程施工费用一再压缩，留给施工企业的利润空间越来越小。如何做好成本控制工作，尤其是项目成本管理，就成为了各施工企业管理工作的重点。
1 工程项目成本管理的含义
通信线路工程项目成本管理是施工企业为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企业成本管理的核心内容，是在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程，从施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节，贯穿于项目施工的全过程和各个方面，是施工企业对项目负责人考核的重要依据。
2 工程项目成本管理的内容
通信线路工程项目成本费用的构成主要有：
2.1 人工费：包括工程各级管理人员、施工人员的基本工资、辅助工资、绩效工资、各类补助、保险等。
2.2 分包费：线路工程中需要分包的费用。
2.3 车辆使用费：包括工程指挥车辆、施工车辆的折旧费、租赁费、汽油费、修理费、路桥费等。
2.4 机具仪表使用费：施工中所需的各种机具仪表的折旧费、租用费、使用费等。
2.5 赔补费：工程中路过农田、铁路、公路、河流等地段需要支付的各种赔补费用。
2.6 住宿及差旅费：工程管理人员和施工人员往返公司或工地产生住宿费和差旅费。
2.7 驻地及场地租赁费：异地施工需要为员工提供居住地点和为设备材料提供屯放场地所产生的费用。
2.8 办公费：购置、租用各种办公用品及办公需要产生的费用。
2.9 辅材费：需要施工单位提供的辅助材料费用。
2.10 安全措施费：为保证工程安全施工、防止安全事故发生所投入的费用。
2.11 劳保费：为施工人员提供劳动保护所产生的费用。
2.12 通信费：为保证正常施工和相关方联系所产生的通信费用。
2.13 招待费：为保证正常施工和相关方沟通协调所发生的业务招待费用。
2.14 其他费用：工程施工中所产生其他费用。
3 项目成本管理中存在的主要问题
通信线路工程由于施工费用低下，所以管理工作凸显重要，如果管理上出现松懈，对成本费用的控制有所放松，极有可能就会出现项目亏损现象。目前，通信线路工程项目成本管理中主要存在以下问题。
3.1 工程项目负责人对项目成本管理的重要性认识不够。
有的项目负责人头脑里几乎没有成本核算的概念，只是盲目的认为，交给自己的施工项目只要按期完成就行了，把工期始终放在第一位，而忽视了成本管理的重要性，似乎工程项目盈利与否与自己没有关系。
3.2 企业对项目负责人缺乏合理的奖惩机制
这方面和企业管理人员有关，对项目负责人考核力度不够，奖惩措施不到位，工程项目盈利与否对负责人的待遇影响不大，或者工程利润完成情况在对项目负责人考核中所占比例过低，造成工程项目负责人对成本控制管理不积极。
3.3 工程项目负责人缺乏平衡协调能力
工程施工追求利润最大化，但整体工程考核涉及到利润、安全、质量、进度等方方面面，项目负责人在权衡这几方面时考虑不周。有时为了保证安全生产或追求质量优良、追赶工程进度等，盲目投入，忽略了成本支出控制环节；有时盲目追求利润，忽略安全、质量、工期方面的管理，造成严重后果，反而给企业带来惨重的损失。
3.4 工程项目负责人对成本支出控制理解不够
一个完整的通信工程项目支出，包括工程前期的市场运作投入、工程项目实际阶段的支出、后期相关支出以及施工企业正常运转需要分摊到该工程项目的支出等。有的工程负责人简单的理解为工程项目施工阶段的支出就是该工程项目的全部支出，造成在成本支出控制计划方面做的比较宽松，这也是为什么有的工程项目负责人感觉自己所负责的工程项目利润情况很乐观，而实际对该项目单项考核后却出现利润情况很差，甚至亏损的主要原因所在。
3.5 工程项目负责人对成本支出控制计划考虑不周
有的工程项目负责人施工前对成本控制支出做出了相应计划，但考虑不周到，做的比较粗糙，没有预留相关突发事件处理费用，等发生突发事件后，处理问题的费用无处可出，只能增加成本支出，因为计划内的其他支出都已列支，无法再核减。
4 工程项目成本控制措施
对于利润低下的通信线路工程，施工前要做好详细的成本支出控制计划，才能保证微薄的利润不会流失，具体应做好以下几点。
4.1 建立健全考核奖惩机制
企业要对每一个单项工程单独立项，进行单独核算，作为对该工程项目负责人的考核依据。健全奖惩机制，和绩效工资挂钩，对低于预期利润目标的项目负责人要进行处罚，对高于预期目标的项目负责人要进行奖励。给工程项目负责人要既有压力也有动力，目的是让他们能全心投入工程管理中，制定合理的成本支出控制计划，为企业创造更多利润，同时也为自己带来回报。
4.2 工程项目负责人要制定合理的成本支出控制计划
工程项目负责人在接到《施工任务通知书》和《人员任命书》后，首先要对所承担的施工任务进行全面分析，制定出合理的利润空间，最好能略高于企业制定的目标，在此基础上，对各种成本支出进行分解，并预留出一部分活动资金，用于处理工程施工过程中各种突发事件和计划外支出。
4.3 工程项目负责人要注意平衡利润和其他环节之间的关系
通信建设工程项目考核的主要指标有利润指标、安全指标、质量指标和工期指标等方面，工程项目负责人要尽力平衡这几方面的关系，在确保安全、质量和工期的前提下，力争利润最大化。尤其是时间紧、任务重的重点工程项目，必须要计划周密、合理，因为无论安全事故、质量问题还是工期延误，都会给企业带来重大损失，利润更无从谈起。
4.4 定期召开综合分析会，分析成本支出控制情况
工程项目负责人在施工过程中要定期组织工程相关人员召开工程综合分析会，除分析工程质量、安全、进度等，还要专题进行经营分析，对当前工程成本支出控制情况进行分析。如发生成本支出过大的现象，要及时查找原因，修订工程实施计划，减少不合理开支，确保利润目标实现。
5 工程项目成本控制策略
前面已经列举通信建设工程项目的主要费用构成，本章主要对各种成本费用支出进行分解，并逐一控制。工程项目负责人在制定本项目利润指标时，首先要对本项目的成本支出有清晰的理解。一般通信线路工程的净利润空间在12%左右，这其中包含了企业税金、工程前期市场运作、企业正常运转及服务支撑所产生的费用，因此，本工程利润目标要定在20%，方能最终实现12%的利润目标。也就是说本工程项目成本支出不能超过该工程收入的80%，根据这个支出比例逐一对各种支出所占比例进行分解，达到最终控制成本支出的目的。
5.1 分包费：通信线路工程成本支出费用中，分包费是最主要的支出大项，控制合理的分包费用对利润目标实现有重要的影响。一般架空光缆线路工程，分包单价（含一般赔补费）应控制在工程合同额的60%左右，最高不超过65%；直埋光缆工程应控制在50%左右，最高不超过55%。
5.2 人工费：单人费用成本无需控制，主要控制的应该是工程参建人数，视工程规模而定，除配备必要的施工队长、安全员、质检员、环境管理员、资料员、材料员、光缆接续人员外（上述人员也可兼职），工程无用人员可另安排其他工作，不要安排到工程中来，减少人工成本。
5.3 机具仪表使用费：工程所用机具仪表应在使用完后及时归还，下次使用时再领用或租用，避免长期闲置在工地，造成无谓的开支。
5.4 赔补费：通信线路工程中路过铁路、河流、公路、林区等产生的特殊赔补费，一般在预算中有单独列支。使用时要和相关部门多沟通协调，也可找建设单位帮忙或通过其他途径解决，力争降低赔补标准，节省下来的费用可计入工程利润，严禁发生特殊赔补费超支的现象，如果属于正常超支，要立即和现场监理沟通，并向建设单位和设计单位申请追加。包含在分包费中的一般青苗赔补费，如个别地段协调困难发生超支现象，要核实分包队全程赔补费是否超标，如不超标，不予补偿，如超标，可个别地段给于适当补偿，杜绝盲目追加或全程提高赔补费标准的现象。
5.5 辅助材料费：确实需要购买的辅材可以购买，可自行解决的辅材无需再购买。
5.6 安全措施费：这方面的费用不能节省，必须保证工程施工不发生任何安全事故。
5.7 劳动保护费：这方面的费用也不能节省，给员工提供足够的劳动保护。
5.8 车辆使用费：主要控制的也是车辆数量，够用即可，如果顺路或工地相差不远，可多人共用一台车辆，杜绝出现一人一车或因车辆过多而闲置的现象。司机也要爱惜车辆，杜绝人为因素造成车辆损坏而发生的修理费。
5.9 办公费：正常办公必需品要购置，节约办公，杜绝奢侈浪费，纸张要双面使用，爱惜办公用品，资料要核实准确后再打印，避免大量打印文档作废现象。
5.10 住宿及差旅费：合理控制，杜绝人员出现无谓的工地往返，制定合理的住宿标准，最好采用包干制。
5.11 驻地及场地租赁费：长期居住的驻地要搞好建设，给员工提供一个舒适的居住环境，驻地建设费用可列入多个施工项目分摊。屯放设备材料租用的临时场地，使用完毕后要立即退还，避免长期闲置，增加支出。
5.12 通信费：对工程各级管理人员和施工人员制定合理标准，最好能包干使用。
5.13 招待费：严格控制招待标准，需要招待时要提前请示汇报，杜绝过度实用招待费，通信线路工程应控制在工程收入的1-2%。
5.14 其他费用：发生时酌情控制，尽量减少。
以上费用为通信线路工程成本费用支出的基本构成，其中第8-14项为工地报账费用，也就是所谓的管理成本。在通信线路工程成本费用中，分包支出和管理成本是支出大项，两者占到所有支出的75%左右，需要严格控制。按照这个比例，工程分包支出应控制在工程收入的60%左右，管理成本支出应控制在工程收入的12%左右，其他各种支出应控制在工程收入5%左右，预留3%的费用用于处理工程中的突发事件及计划外支出。这样，通信线路的成本支出才能控制在80%左右，最终实现12%的利润。
总之，通信线路工程利润低下，项目管理负责人只有强化项目成本管理，在确保工程质量、安全、工期的前提下，尽可能降低工程成本支出，才能保证工程项目有微薄的利润空间，同时可以促进企业改善经营管理，降本增效，提升企业整体竞争力。
参考文献：发表论文网
[1]苏中谊.《浅析工程项目的施工成本控制》，2010.
[2]侯学中.《浅析工程成本管理活动中的责任问题》，2011.
作者：朱永全（中小企业管理与科技·下旬刊 2011年5期）
