平安大学调研报告
撰写人：吴晶 日期：2016年5月
2016年5月26日上午，我随人民大学商学院CLO班老师和同学一起来到位于深圳市宝安区观澜镇四黎路402号的平安大学，开启了深圳游学活动第一站。
平安大学于2002年成立，2006年投入使用，是中国最早成立的企业大学之一。平安大学占地面积20万平方米，建筑面积7.85万平方米，有多间独具特色的教室、研讨室和会议室，能同时容纳1000人学习，适合承办各类会议和研修培训班；大学还配套有高尔夫球场、游泳池、配套酒店、商务中心、超市等设施。
一、大学参观篇
一下大巴车，映入眼帘的就是平坦整齐的草坪，高大且颜色层次分明的树木，具有欧式风格的庄重肃穆的学校礼堂，以及高有十几层的塔式建筑。校园上零星可以看见几个学员漫步在小路与草坪上，教学楼隐约能听到郎朗的读书声，此情此景一下子把自己带回到十几年前的校园时代，也更平添了几分对平安大学这个号称金融保险业黄埔军校的期待。
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拾阶进入平安大学的大堂，正对着我们的是一左一右的孔子和爱因斯坦的铜像，中间是一座石碑（发展基石）。平安集团的董事长马明哲希望通过建设平安大学，融汇传统文化与现代文明，兼具本土智慧与全球经验，以知识创造价值，古为今用，洋为中用，致力于将平安打造为“国际领先的综合金融服务集团”。
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之后我们在讲解员的带领下来到平安大学的发展教育馆进行参观。教育馆有1500平方米，300多个纸板介绍。马总提出平安要做百年老店，诚信为基。平安有四大责任，对股东、对客户、对社会、对员工负责，不分轻重，平等对待。
平安于1988年成立，当年总资产5312万，2015年总资产突破4.77万亿；1988年总收入为482万，2015年为6199亿；1988年净利润199万；1988年有13位员工，2015年已经突破120万人。
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从组织架构上看，平安也有三大业务板块，分别是保险、银行、投资，2011年马总提出综合金融，有改变，还是三大板块：核心金融公司，互联网金融公司和平台。核心金融包括产险、寿险和养老险，互联网金融包括陆金所、平安好房、平安好车，平台包括平安科技，中心有人力资源中心。再深入分析，平安在业务上将架构专业化，三大板块下包含各自细分子业务模块，如业务工作涉及了三大板块，则放入共享平台，如平安科技、平安数据科技、平安财付通、平安渠道发展等；职能方面设置了四大职能中心，分别为财务、人力资源、行政、内控管理中心，可见平安将可共享支持的业务与职能高度集成化，实现了集团化规范管控。
平安成立一波三折，首度申报遭人民银行否决，二次申报遭人保否决，当时马总没有放弃带着员工书信去了中南海，1988年3月21日得到了批文。当时有社会保险公司和中国
4 工商银行分别出资49%和51%合资成立，当时在深圳蛇口宣布成立。
讲解员带我们来到一个公司办公室场景，还原了当时平安刚刚成立的时候的简陋环境，打印机、办公桌椅历历在目，连很多机器都是工商银行租借的。第一代平安业务员骑着单车，怀揣地图，拿着公司执照复印件到大街小巷推销产险，非常不容易，第一张就是产险保单。后来公司发展较快，成立了海南分公司。1989年公司就发放原始股，1.9万员工持股，2012年公司为了风险管控收回原始股，成就了一批百万和千万富翁。
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1993年-2003年平安公司快速发展，1994年引进外资，
6 是第一家引进外资企业，引进了摩根和高盛，当时是以观察员的身份引进外资，2005年汇丰收了摩根和高盛的股份，后来出给了泰国正大。这些公司在期间都获得了很好的投资收益。
人才三论：过桥论、猫论、船长论。过桥论是指企业通常都要摸着石头过河，谁也不知道石头下存在什么风险，马总提出如果河上有桥，可以支付一定过桥费，节省时间避免风险过河也能降低风险，人才和技术就是这座桥。猫论指的是不管什么猫，能捉到老鼠就是好猫，意指平安对于人才的兼容并包，不唯资历、学历。船长论是指平安原来只是大海
7 中的一座小舢板，马总是掌舵人；现在的平安是航空母舰，因此需要为船长寻找更有专业经验和能力的大副二副和水手。1994年平安已经有资金可以拓展寿险，当时没有营销体系，从台湾请来大师培养人才，建立营销体系。
中国平安关注公益事业，为中国红十字会捐献了38辆献血车，平安大学成立是2006年5月26日，到参观当天正好是10周年，很有意义。平安在全国捐献了116所爱心小学。
平安是在1994年引入外资后，就迅速开展了管理规范化和财务透明化工作。聘请国际知名会计事务所和精算事务
8 所，出具国际标准的财务和精算报告，第一家引入国际通行的核保核赔制度，形成行政与业务相关关系、相互制约的管理体系。
1996年4月，平安收购了中国工商银行珠江三角洲金融信托联合公司，更名为“平安信托投资公司”。2002年经中国人民银行批准重新登记注册，注册资本经过三次增资扩股，成为国内注册资本最大、质量最好的信托公司。
1997年，聘请麦肯锡咨询公司对公司成长策略、组织架构、业务流程等展开全方位改革。麦肯锡帮助平安确定了“以产险为基础，寿险为核心，证券信托两翼齐飞”的发展方向，
9 设计了完善的投资架构和业务流程，随后相继开展“战略规划”、“寿险流程改造”、“人力资源”等项目改革，是国际先进的企业管理思想在平安生根、开花、结果。
平安的文化与价值观。“专业创造价值”是平安人始终坚持的价值观。希望在人们心中建立平安就是靠专业吃饭的，平安就是专业，购买平安产品的客户享受的一定是最专业、最有价值的服务。
在人才队伍建设方面，平安强调让员工成为专家专才。并认为这是是平安实现百年老店并保持基业长青的基础。通过钻石俱乐部、平安高峰会、MDRT（百万圆桌会议）、IQA（国际品质奖）等方式逐步实现。
平安公司不断完善三会制度，股东会、董事会、监事会三会架构健全、职责清晰，运作独立规范，董事会下设专业委员会专业决策，执行委员会贯彻落实。
10 平安建立了完善的主管问责机制。上级对下一级岗位提出三年任期目标，分解到年度；候选人根据目标提交实施计划，上级据此选拔任用，下级根据年度目标实施年度计划，年中和年末由上级主管考核评价，结果分为：卓越、完全胜任、胜任、待观察、合格五个档次。根据考核结果决定奖惩、调级、奖励等。
平安强调企业必须守法，并提出“品质优先、利润导向、遵纪守法、挑战新高”的十六字经营方针，明确强调遵纪守法。建立了事前、事中、事前的风控三防机制。
平安坚持稳健的财务政策，实行透明、符合国际标准的财务报告制度。平安采纳国际标准的准备金提存标准和方法。引进甲骨文（Oracle）财务系统，确保财务报告实时准确；实行年度预算制度，进一步加强财务、成本控制。
自2004年以来，平安对集团整体客户群、渠道、产品和后台进行了全面整合，力争通过建设一个国际一流的综合金融服务平台，全面开展财产保险、人参保险、银行、养老保险、健康保险、信托投资、证券、资产管理等多元业务。2006年6月，平安在上海张江建设的全国运营管理中心正式投入使用，中心依照国际先进标准规划和配置，可实现服务标准化、客户资源共享、后台运作统一标准，有效降低成本，控制风险，是对金融企业业务流程的重大变革，对提升平安集团的核心竞争力具有重大意义。平安高层将此后援平台成
11 为“大厨房”。平安可以在这个厨房中为客户提供标准一致却有差异化的服务。“好像一个大厨房、什么菜都可以做，点什么菜，我都可以上。”
未来的平安，机会与挑战并存。机会方面，从经济环境看，中国持续稳定的发展为金融业平稳发展赢得市场基础；从人口结构看，4亿多人将进入中产阶级，财富更快的集中于高收入阶层并逐步实现共同富裕；在客户需求方面，中国家庭金融资产年均增幅超过15%，资产构成发生变化，对多元化金融产品及服务的需求将快速增长；从行业趋势看，科技推陈出新，新科技在金融业的应用前景广泛。挑战方面，同业竞争：内外金融市场主体增多，保险、银行、投资三大业务均面临竞争加剧、利润下降问题；消费趋势：消费者更加依赖网络、本地导航定位、移动终端进行消费活动，重视体验与口碑，变得难以影响；客户议价能力：随着客户需求和购买力的增加，以及产品的丰富，客户议价能力越来越强；金融脱媒化：随着互联网的快速发展，金融机构分行业经营的界限正在被逐渐打破，信息逐渐对称使更高水平服务金额低成本经营能同时做到，金融行业的垄断壁垒将被以新科技为核心竞争力的新公司冲击。
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平安将坚持“综合金融”的道路不动摇，逐步实现第一代向第二代综合金融的转变。在参观之后，我们一行人来到平安大学的一间教室，与平安集团首席学习官梁冰进行学习交流。
二、学习交流篇
梁冰先生是我国最早从事企业大学管理的专家。他曾在GE、IBM、复兴集团从事企业大学建设工作。2015年，梁总来到平安大学，担任平安的首席学习官。此次他以问答的形式与在座学员进行交流。
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（一）、平安大学根据业务发展，未来的定位？ 答：华为在为未来做准备，平安也在做转型，过去高管建设按照胜任力模型做，现在在整理做平安自己的一套人才培养系统，目前经济态势不好的情况下，平安有自己独到的地方，从内部看，有些对平安有关键作用，类似于HP之道，为什么海底捞很好，但是很多人学不会，因为学习一套好的管理是很难的，平安的经验是总结内部的经验与知识，不断实现内部提升，平安目前在做一个案例中心，顾问会走进企业，帮助企业、专业公司去萃取案例，例如有很多销售，为什么有些销售很好，有些一般，20%的优秀销售如何实现？因此需要对优秀的销售沟通并萃取，并尽快教会剩下80%的销售，目前在大力推进。目前还在做集团公司的人力资源提
14 升，也是一样，就是提取出来做的很好的经验，萃取出来，提升整体素质和业绩，使大学为企业战略服务，为业绩服务。培训的原点是什么呢？教学其实就是中国实际，过去拿了很多，但是现在在总结。还有一方面就是在线平台，目前有600多企业在使用在线平台（知鸟平台），不仅员工在用，其他企业也在免费参与共享和建设，共享资源，共赢发展，共建企业知识库。只要能做线上，就不做线下，要做线下，一定回答为什么做线下，目前所有班都是O2O，2015年节省了培训差旅费1亿多。每年在平安大学培训有100间教室，600亩地，培训10万人，新员工过去要培训90天，目前可以节省到5天，高管的培训时间也在缩短，从原来半年压缩到4-5天。线上组队建案例，线下翻转课堂。1994年就引进了高盛、摩根的先进管理，麦肯锡每年花费过亿，平安懂得学习的意义，平安会主动学习优秀的标杆企业，快速咨询学习，必须向世界级的企业学习，麦肯锡收费很高，但是平安愿意，确实有收获，平安比较厉害的执行力，他只要相信提供的方案，就肯定会有很好的执行力。平安有首席创新官，每天在世界各地了解动向。去年平安进入世界企业100强，96位，是中国非国有企业第一次，在福布斯排名30多名。回到这个问题，几点概括：一是未来大学的发展关注战略，准备好团队；二是大规模课程全部上线，80%以上都上线，平安目前有130万人（加上代理人），大量O2O解决很多问题，未来的趋势
15 就是这样。
（二）、集团公司对于银行、保险、投资等不同产业板块的管理模式?组织模式采用何种架构，独立公司、产业本部、其他？
答：平安这种模式不多，平安是集团管控，分业经营的模式，每个公司是独立的，平安的集团管控体现在总部的五大中心，平安的人力资源中心已经从行政型转入人力资源经营，就是高度参与业务、引领业务，平安的CHO高度是集团的董事和执委，参与战略公司，协助董事长去管理企业，是其他企业CHO不具备的，体系要做好，人要找到、团队要做起来、薪酬激励要理顺。平安的人力资源管理在总部有三大功能，一个功能就是红绿灯，红绿灯就是制定游戏规则，公司往哪里去，产投机制怎么建？红灯是红线，如业务增长一定要超过人员增长，专业公司都是HRBP，执行战略；人力资源工作与总裁的思维完全一致，帮助从人角度管理公司；还有风控、法务、财务中心等，平安大学管理所有集团培训预算，专业公司超过3-5万以上要大学批准，由集团进行管控，品牌也是集中管理。平安的发票不是在各个专业公司报销，就是在共享后援中心集中报销，大集中有阵痛，但是在后来确实体现了效率，大大提升了管理水平与规范性。马总向全球企业学习，学习了汇丰的经营，大集中就是在公司人员就是打仗、管市场、向前冲，所有后面的是系统管、系统管、
16 流程管，例如人力资源在平安只有40多人，大部分工作外包，外包给内部公司开展，总部人力资源的人都是智慧囊，实际是实现了专业分工，招聘等事务外包出去，这样成本大大降低，工作非常专业，财务全部集中，但是必须要建设现代化的管理机制和信息系统，中间过程会很乱，平安也是有阵痛的，投资十几亿没有效果，中间很乱，因为涉及系统把人的权利拿走了，很多人因此离开，因此要做好准备。不过不要紧，之后会实现倦鸟归巢。总部对各专业公司的业务全力支持。平安招聘人有核人官，把最后的关，看看符不符合平安的价值观，有一票否决权。好处是保证了团队价值观的一致，保证了效率。平安在人进来时要进行一堆测试，主要是测试团队合作精神，有自己一路走过来的经验。
（三）、采用各种机制措施，促进不同业务模块的协同合作，以形成合力，并探索跨界融合？
答：这里就谈到企业大学，一个大型集团公司，必须要高度关注好文化与价值观工作，必须实现文化价值观统一；平安有28家专业公司，企业大学的课程无法覆盖到全部公司，能做到10%就不错了，因此企业大学会把新员工文化价值观的课程做成课件包，做好专业公司的培训工作，丢下去由专业公司再进一步深化；第二，平安除了有激情还有方法论，就是怎么更高效完成工作，在高管身上有体现，平安的工作方式很一致很独特，平安的工作方法论是麦肯锡的延伸
17 和发展，平安大学也把这些提炼出来，做成了培训项目，培训高管和干部，例如开会怎么开？平安对开会有严格要求，上周未完的事，进展，遗留问题，PPT要求？不能废话，亮明观点，论证为什么这么说，都有方法论支持。确保整个集团的执行力贯彻到位。
（四）平安在培训体系建设中经历了哪些阶段，怎么逐步开展建设工作？
答：最早平安大学的负责人是GE过来的，我是在91-95年在GE，大学构架是在通用电气基础上，起点很不错。有一大块是领导力上，20%创造80%价值，对所有的主管、经理人、执委的训练健全，通用技能和效率提升技能，还有文化价值观的部分。这是大学最早部分。十年经历后，目前就不是规矩走了，而是围绕战略展开，支持业务，中国经济发展太快，华为已经完成了转型，通用电气经历了IBM的流程化这些过程，韦尔奇打破了这些，重构了系统；IBM就没有这个变革彻底，没有革命，IBM很经典，但是把经典扔掉了；现在谁在做经典，就是华为，任总始终坚持，把经典很好的复制在华为。目前看国内企业大学，有很多误区，有些公司都快没有了，还要做企业大学；当时在复星时，如果公司不好，没法说培训真的好，所以企业大学真的应该回归到真正应该做的部分，企业大学不是商学院，老板有没有感知?业务经理有没有感受到支持而不是掣肘？华为很好的回答了这个问
18 题。当时在复星就是这个问题，怎么回答老板培训怎么给他带来价值，最后就是没有人听你的，你没有话语权，真正做的好的，国内还是不多，眼光很低，没有上升至老板的层面，没有面向未来培养人才，让员工站在千人的肩膀上发展。大学很重要的一点就是怎么把公司的知识经验传承下来。我们自己的知鸟在线平台，目前员工都在平台做客，需要给工具，知鸟沉淀知识，所有经理、优秀员工必须要写案例、做微课，才能获得提升。目前很多班，就是集中优秀员工先萃取提炼，然后培训微课工具，帮助公司萃取很多的东西。平安一直坚持末尾淘汰制，排名这件事也准备做成案例。
（五）希望加入联盟，共同发展
答：下围棋怎么成为高手，就是一定比其他人多想几步；团队谈包容和危机文化，需要包容文化包容全球人才，危机文化是指始终保持不懈怠的心理，平安办公室墙上就是一个人爬到山顶，后面就是悬崖；平安经常在想年份不好怎么办，因此建立了很多蓄水池，留住团队。目前建立的weka联盟，目的是什么？就是建立一个资源共享生态，上周北京开大会，提出了师资问题，还有如何实现企业互访，CEO访谈，通过联盟就可以实现。
（六）、平安集团的内训师来自哪里？是专职还是兼职？如何选拔培养和成长通道？
答：内训师是企业非常重要的职业，平安大学除了教研
19 团队，几乎没有全职的老师，80%来自业务单位，这些人在集团公司过，又红又专，经过认证，才可以去讲课。目前也在加强给内训师提供更好的环境，必须像是个俱乐部，定期组织活动，给与一些激励和奖励。做培训师会影响更多人，对工作和晋升有帮助。
（七）、是先有好的企业后有企业大学，还是相反？平安通过投入这么多的培训资源，目的是什么？梦想是什么？
答：韦尔奇就是在GE企业大学发动的变革，他在企业大学召集了高管和未来的高管发表演讲，因此认为企业发展和培训发展就是相辅相成的，大学在通用电气的变革中扮演了重要的作用。平安发展很快，马总非常会学习，不断走不断学习，学习麦肯锡、IBM、GE、汇丰，后来学习台湾的寿险，也学习到和认识到了，没有企业大学就保证不了企业的可持续发展，无法统一员工的思想和意识，保证如此高的执行力与企业大学不无关系，企业大学就是核心的造血机制。马总知道为什么要投入如此巨大的培训资源，每年过亿的培训费用，因为他知道要确保基业长青，必须走出这一步。华为大学非常值得学习，任正非一半时间是在大学，关注关键人才培养，关注未来战争。
（八）、没有专业内训师怎么做知识萃取，做领导力培训？
答：大学的教授往往不适应企业，就是由没有落地，没
20 有一线战斗的经验，因此最好的内训师是懂业务的，平安大学没有专职老师，但是有专职的80人的教研人员，是做教学研究的，做设计的；目前在做几件事情，一件事是企业新人文化项目，另一件事大学生培养项目中怎么融入生存技巧和业务。讲师是砖，大学主要是做架构。
（九）、平安大学有没有下KPI考核指标？内部员工如何分解指标？
答：平安的核心考核指标就是28家专业公司ceo的大学的满意度，没有天数、课程的要求。移动学习有四个人，领导力项目，企业文化项目，新任领导干部如何快速匹配，融入氛围？这些外面没法子采购，需要自己来开发，大学任务是需要组织各部门开发课程。经常做PK、比赛来激励做出优秀的课程。新员工的课程是很重要的，做成课件包，在全集团传播。大学也在扮演咨询公司的角色，给各个业务提供支持。
（十）、专业公司hr和大学在培训上如何分工？ 答：大学做共性东西，专业公司做自己的专业，可以设想成不同的学员，专业的各公司自己做。规划和预算是大学管理。
（十一）、很多的培训需求如何做体系化的分析和排列？
答：共性的东西总部做，案例萃取班大学组织，让他们
21 回去交，看到需求主要是设计和复制，协助专业公司做好工作支持。
（十二）、线上线下的方式中线上占80%，企业文化价值观是什么方式呈现？
答：文化很多是用案例实现的和感知，听起来有味道。可以让优秀的经理人和员工对话，教会员工如何成功，很多微课就是关于文化的。大学来组织，大学来做平台和机制，做微课大赛。老师专家把样子建立起来，员工参考学习，可以建立排行榜，影响的感觉很好。会做有料就很容易做。
（十三）、挑选企业大学老师有什么标准？
答：首先是自愿的，必须要经过认证，合格才可以上课。平安的教师评价采用NPS净推荐值指标，要求是很高的。
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三、感受
（一）、平安的发展其实就是深圳特区改革发展的缩影，就是蛇口人敢打敢拼的缩影。
从闯中南海上书，到引进外资，再到学习国际管理制度，再到新的产业布局，到国内第一家成立企业大学。一步一步的第一次成就了平安的领先，如何当时因为没有别人先做过而不去尝试呢？就没有今天的平安，没有6万亿的资产规模和130万的人才队伍。
（二）、摸着石头过河没错，也要有桥搭桥，快速借鉴提升。
平安的发展到转型阶段，也是对标照搬了很多国际优秀公司的管理模式，外部咨询采取的麦肯锡的，在此基础上本土化和提升，效率和效果十分明显，值得我们借鉴。
（三）、集团化的组织架构设计尤为关键，应结合业务发展特点因地制宜。
平台也有类似于我们的三大板块，架构共性上是也有三大板块的类似事业部，区别是平安公司将可以共享和可替代的工作全部集中化了，例如总部的五大中心，例如后援服务中心，例如平安科技、平安数据科技中心是在业务层的共享支撑。也许由于过度期的业务透明化会带来流失人才等、扯皮等问题，可是从长远看将大大有利于集团化的规范管控，其实也是释放分子公司的真正活力，将他们从琐碎事务中释
23 放出来，明确做好战略执行等工作。我们正准备建设财务共享服务中心，本身就是很好的举措，其他中心能否一起，例如人力资源中心，尽快向符合集团化管控的人力资源经营管理布局靠拢。
（四）、体系化协同和以战略为中心需要高度关注人的情况。
全体系的员工价值观必须趋同，必须高度认可企业的文化，不能参差不齐，有明显短板。正如木桶理论，最短的一块木头决定了盛水的高度。因此结合我们的情况，既要做好体系化的架构体系、制度体系、业务体系，更需要做好人的体系培养，让人懂体系、懂协同，有执行力，具备基本素质和要求，才能真正做好体系化建设工作的本。有必要建立我们自己的员工行为规范，在此基础上以胜任力为切入点，进一步细化不同类岗位的工作方法、工作标准、工作准则，并在领导干部及员工中不断培训深化培养，真正提高各类各层人才的执行能力。
（五）、科学成果转化离不开知识积累，要实现基业长青，有必要做好培训体系建设工作，做好知识管理工作。
培训体系的梳理完善本身就是对企业自身知识体系的一次系统梳理，这个架子搭好了，剩下的就是补充与完善，知识得到积累了，每一位新员工都是站在千人、万人的基础上，劳动生产率的提升效果和及时性将全面改进。每一位新
24 任领导干部都是站在之前优秀干部总结归纳的基础上，可以快速适应工作，融入工作。
（六）、应尽快启动开展内训师培养工作。
建立系统地内训师培训课程体系和内训师聘任管理考评机制，并通过对培训的系统评估不断改进培训效果。有了经过认证的合格内训师，知识可以在企业内部不断萃取和归纳，企业的文化、知识、技能、技术、管理价值都会得到有效积淀。
（七）、充分利用好线上、移动学习的平台，积极开发新员工培训、管理体系意识提升、专业技能提升等培训课程，提升培训效果，进一步将培训工作规范化，降低成本，提升培训效率，凝练培训时间。可以积极申请加入weka联盟，共享企业知识体系资源。
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