标准化管理检查情况通报
局标准化建设领导小组办公室
二〇一〇年十一月二十九日
2010年项目标准化检查情况通报
根据局施工项目标准化建设管理的总体部署和《施工标准化管理达标检查考核办法》规定，成立了由企业发展部、安质部、工程部、技术中心、物设中心、人力资源部、预算合同部等部门组成的标准化管理检查组，对局指挥部及各公司重点项目标准化建设情况进行了检查。本次检查是在局指挥部及各公司自查自检的基础上进行的，通过抽查的方式检查了局汉宜指挥部、昆明指挥部、柳南指挥部所属的7个分部和公司直管的11个重点项目部，现将检查情况总结如下：
一、实施标准化管理所取得的成效 1．标准化管理工作组织与实施情况
自局开展标准化管理体系建设以来，各级领导对标准化管理工作十分重视，各局指挥部、项目部均按照《中铁七局集团有限公司施工标准化管理达标检查考核办法》要求，成立了项目部标准化管理推进领导小组，分别由指挥长、项目经理任组长，项目部各部门做了具体的分工，制定了推进计划，明确了责任，并按规定进行了自查和检查，保证了标准化建设管理工作的有效推进，取得了较明显的成效。如在
1 制度建设方面局昆明指挥部结合本项目施工特点和业主要求编制了《中铁七局昆明枢纽东南环线工程管理办法汇编》、《架子队建设指导性意见》、《指挥部建设现场检查量化指标管理办法》等管理文件，进一步明确、细化了相关规定，增强了制度的可操作性。各指挥部、项目部管理制度体系，适用法律法规文件、施工技术标准、规范基本满足标准化管理要求。
在文明工地标准化建设方面，各指挥部、项目部均加大了投入，都能认真落实铁路建设项目现场管理规范的要求，大力开展标准化工地建设。从项目部选址、职工驻地、搅拌站、制梁场、钢筋加工场等大临设施建设，统一规划、统一布局、统一标识标牌，企业文化宣传图文并茂。现场施工管理、人员统一着装、挂牌上岗、按流程作业、质量过程控制等方面都在朝着合理、有序、规范的方向发展，基本满足铁路建设项目现场管理规范、信用评价和业主要求。
2．人员配备标准化管理情况 ⑴ 项目部组织机构设臵情况
各指挥部、项目部均能按照局《项目经理部标准化管理手册》要求，设臵“六部一室”，界定管理职责，理顺管理关系。个别铁路项目（如武汉公司漯阜铁路项目）由于征地拆迁情况的特殊性，增设了协调部，以强化与地方政府、业主及相关机构的协调，促进工程项目的顺利施工。人员配备基本满足投标承诺和项目管理的要求。
⑵ 项目人员培训情况
从检查情况来看，各指挥部、项目部在人员培训方面都比较重视，做了大量的工作，组织开展了进场前、施工安全、岗前教育、特殊工种、专业技术等不同类别的员工及外用工培训，对提高安全意识、遵
2 章守纪起到积极作用。
⑶ 架子队推进工作与管理情况
从抽查项目来看，各单位对架子队的组建工作已经有了比较清醒的认识，在架子队的推进方面都不同程度地开展了一些工作，在铁路项目上，多数单位以文件形式在项目上组建了相应的架子队，按规定模式设臵了相应的组织机构，配备了主要管理人员，组建了作业班组，一些单位还制定了架子队管理的基本制度，确定了劳务人员薪酬支付保障机制。在制梁、铺轨、架梁、桥面系施工、混凝土搅拌等项目组建了专业化架子队，基本符合铁路信用评价和业主检查要求。
⑷ 外协队伍管理情况
在外协队伍管理方面，大多数单位都能按照局《外部劳务队伍管理办法》规定的流程选择使用劳务队伍，按规定进行相应的评审，签定分包合同，建立外协队伍用工管理台帐，并且大多数项目部都建立了外部劳务人员工资支付保障机制，从制度上控制和规避因拖欠工资给企业带来的法律风险。
3．安全管理标准化实施情况
通过检查看到，经过全局上下努力，现场安全管理基础工作有了较大的进步和改变，安全管理制度体系基本健全，各指挥部、项目部建立了安全生产责任制，明确了主要生产管理人员的安全职责，制定了安全奖惩考核办法，按规定配臵专职安全人员，设臵了群众生产安全监督员，建立了群众生产安全监督员考核制度，项目部与管理人员签订了职业道德承诺。安全计划管理能够得到较好执行，依据施工组织设计和项目施工特点进行了危险源辨识，有针对性地编制了项目和月度安全控制计划。在开工前、施工中对项目部的全体员工进行了安
3 全培训和《项目管理十二项规定》学习，组织对外协人员进行开工前的安全警示教育，坚持班前安全讲话。对安全技术专项方案、应急预案、安全交底、关键施工作业按规定编制了《施工作业要点卡片》发放给作业人员，重要工序施工安排了技术值班人员带班，安全过程监控、检查、查处违章作业，大多数项目执行较好。如：局昆明指挥部制定了《指挥部建设现场检查量化指标管理办法》、《关于下发安全质量生产管理处罚标准的通知》，明确了指挥部领导、部门负责人、专业工程师月、旬、周对现场检查的频次和要求；坚持指挥部周例会制度，每周日下午下属七个分部的项目经理、书记、总工、安全总监等主要负责人参加，由各项目分部对上周工作进行汇报，指挥部对下周重点工作进行部署，安质部将一周巡检采集的违章照片通过投影幻灯片播放进行通报和点评，通过这种监督点评机制，使现场施工违章现象得到有效遏制。
4．施工技术质量管理标准化实施情况
各指挥部、项目部对施工技术管理，质量控制的意识有显著提高。对施工调查、地质复核、施工图审核、测量复测、编制实施性施工组织设计、专项技术方案、质量控制计划、关键工序作业指导书、作业要点控制卡片、施工技术标准、规范文件管理、试验室管理大多数项目部都能够按规定、按程序、按标准开展工作，认真抓好落实和实施，质量技术管理的基础工作得到明显加强，施工质量得到有效控制。
如：昆明指挥部在施工技术管理方面坚持“优化方案，技术领先”。由于该项目是初步设计图中标，项目部接桩后施工图到位不及时，诸多设计、地质情况与施工实际不符，指挥部组织技术人员对全线进行了详细的施工调查，对拆迁困难、设计不合理、地质条件不符、设计
4 与现场实际不符等问题，会同设计院现场进行复查并提出合理建议，争取他们的同意和支持，最大限度地降低施工难度和风险，为后续施工创造条件。优化方案，根据现场实际情况，建议设计院将原来的挖孔桩变更为钻孔桩，降低了施工安全风险。超前预想，聘请西南交大专家到现场进行技术方案研究，解决不良地质隧道施工难题，确定隧道通过高膨胀土地段施工方案，为后续施工提前做好技术准备。严把施工方案评审关，为施工提供技术指南。开工伊始，指挥部就成立了以总工为组长，各专业工程师参加的技术方案审核小组，根据项目施工特点和难点详细列出了本项目需要编制的全部施工方案，并以指挥部文件下发给各项目分部，要求严格按施工规范提前编制实施性施工方案和质量控制计划，并组织对重大施工方案进行评审，提出改进意见，修订后按规定程序上报公司或局审批，待批准后方可用于施工。采取技术手段，把监控量测和超前地质预报纳入重要工序管理。制定了《监控量测方案》和《超前地质预报方案》，采用了目前国内先进的高密度电法及TSP地震波法，以及超前地质钻探、地质雷达扫描仪、红外探水等多种手段综合验证隧道地质状况，为隧道施工提供准确的地质预报和指导性意见，有效保证了隧道施工安全。
5．物资设备管理标准化实施情况
各指挥部、项目部对物资设备系统管理重要性的认识有所提高，从制度建设、程序化作业，现场管理意识等方面都得到有效加强。各项目在物资集中采购、进货检查和试验以及物资结算纪律方面都能严格按标准程序规范实施和操作，特别是通过近三年对物资人员的上岗培训、物资系统推广应用物资管理软件后，各项目的物资管理人员素质有所提高，各项物资收、发记录、台帐、报表等内业管理形成统一
5 标准，工作质量和工作效率得到大幅度提升，取得了较显著成效。物资计划管理、定限额发料较前两年有较大进步，物资成本核算意识有所提高。设备台帐管理、进场验收工作有所加强，对特种设备人员取证、安全操作培训比较到位、对外租设备的审批、合同评审及租赁费结算程序执行较好。除个别项目，大部分拌合站是施工单位负责建设和管理，并实施了独立核算。各项目对拌合站的场地设臵、设备配备及使用、材料储存及保管都符合标准化管理要求，全局项目物资设备管理的整体水平有了长足的进步和提高。
6．经济管理流程控制标准化实施情况
各指挥部、项目部对项目成本控制、工程计量、结算支付、变更、调差、索赔、二次经营、经济核算分析，项目合同管理、劳务用工、分包管理、印章使用管理、法律风险控制等各项管理基础工作比过去都有较大的进步，有的项目能结合本项目实际补充一些管理办法，增强了制度的可操作性。指挥部、项目部管理层的成本意识不断增强，向方案优化要效益，认真研究合同条件，积极主动与设计单位、业主加强联系和沟通，通过合理的变更，化繁为简，力争效益的最大化。
二、检查中发现及存在的问题
1．标准化管理组织推进与制度建设方面存在问题
⑴ 在对项目标准化建设的认识、组织与实施方面，虽然都有不同程度的提高，但是标准化管理决不是搞“形式化”和“豪华化”，而是要在认真策划和细致梳理的基础上,对施工的全过程按规范和标准要求实施管控，现在很多项目对项目标准化建设的理解还停留在驻地建设和文明施工等表面上，而对标准化管理的具体内涵还缺乏深刻的理解和认识，没有把标准化管理与贯标有机结合起来形成系统化的
6 管理。在各指挥部之间，项目部之间还存在着明显的差距。在落实《项目经理部标准化管理手册》要求，执行《中铁七局集团有限公司施工标准化管理达标检查考核办法》规定上，有的项目虽然也成立了标准化推进领导小组，但责任落实不到位。一是自查检查督导不力，检查的频次较少，检查发现有的项目只是在本次检查通知后才组织进行了检查；二是月、季度检查小结、记录不全、不规范，有的项目仅是对月度安全管理情况进行了小结，而没有对施工技术管理、物资设备管理、经济活动分析等方面进行小结和分析，查检记录不全；三是对检查提出的问题，不能形成闭合，有些问题多次提出而得不到解决，或是一罚了之，问题整改要求不明确、责任人不明确、整改关闭时间不明确，无整改验证记录。
⑵ 在项目管理制度建设方面，有个别项目存在机械地重复复制局、公司已有的制度规定，而不是结合本项的实际进行补充、细化、完善管理细则；还有项目部制定的文件，存在格式不规范，内容空洞，不严谨、不系统的问题；在文件收文登记、批阅处理方面，有少数项目部只设了兼职管理人员，其文件管理、登记、分类归档管理方面不够规范。
2．人员配备标准化管理方面检查中反映出来的问题，主要有以下几个方面：
⑴ 项目培训工作仍需持续加强，被抽查项目普遍存在的问题有：一是项目培训计划缺乏针对性，多数是被动培训，为了培训而培训，不能有效针对本项目的重点、难点、特点和关键环节，不能严格按照局《项目人员培训管理办法》要求的内容、形式和时间进行标准化的培训；二是项目总工程师对培训工作认识有待提高、重视不够，对本
7 项目培训工作缺乏总体策划，且项目部对培训工作的职责界定不清，项目安质部门、工程技术部门及综合管理部门分别负责不同类别的培训，缺乏有效的协调与沟通，至使项目培训工作存在缺乏统一管理，分类不
一、基础资料不健全等问题；除进场时对项目员工和外协队伍安全教育培训坚持较好外，其过程中的专业化培训、新工艺对作业层的培训安排和记录较少；三是各公司对项目培训工作检查指导不到位，缺乏有效的监督管理。
⑵ 架子队管理方面：一是按照规范化的架子队建设要求，在项目上实施推进力度不大，作业组织模式没有什么改变，受技能人员匮乏的制约，公司和项目部对推进工作的主动性不强，办法不多；二是专业化架子队组织形式不规范，虽然有的单位在制梁、铺轨、架梁、桥面系施工、混凝土搅拌等项目上也组建了架子队，但只仅配备了少量管理人员，其作业层、作业班组仍是由包工队组建，这种组织形式的架子队仍然存在着对外协队伍的依赖，不利于企业自有施工力量的形成；三是综合型架子队基本停留在应付业主检查的层面，只是原来项目分部改名的“翻版”，仅仅是完善了项目组织框架、基础资料以应付业主检查，实际施工组织仍是劳务分包形式。正是这种组织模式，使得我们的管理制度、技术措施、方案难以传递到作业层，同时也就大大降低了我们控制的有效性；四是架子队建设在路外项目上推进力度不大或没有实施。
⑶ 在使用外部劳务用工方面：一是公司对项目部使用劳务队伍监督管理不到位，劳务队伍基本由项目部选定，公司仅作审核备案，缺乏必要的考察评价，准入制度不能有效实施；二是项目部对劳务队伍缺乏过程考核与评价，一些项目部不能按照局规定至少每季度对各
8 劳务队伍的施工安全、质量、现场管理、人员素质等情况进行考核评价，过程监控不到位，且在合同终止时，不能及时对劳务队伍的履约能力进行有效评价，不利于退出机制的形成以及长期合作关系的建立。
3．安全管理标准化检查中发现存在的问题
⑴ 安全制度责任落实不到位。一是有安全岗位责任制，但无具体安全责任划分；二是月度安全考评制度坚持执行不好，未制定安全奖惩制度或有制度落实不好，仅实施日常的违章违规罚款；三是上级文件的传达还存在不及时和落实不到位的现象；四是安全管理控制计划系统策划不到位，项目月度隐患排查存在走形式，动态辨识和更新不及时，有些与本项目施工过程无关的隐患、风险也被列入排查表中，安全监控重点不明确，高度危险源和重大风险识别、判断不准确，应急预案操作性不强，未组织演练或无记录；五是少数专职安全员未取证；现场群众安全生产监督员不按规定佩带标牌袖章；群众安全生产监督员的素质需要提高，安全监督作用未得到很好发挥；六是有的项目总工对技术人员安全值班重视不够，无安全值班计划安排和对值班技术人员的评价；安全值班制度存在形式化，作用发挥不好，值班记录反映问题较少或记录不全；七是有的项目周安全例会，月度隐患排查会、班前安全讲话制度坚持落实不好或记录不规范、不全面，对安全控制要点不清楚。
⑵ 安全教育培训工作的计划性、针对性、有效性不强。一是部分项目安全教育培训计划制订不详细；二是一些项目教案准备不充分，针对性不强，培训的质量和效果有待加强；三是对分包队伍作业人员的培训存在不及时的现象，12小时的课时保证也不够，只对首
9 次进场人员进行了一次培训，看不到过程中的其他的培训，未达到作业人员的全员培训。
⑶ 项目的安全专项方案和安全技术交底需认真编制。一些安全专项方案审批制度执行落实不好，未按规定报总工程师批准；有些项目安全技术交底内容的针对性、可操作性不强，有个别项目交底亦未达到逐级交底和签认。
⑷ 安全过程监控还不到位。一是对一般工程和工点安全过程控制重视不够。如桥墩施工脚手架随意搭设、步行板随意铺设、深基坑临边防护、无安全防护网、现浇完主体的裸梁周边无护栏等；二是对文明施工监管不严，机械具、模板随意堆放，泥浆池、泥浆排放不符合环保要求；三是作业人员仍存在不按规定佩戴、正确使用劳动防护用品现象，如安全带低挂高用、电焊工使用纸面罩防护等现象。四是有的项目部日检、旬检制度落实不好，从记录看到有的项目日检间隔达5天之久，有的检查及整改、复查验证记录不齐全。
4．施工技术质量管理标准化实施中存在问题
⑴ 施组方案和专项质量控制计划编写质量有待提高。从检查看到的施组方案大多“千篇1律”，空话套话多，针对性较差，可操作性不强。
⑵ 施组、专项技术措施方案审核报批制度落实不到位。检查中有的项目部为了应付检查，只能出示了一张公司总工签字批准施组或施工方案封皮的复印件，而拿不出公司的审核意见。还有项目重要的结构检算、大型临时设施投入使用前未严格履行法定报批程序。如有一项目承重悬空支架设计既未经公司审核批准，亦未进行公司验收，现场也没有联合验收记录。
10 ⑶ 专项施工方案、作业指导书、作业要点卡片技术交底交不到位，由其是对作业层的交底，交底内容不规范，工艺流程方法、质量控制要点交底不清，记录不全。
⑷ 质量考核奖罚制度实施落实较差，大多项目只有安全处罚记录，少有或没有质量考核奖罚记录；
⑸ 质量例会、质量专题分析会制度落实不好，对质量计划实施情况、没有分析、没有总结，没有评价，记录不规范或没有记录。
⑹ 现场质量自控体系缺失或制度流于形式，过程监控无力，检查提供的质量督察整改记录较少，现场质量卡控主要依赖于外部监理。
⑺ 进度计划和节点工期卡控不严，一些项目工期滞后问题比较突出。
5．物资设备管理标准化管理检查中发现以下共性问题： ⑴ 部分项目物资管理人员配备不够，大部分项目无专职设备管理人员，不能满足项目物资设备标准化管理的要求，一定程度上影响了项目物资设备标准化管理的工作质量和效果。
⑵ 对物资总量计划台账动态更新不及时，不能准确掌握整个工程项目所需材料的设计应耗量，对物资采购计划、限额发料及材料成本核算管理造成一定影响。
⑶ 大部分项目不掌握施工设备配备总计划，对设备采购、租赁及外协队伍自带设备的进场数量、型号、技术配臵等存在着随意性和盲目性；设备台帐建立不全面、不规范。项目设备管理部门与安全检查部门的横向沟通不够，常常造成设备（特种设备）运营管理、检查监督上的缺位。
11 ⑷ 对项目成本核算分析的重视程度不够，重干轻算的思想普遍存在，项目机械使用费没有纳入成本分析。
6．经济管理流程控制标准化实施中存在的问题
⑴ 项目绩效管理：指挥部、项目部对项目期初预计总收入、总成本编制执行不好，资料编制不及时、不完整；局要求的每季度对总成本的预测也未组织进行，责任部门落实不到位，业务部门之间相互配合较差。指挥部对项目的成本管理监督不够，不满足局相关规定。
⑵ 二次经营：指挥部、项目部对项目的二次经营没有充分认识和重视，前期策划、研究，索赔立项不及时。
⑶ 经济活动分析：在每季度进行一次的经济活动分析中，对项目的盈利能力分析不够全面，只分析当期或开累的经营情况，没有分析项目全部情况，未与绩效目标对比分析，而且对风险能力认识不足，对影响成本的重要因素没有相应对比和纠偏措施。
⑷ 劳务分包管理：a、指挥部对项目部的劳务单价监管力度不够，虽然过程中下达了劳务分包指导价，但各项目执行中未统一，指导价流于形式，各项目发生的劳务单价参差不齐，造成效益流失。如：路基挖土方，同样的施工条件，一个项目部分包价为4元/m3，而另一个项目部为5.3元/m3。b、公司下达的劳务指导价时效性不强，项目的执行力不够，个别项目分包单价偏高； c、个别劳务单价审批手续不符合要求，无预算合同部盖章； d、劳务结算单中各部门扣款项不显示，不符合相关流程，无透明度，约束力不够； e、分包合同中对专项安全措施费的使用标准不明确，容易造成安全隐患（安全生产费是专项费用，在施工生产中必须足额使用，如果单价中未标明含此费用则必须由项目部负责购臵安全保护用品）。
12 ⑸ 项目合同管理：指挥部、项目部对合同条件、条款认真研究不够，项目合同交底流于形式，交底内容不系统、风险提示、控制要点不清楚。
⑹ 项目法律风险控制：工程分包和劳务分包评审、报批管控需要加强，仍存项目因赶进度分包队伍先进场后签订合同的问题。
⑺ 项目财务管理：项目基本建立成本核算制度，但仍需进一步明确责任及工作流程。检查中发现，各项目的专项安全生产费在财务列帐上存在问题，项目部财务人员反映，当期提的费用必须用完（目前铁路项目按建安价值的1.5%、公路和市政项目按1.0%计提安全生产费），用不完不得结转，且不允许超用，导致所列费用与实际支出不符，易造成审计风险。
三、改进意见
1．要进一步加强和提高推行实施铁路建设标准化管的认识，认真学习、领会卢春房部长“纵深推进标准化管理，全力打造精品工程和不朽工程——在铁路建设质量暨标准化管理现场会上的讲话” （要情通报第19期）和刘永红总经理在局“标准化管理暨架子队建设座谈会上的讲话”（要情通报第23期）精神，认真落实抓好“五个教育”、“三个策划”、“两个加强”的工作要求。
2．设立局指的项目，指挥部要发挥主导作用，局标准化管理文件已明确各指挥部指挥长、项目经理是标准化建设推进实施的第一责任人，各业务部门要按照标准化管理的内容和要求，进一步细化落实责任，加强业务监督和指导，并加强上级对下级的监督，建立长效的奖惩机制；不断总结，树立样板，典型引路，加强横向沟通交流，全面推进项目标准化管理水平的提高。
13 3．各公司要加强对项目部标准化管理的监督、检查与指导力度，细化标准，强化执行，提高检查的履盖面和实际效果。项目部要加强对作业队、外部劳务队伍的过程监督与考核，落实过程控制、培训、交底、旁站与评价制度，实现管理有效、监控有力。
4．坚持抓好教育培训，变被动的、形式化培训为主动的、有目的、经常化的培训。指挥部、项目部要坚持总工程师负责，主责部门牵头组织，于项目开工前根据本项目的特点、难点、重点和关键环节进行整体策划，要进一步明确流程，细化标准，突出重点，规范基础资料。重点是要加强对作业层的培训和过程中的培训。各公司相关业务部门要全面加强对项目标准化管理的业务培训、指导和监督检查。
5．质量技术管理重在抓责任落实，贵在认真二字。要在方案、措施的策划上下功夫，工作中坚持“零容忍”，严格按规范、标准、流程执行。指挥部、项目部要结合项目实际，定期组织工程技术人员进行业务学习，培养正确的思维方式和工作方法，让标准养成习惯。
6．项目部要提高作业层对安全管理制度的执行力，充分发挥项目管理人员特别是专职安全人员和群众安全监督员的作用，按照质量安全控制“零容忍、零缺陷、零事故”的要求，超前预想，加强施工过程监控，最大限度地减少违章操作现象。
7．应高度重视物资设备计划管理，项目开工初期要建立项目材料需用总量台帐和设备配备总计划，并及时动态更新，作为物资设备采购、进场、定限额发料、成本核算分析的重要依据；严格执行各项采购计划、外租设备的上报、审批手续，禁止随意采购和租赁。
8．加强物资设备结算管理。物资核销、扣款、设备租赁费等要及时结算，凭证签字要齐全，并建立分类结算台帐，定期核算和分析
14 各项材料和机械使用费，为施工过程控制提供可靠的管理依据。
9．指挥部、项目部要加强项目成本费用、二次经营的超前策划，注重加强过程动态管理，定期进行成本分析与核算，局指挥部要加大项目成本的监控力度，确保目标利润的实现。
10．建立架子队管理模式示范标准。通过与公司沟通交流、现场盯点等方式强力推进架子队建设管理标准、管理制度的落实。根据各公司当前的推进情况，在公司推荐的基础上，在每个公司的重点工程中选定组建1-2支专业化架子队，从组织机构、人员配臵到内部管理、经营核算，重点规范，全面盯控，现场把关，全过程督导跟踪，使其组织机构标准化、管理规范化，形成一个示范标准，起到示范样板的作用，最终按照规定标准推开。在此基础上，对铁路制梁、架梁、铺轨、混凝土搅拌及运输、悬灌混凝土、公路工程水泥混凝土、沥青混凝土的摊铺、地铁工程盾构法施工、隧道钻爆法施工等项目强制推行架子队管理模式。
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