篇1：项目经理岗位职责说明书
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建筑公司项目经理岗位职责说明
职位名称: 项目经理
岗位职责: 1.负责全面主持本部工作，拟订执行部门工作计划，定期提交工作总结; 2.遵守公司管理制度与相关标准规范；主持部门会议，传达公司文件精神，确
保公司文件精神贯彻实施; 3.全面负责工程项目进场前的资源配置工作和入场后的施工现场管理; 4.负责全面完成公司下达给项目的各项考核指标，确保工程质量、安全、成本、
工期目标的实现; 5.参加项目施工组织设计的编制和工程预算的会审; 6.负责编制施工进度计划，实施施工进度控制，并按时向公司报送实际施工完
成量; 7.负责审核、审批项目材料计划、施工计划，以及临时材料用款计划; 8.负责组织对施工过程中的各种技术、质量、安全成本的控制与考核等工作; 负责组织“施工日志”的填写与管理; 9.负责协助经营处对工程进度款的及时摧收工作; 10.负责与业主、监理、分包单位、政府部门、行业协会的协调工作; 11.负责定期组织项目部各专业人员相关质量、业务培训及考核; 12.负责组织对工程竣工后公司财产、办公用品、用具、文件档案、仓库余料的
清场、移交等手续; 13.负责工程完工后协助经营处进行工程决算，做好项目总结. 必备的知识与技能要求：
1.具备全面独立完成大型工程的施工管理与协调能力及项目管理经验; 2.熟悉工程建筑相关法律法规、熟悉项目施工管理程序、熟悉项目动态管理及各个环节的实施; 3.具备较强的施工现场管理与协调能力，有丰富的施工管理经验 4.具有良好的团队精神、沟通能力和领导能力
篇2：项目经理的职责范围 项目经理的职责范围
随着项目管理应用的迅速普及，日渐兴起一族新型经理人员——项目经理。当自动化和人工授权在许多公司里代替了日常管理后，仍然需要进行一些监督，这便是项目经理的用处所在。一切都将成为项目，要按此方式经营业务。
项目和项目管理是未来的潮流。顾名思义，项目经理是项目的管理者。他们是项目的核心人物，也是项目成功的关键。当项目的概念已经被熟识和利用的同时，也应意识到项目中有关人员的重要性。在项目进行中，能否圆满地完成项目目标，关键在于人员，而不是程序和技术。程序和技术只不过是协助人员工作的工具。
项目经理是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目经理的工作即是对项目进行计划、组织和控制，从而为项目团队完成项目目标提供领导决策。同时他们应当激励项目团队，以赢得顾客的信任。
作为项目的指挥者，项目经理要担任的职责是对项目的计划、组织和控制。首先，项目经理要明确项目目标，并就目标与客户取得一致意见。接下来，项目经理应与他的团队对项目目标进行交流，并让团队参与制定实现目标的计划，这样，才能确保全体达成共识，并对计划更切实地执行。
项目经理一定要对项目实施监控，决不能只持观望的态度。项目经理应有自己的项目管理信息系统，跟踪实际工作进程并将其与计划安排进程进行比较。
区域经理岗位职责 1.挖掘客户信息，进行有效过滤； 2.与客户沟通，建立客户关系； 3.创造活动（创造营销机会）； 4.组织活动（创造活动氛围）
5.对有意向客户进行跟踪，完成营销任务定额； 6.合同执行过程中认真跟进，同销售部进行有效的信息沟通，随时了解合同完成的进度及效果，以求为客户提供优质服务,并保证合同完成后的回款；
7.区域经理作为区域业务的核心，承担区域业务稳定及营销任务的主要责任； 8.及时录入“内部销售系统”的相关内容和资料。
要求一：职业形象
简要概述：销售人员应当“色艺双全”，其中的“色”是与客户交往中展现的形象、谈吐、举止 文雅。“艺”则是对产品的理解、销售技巧的掌握。销售人员应该给客户留下谈吐得体、举止端庄的“第一印象”。
要求二：亲和力
简要概述：“见面熟”是一种才干，这种人天生对别人感兴趣，喜欢与人交往，容易发现他人优点，富于同情心，待人真诚。实际上，以客户需求为出发点，站到客户立场上为对方着想可以消除客户的对立意识。这种才干有利于在销售活动中迅速推进客户关系、发展内线并获取重要信息。
要求三：沟通能力
简要概述：友好地与客户进行清晰、简洁的语言或书面交流是一名销售人员的必备素质。
要求四：专业知识、行业背景、销售经验
简要概述：具备专业知识和行业背景意味着较高的起点，可减少岗位培训的成本投入。以往成功的销售经验是销售素质的最好验证。
要求五：自信、勇气和韧性
简要概述：受到冷遇、遭到拒绝、长时期不开单都是销售员常见的境况，如果不能跨越这一障碍很难有所收获。我们在以往交流销售员应具备的素质时开玩笑地提到了“不要脸”、“不怕死”、“死缠烂打”，实际上就是百折不挠、愈挫愈勇。经得起孤独、耐得住寂寞方能等到最后的“天道酬勤”。
要求六：关注细节
简要概述：推进客户关系过程中关注细节相当于捕捉对方动情点，可拉近与客户的心理距离。比如客户的子女入学、过生日、客户庆祝之日打一个电话、送上一份小礼物等。
其他：
一个合格的区域经理，还需具备进取心、说服力、感染力、应变能力、判断能力、把握原则（不能无原则的妥协）、团队合作精神。
第二章 寻找识别客户
技能点1：如何制定新客户开发计划？
主题词 成功销售·寻找识别客户·制定开发计划
适用情景 当想改变新客户开发过程中的无序状况时，查看此技能。
技能描述 一个细致专业的新客户开发计划是成功销售的重要基础。按照以下步骤，制定新客户开发计划，将让您在寻找和识别客户的过程中有章可循，有条不紊： 1．明确新客户开发目标
制定目标的依据是公司的营销计划和销售计划。销售人员要根据上级要求调整自己的客户开发目标，明确以下几点：
（1）要达到的客户数量和客户质量；
（2）签多少新客户合同和后续合同；
（3）确定联系人和中介。 2．了解新客户情况
在熟悉本公司情况的同时，还要深入了解客户的情况：
（1）客户所处的领域特征、现状；客户群的分布、特征等；
（2）区域市场机会；
（3）客户需求时机和购买方式，合适的拜访时间。 3．选择联系方式
计划无小事。选择什么样的媒介和方式与客户沟通都是前期计划中不可忽略的问题。
（1）认真比较各种联系媒介和招揽方式，包括优点、缺点、方便程度等。如发信件虽然量大、价廉、方便，但是需要经常散发，无法进行跟踪处理，反应较慢，且被抛弃的量也大；
（2）比较分析各种联系方式的成本和效用，要求成本的最小化和效用的最大化；
（3）审视公司自身的行政管理条件，判断何种方式比较适合。 4．确定开发战略
（1）选择与客户联系的合适方式，如信件、电话、拜访、非预约造访、推荐、中介等。还要看客户是否喜欢读信，该事情是否需要快速联系等，以便有的放矢。
（2）编制方案或者进程战略。
（3）预备辅助手段，如样品、试样、样本介绍等。 5．正式开发新客户
（1）主要确定何时开始，以及如何进行控制和监督：
（2）确定活动的内容和形式，以及如何进行有效组织；
（3）安排日程（开始阶段、活动中期、结束阶段）； （4）活动的控制和监督，如何处理意外状况。
制定新客户开发计划是个系统而又琐碎的事情。必须遵循“先思考，后行动”的理念，收起内心的浮躁和冲动，在理性认识的基础上制定出切实可行的新客户开发计划，将有助于您的成功。 制定新客户开发计划时须明确以下几点： _ 明确新客户开发的目标 _ 了解新客户情况 _ 选择联系方式 _ 确定开发战略 _ 正式开发新客户
小崔是公司的王牌销售员，每次做销售计划他都分三个步骤进行。首先进行客户分类。根据客户的重要性和增长潜能把客户分为abcd四类。a类客户安排在第一周拜访，重要客户安排在上午拜访，以利用最佳的脑力和体力；b类客户安排在第二周拜访，由于该类客户多，每家的拜访次数相应较少；c、d类客户相应安排在以后拜访，同时尽量留出一周空余时间进行客户服务（维修、技术与操作、货品陈列），收账和安排下月计划等。接着小崔会设定销售拜访的频率和形式。以定点巡回的方式反复多次地拜访这类客户，以连续不断的客户服务达到销售目标。最后，小崔会谨慎而周详地计划每日工作，保证每次拜访安排都是最经济、最有效的。
.实践练习
参考如下案例，看亨氏婴幼儿辅助食品在天津地区的销售是如何设定拜访频率和拜访形式的。根据亨氏经验，认真计划自己的拜访频率。
亨氏（1992年）天津地区销售拜访频率计划
全市客户总量215家，业务推广员2人（甲、乙），每星期拜访次数如下： a级客户28家，甲17家，乙11家，2次/家
b级客户46家，甲21家，乙25家，1-2次/家
c级客户61家，甲25家，乙36家，两周1-2次/家 d级客户80家，甲43家，乙37家，两周1次/家
由此看出，亨氏两位业务推广员每日的a、b级客户拜访频率极高，且每日平均拜访次数也很高，以每月工作22天来计算，平均日拜访客户：
甲：19店次/天
乙：18店次/天
业务员高频率的拜访保证了亨氏在1992～1993年度婴幼儿辅助食品的较高销售额和较佳的市场陈列。
项目经理岗位职责
一、认真贯彻执行国家和上级的有关方针政策以及公司的各项
规章制度，全面负责施工组织管理和施工质量，深入研究工程承包合同，制定施工项目总体管理规划，严格履行合同，并主持资金回收工作。
二、主持或参与制定施工组织设计和质量计划，负责编制总体
进度计划，各项施工方案及质量、安全的保证控制措施并组织实施。
三、主持否定态度（或参与）施工项目内，分部分工程或专业
项目对内、对外的分包，并对分包，并以分包工程的进度（工期）、质量、安全、成本和文明施工等实施监督、协调、管理并全面负责。
四、根据公司的年、季、月度施工生产计划，组织编制施工项
目的年、季、月、旬计划以及劳动力、材料（周转工具）、构配件、机具设备、资金等需用量计划。
五、科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等各生产要
素，协调好与建设单位、设计单位、监理单位、地方主管部门，分包单位等各方面的关系，及时解决施工中出现的问题，确保施工项目管理目标的实现。
六、接受有关职能部门，上级单位，地方主管部门等对工程项
目的监督、检查和审计，定期向企业法定代表人（或委托人）报告工作。
七、建立施工项目核算制度，加强成本管理，预算管理，注重
成本信息反馈，发现问题并及时采取措施。每月召开一次成本分析或按分部工程完成情况适时进行成本分析，使项目班子有关人员对项目经营情况，计划收入或支出情况有全面了解，使各项开支按计划进行有效控制。
八、加强项目经济技术资料的管理，及时办理各种签证和向建
设单位、其他有关单位办理结算、索赔。
篇3：工程项目经理岗位职责 项目经理职责与权限
职 责
◆代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准。
◆执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。 ◆履行本项目“安装施工合同”规定的内容及“项目管理目标责任书”规定的任务。
◆组织编制项目管理实施规划。
◆对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
◆建立质量管理体系和安全管理体系。
◆在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位，解决项目中出现的问题。
◆按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、协作单位以及职工间的
利益分配。
◆进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。
◆参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结。
◆处理项目经理部的善后工作。
◆协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。
权 限
◆经授权，确定项目经理部的组织机构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。
◆在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法。 ◆在授权范围内，按公司物资采购程序性文件的规定行使采购权。 ◆根据企业授权或按照安装事业部的相关规定、使用作业队伍。 ◆主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度。
◆根据企业授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。 主管质量项目副经理职责与权限
职 责
◆协助项目经理组织编制项目管理实施规划，严格执行合同的相关条款，对本工程施工进行有效控制。
◆组织本项目部员工贯彻执行国家、行业和公司颁布的各种技术规范，规章、质量、安全、文明施工等管理制度，以及重大技术措施的实施。 ◆参加工程协调会，负责协调与业主、监理单位及设计单位的关系。 ◆适时协调项目部各部门组织生产、安全、文明施工大检查，及时纠正各种违章行为。
◆协助项目经理实施质量方针和质量目标，主管项目部的日常工作及生产、安全、技术管理工作。
◆负责组织单位工程的中间验收和竣工验收工作。
◆完成上级交办的其它工作。
权 限
◆经授权确定管理人员的职责，并定期进行考核，评价和奖惩。 ◆协助项目经理协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。 ◆有权审批项目经理部生产、技术方面的规划、计划和文件。 ◆有权对各种技术、安全生产、质量问题做出决定
◆有权处理不重视安全生产，忽视质量的人和事。 项目副经理职责与权限
职 责
◆组织本项目部员工贯彻执行国家、行业和公司颁布的各种技术规范、规章、质量、安全、文明施工等管理制度，以及重大技术措施的实施。 ◆正确处理工程进度与工程质量的关系。
◆组织编写工程质量计划及重点施工项目和新技术的技术交底。 ◆支持质量、安全检查监督人员的工作，严格施工程序。
◆适时组织生产、安全、文明施工大检查，及时纠正各种违章行为。 ◆参加工程协调会，负责协调与业主、监理单位及设计单位的关系。 ◆主持项目经理部的质量、安全事故分析会议，对工程进度、质量和文明施工的效果负领导责任。
◆负责承包班组（队伍）工程管理和机具调配工作。
◆协助项目经理实施质量方针和质量目标，主管生产、质量、安全、技术管理工作。
◆组织单位工程的中间验收和竣工验收工作。
◆完成上级交办的其他工作。
权 限
◆有权审批项目经理部生产、技术方面的规划、计划和文件。 ◆有权对各种技术、安全生产、质量问题做出决定。
◆有权奖励在生产中表现突出的个人和集体。
◆有权处理不重视安全生产，忽视质量的人和事。 办公室职责与权限
职 责
◆负责施工图纸、设计变更、技术资料等的接收、登记、发放、归档、保管。 ◆负责各分项工程文件的存档、登记，文件的接收、保管，登记和存档工作。 ◆负责公文的收发、登记、报批、传阅、发放、归档、保管。 ◆负责公司质量体系文件的接收、登记、发放、归档、保管。 ◆负责合同的接收、登记、报批、发放、归档、保管。
◆负责项目部图书资料的登记、存档及借阅工作,严格资料借阅手续。 ◆负责经理部各部门编制的管理性文件的接收、登记、发放、归档、保管。 ◆负责经理部各种会议的记录、整理、行文。
◆负责公章和介绍信的使用和管理。
◆负责公文函件的收发。
◆遵守保密制度，对打印或复印的保密文件不外传、不泄密。
◆加强资料管理工作，做到卷柜排列整齐有序，标志明显设置安全防护措施，做到“六防”（防火、防盗、防晒、防潮、防蛀、防尘），确保资料室安全。 权 限
◆对于合同等文件，未经审批，有权拒绝发放。
◆对于保密文件，未经批准，有权拒绝借阅。
◆对于擅自复印受控文件的，有权制止、收回、销毁。
◆对于索取公章或空白介绍信私用的，有权拒绝。 工程部长职责与权限
职 责
◆在主管经理的领导下，严格按照公司质量方针工作，认真贯彻执行公司程序文件和作业指导书。
◆负责工程部的全面工作，组织和协调各专业施工，保证项目经理部总体目标的实现。
◆负责组织对设计图纸的审查工作，并提出修改意见。负责重点项目及部位的设计与施工方案、事故的分析及处理方案的审批。
◆组织工程总施工程序和综合进度计划的编制，参与审核各专业的施工方案及施工进度计划，并检查和监督实施。
◆配合各部门对施工人员、材料、设备进行调配，协调各专业间各施工队的施工。
◆组织工程生产协调会，负责协调各专业及其施工队的关系。 ◆审核生产计划报表和生产统计报表，对施工材料计划进行审批。 ◆监督检查各专业施工技术文件、记录的编写和整理。
◆搞好施工中的质量、安全措施的制定、落实和检查。
◆负责项目部与施工班组的施工管理和工程量的确认工作。 ◆及时向主管领导汇报施工进度及施工中出现的各种问题。
◆辅助质安部门对职工进行质量意识、安全生产、文明施工教育及技术培训和技术考核工作。
◆负责单位工程的中间及竣工验收工作。
◆完成项目领导交办的其它工作。
权 限
◆有权向各专业下达生产施工任务，按量、按质、按期完成或超额完成。 ◆有权对忽视施工质量安全的专业或人员提出批评，责令整改，并按有关规定进行经济处罚，直至提出给予行政处分。
◆有权根据施工任务情况向项目部提出人员、材料、设备配备要求。 ◆有权根据各专业施工任务，调整各专业施工人员、机具。
◆有权对各专业完成的工程量进行审核，并纠正、修改。
◆有权提议对有突出贡献的人员进行经济奖励。
◆有权提议聘任和解聘施工管理员、班长的职务。 项目工程师(技术员)职责与权限
职 责
◆在工程部长领导下，严格按照公司质量方针工作，认真贯彻执行公司程序文件和作业指导书。严格执行与各劳务队签订的协议条款。
◆负责本专业工程的施工质量、安全、进度。
◆负责安排本专业每月施工进度计划，并组织实施。
◆组织编写本专业施工技术方案、参与项目管理实施规划、质量计划的编写。 ◆组织施工图纸自审，参与会审和技术交底，并根据工程量及施工工序编制本专业工程计划。
◆协调本专业施工人员、机具、材料的分配与使用。
◆协调本专业与其它专业、相关施工单位、建设单位及监理部门的关系。 ◆配合人劳部门制定本专业职工培训计划及组织实施，学习和推广新技术，指导qc小组活动。
◆检查督促施工管理员各项记录的完成情况。
◆控制工程预算，组织施工管理员对本专业承包班组完成工程量的汇总并进行审核。组织劳务队进行各分项检验，配合部长参与单位工程的分部、中间和竣工验收，配合各部门做好宣传组织工作。
◆完成领导交办的其它工作。
权 限
◆有权组织本专业员工提前或超额完成工程部下达的施工任务。
◆有权对忽视施工安全质量的人员批评教育，并责令整改，并按照规定对责任人进行经济处罚，直至退回劳资进行处分。
◆有权对本专业员工进行质量、安全教育。
◆有权对影响工程进度的规定、通知、计划、技术文件等因素，向工程部长提出及时解决的要求，并报主管副经理。
◆有权根据施工任务情况提出人员、材料、设备配备要求。
◆有权组织对承包班组完成的工程量进行审核并纠正。
◆有权提议聘任和解聘本专业施工管理员、班长的职务。
◆有权对不服从工作安排的人员提议处罚。 施工队长（工段长）职责与权限
职 责
◆在项目工程师专业主管领导下，严格按照公司质量方针工作，认真贯彻执行公司程序文件和作业指导书，严格执行与各单位签订的合同条款。 ◆负责所辖范围工程的施工质量、安全、进度。
◆负责施工图纸自审，参与由设计、施工及有关单位进行的图纸会审并做好记录。
◆参加专业主管的技术交底，对关键性项目、部位及新技术推广等结合实际情况向承包班组进行细致齐全的技术交底，并做好记录。
◆按技术文件的要求，及时联系业主、监理方及质安部进行各工序检验，并做好相应的质量检查记录，参与单项工程交工验收的初验、预验工作。 ◆及时向项目工程师反映承包班组的施工进度及存在的问题，及时与业主代表和专家共同协商解决施工过程中出现的问题。
◆督促承包班组对施工过程中的成品、半成品进行维护和保管。督促、检查各分包商的安全、质量措施的落实，及文明施工工作。
◆负责工程变更签单，协助技术员做好工程量汇总工作及各种报表。 ◆填写施工日志，收集整理文件资料，做好归档准备工作。
◆学习和熟悉工程施工质量验收规范及法律、法规。
◆完成项目部领导交办的其它工作。
权 限
◆有权严格遵守施工质量验收规范，确保施工质量。
◆对忽视施工安全质量、违犯操作规程的行为，有权制止、责令停工、返工或对责任人进行经济处罚。
◆对严重影响产品质量的各种因素，有权提出改进建议，并报告专业主管。 ◆有权根据施工任务情况向本专业主管提出人员、材料、设备配备要求。 ◆有权对承包班组（队伍）完成工程量进行的检查核实。 质安部长职责与权限
职 责
◆负责执行国家和上级有关部门保证质量的有关法令、指示和各项规章制度以及安全生产和劳动保护方针、政策、法规与条例；
◆负责收集关于质量、安全方面的当地法律法规，并传递到相关部门。 ◆负责组织本部门专职人员编制质量、安全管理文件并监督执行。 ◆负责组织每月月中、月底施工生产质量、安全联合检查。
◆负责组织、安排和督促专职质量、安全检查员和兼职质量、安全检查员进行正常的检查工作。
◆负责组织、安排专职检查员、专职质量、安全检查员和兼职质量、安全员制订预防措施。
◆负责组织对出现的质量、环境、安全的不符合项进行收集、分析原因、制定纠正和预防措施。
◆负责组织质量、环境、安全宣产教育活动的开展。
◆配合各部门对施工人员进行质量、安全教育培训。
◆单位工程完工后配合工程部、设备物资部进行工程审核、交验。 ◆协助项目部监督检查iso2000贯标工作的执行情况。
◆全面负责项目部安全消防管理工作，对发生的安全消防事故负责处理。 ◆安排、监督、检查保卫人员的工作经常掌握治安动态。
◆完成项目部领导交给的其它任务。
权 限
◆对违章指挥、违章作业、违反项目部安全质量规章制度的人员有权责令停止作业，
并加强教育。必要时按项目部规章制度进行处罚。 ◆对施工中存在的安全质量隐患，有权提出并责令整改。
◆有权参与质量、安全奖金的发放。 职 责
◆进行日常的质量巡检,对发现的质量问题、隐患及时进行指出纠正,填写“施工现场巡检记录”.对发现的不合格品向本部门主管汇报并按不合格品控制程序处置。
◆参加本部门组织的生产质量、安全联合检查。
◆对检查中发现的违反质量管理规定的违章人员、违章现象及时进行纠正,对不听管理的及时向本部门主管汇报。
◆根据本部门安排进行施工人员质量教育. ◆参加对不合格品、质量事故进行调查、分析,并参预制定纠正和预防措施.◆每月月底对生产质量检查结果进行汇总、分析,提供质量的改进或保持建议. ◆进行质量记录审核,对发现的问题及时通知专业部门及分包商.◆完成项目部领导交给的其他任务. 权 限
◆有权拒绝不合格品的验收签字。
◆对违章指挥、违章作业、违反项目部质量规章制度的人员有权责令停止作业，并加强教育。
◆施工中存在的质量隐患，有权提出并责令整改。
◆对违反质量要求的施工作业有权责令停止作业并要求整改。 职 责
◆制定项目安全管理文件并监督执行。
◆组织每月两次施工生产质量、安全联合检查。
◆进行项目实施过程中的安全技术管理,严格执行国家、地方的安全法律法规和合同中安全措施要求。
◆进行施工人员的安全教育、安全知识培训,保证安全文明的生产环境。 ◆开展安全生产周、安全生产月活动的开展。
◆采取安全生产的预防措施,防止和减少安全事故的法生. ◆日常安全巡检和重点部位、高空作业、大件吊装等的安全检查. ◆对出现的安全事故进行调查、分析,采取纠正和预防措施,避免类似事故发生. 权 限
◆对于违反安全操作规程和安全生产规章制度的行为有权制止。 ◆有权拒绝在不安全的场所施工，并提出改进建议。
篇4：项目经理职位说明书 项目经理职位说明书
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篇5：项目经理的职责 项目经理的职责
项目经理，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位；从从业角度，指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。项目经理必须取得《建设工程施工项目经理资格证书》才能上岗。 [编辑本段]作用
项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。 1.项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。 2.项目经理要有一定的财务知识。
3.项目经理要有一定的法律知识（民法）。
4.项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心，并在实际工作中做到言行一致。 5.工程建设合同的签订尽量避免感情因素。
项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。 [编辑本段]权力
1.生产指挥权 项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。
2.人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。 3.财权 项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。
4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。
5.设备、物资、材料的采购与控制权 在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。 [编辑本段]职责
1.确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。
4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
６.如实向上级反应情况 [编辑本段]发展前景
随着项目管理应用的迅速普及，日渐兴起一族新型经理人员——项目经理。项目和项目管理是未来的潮流。顾名思义，项目经理是项目的管理者。他们是项目的核心人物，也是项目成功的关键。当项目的概念已经被熟识和利用的同时，也应意识到项目中有关人员的重要性。在项目进行中，能否**地完成项目目标，关键在于人员，而不是程序和技术。程序和技术只不过是协助人员工作的工具。项目经理是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目经理的工作即是对项目进行计划、组织和控制，从而为项目团队完成项目目标提供领导决策。同时他们应当激励项目团队，以赢得顾客的信任。项目经理是指为项目的成功策划和执行负总责的人。[1] [编辑本段]项目经理的任命
（gb/t50358-2005）
4.2.1工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。 4.2.2 项目部的设立及其工作应包括下列内容：
1 根据工程总承包企业规定程序确定组织形式，组建项目部。 2 根据工程总承包合同和企业有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。 3 确定项目部的职能和岗位设置。
4 确定项目部的组成人员、职责、权限。 5 由项目经理与企业签订确认“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。 6 组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。 4.2.3 项目部的组织形式应根据工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、、人员状况和地域条件确定。
4.2.4 项目部的人员配置和规章制度应满足工程总承包项目管理的需要。
4.2.5 项目部自行制订的规章制度与工程总承包企业现行的有关规定不一致时，应报送企业或授权的职能部门批准。
4.2.6 项目经理应根据项目部人员岗位责任制度对项目部人员的责任目标完成情况进行检查、考核和奖惩。
项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。在企业内部，项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人，对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责、处理各项事务，因此项目经理是项目实施最高责任者和组织者。由此可见，项目经理是与项目分不开的，离开了项目，也就不存在“经理”，因此，要探讨建筑企业项目经理应具备的条件，就不能不说项目管理，有怎么样的项目管理，就必须有怎么样的项目经理去管理，项目管理的方式、方法变了，项目经理应具备的条件也应与之相适应，否则就无法实现预期的管理目标。 建筑企业项目经理对项目的管理主要限于对施工项目的管理，也就是说对一个建筑安装产品的施工过程及成果进行计划、组织、指挥、协调和控制。施工项目管理是项目管理的一个分支，项目管理的发展与改革促进了施工项目管理的发展，以及施工项目规模的越来越庞大与复杂也对项目经理提出了更高的要求。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，比如对项目部成员的激励以及与业主、监理、设计以及当地政府等各方的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因
素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目部成为一个配合默契、具有积极性和责任感的高效率群体。因此，在现代项目管理的大环境与普遍采用项目法施工的情况下，笔者认为，建筑企业项目经理若要实现预定项目管理的各种目标，项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。
一、个性因素。 项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目部其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。它又包括以下几个方面的内容：
1、号召力。
也就是调动下属工作积极性的能力。人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的，有的人是为了钱，有的人是为了学点技术和技能，而有的人是为了混日子。也因此每个人的工作积极性均会有所不同，为了钱的人如果没有得到他期望的工资，他就会有厌倦情绪；为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪；为了混日子的人，则是做一天和尚撞一天钟——得过且过。因此，项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。
2、交流能力。
也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音，特别是群众的反对声音，一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解，那他的管理必然是强权管理，也必将引进职工的不满，其后果也必将重蹈我国历史上那些 “忠言逆耳”的覆辙。
3、应变能力——灵活、耐心和耐力。
众所周知，施工项目的最大特点就是单件性，每个项目均具有其独特之处，而且每个项目在施工过程中都可能发生千变万化的情况，因此项目的管理是一个动态的管理，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力，才能对施工现场出现的各种不利的情况迅速作出反应，并着手解决。没有灵活应变的能力，则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样，最终就可能导致项目进展受阻。
4、对政策高度敏感。
我国的项目管理仍然是在政府指导下的市场经济条件下的管理，因此，每个项目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的，而每个市场信息和政策的变化比如材料价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化。所以项目经理必须对政策具有高度的敏感，才能适应现代项目管理的发展的要求。
5、目经理还必须自尊、热情，充满激情、充满活力。
二、管理技能。
管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：
1、计划。
计划是为了实现项目的既定目标，对未来项目实施过程进行规划、安排的活动。计划作为项目管理的一项职能，它贯穿于整个项目施工的全过程，在项目全过程中，随着项目的进展不断细化和具体化，同时又不断地修改和调整，形成一个前后相继的体系。计划又包括工期计划、投资计划、质量标准计划、劳动力计划、机械使用计划、物资供应计划等等。项目 经理要对整个项目进行统一管理，就必须制定出切实可行的计划或者对整个项目的计划做到心中有数，各项工作才能按计划有条不紊地进行。也就是说项目经理对施工的项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。
2、组织。
这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。当一个项目在中标后（有时在投标时），担任（或拟担任）该项目领导者的项目经理就必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织，比如确定组织目标、确定项目工作内容、组织结构设计、配置工作岗位及人员、制定岗位职责标准和工作流程及信息流程、制定考核标准等。在项目实施过程中，项目经理又必须充分利用他的组织能力对项目施工的各个环节进行统一的组织，即处理在施工过程中发生的人和人、人和事、人和物的各种关系，使施工项目按既定的计划进行。
3、目标定位。
项目经理必须具有定位目标的能力，目标是指施工项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准。目标有很多，但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向，各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展。要制定准确、合理的目标（总目标和分目标）就必须熟悉合同提出的项目总目标、反映项目特征的有关资料，如招投标文件、施工图纸等，还必须熟悉反映当地建设条件的有关资料以（如当地气候资料、工程地质及水文资料等）及国家的有关政策、法规、规范、标准、定额等。
4、对项目的整体意识。
项目是一个错综复杂复杂的整体，它可能含有多个分项工程、分部工程、单位工程，特别是近年来我国的大型项目逐渐增多，如果对整个项目没有整体意识，势必会顾此失彼。
5、处理项目部与外界之间关系的能力。
这是公共关系学科中的一种。项目部与外界之间的关系具体来说主要有以下几个方面：项目部与参建方（业主、监理、设计）之间的关系、项目部与上级主管部门之间的关系、项目部与当地税务、财政、保险、政府、执法等部门之间的关系。只有处理好、理顺好项目部与这些外界之间的关系才能使工程顺利进行，因为没有这些外界的支持、指导、协调、帮助，则项目的施工势必走到孤立无援的绝境之中。
6、授权能力。
也就是要使项目部成员共同参与决策，而不是那种传统的领导观念和领导体制，任何一项决策均要通过有关人员的充分讨论，并经充分论证后才能作出决定，这不仅可以做到“以德服人”，而且由于聚集了多人的智慧后，该决策将更得民心、更具有说服力，也更科学、更全面。
三、技术技能。
技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括：
1、使用项目管理工具和技巧的特殊知识。
项目管理是一门新兴的管理科学，是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的产物，它经过数十年的发展和完善已日趋成熟，并以经济上的明显效益在各发达工业国家得到广泛应用。实践证明，在经济建设领域中特别是在建筑工程施工中实施项目管理，对于提高工程质量、缩短工期、节约成本等方面都具有十分重要的意义。每个项目管理都有其特定的管理程序和管理步骤，现代的建设项目大多是综合工程，项目经理必须掌握现代管理方法 和技术手段综合运用，比如决策技术、网络计划技术、系统工程、价值工程、目标管理和看板管理等，在施工管理过程中实施动态控制，才能使项目**的完成，并最终达到既定的项目目标。
2、相关的专业知识。如工业与民用建筑专业知识、道路与桥梁专业知识、水利、电 力、港口等方面的专业知识，以及诸如建筑经济、技术经济、概预算等方面的经济知识和经济法、合同法等方面的法律知识。只有掌握这些方面的一定的专业知识后，在项目实施过程中，遇到与相关专业有关的事件时才能得心应手，在处理经济问题时才能立于不败之地。
3、计算机应用能力。计算机技术的飞速发展为我国的经济建设起到了举足轻重的作用，在一些高科技领域，计算机已成为办公必不可少的条件。在建筑施工领域同样如此，手写文件的时代即将成为历史，这不仅是因为计算机能提高工作效率，而且按照有关要求，各种来往文件、资料等均必须采用计算机来完成。因此，作为一个施工项目的项目经理就必须掌握一定的计算机应用能力，比如建筑制图、文字处理、数据库等，才能与时代相适应。
4、项目经理还应了解相关的项目知识，并理解项目的方法、过程和程序，只有具备了这些较为全面的知识后，才能在项目的管理过程中灵活应用各种管理技术。
5、项目经理还必须具有一副健康的身体和丰富的实践经验。由于工程繁忙，尤其是风险大或进展不顺利的项目，项目经理将肩负沉重压力，因此应具有健康的体魄。同时项目经理是亲临第一线的指挥官，要随时处理项目运行中发生的各种问题，因此应具有丰富的项目实践经验，才能对施工现场出现的各种问题迅速作出处理决定。
总之，一个优秀的项目经理不但要自信、奋进、精力充沛和善于沟通，而且还要具备广泛的管理技能和本专业的专业技术与技能，只能全面发展了，才能顺利实现本项目的各种既定的目标。
