Management By Objective—MBO目标管理
福州啤酒厂目标管理体系的建设及运行探析
福州啤酒厂1993年前是一家国有企业，经过8年的独资外商管理之后，由于外方水土不服，做法超前，不太注意与员工沟通，员工只是被动工作，精神面貌、主人翁思想都很差，加上外方对市场变化的反应较慢，造成该厂连年亏损，到2001年8月被青岛啤酒集团控股收购时，啤酒产能只有10万吨，员工690多人，而且人员年龄结构、素质结构参差不齐，资产结构不良，呈现出暮气沉沉、矛盾重重的局面，而且产品结构差，盈利品种比重少，“民工酒”多，促销费用大，没有高附加值品种，虽然该厂成本控制和综合能耗等指标比较先进，但无法摆脱其严重潜亏的命运。
为了扭转不利局面，福州啤酒厂开始引进青岛啤酒集团全员目标责任管理的运作方式。
针对福州啤酒厂的现实情况，在准备阶段，对人员进行了“大洗牌”——中层领导竞争上岗，基层班组优化组合，使企业内部产生危机感。因为目标管理的推行必须建立在一定的思想基础和科学管理基础上，人力资源部门规划了一套目标管理的培训课程，让每位员工都清楚为何要实施目标管理以及如何实施。目标管理虽然强调自我控制，主动管理，但并非不要管理，在注重成果的同时也要有必要的过程控制。这就需要有一个强有力的考核小组，怀着服务意识与员工一起设定目标、分解目标；定期审视达标情况；了解达标过程中员工所遇到的困难，并适时给予一定的协助。
考核小组组长一般由高层管理者一人担任，由各部门主要领导组成。因为考核员不能考核自己本部门业务，所以一级生产车间没有派人选进入企业考核小组兼职，以保证考核的公正性。
目标管理的第一步是制定目标。
主要依据三方面因素来制定企业经营目标。一是青啤集团全国布局时在福州布点的初衷；二是公司董事会下达的三年发展计划；三是公司目前的资源现况和内外环境。综合各方面情况，制定了2002年的经营目标是：“实现啤酒产销量10万吨，利润 XXXX万元，确保出厂产品质量合格率100%，安全零事故。”指标的确定与《考核办法》
原则一:指标应层层分解，不留死角。除职能服务技术部门工作无法量化外，构成总目标的所有指标都应根据工作性质、可控程度分解到部门，然后再分解到班组、机台，最后落实到人。
原则二:指标分解应有充分论证和切实的措施作保证。如果指标分解工作由外行或不可控的部门来完成，注定要失败的。
原则三:指标分解应从基层中来，回基层中去。指标的制定及分派应由上而下，主要是让员工了解整体目标，以防本位主义；指标的分解确定则由下而上，这样会增加员工的责任感，并产生一定的激励效果。评审后的指标再回馈到基层中去执行，让每个员工参与计划，参与管理，深知自己的产量、质量、消耗和综合表现都与企业总目标有关，都与自己的奖金挂钩。因为分指标是基层初定的，经过民主评审确定的，所以员工在心理上比较乐意接受。
考核指标的设置因企业实际生产经营情况不同而异，但其主要分类是大同小异的，即围绕经营总目标，将构成目标利润的销售、生产、品保、消耗、成本、费用等项目及与企业效益密切相关的其他项目如综合基础管理，按大类逐项细分指标。
指标分类后，由相关可控部门各基层班组、员工，遵照指标确定的三大原则进行初步量化和分解。考核小组汇总各可控部门指标数据，参照相应历史数据、行业数据和必要的保证措施，分组进行评审。其间，争论是难免的，通过争论、计算，产生了各方都比较能接受的指标。
有了指标数据就可以起草《考核办法》，按工作基准书的格式，含目的、适用范围、责任者、考核项目、确保指标、力争指标、奖惩办法等编制。结合企业组织架构和指标分类情况，总共制定了十八份不同的《考核办法》，统一围绕经营总目标，根据达成率或节约超收额按1%--10%的比例进行奖惩。《生产经营目标责任书》：目标管理的“法律文书”
《考核办法》只针对某一项目而定，对整个组织而言显得零碎，必须用法律文书的形式，有选择地将这些《考核办法》有机组合起来，落实到每个可控部门身上，这法律文书就是《生产经营目标责任书》。责任书应体现责、权、利、效相统一，运用分目标锁链将目标体系筑建为一个有机系统，发挥《考核办法》的整合效应。这里的可控部门专指被考核部门，考核指标与可控部门有内在的对应关系，而考核者由考核小组视情归口指定，避免“裁判、运动员同一人”的做法。基于企业、部门和个人利益一致的基础上，可控部门管理者代表属下员工在工会主席的见证下，与公司最高管理者签订本部门本年度《生产经营目标责任书》。部门管理者应限期在内部将分目标进行分解落实，并充分授权。
明明白白算奖金
奖金分配要与可控部门或个人所承担指标紧密地结合在一起。寻求一个分配杠杆，这个杠杆就是奖金系数。它分为部门系数、个人系数和单位系数奖金额，通过这些系数可以直接将奖金分解到每个人身上去。考核领导小组在企业完成劳动定岗定员的基础上，参照同行业兄弟工厂的经验系数，结合本企业的组织架构，采用协商讨论的方式，根据各部门所负责任轻重，确定部门系数，如销售公司为1.5，包装、酿造车间为1.2，生产、品质管理、设备动力等部门为1.1，供应、人事、财务、企管等部门为1.0，等等；然后再根据职务、职称、工种贡献等确定个人奖励系数。奖金方案偏重于苦活累活和脑力劳动工种。单位系数奖金额可以通过月度奖金总额和部门系数、个人系数计算得来。
对应考核指标体系，设置产量奖、质量奖、消耗奖、综合管理奖和不可预计因素核补共五大奖项。如果设备运行稳定，市场培育成熟，可增设超产（勤）奖、成本奖和超额销量奖等。
产量奖、质量奖、综合管理奖和部分消耗奖按月计奖，其它的按季或按年计奖。由于基础管理和管理成本所限，无法做到按日计奖。公司所有部门（除销售公司一线管理人员和销售人员按佣金方式计算外）的基本奖金计算都是以当月的总产量作为分配的计算依据。
奖金按既定奖金系数先分配到部门，再细分到个人。如果公司财务核算当月经营不盈利，全公司奖金当月缓发，集中到赢利月发放。这样做一则使每个员工都关心公司的经营成果，二则避开淡季啤酒生产人员轮休时的分配难题，因为旺季工人都在岗，产量较高，都是盈利月，核算和分配都相对比淡季轻松一些。试运行——新模式的必要准备
首先，目标管理是以人性假设为基础的，但人并不是全都天生勤劳，机会主义本性常在无意中作怪，观念的转换也要有一个准备期。
其次，几年来都是口头就能解决的问题，转入新机制后一定要凭文件表单传递，而且牵制部门又多，员工对文档控制工作有抵触情绪，试行期内可缓解甚至消除这种情绪。磨刀不误砍柴功，文控管理可提高整体效率，为下一步轮岗改革和人力资源管理做铺路工作。在细节上则要做到尽量简化，如采用一张目标管理记录卡。
第三，计量、控制仪表工具无法一步到位，必须在试行期内做到计控硬件缺损补齐、在用校准和能用准确。没有量规仪器计控硬件做基础，目标体系软件只能是空中楼阁。
管过程与管结果
目标管理重视结果，强调自控自治，并不等于可以放手不管；相反，由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此考核领导小组及各级管理者在目标体系运行过程中的管理是不可或缺的。一要定期联检、不定期专检；二要向下级通报进度，互相协调；三要帮助解决下级无力克服的困难。
实现过程控制管理，三种日报表是必不可少的，即产量日报表、质量日报表和销量日报表。具备条件的可用厂内局域网共享信息。
在过程管理中，考核人员只有深入基层，才能保证指标的有效和激励的有效，才能了解体系的实际运行情况，对新体系存在的缺陷心中有数。比如，新体系运行后，按照“责、权、利、效相统一”原则，将生产资料的使用和管理落实到每个员工身上。但这同时产生了不同程度的“猫鼠一家”的弊病。有的部门管理者根本不满足于10%的节约奖比例，而是想办法将其变成100%——将节省下来的生产资料用空白发票变现。在竞岗整合的同时，各部门在定岗定员上也存在不同程度的短期行为，偏离了“因事设岗，因责设职”的原则，为争部门小利益给日后的“企业病”埋下病根。
互为考核是指纵向的一级考核、二级考核和横向的部门之间的考核和监督。纵横双向叠加起来就形成一张错落有致的考核网络。考核网络是目标体系细化运行的有力保障和全方位信息天线。
抓大放小，动态管理
对整个公司而言，狠抓销售和生产，职能部门次之；对单个部门而言，主抓部门管理者，下属次之。当某部门下属累积犯规三次至五次，除罚其下属外，部门管理者也要连带受罚；费用方面，重点考核影响利润权重较大的项目，其他次之。
动态管理要求各级管理者应灵活而科学地使目标体系运行适应变化着的环境。运行中由于市场或生产状况发生变化，指标显得太宽松时，应如实按照现行数据兑现奖金，让基层先尝一尝甜头，然后再调整指标，以理服人，实行“步步高”战术。当出现意外、不可预测事件严重影响重要指标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的指标。原则上，半年调整一次考核指标，有升有降，使之更符合实际环境。但是，也要防止另一极端，即有的班组老是强调客观因素，要求改指标，提出的理由既不科学，也没有可行的保证措施，更不见任何行动。这种要求则不能一味迁就，否则指标就失去了严肃性。
考核的灵魂是公正
首先，应抓好考核小组的廉政建设，树立服务意识，有耐心、有公心、有信心、有理有节地逐步推进。考核工作很容易得罪人，因此更要讲究方式方法。
公正关键应体现在奖罚执行上。应客观地评定员工的绩效与贡献，然后决定行奖或施罚。奖罚程度要对等，如重要部门做好指标时按1.2系数发奖，做不好时同样按1.2系数扣罚。
公正也表现在寻求平衡上。实践中，有的车间处级管理者的奖金收入不输于单个高层管理者，销售部门的中层甚至比公司高层收入高得多。另外，对单个部门的过程考核中，也有平衡问题。如因换瓶、换标、停水、停电等客观原因影响了产量，我们用“核补”的办法来弥补基本奖，取得过程平衡。
最后，公开主要体现在企业经营成果和指标的衡量或检讨要民主公开，奖金分配方案要透明，做到每个员工能准确地算出自己的奖金额。另外，购销招投标和人事任免等都要公开、公示。这些都是考核小组在推行中必须监督和控制的。
目标管理的保障机制
每月定期一次企业经济考核民主会，其任务不单纯是评奖，而是透过评奖来体现员工在体系运行中自控自治的程度。
经济考核民主会的关键是对各种指标的分析、改进和对目标体系提出完善的建议，并在会上与可控部门达成共识，会后有针对性地执行、控制，完成PDCA的循环。
分析的手段一般用连环替代法，将本月的统计指标先与计划指标（即《考核办法》上的指标）相比，找出差距，宣布奖惩金额；再与上年同期历史指标相比，找出影响较大的不利因素，商议解决办法，制定纠正和预防措施，落实责任人和完成期限。克服不利因素时需要别部门协助的，也可在会上提出。对于重要指标如销售收入费用比、综合能耗、酒损、耗粮等，不管指标完成得好与差，都要认真分析。有时这种指标完成得不错，但其中一个不利影响因素被掩盖，不分析根本不知道控制。
【运行结果综述】
福州啤酒厂目标管理体系运行以来，在生产经营上产生了如下变化：
1.各部门员工开始有了不同程度的自控管理行为，特别是现场管理变化较大。但是由于在准备阶段职工思想工作做得不细，部分员工甚至部门管理者持消极观望态度。
2.由于市场竞争激烈，销售费用上升，销售收入费用比突破15%，导致连续数月经营负利润。但品牌美誉度、市场占有率有所提高。
3.采购成本大幅降低。以本年度预算单价为准，通过招投标，今年大宗原辅材料成本至少可降低220万元。但从影响包装效率的外部因素的分析可知，低价采购的包装物对包装生产效率的影响非常大。继续减低采购价格，会直接影响到工效、质量甚至安全生产，得不偿失。
4.费用指标控制在预算内，消耗指标呈下降趋势，质量指标稳中有升，客户投诉次数同比大大减少。
5.员工的士气和生产工效都得到提升。大部分员工心里有本明白帐，愿与企业同命运，理解企业的困难是暂时的。他们主动加班加点，不要分文加班费，大胆揭发各种不良行为，对与自己相关联的人或事，能主动承担责任。
