◆ 从“销售经理辞职”论优秀员工流失
案例介绍：
A企业为一家网络公司，该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的IT产品销售网络图，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并会同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80%。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了价值不菲的红包，而李强本人却仅仅得到了一个不大不小的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以有偿15天的带薪假日。于是其随即以付出与所得不相称为由向总经理提出异议，而总经理则以作为部门经理，提高本部门业绩是份内之事这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍。
案例解析：
本案例中，作为企业销售部经理的李强离职，且跳槽到竞争对手那里，对于企业而言是一次十严重的事件，而这一事件所产生的负面影响远不单纯是优秀员工流失所能及。
从表面上看来，是因为李强认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，所以选择跳槽，造成了企业与李强本人之间的双遗憾。但这仅是海面上的冰山一角，而深植于海底的山基才显事物的本质。
问题一：绩效考核认知度的偏差。由于双方对业绩考核的认知度的不同，导致员工与企业在这一问题上出现偏差。
可以说，李强之所以可以脱颖而出的关键因素并非得益于他的业绩，而是得益于总经理的用人之道。总经理的用人之道是：用人所长，避人所短。李强在销售业绩上并非出类拔萃，而这一点在销售团队中是不容易得到晋升的；而总经理却恰恰看中了其为人谦逊、思维敏捷、善于分析这些性格特质，力排众异将其晋升为销售部经理。而这时总经理已将考核李强的尺子从一般销售人员考核业绩，转变为你的长处到底有没有发挥出来？发挥出来团队业绩上去了是工作之本份、责任之所在；而反之，则是工作没有到位、失职。而李强由原来的销售代表成为销售部经理之后，也自觉不自觉地融入到企业既定的业绩考核标准中：用销售量说话！事实上，李强刚上任时所遭受的种种非议也足可以表明，销售量对销售团队的重要性。在年底当原有的销售业绩猛增近80%时，李强也很自然的觉得自己应该收个大红包，反之则太薄情。由此可见，正因为总经理与李强在对工作成绩进行考核、评定采用了两把不同的尺子，而衡量的却是同一项工作。
源于双方心中这把尺子的不同，从根本上导致了双方对既定工作业绩认知度的不同，接下来就是火花四溅.
问题二：沟通缺乏有效性
可以说，总经理当年力排众议将李强提升为销售部经理，除了
其本身的领导魄力外。更深远的，则是对李强本人信任、期望和成长路径的安排。而李强在成为销售部经理后，也的确不负众望取得了骄人的成绩。但在整个沟通的过程中，双方均没有站在对方的角度上看待问题、固执己见，导致沟通的失败。试想通过沟通与交流李强如果能够体会到总经理之用心良苦，那么其决策就有可能会向原公司倾斜；而总经理如果同样能够体会到李强的真实想法，那么也将有可能考虑其对于李强的待遇问题，甚而更深层次的重新思考一下公司的整体薪酬与激励机制。
沟通的基本目的是了解双方的想法与初衷；而最终目的则是在思想和行动上达成共识。而沟通应该建立在相互理解、相互尊重的基础之上，最终进行换位思考。管理在某种程度上也是一种妥协。那么双方一再的坚持自我、固执己见，在沟通的过程中必将引发争论，而事实上争论是无法达成共识的，更无益于解决任何问题。问题三：员工忠诚度归零
员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话！如何打造员工忠诚度？工资涨了、待遇提了、培训做了，怎么人还是走了呢？首先，员工对企业的忠诚度是慢慢培养起来的，绝不是培训出来的。其次，薪资待遇所留住的绝不是一流的人才，事业才是留住一流人才之根本。马斯洛需求层次理论曾明确指出人随着发展变化有着不同层次的需求。那么，员工在企业中的成长阶段不同也将存在着不阶段的需求。然而，员工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是说薪资对等；更高层次则是得到认同与尊重；最高层次是自我的认定与实现。本案例中，首先，低于业界近一半的薪资待遇，一则是无法薪资对等的，二则是根本就不具有竞争力的，三则是不人性化的。连最低层次的需求都无法满足员工，员工忠诚度从
何而谈？其次，15天的假日表面上看是非常好的物质奖励，其实却是一种精神奖励。与其说销售部经理李强看好15天的带薪假，不如说是他更看好的是对自己工作成绩的一种认可。如果想培养员工忠诚度，请为优秀的员工喝彩！再次，李强提出异议，首先遭到的是训斥而非理解，爱才之心可见一般，以后的发展空间又有几许？如果想留住人才，就让人才们在企业中找出自身应有的位臵！
本案例中，看是薪资惹的祸，却非尽是薪资惹的祸！随着时间的推移，A企业的销售部经理离职事件早已尘埃落定、淡出人们的视线。但给企业管理者留下的却不只是优秀员工流失之痛，更多则是对企业最宝贵的资源人的更深层次思索…… TOP
