前段遇到了电子城一位中小经销商A，他说他如今很迷茫，不知道该怎么办?他现在是厦门区域市场一个二级代理，目前他代理几个IT产品市场都处于成熟期，厂家在逐步缩减市场费用，并且今年还要他扩大销量，销售目标比去年提高了25%，但费用支持却一毛不长;时下渠道扁平化盛行，厂家也在直接做市场，常常抛开了他们这些经销商群体，使厂商经常发生冲突，他是敢怒不敢言;由于实力原因，他大都代理经销三四流品牌，产品利润越来越薄，简直成了厂家的\"搬运工\"。总之，两个字\"迷茫\"，他的日子真的如\"王小二过年，一年不如一年\"。
他还说，他现在代理很多品牌，有上百个品种，主板、显卡、电视卡、U盘、移动硬盘、显示器、光存储、TV视频类、软驱类、摄像头、键盘、鼠标等等应有尽有，有时连卫星接收器、手机配件、部分软件也经销，只要有机可乘、有利可图他都做，\"看起来庞大\"，可是一年辛苦所得无几，他真的不知道经销商该做专业化，还是多头并举呢?他知道产品结构不合理，但该如何调整产品?
最后他说，随着大型家电连锁超市的兴起，成为新的渠道格局，他们这些IT中小经销商将面临被洗牌的命运，要么转型，要么关门，抑或是苟延残喘。他忧心忡忡，他今后路子要怎么走?
其实，A经销商的\"迷茫\"，其实反映着我国绝大数IT中小经销商的心声与现状。
我国IT中小经销商发展到今天，所取得的作用、成就是令人瞩目的，但存在的问题也是十分深刻的。尽管IT中小经销商已经成为我国经济领域中商业流通渠道的一支强大力量，但那是因为其数量占据了绝对优势。回顾近十年来，能够被称道的优秀IT中小经销商，屈指可数，反而有些\"强者更强、弱者更弱\"的感觉，也许IT中小经销商的整体实力有所增强，但更多IT中小经销商快速消失在人们的视野之中已经成为不争的事实。如果站在相对宏观的视觉来观察，很多人包括IT中小经销商本身都回避不了这样一个问题：为什么很多IT中小经销商发展日趋缓慢呢?为什么没有更多的IT中小经销商脱颖而出呢?
IT中小经销商问题与症状
1、规模偏小，实力较弱。IT中小经销商都是由经营小家电百货或电子城内的店中店、夫妻店发展起来，而且几乎都是独资经营，规模偏小。这些经销商无论是在资金、网络、人力、物力等方面都显得实力较弱，而且是多种经营，这样经营实力就更弱了，在激烈的市场竞争中难以形成强大的核心竞争力。而资金的短缺使经销商在备货能力上、在应付竞争对手的营销策略上(打折、保本销售)处处显得无奈，处处显得被动，形成跟进则可能耗尽资本，不跟进则面临销售萎缩的局面。
2、各自为政，冲突不断。IT中小经销商都是各居一方，自主经营，缺乏合作意识，各自为战。还有的经销商之间存在严重的目标市场重叠，为了同一目标市场常常是互不相让，冲突不断。这种冲突有来自经营同一品牌的经销商之间的冲突，还有来自于竞争对手的经销商的冲突，因而倒货窜货和低价竞争现象层出不穷，造成市场秩序混乱，严重地损害了经销商和企业的利益。
3、经营素质差，市场运作能力弱。IT中小经销商大多数文化水平低下，经营观念落后，营销水平不高，加上硬件实力有限，整体经营素质较差，对市场的调查分析、目标市场的确定、产品与价格组合、日常管理等方面缺乏必须的技能，所以市场运作能力较弱，不能充分满足市场发展形势的需求。中小型经销商经销的品牌往往较少，而且很多经销商都是以经营非主流品牌为主，著名品牌因为多种因素限制，无力经销。由于品牌种类少，品牌知名度不高，使终端店、消费者对经销商的信心不足，导致留客率低，销售成交率也低，利润微薄难于扩大化经营。
4、浪费企业营销资源，难于得到企业的充分支持。由于IT中小经销商实力有限，很少有一家IT中小经销商能够完全覆盖一个中等城市的市场，一个城市一家一级代理商的现象很少，使得企业不能充分实现对目标市场进行有效控制，而且企业的品牌、广告、人力、运力等种种营销资源投入后，由于个体经销商经营实力和能力的限制而不能得到充分利用，因而这样的IT中小经销商的大量存在，导致企业难于管控资源合理有效投放资源，无形中增加了企业的营销成本和市场开拓难度。而对IT中小经销商来说，其年营业额较小，一般在50～500万间，自然无法争取到更多上游厂商返利支持，从而使其在价格弹性上变得很小，在无序的价格竞争中难免会败下阵来，同时难以得到厂家新的配套服务也制约了中小型经销商的发展。
IT中小经销商突围之路
细分制胜成为\"小池塘中的大鱼\"
细分策略要求IT中小经销商不要试图占领每个产品所有的目标消费群体，不要试图代理各种各样的产品，不要试图进入所有传统的流通渠道，不要试图同厂家一样用广泛撒网的传播促销方式让所有人知道。总之，细分策略所能做的就是：在最恰当的地点，用最经济的方式把产品卖给最需要的目标消费者，最大限度降低营销成本，减少渠道费用浪费，将营销的效力发挥到极至。
做市场不是大跃进，也不是全面开花，尤其在手中资源不足时，要抗拒馅饼般的多品牌多元化代理诱惑，在某一点上、某一局部上集中资源咬牙守住自己的一亩三分地，努力让自己成为\"小池塘中的大鱼\"，而不要成为大池塘中的\"大鱼饵\"，一点做到底的IT中小经销商是可以成功的。
笔者所见一位福州经销商以前是做各种电子批销的，品种与周围的同行没有多大区别，竞争非常惨烈。后来，其专做存储器、软驱类批发，凡是存储器、软驱类他这里是最齐全的，慢慢地把名气做大了，不光零售商都到这里进货，而且厂家也找到他做省级代理。后来，他又做到了全国总代理，收益可观。
寻找\"蓝海\"市场以获新增点
\"蓝海\"战略在如今非常盛行，它指的是寻找、挖掘新的未被发现开发、具有长远重大价值的市场的手段、谋略。就目前而言，IT中小经销商的蓝海就在三四级县乡市场。由于县乡、农村网点分散、节点多、覆盖又大、配货小批量大频率、退换货多等，使三四级市场的物流成本高，前期投入大，大厂商常望而怯步无暇顾及。但难点就是盲点，也即空白市场机会。IT中小经销商大都背靠三四级市场，具有天时地利
2人和的优势，作为一个补缺者迅速切入，专心开拓三四级市场，避免大企业大经销商锋芒，会获取意想不到的成果。
选择\"蓝海\"战略，一般预计在未来竞争中可能会处于不利地位，便转移战线开辟新根据地，走\"农村包围城市之路\"。当然，\"蓝海\"市场并不全指三四级县乡农村市场，凡是城市中的市场空隙、新增长点而大厂商又无心企及的市场，都是IT中小经销商角逐之点。
策略联盟借势做大市场
何谓策略联盟?就是中小型经销商，借助对方的网络、渠道、资源，进行互换合作、品牌互补，寻求走多方联合发展的道路，向中大型经销商靠拢，与大型经销商形成营销一体的格局，捆绑成为规模较大的经销商，来共同享受厂家政策，共同抵御大卖场超市及强敌的冲击，达到提升品牌和销量的目的。在对象的选择上，IT中小经销商应寻求相对错位经营，避免相互过多的品牌重叠，也避免因自己代理品牌多、结构不合理引发的内部冲突;在竞争层面上，应该理性竞争，避免贬低与恶意乱涨价格的行为。策略联盟类同联合营销，如买手机送U盘、买主板送存储带等等之类捆绑营销、买一赠一，还有淡旺季渠道互换等等。
在进行多方联合的时候，IT中小经销商合作双方应该摒弃以往\"同行是冤家\"、老死不相往来的老观念，应该着眼于共同的利益，统一步骤，协商一致，谋划自己和多方联合体的紧密合作，共同做大。
做专做强获得专业化生存空间
不少IT中小经销商往往代理多种品牌以避免把\"鸡蛋同放一个篮子\"，但若如此，常使自己精力不济而样样不精，沦为平庸。因此做专做强，也是如今IT中小经销商一个较为专业化生存模式，也是获得专业化生存空间一个有力办法。一是对专一品牌的忠诚经营会赢得当地终端卖场和厂家的认同与支持，三方都能最大限度地减少矛盾的冲突;二是经营专一的品牌，可以对这个品牌的文化内涵、产品性能、品牌运营及品牌企业的经营情况有全面彻底的了解，容易和企业在经营战略上吻合，为做好代理经营打好基础。
随着市场分工的细化，近年来一些经销商开始转向专业化的经营模式，比如，特供卖场模式、团购模式、家庭模式等，由于是专业化，方向精准，资源聚焦，更容易凸现自己的经营优势。
当然，IT中小经销商也可以通过OEM贴牌方式，实施\"双品牌\"战略，即通过拥有厂家品牌以及自有品牌，从而\"两条腿\"走路，获得更大、更多的市场增长及盈利机会。但经销商不论采取哪种转型方式，都一定要结合自身实际情况，特别是要结合自身实力，不冒进，不投机，稳扎稳打，稳健发展。
专一策略与上述的细分策略即有共同点也有区别点，需要加以区别对待。重新定位，从经销商到物流提供商
先知先觉的经销商早已开始探索转型之路，首先是战略上重新定位，如核心业务由批发转向零售或物流。21世纪初以来，我国供应链商业模式发生巨大而深刻的变革，经销商的功能定位、角色扮演也发生巨变。经销商利润的主要来源将不再是产
3品的买卖差价，而是为产品提供的各种配套增值服务。IT中小经销商可以专业物流企业、社会化配送中心及两者混合的物流配送企业的形式存在，以信息技术快速响应为手段，为上游制造商和下游零售商提供高效率的专业服务，使商品在流通过程中实现增值，也使自己为此获利，避免以往的单一买卖风险。这在一二级市场即特大城市及省会城市中较为适用。
从经销商到物流提供商，是市场分工的产物，IT中小经销商可以通过将自己定位为大企业配送物流商这一方式，以获取厂家在这方面的政策补贴、返利。当然，配送的产品有可能不是一个厂家的产品。另外，物流配送商一个境界就是最终被企业看上、招安，成为企业的一个销售分公司，这应是IT中小经销商乐见其成的。\"穷则变，变则通，通则久\"。面对困境，IT中小经销商只有因应形势，自强变革，才是生存强大之道。
