管理学家 2011年第2期
案例2 隆力奇的渠道变革
以蛇类保健品起家的江苏隆力奇生物科技股份有限公司（以下简称“隆力奇” ），在国内日化行业几乎被外资品牌全部占据的情况下，通过独特的销售渠道建设，实现逆势成长。
隆力奇的销售渠道模式从创业以来，从未停止过变革。1986年常熟市蛇业公司成立，进行蛇类保健品的研制和销售，在此时期，隆力奇借助保健品销售建立了初期的销售渠道网络，掌控销售终端。1996年隆力奇开始试水护肤品市场，主攻二三线市场。在一线城市，隆力奇是在大品牌的夹缝中勉强生存，在二三四级市场，隆力奇状况不错。隆力奇当时可以做到一个星期之内，将产品铺货到全国所有城市乡村的每一个终端店。
在日化品市场运营初期，隆力奇利用代理式运营模式，借助区域代理商自身资源迅速在全国建立了销售网络，其推行的“小区域独家经销制”被省级代理商全面复制，使销售网络深入到了县级城市，从而使产品顺利地切入了市场并形成覆盖率。
从 1998 年开始，隆力奇利用自身资源，建立垂直行销体系，随着垂直网络的扩大和终端网点的开辟，垂直销售的优势越来越强于代理商销售，于是隆力奇决定在保健品销售的空白区域派出分公司直做，接着把失去优势的一些代理市场重新整合，或采用合资的方式进行合作销售以加强监督。
2003 年 11 月，隆力奇为降低销售成本，适应公司的发展变化，将设立营销分公司的终端销售模式转为经理承包的独立公司经营模式，双方变成了一种客户关系和买卖关系。一方面保证了企业资金的回收，降低了经营风险，另一方面也给予分公司更多经营自主权。
2006年，隆力奇开始借助高端护肤品进军直销领域，与传统销售渠道遥相呼应。（案例原文见《管理学家》2010年拾月号）
管理学家 2010年第10期
隆力奇的渠道变革:终端为王
端，深度分销”的经验，在地方市场上设立经营部，如在湖北市场设了15个分公司，招聘了近2000名业务人员，几乎覆盖了省内全部商业网点。派遣分销人员骑摩托车、自行车，将货品送到农村各个小卖部，在一些没有固定店铺的乡镇，隆力奇甚至发明了“赶集销售”村长销售“等特殊方式，也正是以前在大多数地方，大多数品牌还没有搞过的方式，几乎在农村“势如破竹”。在二十多个地方的农村抽查表明，隆力奇在人口从100人到1000人的村子中，50％的小店都能买到隆力奇蛇油膏等产品。仅以山东为例，隆力奇直聘的促销队伍多达2000多人，他们一直活跃在全省140多个县级超市里。
此时，随着隆力奇销售渠道的稳健，产品种类开始增加，基本覆盖膏霜类、洗涤类等小日化产品。2000年开始进入大日化(如洗衣粉、洗洁精等)领域，继续沿用原有销售渠道。
1996年到2003年，是隆力奇进入日化行业后的积累期，在稳步发展的同时也面临一些如营销成本过高等问题。隆力奇产品占据低端市场，销量巨大。“那个时候我们基本没什么利润，因为销售成本太高，260多家分公司，不算促销员仅销售人员就有两万多人。”隆力奇员工说道。
品牌提升：独立承包经营分公司
2003年11月，隆力奇为降低销售成本，适应公司的发展变化，将设立营销分公司的终端销售模式转为经理承包的独立公司经营模式，双方变成了一种客户关系和买卖关系。一方面保证了资金的回收，降低经营风险，另一方面也给予分公司更多经营自主权。事实上，现在很多企业面临回款难的问题，承包制就能很好地解决这个问题。把盈亏责任和经营权下放到市场经理手中，同时贯彻分级承包工作，分担经营风险和责任。例如，办公成本、销售成本等以前都是总公司承担，承包以后，隆力奇总部铺货一次以后，所有的费用由承包商自己承担，隆力奇不做具体的终端建设。隆力奇还将物流运营部分交给承包分公司负责，由于确保各区域终端货源的及时供给降低了企业过度生产带来的成本压力，形成生产一物流一零售的渠道构架。
此架构自2003年开始酝酿到2006年整个变革完成。此举措有利有弊。
利：销售成本降低，总公司仅需派一些城市经理帮助销售。如某办事处在承包前电话费每月高达2000多元，承包后采取短信和集团手机用户等方式使电话费降到600元，而销售业绩上升了30％。
弊：承包商可能会同时销售几个品牌，隆力奇同时需要面对通过总公司服务和城市经理来维护与承包商的关系问题。
还有一点，隆力奇承包制对销量与费用的要求最终以评价标准的形式体现在人员的奖惩与升迁考核方面。这可能会导致部分销售人员以急切的心理完成按月递增的销售任务，最终导致基于短期利益驱动下的一些行为，为了增加销售量。使用一切手段如子公司之间的内部冲货，甚至一些自欺欺人的骗术等。这也是销售模式变革为独立承包经营分公司之后，隆力奇需要解决的问题。
随着隆力奇销售模式不断创新，企业的基础日益稳固，是当时本土日化企业少数得以健康、稳健发展的企业之一。
隆力奇从中得到启发：一个企业，无论产品多么完美，价格多么合理，要使广大消费者认可，品牌的信誉度、知名度、美誉度十分重要。品牌的信誉度、知名度、美誉度提高了才会有客户的忠诚度，品牌的价值才能提升。因此，隆力奇开始注重对外宣传，塑造社会形象，打造强势品牌，特别重视品牌宣传，重视在媒体上打广告。2003年初，徐之伟在中央电视台一套中标《天气预报》5秒标版，在中央电视台三套、全国16个卫视媒体以及各地市媒体投放广告，3个月后，销售额平地拔高，鲤鱼跃龙门一般地同比增长了93％。下半年开始，他调整策略，集中力量强势提升品牌效应。参加了央视黄金时段广告竞标会而一举中标。
截至2006年，隆力奇的传统销售渠道是终端直做与承包经营分公司并行的，这是否会引起冲突呢?隆力奇认为，划分清晰是不会引起冲突的，公司直做的终端仅限于大卖场和连锁超市，这些终端是不与经销商签约的。而除此之外的终端网点，隆力奇总部并不涉及。直做的终端网点建设竞争激烈，终端网点费用不断提高，2002年之前隆力奇可以无限细分市场到乡村小店，而此时，考量成本与收益，隆力奇也逐步对网点进行优化。
在隆力奇传统销售模式之外，2006年，隆力奇成为国内首批取得直销牌照的企业，隆力奇准备开辟新战场。
当前销售模式
2006年，隆力奇开始借助高端护肤品进军直销领域，在美国成立护肤品研究院，在日本成立美健创新中心，引进倩碧、雅诗兰黛等品牌的成功技术，研发高端护肤品和日化产品，此部分产品走直销路线。这也是隆力奇借鉴安利、雅芳等日化品的成功经验。事实上，隆力奇是基于以下原因开始走直销之路的：低端市场业务增长空间有限，近几年来，一直保持每年30％～40％的稳定发展；试水高端日化品，寻求新的利润增长点；直销模式与传统销售模式不冲突，对于原有消费群无影响，风险较低。
那么，直销渠道推出的新的高端品牌，是否存在风险?徐之伟回答：“无论怎样，这个路总要走一下的，企业发展不进则退，风险是一定有的，但是不去尝试，可能风险更大。”
为了推动直销渠道的顺利开拓，今年，隆力奇在积极的整合所有销售资源。整合传统销售渠道资源、与直销系统合作。
传统渠道中的每位经销商、网点都是隆力奇直销开拓的市场。在2010年的8月26日隆力奇发展24周年之际，徐之伟又提出了“百年企业的奋斗目标”。隆力奇依然敢于开拓和变革，他们开始描绘更宏伟的发展蓝图：隆力奇的直销事业要布局全球市场，使民族直销品牌能够在世界上发出中国的声音；隆力奇的传统销售市场要继续稳健发展，开发更多的新概念产品，确保在竞争激烈的中国日化市场保持明显优势；隆力奇外贸销售要从做“产品”向做“品牌”变革。 端，深度分销”的经验，在地方市场上设立经营部，如在湖北市场设了15个分公司，招聘了近2000名业务人员，几乎覆盖了省内全部商业网点。派遣分销人员骑摩托车、自行车，将货品送到农村各个小卖部，在一些没有固定店铺的乡镇，隆力奇甚至发明了“赶集销售”村长销售“等特殊方式，也正是以前在大多数地方，大多数品牌还没有搞过的方式，几乎在农村“势如破竹”。在二十多个地方的农村抽查表明，隆力奇在人口从100人到1000人的村子中，50％的小店都能买到隆力奇蛇油膏等产品。仅以山东为例，隆力奇直聘的促销队伍多达2000多人，他们一直活跃在全省140多个县级超市里。
此时，随着隆力奇销售渠道的稳健，产品种类开始增加，基本覆盖膏霜类、洗涤类等小日化产品。2000年开始进入大日化(如洗衣粉、洗洁精等)领域，继续沿用原有销售渠道。
1996年到2003年，是隆力奇进入日化行业后的积累期，在稳步发展的同时也面临一些如营销成本过高等问题。隆力奇产品占据低端市场，销量巨大。“那个时候我们基本没什么利润，因为销售成本太高，260多家分公司，不算促销员仅销售人员就有两万多人。”隆力奇员工说道。
品牌提升：独立承包经营分公司
2003年11月，隆力奇为降低销售成本，适应公司的发展变化，将设立营销分公司的终端销售模式转为经理承包的独立公司经营模式，双方变成了一种客户关系和买卖关系。一方面保证了资金的回收，降低经营风险，另一方面也给予分公司更多经营自主权。事实上，现在很多企业面临回款难的问题，承包制就能很好地解决这个问题。把盈亏责任和经营权下放到市场经理手中，同时贯彻分级承包工作，分担经营风险和责任。例如，办公成本、销售成本等以前都是总公司承担，承包以后，隆力奇总部铺货一次以后，所有的费用由承包商自己承担，隆力奇不做具体的终端建设。隆力奇还将物流运营部分交给承包分公司负责，由于确保各区域终端货源的及时供给降低了企业过度生产带来的成本压力，形成生产一物流一零售的渠道构架。
此架构自2003年开始酝酿到2006年整个变革完成。此举措有利有弊。
利：销售成本降低，总公司仅需派一些城市经理帮助销售。如某办事处在承包前电话费每月高达2000多元，承包后采取短信和集团手机用户等方式使电话费降到600元，而销售业绩上升了30％。
弊：承包商可能会同时销售几个品牌，隆力奇同时需要面对通过总公司服务和城市经理来维护与承包商的关系问题。
还有一点，隆力奇承包制对销量与费用的要求最终以评价标准的形式体现在人员的奖惩与升迁考核方面。这可能会导致部分销售人员以急切的心理完成按月递增的销售任务，最终导致基于短期利益驱动下的一些行为，为了增加销售量。使用一切手段如子公司之间的内部冲货，甚至一些自欺欺人的骗术等。这也是销售模式变革为独立承包经营分公司之后，隆力奇需要解决的问题。
随着隆力奇销售模式不断创新，企业的基础日益稳固，是当时本土日化企业少数得以健康、稳健发展的企业之一。
隆力奇从中得到启发：一个企业，无论产品多么完美，价格多么合理，要使广大消费者认可，品牌的信誉度、知名度、美誉度十分重要。品牌的信誉度、知名度、美誉度提高了才会有客户的忠诚度，品牌的价值才能提升。因此，隆力奇开始注重对外宣传，塑造社会形象，打造强势品牌，特别重视品牌宣传，重视在媒体上打广告。2003年初，徐之伟在中央电视台一套中标《天气预报》5秒标版，在中央电视台三套、全国16个卫视媒体以及各地市媒体投放广告，3个月后，销售额平地拔高，鲤鱼跃龙门一般地同比增长了93％。下半年开始，他调整策略，集中力量强势提升品牌效应。参加了央视黄金时段广告竞标会而一举中标。
截至2006年，隆力奇的传统销售渠道是终端直做与承包经营分公司并行的，这是否会引起冲突呢?隆力奇认为，划分清晰是不会引起冲突的，公司直做的终端仅限于大卖场和连锁超市，这些终端是不与经销商签约的。而除此之外的终端网点，隆力奇总部并不涉及。直做的终端网点建设竞争激烈，终端网点费用不断提高，2002年之前隆力奇可以无限细分市场到乡村小店，而此时，考量成本与收益，隆力奇也逐步对网点进行优化。
在隆力奇传统销售模式之外，2006年，隆力奇成为国内首批取得直销牌照的企业，隆力奇准备开辟新战场。
当前销售模式
2006年，隆力奇开始借助高端护肤品进军直销领域，在美国成立护肤品研究院，在日本成立美健创新中心，引进倩碧、雅诗兰黛等品牌的成功技术，研发高端护肤品和日化产品，此部分产品走直销路线。这也是隆力奇借鉴安利、雅芳等日化品的成功经验。事实上，隆力奇是基于以下原因开始走直销之路的：低端市场业务增长空间有限，近几年来，一直保持每年30％～40％的稳定发展；试水高端日化品，寻求新的利润增长点；直销模式与传统销售模式不冲突，对于原有消费群无影响，风险较低。
那么，直销渠道推出的新的高端品牌，是否存在风险?徐之伟回答：“无论怎样，这个路总要走一下的，企业发展不进则退，风险是一定有的，但是不去尝试，可能风险更大。”
为了推动直销渠道的顺利开拓，今年，隆力奇在积极的整合所有销售资源。整合传统销售渠道资源、与直销系统合作。
传统渠道中的每位经销商、网点都是隆力奇直销开拓的市场。在2010年的8月26日隆力奇发展24周年之际，徐之伟又提出了“百年企业的奋斗目标”。隆力奇依然敢于开拓和变革，他们开始描绘更宏伟的发展蓝图：隆力奇的直销事业要布局全球市场，使民族直销品牌能够在世界上发出中国的声音；隆力奇的传统销售市场要继续稳健发展，开发更多的新概念产品，确保在竞争激烈的中国日化市场保持明显优势；隆力奇外贸销售要从做“产品”向做“品牌”变革。
