对公司工程项目管理的几点思考和建议
工程项目是集团公司的主营业务,也是收入的主要来源。它作为施工企业的“窗口”,是生产和管理的基点,经济效益的源泉。以工程项目管理为中心,提高项目的运作质量,是施工企业生存和发展的永恒主题。本人结合近年来公司工程项目管理的实践,就加强工程项目管理问题,谈谈自己的几点思考和建议。
一、组建“三个中心、抓住两个控制点”
三个中心是指:工程竞标中心、人才劳务中心、材料供应招标中心。 我公司承接工程包括新建、大修、整修工程等,都可以通过工程竞标中心来进行招标发包,工程竞标中心是确保公司效益的拳头部门,这个部门必须具有以下四种功能:
1、与上级工程管理部门有良好的合作关系,能够多中标多接工程充实中心的任务量;
2、中心人员应具有懂经营和善于决算的能力,能够从批准预算中挤出利润;
3、监督工程质量和合同的履行;
4、负责工程的竣工结算;
人才劳务中心是公司市场化运作的必然结果。在这个中心,必须形成这样一种理念:“今天工作不努力,明天努力找工作”,不断培养员工的工作热情和学习主动性。要强调的是,中心的待岗人员应形成阶梯式管理,能够进入项目部挑选之列的应该是参加公司定期学习班,培训合格的人员,只有这样才能保证该中心的稳定和整个队伍素质的提高。
工程的材料采购是整个工程效益的关键,也是工程质量的有力保证,因此如何及时、准确、低价、保质、保量的将材料供应到工地是项目部顺利运作的最低要求,也是最根本的要求。为了做到这一点,必须对材料的供应采取招标的办法,改变材料供应部门仅作为中间商的职能,转变成掌握材料的价格信息和监控材料质量、并组织材料的采购招标的业务部门。中标后,工程的材料直接由供应商与项目部签订供应合同,确保材料质优价廉,供应及时,适应工地现场和业主,材料科在组织完招标后对材料质量和合同履行进行跟踪监督。
两个控制点就是指:质量控制和效益追求。质量是企业的生命;同时作为经营者,效益是根本的追求。抓住了质量和效益这两个关键环节,也就控制住整个工程的全部过程。
二、要把选准项目经理,建好项目管理层,作为加强工程项目管理的“龙头”
近几年来,我公司每年承建的大小工程项目每年都在递增。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下,为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高,有的本应盈利较大的项目反而不尽人意,如同样是大修工程,直属项目部取得的利润率较其他项目部就高得多。看来关键取决于项目管理,取决于项目经理和项目管理层的素质。因此,要把选准项目经理,建好项目管理层,作为工程项目管理的 “龙头”来抓。 首先,要按照德才兼备的原则公开选拔,竞聘上岗,做到不拘一格,唯才是举,量德而用。改变过去那种一任项目经理就再也不动的静态选拔,任职期间动态考核。我公司承接的宁馨花园工程,已推行了这一模式,取得较好效果。 其次,要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书(建造师执业资格证书)的人员中选拔。要制定项目经理任用制度,健全项目经理管理制度,明确项目经理的责、权、利、险。让他们在实践中得到锻炼,不断提高其思想政治水平和职业道德水平,提高业务素质。第三,要坚持精干高效,结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则,做到对项目机构的设置和人员编制弹性化,对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求,在各项目之间合理组合和有效流动,实行派遣与聘用相结合的机制,根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合,保证项目部管理层整体合力的有效发挥。
二、要把项目评估、合同签订,作为加强工程项目管理的基础。 实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足;有的评估、测算的权限不明确,方法不科学;有的评估、计价工作滞后,激励、约束不到位,缺乏动态跟踪考核,造成项目管理失控,项目盈亏到竣工时算总帐。
为解决好这个问题,笔者认为,必须抓好四个方面的工作:一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础,堵塞效益流失的第一道关口来认识,自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导,要成立专门的领导小组,有专人负责,有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同,上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差,确保项目目标实现。
四、要把深化责任成本管理,作为加强工程项目管理的“核心” 多年来,不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰,症结何在?笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此,应当注重以下三方面的工作。
1.切实转变观念,强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心,项目管理以成本管理为中心”的经营理念;二是要树立集约经营,精耕细作和挖潜增效的观念;三是要树立责任、成本、效益意识,营造企业整体重视,项目部全员参与,施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
2.建立健全项目责任成本集约化管理体系。按期进行成本偏差和效益责任的分析评价,严格业绩考核和奖惩兑现。
3.堵住“四个漏洞”,实行“六项制度”。即:堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制,杜绝项目资金沉淀和挪用。
五、要把激励约束机制,作为加强工程项目管理的保证。 施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展,必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能,建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此,应着重做好以下三个方面的工作。
1.实行严格的内部审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上,重点抓好在建、竣工、分包项目的审计,对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计,以及项目经理调离和项目部解体审计,重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
2.全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书,做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的,要严考核、抓兑现,最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的,要给予相应的经济或行政处罚。真正形成公司与项目之间的经济责任监督与执行关系,以保证项目高质量、高效益地运行。
3.搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须坚持民主集中制原则,落实 “重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度,项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针,推行“厂务公开”,增强项目部经营管理的透明度,切实发挥职工民主监督的作用。
六、建立风险抵押金制度
为什么要交风险抵押金呢?因为在当前市场经济的大环境下,人的主观能动性在很大程度上取决于
1、付出与收入的比例差有多少;
2、短期的强制约束力有多大;
3、有没有自己的精神股份和物质股份受益;针对以上几点,我认为,提交风险抵押金是激励员工更好工作的一条很好的途径,既有制度的约束,还有融入公司股份的受益激励,无形中更能体现员工在公司中的主人公角色。我公司在新站指挥部综合楼加层工程中推行了这一做法,收到了良好的经济效益和社会效益。
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