以人力资本回报为核心 提升人力资源管理水平
中粮集团人力资源部
在管理提升活动中，集团人力资源部重点抓好两项工作：一是牵头推进集团标杆管理工作，作为集团管理提升活动的主要载体；二是与GE全面对标，作为人力资源系统管理提升的主要内容。通过与GE对标，并结合集团实际，集团人力资源部启动集团人才发展会议，推进经理人职级序列改革，完成晨光二期选拔并启动培训工作，推动区域平台建设，实施“优粮生”暑期实习计划，推进校企合作等等，切实提升集团人力资源管理水平。
在推进人力资源系统职能对标的同时，我们也在思考人力资源工作如何更好地服务于集团的业务发展。尤其是当中粮进入“聚焦内涵增长、提升经营质量”的新阶段，人力资源工作究竟应该抓一个怎样的“牛鼻子”把整个工作给牵起来。为此，集团人力资源系统进行了系统思考和专题研讨，通过团队学习的方式，提出了下一阶段集团人力资源工作要以提升人力资本回报作为工作目标。 为什么要关注人力资本回报
国际上通常用人力资本回报率来衡量人力资本回报，它的计算公式是：人均净利润除以人均人工成本。简单的说，就是在人身上投入一块钱，能给企业挣回来多少钱的净利润。要提升人力资本回报，就是在合理人工成本投入的条件下，促使人员产出最大化。现阶段把提升人力资本回报作为人力资源工作的“牛鼻子”，主要基于三个方面的考虑：
第一、人力资本回报是衡量企业竞争力的重要内容。在激烈的市场竞争中，企业或将是胜利者，或将是失败者，或将是幸存者。一般而言，胜利者总归是少数。统计结果显示，一般仅有5%的企业获得竞争优势从而立于不败之地。究竟是哪些企业能够跻身于这5%之列？美国标杆管理专家哈里顿将人力资本回报与ROA、市场份额、客户满意度一起，作为判断的依据。近年来在美国，作为胜利者的企业，年人均产出这项指标应在74000美元以上。之所以把人力资本回报作为重要指标，是由于人力资本具有价值高、稀缺性以及难以模仿的特点，不同企业竞争优势一定会体现在人力资本以及形成人力资本的系统能力方面。人力资本回报是科学衡量人力资本价值最有效的指标。因此用人力资本回报作“牛鼻子”是促使中粮真正成为优秀企业的正确选择。
第二、提升人力资本回报是集团在新阶段发展的必然要求。过去几年，集团经营规模迅速扩大，经营利润持续增长，员工总量不断攀升，从业人员总数从2005年的46000增长到了2011年底的96000左右（不包括蒙牛）。同期集团人力资本回报率呈现先升再降的走势。2005年集团人力资本回报率是1.2，2008年一度达到1.56，但2011年又回到了2005年1.2的水平。这从某种意义上讲是一个阶段性特征，是过去几年集团较大程度上靠规模和投资发展带来的必然结果。下一个阶段集团需要向管理要效益，走内涵式增长的道路。伴随这一过程，业务对人员数量需求的增速将出现明显下降。统计显示，2013年全集团新员工的招聘需求将降到2012年的一半左右。在这种情况下，要保证经营业绩目标的完成，就必须从人员效率上下功夫，切实提升人力资本回报水平。
第三、人力资本回报是提升人力资源管理专业性的有效切入点。过去几年，集团人力资源工作通过抓培训、改革劳动合同、市场化薪酬福利、大力建设经理人队伍等方式，有力地配合了集团的战略转型和业务发展，集团人力资源工作也实现了从事务型向战略型的转变。在集团发展的新阶段，尤其是在国内人口老龄化加剧、宏观人力资源供给减少，人工成本不断增长的形势下，人力资源工作需要不断提升自身的专业性和服务水平，促进集团运营管理水平的提高以及市场化改革的深化。在这种情况下，人力资本回报是一个很好的切入点，是统领人力资源工作的得力抓手，将促进人力资源管理的科学性、专业化和精细化。 提升人力资本回报的路径和方法 1.路径
提升人力资本回报，首先要找到人力资本回报的影响因素和分析路径。为此，集团人力资源部引入人力资源计分卡的概念，采用杜邦分析的方法，结合中粮集团的实际情况，通过集体研讨的方式，将人力资本回报从财务、客户、内部流程以及学习成长四个方面层层分解至人力资源工作的各个环节。 提升人力资本回报，在财务层面就是要使人均产出最大化、人均人工成本最优化，重点是提高人均产出。为了实现以上两个子目标，我们将组织和人才视作服务的客户。在客户层面，具体需要达成以下目标：
第一、优化具有活力的组织架构和流程。同样是投到人工方面的一元钱，因为业务模式和组织架构不同，产生的回报是不同的。因此提升人力资本回报首先要思考组织架构和流程设计的问题。建立服务战略需要、富有活力，能够鼓励研发创新的架构，建立关注消费者、关注好产品的流程，这是人力资源工作的重点。 第
二、打造高效稳定的专业化人才队伍。各类人才的知识、技能和态度直接决定了人员产出，所以提高产出需要不断加大对人才的投资，通过招聘、培训、发展、激励等措施提供一支高质量、高效率、低流失的合格人才队伍。这里的人才队伍不仅包括经理人和研发人才，还有广大员工队伍，需要加速全体人才发展促进人均产出最大化。
第三、合理规划各类人员总量和结构。合理的人员总量和结构是促进人工成本合理化的重要手段。人工成本合理化，不是要降低薪酬水平，而是要在实现人员总量合理增长的同时，合理规划投入结构，进行最优配置，从而将人工成本产生最佳效益。我们追求的目标是既要让马儿跑得好，更要让马儿吃得好。
为了实现组织和人才的建设目标，在内部流程层面需要通过组织架构设计、人力资源规划、人才发展、培训激励等具体工作来实现，而落实这些工作最终需要我们不断提供高效的人力资源服务。这一方面需要对标外部企业的先进实践，优化人力资源工作的流程和方法，降低人力资源服务的成本，增强人力资源服务的效率和效益。另一方面，需要加强系统一体化管理，集中资源、加强协同、共享经验，有劲儿往一个地方使，最大程度提升人力资源工作合力。 2.方法
价值路径图是系统化思考和分析的框架。为了保证它的落地和实施精细化管理，许多国际一流企业引入了量化管理的方法，主要是针对路径图上的关键环节，尤其是对具体人力资源管理工作，选用适当的指标来评价。通过指标对标，让我们在检测工作成效的同时及时发现问题。这是现阶段中粮实现人力资源管理科学化、精细化和专业化的重要保证。在吸收国际先进企业经验的基础上，我们建立了覆盖路径图上各个环节，从效率、成本和效益等角度综合评价人力资源工作的指标库，涵盖了人力资源管理方方面面共132个指标。结合工作实际，经过集体研讨，我们初步筛选了18个重点指标作为目前管理的重点。
在财务层面，针对业务阶段性的特点，我们选择了人均营收和人均利润来测量人均产出，选择人均人工成本来测量人工成本。为了实现这三个子目标，在客户层面我们选择了5个指标。其中，组织方面重点关注组织活力指数；队伍方面重点关注流失率（分为经理人、研发人才以及高绩效员工三类）、质量（因为没有合适的测量指标，此指标直接分解到内部流程层面）以及人均营收达成率（用来监控人员总量和结构）。在内部流程方面，选择了职业生涯计划员工的比例、关键岗位薪酬的市场竞争力、招聘合格率、共享课程数、内部人才满足率、后备人才储备率、经理人轮岗次数等8个指标。这8个指标的达成必须依靠集团人力系统上下一体化地执行，因此我们选择了一体化制度执行水平指标进行监测。需要说明的是，指标是结合当前集团人力资源管理需要进行甄选的结果，它应该是动态的，是随着集团人力资源工作每个时期工作重点的变化而变化的。 提升人力资本回报的主要举措
为了提升人力资本回报，下一阶段集团人力资源系统将主抓以下几项工作： 第
一、加强系统一体化水平，提升人力资源服务效率。为了集中资源、加强协同、共享经验，增强人力资源系统的工作合力，一是梳理集团人力资源制度和管控模式，进一步规划集团人力资源政策整体框架；二是推动各经营单位人力资源部门，按照统一的人力资本回报路径图，制定提升人力资本回报的工作计划；三是梳理集团和一级经营单位机构编制，出台人员编制管理指导意见。
第二、抓好纵向和横向通道建设，不断提升组织活力。为了促进组织活力提升，下一步我们将建设有利于人员纵向发展和横向流动机制。具体来说，一是需要建立真正体现市场价值导向的经理人职级序列，把价值高、贡献大的岗位放到更高的重要位置上，有效引导优秀的人才流动到公司真正需要的，能够推动公司进步的岗位上；二是建立研发、营销、技能、专业人才的发展通道，让每个人都能找到自己的位置和发展方向，促进组织和个人的协同发展；三是继续推进人才发展会议制度，促进经理人轮岗，建立后备梯队。
第三、制定人力资源规划，提升人员需求预测的前瞻性。为了保证充足的、适应业务需要的、合理的人员总量和结构，我们将前瞻性地制定人员数量和质量规划，通过建立人员的外部招聘方案，增强对人员招聘的计划性；通过实施内部人才培养计划（例如人才工程），加大研发人才和经理人的培养力度，增强人力资源服务业务发展的能力。
第四、抓好人才培训，切实提升人员的专业性。过去几年培训工作在哲学、体系、制度、方法等方面都走出了一条独具中粮特色的道路，下一步将围绕提升人力资本回报不断优化创新。管理提升活动的重点在于提升产品竞争力，产品竞争力提升核心在人的竞争力，人的竞争力核心在专业性。集团人力资源部将重点抓两项工作来提升人员的专业性水平，一是组织不同层次的读书会，以五步组合论为框架，以工作中的实际问题为中心来学习研讨，提出解决方案；二是实施蓝皮书计划，把集团的基础理论、知识流程以及基本模板总结提炼出来，形成自己的蓝皮书并实施相应的培训。读书会解决的是“破”的问题，目的是开阔视野，打开思路；蓝皮书解决的是“立”的问题，统一认识，一致行动，提高经理人行为的可预测性。
第五、抓好招聘创新，为组织不断输送高绩效人才。为了提升人员招聘有效性，集团人力资源部下一步将把甄选工作向招聘前端和后端同时延伸。一是实施“优粮生”暑期实习计划，以来自好学校、好专业的优秀实习生为目标，在精心选拔的基础上，采用岗位体验、团队研讨、专业培训、导师制等方式进行培养，增强他们对中粮的认同和融入，为集团储备各类优秀人才；二是大力实施管理培训生计划，为输送更加成熟的合格人才，集团人力资源部在研发、生产等序列招聘高潜力的青年员工，通过制定综合性培养方案，实施跨部门和业务的基层轮岗、一对一辅导等方式，加速青年人才的发展，为业务部门输送高素质的成熟人才。 第
六、加强市场化的考核激励，促进人力资本产出最大化。在业绩考核方面，全面与竞争对手对标，不断扩大对标考核的范围。对上市公司，不断强化市值考核，通过市值对标推动企业经营管理水平的提升。按照建立行业领导地位的要求，确定激励目标，创新激励方式，丰富激励措施。通过市场化的考核激励，推动各级经营管理团队不断挑战新的目标，超越对手，实现人力资本产出最大化。 提升人力资本回报是一项系统的工程。它不仅是人力资源部门的工作，也是集团经营管理的重要目标。下一步，集团人力资源部将沿着人力资本回报看结果、用价值路径抓重点、用数据分析促改进的思路，系统地推进这项工作。用人力资本回报看结果，就是对人力资本回报率的变化进行动态跟踪，为集团的经营管理提供支持，为人力资源管理的决策提供依据；用价值路径抓重点，就是依据价值路径图所揭示的逻辑，不断调整人力资源工作促进人力资本回报的重点领域和内容，优化工作措施；用数据分析促改进，就是通过关键指标与标杆企业的对标，评价工作的成效，发现工作中的问题，不断优化人力资源工作流程和举措，全面提升人力资源管理的水平。
管理提升为集团人力资源工作提供了一个新的发展契机。接下来，集团人力资源部将以提升人力资本回报为核心，以对标为主要工具，进一步提升人力资源管理的专业性，使人力资源工作更好地支持业务的发展，不断提供增值价值。
