珠宝品牌诊所：如何打造明星店长？
2011-04-13 09:51:24来源: 中国管理传播网 作者: 马超 跟贴0条
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零售终端是营销的前沿阵地。无论营销推广如何到位，品牌形象如何高大，招商连锁如何成功，产品款式如何新颖„如果没有销量，那么前面苦心设计的图纸只能在后期成为虚无的海市蜃楼。笔者认为，决定终端销售的有两大方面：外在方面，涉及到品牌、营销、装修、货品等等；内在方面，则涉及到终端管理、导购培训、销售技巧等等。我们不可否认的是，外在固然重要，但是内在更加重要。试问，如果卡地亚店员是一幅慵懒与不可一世的姿态，卡地亚也绝对不能成为一个百年品牌。
说到内在，最值得一提的就是店长这个职务。他们虽不是统领全军的元帅，但却是冲锋陷阵的大将，这个职务不高不低，但却是整个营销体系中最为关键的一环。可是，千军易得，一将难求，珠宝业老板们又该如何选拔、培训并打造一批明星店长呢？本期，笔者将先从选拔这一关说起，谈谈如何选拔店长类的人才。我们先来看两个普遍存在于地方金店中的案例：
案例一：
A金店又开了一家店，王老板为了店长的人选非常着急，想了半天最后让身边的司机小周来做店长。原因很简单：第一，小周为人老实，是自己家的远房亲戚，完全可以信得过；第二，小周人聪明，处处能领会老板心思，王老板心想这样的人做店长肯定是没问题的。结果，新店营业后，不仅销售没有任何进展外，而且店内秩序一团糟，丢货事件屡屡发生，店员三天两头离职„新店营业已经接近崩溃。
案例二：
B金店店长闹离职，原因是觉得工资低，而且她反映店内有些员工不配合她工作，值得一提的是这其中还有一名销售明星。她对李老板讲，如果要她继续留任，那就必须加薪，同时开除那几个不配合她的员工。李老板郁闷好几天，可是最终还是答应了这个店长的要求。李老板是这样想的：这名店长已经管店5年了，一直是他在店内的一根大梁，无论进货、管店、卖货、还是处理七七八八的杂事，都是这个店长一人在跑。能力虽然不强，可是别人较她差的更多，在没有后备人选的情况下，只能丢卒保车了。
我们很少可以听到哪个珠宝老板讲，我们这里人才众多、兵精粮足，我们更多的是听到：我这里不缺钱，就缺人！这是大实话，但也不难解释——本是高尚的奢侈品行业，却一直走着低素质的经营路线，珠宝昂贵的特点与家族制的经营思路决定着“忠诚大于一切”的用人理念。虽然说，近些年一些大型珠宝企业开始转型，逐渐开始学会空降高管，但是国内多数地方性金店还没有意识上的转变。市场的竞争就是营销的竞争，而营销的竞争升华到高级层面就是人才的竞争。不解决人才问题，尤其终端人才问题，被市场淘汰将不可避免！
不可否认的是，珠宝业确实缺乏高级人才。但是，就店长这个中层职务而言，只要有慧眼、只要有方法，地方金店一样可以拥有优秀的人才。下面，笔者就将讲述几种实效的选人方法。
方法一：挖墙角。
有些人问，就一个店长职位，还需要来挖人吗？还有人来问，都知道挖总经理、总监这样有名有姓的高级人才，一个店长到哪里去找？再有人问，本地的同行卖的都不如我们好，他们的店长我都不稀罕用„我想，以上三个问题是很多金店老板要发问的。那么，笔者也发三个反问：
一个当地品牌能有几家店？作为一店之长的店长难道不值得挖吗？
是人就有名，刘备当年怎么找到诸葛亮的？
优秀的行业多的很，为什么非要把眼光局限在珠宝行业？
通灵钻石是国内率先采用“空降”店长模式的珠宝名企。通灵能够在国内最为富庶的苏南地区成为镶嵌类饰品的霸主，就得益于单店强大的销售力。撇开通灵新锐的品牌意识与剑走偏锋的营销策划外，优秀店长的运营能力是通灵核心竞争力的重要组成。通灵深知，店铺的标准化运营（关于标准化，笔者将在“培训篇”中重点讲解）是营销执行力的必要保障，而营销执行力的关键执行单位就是店长，那么何为不直接从标准化运营的优秀企业去挖人呢？于是，通灵就想到了餐饮业最为成功的肯德基！也正是因为这个独到的用人理念，在数年后的今天，通灵在华东地区终于有了珠宝界“黄埔军校”的美誉。
世纪缘钻石也在“空降”店长方面做的别具一格。其中，世纪缘最为独到的用人法则是，不用同行店长做店长！与通灵不同的是，世纪缘偏好“房地产”、“汽车”、“高级服装箱包”等领域的人才。之所以这样，是因为世纪缘相信，珠宝行业是一个较为落后的行业，同行的水平往往不尽如人意，而且经验主义会使这些店长迷惑与愚钝。既然要打造高档品牌形象，那么就干脆用真正奢侈品行业的店长，从每个直营店开始提升品牌营销意识。截至笔者离开世纪缘为止，世纪缘13家直营店中已经出产了1位卡地亚店长与3位施华洛世奇店长，并且有太多普通导购员成为了其他珠宝品牌店的店长。
通过上面的例子，我们可以得出结论：店长值得挖！那么，店长究竟该如何挖呢？
首先，要明确要挖什么样的人。通灵是为了推行标准化流程，世纪缘是为了打造高档品牌，那么你挖人的目的又何在呢？明确目的后才去找人，就会有方向，不会眉毛胡子一把抓。
其次，企业内部要创造人才适宜生存的土壤。挖人，不仅仅是靠银子，还要靠理念，这不仅适用于店长，也适合更高级的人才。要想人才过来，那么必须志同道合，仅仅靠银子挖来的人，相信挖来的也只能是地雷。
再次，金店老板要有发现人才的眼睛。去高级餐馆吃饭、去4S店做汽车保养、去购置房产、去健身锻炼、去购物„等等，处处是发现人才的好时机。俗话讲，千里马常有，伯乐不常有，就是这个道理。
最后，企业内部要有广阔的晋升空间。切记，你挖来的是店长，而不是总经理。能够为你空降的人才描绘远景，能够给予他们足够的晋升空间，才可能真正俘虏人才的心。
方法二：内部竞聘
内部竞聘与内部提拔最为显著的区别就是客观与主观的区别。前面探讨过，金店老板最喜欢用那种跟自己时间长的，忠诚的，或者亲戚来当店长。他们认为这样一来财务方面安全，二来听话放心。另外，很多珠宝企业还存在一些“国有企业”的通病，老板喜欢用“看得顺眼”的人来做店长。这样一来，店长再用“看得顺眼”的人来做店助，店助再安插“看得顺眼”的导购——党派一旦形成，想拔难度就相当大！而且，这也是逼走人才的致命一击！试问，不是靠资历就是靠血缘关系，不是靠溜须拍马就是靠拉帮结派，那么努力奋斗还有何意义？
内部竞聘是目前很多国外企业使用的人才提练法，也是笔者非常倡导的人才选拔方式。内部竞聘要由企业高管组成面试团，根据企业内部需求来出据笔试与面试试题，然后在企业内部发布招聘信息与相应待遇，接着面试团对内部竞聘者进行细致的考察与考核，最后综合评价以确定人才。据说，周大福CEO陈世昌原来也是一名导购，最终能够成为总裁，也是在一次次企业内部竞聘中脱颖而出的。
当然，内部竞聘还有很多值得注意的细节，其中最主要的如下：
第一，面试团必须公正公平，不能泄漏考题，不能徇私舞弊。
第二，考题必须并具有针对性。其中，管理能力、职业规划、销售能力、反馈能力、性格为人都是重要的考评题目。这里一定要注意，不能只看重销售能力。因为，好的店长一定是好的导购，而好的导购却不一定是好的店长！
第三，老板一定不能固执己见，要以客观的考核分数作为第一评价。既然要内部竞聘，就要说到做到。考核可以细致，结果必须执行！
方法三：储备人才
人才是21世纪最宝贵的资产！所以笔者建议，即使现在你有优秀的店长，当遇到同为优秀甚至更优秀的人才时，请你一定挽留。为什么笔者要提出这种貌似废话的解决方案？因为笔者所遇到的很多金店老板都是小农意识，这些人规模也许不小，资产也许不少，但是就不肯在人才方面多花一个小钱。他们心想，既然我这里规模就这么大，那还为什么要养活那么多人呢？而且，越是有能力的待遇就越高，待遇越高就费用越大，花这个冤枉钱做什么呢？其实，文中的案例二已经为我们诠释了这种小农思想的下场——如果连个后备人才都没有，当店长提出不平等条约的时候，真正咽不下这口气的一定是老板。
其实，对于中小金店而言，即便没有充足的领导岗位，人才也是可以得以安置的。比如加设店长助理职位，比如加设值班店长职位等等。除了岗位方面，在不影响原有人才情绪的基础上，机遇方面老板也应给予高度的重视，例如将配货、市场调研反馈等重要职责单独安排给其负责，比如外出培训与考察应该与其一起前往等等。天赋与生俱来，才干后天培养，如此一来能力与忠诚都与日俱增，怎还能够“割地赔款”？最后要说的是，如果要马儿跑得快，就要给马儿喂的饱。有做大做强抱负的老板，一定是爱“才”如命；如果只是要开个夫妻店，才会是爱“财”如命。
配置用人的“跨栏式”方法
2011-04-15 09:39:57来源: 总裁网 作者: 佟天佑 跟贴0条
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有效配置用人在于筛选，其着陆点是发掘人的特质和与之相辅相成的能力，并通过客观如实的评估；找到适合的人，做恰当的事。
“跨栏式”筛选方法是许多企业常用的实操方式，它是按招聘计划与实施程序；从求职申请→面谈→录取（试用期开始）三个跨栏，其着重点是从简历与学历、工作经历等资料中进行筛选（初选为基本条件符合），然后进入第二栏面谈，其过程可运用面试、笔试或测试方法（挑选出较适合者）；再进入第三栏筛选，目的是选择双方都有共识和意向的人选，达到更为适合的配置。
可以说筛选的过程，就是为了更适合的配置用人过程；其考虑方面包括：了解应职者的背景资源、教育程度工作和专业技能、5W问题（什么、何时、何地、何人和为什么）、个人品格、行为特征和兴趣及身体状况、推断应职者与本企业引领的职位匹配性五个方面。
其着力点在于如何检验用合适的人做正确的事和恰当（事半功倍），这是配置的关键所在。试想，用不合的人做正确的事会适得其反；用合适的人做不正确的事，也会事倍功半。其后果不仅造成人力工作效率的阻碍，而且会增加人力成本的损耗。
笔者的顾问心得分享是，从招聘（包括内部晋升或调岗）必须有一个导入与磨合阶段，运用上要注重三点：
第一点，双方的诚意沟通与共识尤为重要，所谓适合匹配、预留空间和过程指导方能达至适合配置的程度。
第二点，从配置到使用是一个动态过程，为入职者试用期到发展期的平稳过渡和使用提供客观的支持。特别是实施绩效考核的企业，更应把握其岗位特长与潜力。
第三点，为了有效控制重置成本和体现对入职者的慎重态度，可在求职申请栏增加第二工作岗位意向；利于进行重新配置和找到适合的发挥 期权激励将成为职业经理人的“金手铐”
2011-04-15 09:37:55来源: 总裁网 作者: 蒋巍巍 跟贴0条
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经理人股票期权（ESO）作为一种长期激励机制始于20世纪70年代。90年代以来，以期权计划为代表的长期激励机制在美国等发达国家得到了广泛的推行，经理股票期权激励在世界大企业中应用越来越广泛。
美国的股票期权（Incentive Stock Option，也称作“激励性股票选择权”，或简称为“选择权”或“ISO”）。美国的很多公司已经改变了以前传统的授予员工股票期权方法。新的股票授予方法称为“长春藤”（Evergreen）方法，办法是：公司授予你股票的时候，首先给你一个四年的授予指引性总量（Guidance Amount），但是，第一年授予你的只是这个指引性总量的四分之一，而这些授权的实现和获得的计算方法和上面所叙述的传统方法一样。第二年、第三年和第四年，公司再各授予你那指导性总量的四分之一。并且各次的授予均要经过四年才可以全部获得（每年四分之一）。
股票期权（stock option）是在一定时间内，以特定价格购买一定数量公司股份的权利。因此，高层管理者希望利用这种期权，以现在的价格购买股票，并在将来获利。这里蕴含的假设是：股票价格以后会上涨，而不是下跌或停滞。股票价格在市场上的表现，反映了公司的业绩，受企业获利能力和利润增长的影响，高层管理者在一定程度上可以左右这些因素，这样股票期权才具有激励作用。“市场有效”的假设在现实中是不确定的，偶然因素会使股价大幅波动，这与激励对象的努力程度是不相关的，同时也使期权报酬激励使得收入具有了动态开放性，其具有的不确定性而产生的魅力对优秀的经营管理人才会产生一定的吸引力。
股票期权作为吸引优秀人才和剌激经理人员专注企业发展的手段，具有许多绝妙之处。
第一，期权是一种风险收入，而这种风险是由期权所有者与企业共同承担的，所谓股票期权，是指你可以在规定时间内以事先约定的价格购买公司的股票，这个约定的价格叫做行权价格，这个行为叫做行权，在你行权之前，你不会得到任何的现金收益，而你能够行权的条件在于，公司市值的上升，只有公司的市值上升了，股票期权的持有人才能得到收益，\"所以有了公司的期权也就意味着，你得好好干，公司好了，你才会得到收益\".以约定的价格允许管理人员在一定时期后买入本公司一定数额的股票，就是企业所有者允诺企业管理人员在若干年后，以事先约定的价格拥有企业的一部分股权，这部分股票的价格实际上是不确的，取决于公司未来年经营情况。
第二，期权激励贵在长期。90年代初期我国一度推行过内部职工股，由于中国股票一级市场和二级市场之间差价的存在，当公司的股票上市6个月职工股上市之机，公司的职工往往是将股票一抛了之，这种推行内部职工股的作法后来停止了，因为它更象是一种短期激励措施，它对于吸引人才，留住人才作用十分有限。而期权的作法却有助于在经营者与企业之间建立一种资本纽带，结成双方休戚与共的战略关系，它创造性的以股票升值所产生的差价作为对企业经营者的人力资本的补偿，即使他将来离开企业，他的股票在一定时期内也不能抛售，这使其利益与企业利益在相当长的时间里保持密切的联系，这在一定程度上避免了经营者的短期行为。此外为了更好的体现股票期权的长期激励作用，股票期权设计者将准则定位为，股权的收盗大约十年的工龄使员工的年收入增长一倍半，20年的工龄增长四倍，一些公司的作法是，每年发放的股票期权相当于员工年薪的10%至20%.
第三，以期权为激励降低了企业的成本。按照期权制，企业的高级管理人员的收入以年薪和期权收入组成，公司因而节省了现金的支出，不但期权持有者在行权之间公司不会有现金流出，行权后，公司的资本还会增加，这在一定程度上，降低了留住人才的成本。此外还使公司在激励员工方面的信息成本、影响力成本降低，但效率却是提高了。以微软为例子，在这里80%的员工都有认股权，做为管理者你不用总是在担心员工是否忠诚、是否会努力工作，你不用为激励员工而大费脑筋，期权使员工的利益与公司的命运更紧密的联系在一起，而且这种期权不是福利性质的，它与员工的业绩是联在一起的，员工的工作热情自然很高，一位在微软研发中心工作的管理人员说，\"在这里，工作的精力和热情，都是以前从未见到的。
第四，期权对吸引投资也很重要。IDG技术创业投资基金副总裁李建光说，我们鼓励我们投资的每个公司都拿出一定的股票做期权，特别是一些网络公司，我们作为投资方不参与企业的直接运营，但我们需要企业能吸引和留住一些真正的人才，期权一方面降低了企业现金的流出，公司可以不用支付那么高昂的工薪，从而降低了成本。此外最重要的是期权的其持有者成为公司的一部分。从短期来讲，期权的存在使股东利益存在摊薄现象，但从公司价值增长这一主要目标来看，二者具有一致性。
从理论上讲，通过执行经理股票期权制度，经理人员的利益与其他股东的利益保持了一致，但在实际情况中，这种一致性只存在于公司股票价格上涨时，而当股价下跌时，这种一致性就消失了。因此有人认为股票期权有可能成为职业经理人的“金手铐”。假设一个股东以每股20元购买某公司股票，当股价下跌到12元一股时，该股东每股便损失8元。但拥有经理股票期权的经理人员（假设期权获得价为20元）却没有任何损失，因为他可以选择不在此时行使该期权。从实行经理股票期权的公司看，采用这一制度的目的其实有两个：激励经理人员和留住人才。因此，许多公司采用了所谓“掉期期权”的制度。如上例，当股票市价从20元一股下跌到12元时，公司就收回所发行的旧期权而代之以新期权，新期权的授予价为12元一股。在这种“掉期期权”工具安排下，当股票市价下跌时，其他股东遭受损失，而经理人员却能获利。为了达到第二个目的，许多公司对经理股票期权附加限制条件。一般的做法是，规定在期权授予后一年内，经理人员不得行使该期权，第二年到第四年（期权持续期通常为10年），可以部分行使。这样，当经理人员在限制期间内离开公司，则会丧失剩余的期权。
期权激励是通过让激励的对象分享剩余索取权的方式使代理人的利益与委托人的利益一致，使激励代理人的行动不违背委托人的利益。其根本假设是激励的对象为经济人，这样一种抽象和假设与社会生活中的人肯定是有差距的。在我们对企业所有者的了解中发现，他们最关心的是“在个人动机、高层管理者的经济激励及他们对持股人所负的信托责任三者之间，如何达到一个更好的平衡关系”。通常用于高层管理者的传统激励方式并不为他们带来任何风险，这样高层管理者与持股人的利益可能分离。为此，他们认为对高层管理人员的长期激励计划中应引入风险机制。
在包含更多风险因素的基础上，为使高层管理者的收入更明确地同企业绩效相联系，许多企业转而实施绩效计划。绩效计划支付的奖励或价值是：根据在多年期计划开始时确定的目标，支付的奖励或价值依所测定的可能的经济绩效而变化。如，高层管理者可能会获得所谓绩效单元，这种绩效单元类似于年终分红，但获奖的资格考察期为一年以上。这样即可避免高层管理者的高收入与公司绩效滑波背道而驰现象的产生，是具有更强激励效能的手段。
另据麦肯锡调查发现，在被调查的公司中，大约一半采用股票期权计划；另一半实施绩效计划。但无论采用何种方式，一项成功的长期激励计划应具备三个条件：1）绩效测量标准与持股人的财富增长（即回报要公平并不断增长）不是同股息增长带来的收入相关；2）建立明确的目标水平体系，并向计划参与者详细阐明；3）根据环境状况，对目标进行调整（换言之，确属市场条件需要，绩效标准也可改变）。
绩效考评与薪酬激励
企业所有者对经营者的激励措施是通过薪酬来体现的。近年来，美国许多公司的经理报酬水平呈现指数级增长，引起了人们的广泛关注。一些经济学家和管理学者开始考察经理报酬与公司长期绩效之间的联系。如果两者的相关性足够强，比如一个获得高报酬的企业经理，能支持公司股票价格的不断上扬，没有人会质疑经理报酬增长过快。但是如果公司业绩与经理报酬的相关性很小，甚至不存在，那么，经理的高报酬事实上是损害了股东权益。
过去，评价经理业绩的标杆，主要是公司现时财务业绩。将经理薪酬和公司绩效联系在一起的传统方法是应用财务会计指标体系。现在，人们意识到仅仅依据财务指标评价经理的业绩远远不够全面和客观。正如卡普兰和诺顿教授在其著作《平衡计分卡》中所述，一个公司的现时财务业绩仅仅是全面业绩评价方程的一部分。高效的管理和良好的长期财务业绩主要来自于公司管理当局对经营、顾客、新产品发展的关注以及各种促进当前盈利增长的因素。简而言之，经理必须关注广泛的业务活动；同时经理在这方面付出的努力应当被合理地评价。最有效的激励计划应当是财务和非财务指标的混合体。这些非财务指标能推进股东价值最大化目标的实现。当前在公司中最广泛应用的非财务指标包括：（1）顾客满意度；（2）产品和服务的质量；（3）战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组和管理层交接；（4）公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力、员工培训、团队精神、管理有效性等；（5）创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力；（6）技术目标；（7）市场份额。尽管上述指标目前还远不如传统财务指标流行，其发展之势却如燎原之星火。
人们普遍认为，财务指标能准确地反映公司经营结果，是财务绩效和股东价值创造的标志。事实上，将财务指标和非财务指标相结合才能更好地反映公司股东长期价值的增长情况。在非财务指标与财务指标之间建立数量联系，可以为评价经理业绩提供科学依据。
财务指标和非财务指标之间存在着内在的关联。举个例子，营运资本水平和产品销售成本水平是资本报酬率的关键驱动器。用资本报酬率（ROC）作为主要财务评价指标的公司可能需要同时关注经营性指标（生命周期、总产量等），因为这些经营性指标对营运资本水平和产品销售成本产生巨大影响。大陆航空公司（Continental Airlines）在其管理层和非管理层激励计划中运用了“航班准点率”指标，正是因为这一指标将对航空业的收入（通过对顾客满意度的影响）和获利能力产生显著的影响。
据大量的研究证实，顾客满意度、购买行为和获利能力三个因素间存在着密切联系。此外，国外许多大公司已清楚地认识到，在报酬激励计划中加入非财务指标对提高公司长期股东价值，并使经营者与公司长期股东价值最大化目标有机地结合在一起具有非凡的意义。
国外这种全面的业绩评价方程式，对于国内的企业具有很强的指导意义。但是具有讽刺意义的是，在我们的焦点座谈中发现，国内传统行业的CEO薪酬组成是：基本收入+职务补贴（额外所得）+绩效奖金（利润分成）。许多企业所有者（雇主）仍热衷于给予高层管理者绩效奖金（依据财务指标）。他们认为国内的职业经理人队伍尚未形成，职业经理人素质和职业道德缺乏，难以对其有长远的期望，而这些职业经理人也胸怀二志，只有这种短期的，看得见、摸得着的现金奖励，才能发挥一定激励的效用。当笔记者提出：“由于这种短期激励，可能导致企业管理者只追求短期的财务指标的上升，而不顾及企业的长远发展，如顾客满意度、企业形象，甚至可能会损毁企业的长远利益，企业是否应该慎用短期激励？”这一问题时，有些企业所有者显出无奈状。看来，如何有效的激励高层管理者，使经营者与所有者成为一对真正的共生体，已不是一个理论探讨的问题了，而是关系到企业可持续发展的头等大事。
