典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
案例01：联想分拆，二少帅分掌今天明天
2001年3月8日晚，全国媒体都被一种强烈的悬念吸引到联想。柳传志特意携联想所有高层，包括常务副总裁李勤、高级副总裁杨元庆、郭为、马雪征一起，宣布神州数码准备从联想股票中分拆出来，单独在香港联交所上市。郭为任神州数码集团的CEO。
从此，柳传志离开郭为，神州数码脱离联想集团。杨元庆与郭为从联想集团的高级副总裁变成了两家公司真正的CEO。“战鼓已敲响，赛跑的时候到了。”杨元庆，浙江人。1986年毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位。1988年进入联想。1996年任联想集团副总裁，主管PC业务。现任联想集团高级副总裁、联想电脑公司总裁。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，员工7000多人，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售，号称要打造“服务的、高科技的、国际化的”联想，希望人们想起联想不仅是PC的联想。
郭为，河北秦皇岛人。1988年毕业于中国科技大学研究生院，获MBA学位。1988年进入联想。1997年任整合后的联想科技发展公司总经理，主要负责代理分销业务。现任联想集团高级副总裁、联想神州数码有限公司总裁。分拆之后，神州数码由郭为领军，员工2000多人，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造，2003年获得长城电脑的总代权后，与联想在业务方面开始碰撞。
杨元庆对联想电脑业务定位于6个方面胸有成竹：一是消费IT，有数字家电、家用电脑。二是企业IT，包括笔记本、服务器等。三是信息运营，即现在的FM365承担的互联网接入与运营服务。四是手持接入，包括掌上电脑和手机。五是IT服务，包括宽带与系统集成服务。六是OEM和部件。
郭为则认为神州数码不仅是国内最大的IT著名品牌产品(如东芝笔记本、HP、CISCO和IBM等)的分销商，同时也是国内享誉卓著的系统集成商和全线网络产品制造商，公司在广州、上海、成都、沈阳、南京、西安、武汉、济南、深圳设有九大平台，营销网络遍及全国。五大业务包括：第一是网络基础设施建设，其中包括宽带接入网的建设。第二是非公用的企业自有的数据中心的建设。第三是应用软件，其中一个重要变化是改变在集成领域硬件唱主角的局面，实现软硬件分离。第四是继续发展和推广e-bridge(电子商桥)平台，打造神州数码的e-channel(电子分销通道)品牌。第五是逐步向通讯领域渗透……
杨郭分设，寄寓着老帅柳传志太多的心机。而从2000年4月至12月底的表现来看，神州数码的营业额约占联想总营业额的31％，利润仅占15％，联想最主要业务PC机的毛利率为13．16％，神州数码的主要业务分销的毛利率只有8％。引用2000／2001财年第三季度的数据，PC及其他接入设备的利润与上年同比增长125％，分销的利润增长为69％。虽然业绩绝对不能算差，但分拆后神州数码时时面临这样的并不令人愉快的对比。柳传志介绍说，分拆之前半年，曾经尝试过杨元庆为主、郭为辅之的班子，但是两个人工作起来都觉得别扭，于是才打定分拆主意。
媒体称“柳传志把联想的过去给了杨元庆，把未来给了郭为\"。尽管人们有做事后诸葛的权利，但当初联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来，无疑是让人赞叹的。曾经长期困
扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而将联想发扬光大的任务交出去以后，柳传志仍在想像着“能不能做得更多。”2004年12月8日，联想收购IBMPC业务组成新联想之后，柳传志把董事长的位置让给了杨元庆，退任董事。为何一退再退？柳传志在接受《中国企业家》记者访问时表示，“IBM和顾问咨询公司希望我在联想继续担任董事，这点我从没犹豫，立刻答应了。这确实也是我尽最大努力去负责任。但是我这个董事已经不会在战略各方面说任何话，一定会遵守大家的游戏规则，多话的董事是不好的。董事能做什么，自己脑子很明白。”
案例53：施振荣荣退，宏基一分为三
宏基与联想何其相似。
从5000美元起家，如今泛宏基集团已成长为一家年收入百亿美元的超大集团。2001年底，世界闻名的电脑制造商台湾宏基集团也遭遇IT的冬天，导致巨亏。由于集团旗下的各业务定位不一，强求品牌统一，无异于自缚手脚。
痛定思痛的施振荣下令分家。
被施认为“保守”的、48岁的王振堂继承宏基的品牌盘子，主攻电脑硬件；而桀骜不驯的、50岁的李焜耀则自创名牌明基Benq，与Acer彻底脱钩，主攻“快乐科技”一块，如手机、光电设备等数字产品；纬创一块则由林宪铭执掌，主攻电脑外围设备的OEM业务。媒界形容这一幕为“兄弟登山，各自努力”。
到2003年，宏基的营业收入大幅增长了100%，达到817亿元（台币），一口气击败了东芝、NEC，成为全球笔记本电脑的前五强。而强腕人物李焜耀统帅的明基电脑，其“国际本土化”策略也收到硕大甜头。李焜耀不无自得地说：“以前是共用品牌，现在来看一个独立运作的品牌到底是好或者是不好，坦白地讲，从来没有比现在更好的时候。”
和联想一样，宏基的分拆在很大程度上也是由于“接班人”的难产。王振堂、林宪铭和李 耀都是宏基集团“一时之瑜亮”，而这三人由于企图心都很强、个性都很鲜明，加上各有各的坚持与经营理念，三虎同处一室有相当的难度。和柳传志一样，施振荣出于“使用人才”的目的，将宏基一分为三。现在，李耀执掌明基，林宪铭掌管纬创，原宏科董事长王振堂当家Acer，三分天下的态势大致形成。
1996年，Acer20周年庆时，施振荣曾说，他有三个关于接班人的锦囊妙计：第一，希望Acer得以顺利整合成国际性企业的架构与运作流程；第二，一旦第一个锦囊失效，期望Acer集团得以采取联邦制，大家轮流做主，这个计划在1998年的组织再造时曾经试过，后来随着过度投资、亏损而宣告失败；最后一个妙计，就是三个次集团各自发展。
有趣的是，明基与宏基分家之初，也曾定下了一个为期一年、互不侵犯的“君子协定”，即一年内双方互不进入对方领域，宏基在全球范围内暂时退出外设市场，让明基能够有充足的时间来打响BenQ品牌（这和联想、神州数码的兄弟之盟何其相似）。但联想、神州数码一样，宏基、明基“哥俩好”的关系也并没维持多久，2002年9月，宏基突然宣布将推出自有品牌的外设产品，3年内将完成外设全线产品的供应，由此与明基构成竞争关系，此后明基也推出了自己的笔记本电脑产品与宏基相抗衡。“并不是兄弟之间打架，做企业就是要竞争。”明基董事长兼总裁李 耀对媒体表示。
随着明基易帜，纬创单飞，宏电与宏科合并，台湾最大电脑工业集团宏碁（ACER）迎来“后施振荣时代”。2004年7月，施振荣全面退休，不再出席三家公司的任何会议，也不担当包括名誉职位在内的任何职务。
施振荣说，在“群龙无首”的分散管理体系中，他希望做到无为而治，他这个领导应该是无形的，“这是易经中的最高境界，是我一直在追求的。”
