高 等 教 育 自 学 考 试
《项目时间管理》
实践报告
题 目：案例三案例四
考生姓名： 王 莹 考 核 号： D149 准考证号： 293811200016 考核教师：
案例二：西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管
理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 问题1：试分析此项目工期分析不准确的原因 „„„„„„„4 问题2：试分析此项目进度超期的原因 „„„„„„„„„„4 问题3：试分析此项目进度控制不足的原因 „„„„„„„„5 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
目录
案例三：项目经理的困扰 ...．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题1：小李应该为此项目产生的问题负责吗？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题2：试分析小李被撤换及失败的原因有哪些?．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题3：如果你是小李，面对这样的问题你应该怎么没制定切实可行的项目计划？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4
案例二：西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理 问题1：试分析此项目工期分析不准确的原因
西安标准工业股份有限公司对新产品研制的工期分析不准确的原因主要是在前期制定研制程序时，主要是对产品的构思、构思的筛选、形成产品概念、研制与鉴定上投入了大部分的经历，而没有对项目的整个工期做一个系统详细的工作计划，在产品构思，研制上花费大量的时间，而忽略了整个工作的进度安排，所以导致了此项目工期分析不准确。
施工单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度现场管理工程师在制定施工计划时，必须要将施工工序细化，并熟悉各项工序之间的逻辑关系。如果现场施工经验不足，则在制定计划时很容易有漏项，无法仔细计算施工时间，并安排合适的劳动力，造成工期拖延。
工作持续时间是指在一定的条件下，直接完成该工作所需的时间，网络图中所有时间参数的计算、进度安排都是由工作持续时间来推算。因此，其数量的估计是项目时间管理的一项重要的基础工作，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力、机械装备、环境等各种因素的情况下，把工作置于独立的正常工作状态下进行估计。要做到通盘考虑，不可顾此失彼，尤其要注意尽可能不应受到工作重要性及完工期限的影响。当必须要满足某个较为苛刻的时间目标时，时间估算要做到技术上可行、经济上可以接受。
工作时间的估计要依赖于某些数据基础，主要有：工序清单；项目的约束条件；资源需求与供应状况；历史信息。
在基本掌握了上述数据基础之后，可以依据以下方法估算工作的持续时间：专家判断法：主要依赖于专家的个人经验和能力；类比估计法：主要依赖于历史经验，特别是同类项目的详细信息；定额估算法：依据有关部门颁布的劳动定额标准或企业定额进行估算，应用时要注意针对具体的项目特征进行必要的换算。另外还有三参数法、单一时间估计法等。
现实的工程实践中，由于时间管理控制不力，导致项目拖期交付使用而使各相关方蒙受损失的案例屡见不鲜，究其原因，不完善的项目时间（工期）计划安排是一个重要的方面。如本文开篇所述，成功的项目管理的关键之一就是成功的时间管理，而成功的时间管理的前提就是要有一个好的时间计划。运用上述方法，确保制定一个切实可行的好计划，并在实施中根据情况适时调整，才有可能使项目实施获得成功。
问题2：试分析此项目进度超期的原因
大中型投资项目建设周期长，影响其进度的因素纷繁复杂。通过通读材
料，分析出影响该项目进度超期的原因主要有以下几点：（1）相关单位进度的影响。影响施工进度计划实施的单位并不只是施工单位，还涉及涉及单位、材料物资供应单位、资金贷款单位以及与项目建设有关的部门的工作进度，任何一个部门工作的拖后都将对施工进度产生影响。对于施工中涉及的有关政府其他职能部门，若无法进行协调控制，则在进度计划工期上应留有足够的机动时间。（2）设计变更因素的影响。它是进度执行中的最大干扰因素，其中包括建设单位或政府主管部门在项目实施中改变了部分发包工程的功能，大量增加或减少了施工工作量；涉及图纸的错误或变更，打乱了原定的施工进度计划，只是施工速度降低和停顿等。（3）资金原因。施工的顺利进行必须有足够的资金做保障。施工过程中建设单位要按期付给施工单位工程款，如果建设单位出现资金短缺的现象，将会直接影响到施工单位的施工进度。（4）技术原因。技术原因也是造成进度失控的一个因素。例如。施工单位有时会低估施工在技术上的困难，或者末考虑到某些设计和施工问题的解决还需要进行必要的科研和实验，而这一切既需要资金也需要时间。对新技术、新材料以及新工艺的采用，应以保证和加快施工进度并确保质量为原因。（5）施工组织不当。施工现场情况千变万化，常因劳动力和施工机械的协调部当而影响进度计划的实现。监理工程师应协助施工单位及时做好进度计划的调整，抓好进度执行中的主要矛盾，确保进度计划的实现。
总之，我们在工程管理过程中，只有不断地对施工计划进行、执行、检查、分析和调整，才能在保证工程质量的前提下，确保工程建设进度目标的实现。在现场检查施工进度时，一旦发现工期拖延，现场管理工程师应该冷静、客观地分析拖延原因，才能依据合同予以正确、妥善的处理。即便发现工期拖延的原因不是施工方造成的，现场管理人员也要根据平时整理的设计变更单、现场签证、收集的自然灾害资料等，及时地向业主方申请工期延期，才可能获得批准。
问题3：试分析此项目进度控制不足的原因
通过分析材料，得出此项目控制不足的原因主要有：（1）项目进度安排背后的第一个错误假设就是 “一切运作良好”。每一项任务仅花费它所“应该”花费的时间。体现在项目经理对时间的估算上，往往过早的承诺和敲定项目实施的工期，而不给自己留有足够的余地。事实上，当面临大型项目时，业务人员之间概念的不一致性和非预期事件的发生，都将导致不出错的概率是零。由于任务之间的关联性，错误将会发生连锁效应。纠正这些错误将会耗费团队成员很多时间，使项目进度发生拖延，有时甚至对滞后的时间跨度都不能预期。（2）不成熟的项目计划。项目计划是用来协调其它具体计划，以指导项目执行和控制的文件。一个成功的项目应该从制定正确的项目计划开始。项目计划的主要内容包括：明确项目交付物、定义工作包、估算工期、制定工作包的进度计划、资源有效性的管理、成本预算、整合进度计划和预算、定义关键绩效指示器或里程碑、明确关 4
键成功因素。但是从目前的行业趋势来看，大部分IT项目经理是从程序员转型而来，很多人没有接受过该职业的正规培训和教育。在制定项目计划时，过多地依赖以往工作经验或直觉，缺乏数据支持，采用非阶段化方法，对系统开发原理认识不够，不能有效利用项目管理软件辅助进行项目计划的制定。估算项目工期作为项目计划中的一个重要环节，不仅会影响其他计划环节定义上的正确性和精确性，同时也会受到其他环节定义的影响。例如在工作包的优先秩序上，安排不合理使执行过程中的变更导致工期延误。（3）系统测试。根据软件开发行业的成功经验法则，早期模块、单元测试和系统整体测试的时间应该占到整个工期的一半，当然也包括发现错误后解决问题的时间。但是系统测试却往往最容易被忽略。首先系统测试的工期要按系统出现的错误、缺陷多少而定，存在较高的不确定性，加上多数人员的乐观主义，实际出现的缺陷数量要比预期多。一旦发现的错误数量超出估计，由于这一部分工作受到任务前后顺序的牵制和对任务熟悉程度的约束，导致的进度滞后便很难扭转。另外，由于系统测试带来的进度滞后一般发生在项目末期，这时人力、物力、财力都将要消耗殆尽，筹集资源必定要付出更高的成本。更为严重的是，该项目如果是在即将发布的时候出现延误，所付出的二次商业代价也相当高昂。（4）用户需求发生变更 。在此项目的实施过程中，用户或利益相关者的需求非预期地发生变化和增长，从而造成项目范围蔓延也是导致项目进度滞后的关键因素之一。这种情况的发生可能是前期没有严格地对项目范围进行界定，分析调研人员没有正确地领会用户意图或是没有成功地引导用户配合做好需求分析，以至于产生项目需求方与项目实施方在项目界定上的不一致。另外，用户自身原因造成的需求变更也是常见因素。这种非预期情况可以通过加强实施方与需求方的沟通，改善系统启动阶段和系统分析阶段的工作绩效，同时以合同的形式对项目范围进行严格定义，明确权责，重视和加强合同管理，免除因为用户自身原因造成的需求变更给项目实施方带来的损失风险。
综上所述，盲目的乐观主义、不成熟的项目计划、缺乏对系统测试的重视程度以及非预期的用户需求变更是导致此项目进度滞后的四大关键因素。除此之外，当然还有其他诸多因素会影响项目进度，比如企业重组和管理人员的调整。排除这些客观不可控因素的制约，此项目经理在项目管理的整个过程中，应该以严谨的态度进行项目计划的制定和充分考虑可能影响项目进度的主客观因素及造成的后果，加强对项目执行过程中关键环节的监控，提升风险规避意识，提高项目管理能力和项目管理技术。另外，企业应该加强在职培训的投资，力求培养高素质的项目经理和有效的项目团队，使团队能够在合理预期、合理成本的范围内完成项目任务，更好地为企业带来行业声誉与效益。
参考文献:
1.吴之明，卢有杰.项目管理引论.北京：清华大学出版社，2000 5
2.袁义才，陈军.项目管理手册.北京：中信出版社，2001 3.【美】凯西 施瓦尔贝，项目管理新视角。北京：机械工业出版社，2002 4.简得三.项目管理.上海：上海财经大学出版社，2001 5.魏连雨.建设项目管理.北京：中国建材出版社，2000 6.田振郁等.工程项目管理实用手册.北京：中国建筑工业出版社，1991
案例三：项目经理的困扰
问题1: 小李应该为此项目产生的问题负责吗？
答：小李对此项目产生的问题应该负责。（1）缺少及时有效的沟通（2）盲目作
出决定
问题2: 试分析小李被撤换及失败的原因有哪些? 答：（1）缺少及时有效的沟通。任何一个项目的完成都离不开一个优秀的项目组，只有一个团队共同努力才能将项目做好。项目组都是有了项目之后才临时组建的，任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，一般都会经历五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、表现阶段、解散阶段。在这五个阶段中，解散阶段由于项目任务已经完成，对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲要清楚，真正工作的阶段是正规和表现阶段。因此，项目经理的重要职责就是使团队的组建和磨合阶段的耗时尽量最短，这样，项目团队的正规和表现阶段的历史就越长，在布置任务和执行任务时，就更加从容。本案中项目经理小李作为一个项目经理，在团队的组建过程中并没有起到很大的作用，并没有在最短的时间内让这个团队进入正规阶段。都半年的时间了，小李所带领的团队中成员，还没有把精力全部投入到本项目中来。小李作在任职那天起就应该多和这些部门经理及时的沟通。对团队中的所有成员说明本项目的目标，并设想出项目成功的美好前景及成功所产生的好处，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。让这个团队具有一种凝聚力，尽早的投入到项目中来。如果说项目组中的成员一段时间内还没有走上正规就应及时的查找原因，看是否自己的工作方法有问题，或是项目组中的成员是否真的有什么困难。如果项目组中成员真的有困难不能尽快的把工作经历投入到本项目中来，那么就应就应当及时的解决问题，自己解决不了的问题要及时的向上级领导求助。项目进行过程中，问题越及早解决越容易，相反，后期解决问题，是非常困难的，此时时间已经过去是无法堄补的。本案中项目经理对于部门经理不配合工作，在项目进行半年之久才向上级领导请示不能不说是一种工作方法上的失误。
（2）项目计划的变更盲目。当项目的基准发生变化时，几乎总是伴随着质量或成本和进度的变化，因此必须对各种发生的变化采取应变措施，我们把这种行动称为项目的变更。在项目实施过程中，变更实施越迟，完成变更的难度越大。而在没有控制下的微小变化的堆积，会对质量性能、成本和进度造成一个主要的负面冲突。项目实践告诉我们，项目变更是正常的、不可避免的，我们首先应在思想上认识这一客观必要性，并建立一套有效的项目变更控制程序和制度。
本案中项目经理小李，在对项目出现变化时没有做好变更的控制，而是盲目的采取措施。盲目的开发程序，没有考虑使用其他方法，而进行一段时间后才发现，计算机程序不能加快时间进度，开发计算机程序的过程成为浪费时间，增加成本的过程。
（3）对于产生的问题处理不当。本案中项目经理小李，在问题解决过程中又范了两处错误：第一，在项目出现困境的时候，客户对于项目进度产生质疑的时 7
候，小李的做法是将大量的工作精力放在了向客户“解释”问题上，而不是把主要精力放在“解决”问题上。客户是否对我们信任，不光靠我们如何去向客户解释，更多的还是靠我们的实际行动。我们在花大量精力向客户解释问题产生原因过程中问题并没有好转，相反，问题还在进一步恶化。第二，小李在没有充分论证的情况下就听从助理的建议，开发计算机程序，想通过程序的开发加快项目进度，事实证明程序的开发并不能扭转目前局面的。假如在程序开发初期就做一个好的规划，向软件供应商咨询一下，就不会出现后来项目出现的困境和没有必要的成本投入。项目无论在时间上还是成本上都会大大的节省。
问题3: 如果你是小李，面对这样的问题你应该怎么没制定切实可行的项目计划？
答：（1）项目团队的建设。项目团队是为了完成某项特定的任务而组建的，项目团队的成员来自于不同的部门，这些来自于不同部门的成员还可能承担着其他的工作，另外，这些成员由于来自不同的部门他们的思维方式和环境的适应能力是不同的，要让这些人能够尽快的团结起来，向着同一个目标努力，这就需要和他们加强沟通，让他们尽快转变思维，把精力尽早的从其他的工作上转移过来，投入到项目中去。所以，工作的第一步就是尽快的和这些人员进行沟通，讲清楚项目的目标、项目的前景等，让他们都对项目充满希望，有极大的热情投入到项目中来。
（2）当其他职能部门经理不配合工作是，尽自己最大的努力去说服他们，让他们尽快的把精力投入到项目中来。如果他们不听应当及时向上级领导汇报，请求上级领导的支援，项目出现困境时，时间拖得越久后期就越难更正。
（3）当项目出现困境需要项目计划变更时，对于采取的措施，要做好先期的策划和评估，看看变更计划是否切实可行，如果可行继续进行，否则马上采取其他的措施。就像本案中提到的小李听从项目经理助理的建议，采用计算机程序来完成接下来的工作，并没有提前对此方法是否可行进行前期的策划和必要的咨询工作，而是，当程序开发到一半出现困难时才向软件供应商咨询，得到的结果是此方案不可行，而此时资金已经投入到项目中去了，无法收回，时间浪费了已经无法挽回。
（4）作为一个项目经理，当项目出项困境时，不应该把大量的精力通入到向客户解释如何才能把工作做好，而是应当把大量的时间精力投入到项目的更正上来，同时，把向客户解释项目进展情况和项目更正的事情委托给其他人员。我们的工作出现好转的兆头时客户自然会对我们有了信心，而一味的向客户解释，而项目根本没有向好的方向发展趋势，客户自然不会对我们的项目恢复信心。
