三个案例任选两个
案例三
57岁的邹其芳充满了儒雅之气，并没有牙科科班背景的他于1999年创立了瑞尔齿科，目前成为中国大陆高端牙科服务领域领先的机构之一。经历过十多年的市场培育期，邹其芳准备迎接牙科服务市场的爆发。
邹其芳创立瑞尔齿科有些偶然。曾做过建筑工人的邹其芳28岁才上大学，主修英美文学，毕业后工作一段时间又到美国沃顿商学院学习管理。在沃顿商学院就读时，邹其芳醉心于研读各类商业案例，也萌生了回国创业的想法，但具体想法还没成型。毕业后他在香港科尔迪做管理咨询，一个偶然的机会他遇到了史克必成公司已卸任的董事长温特先生，这位他曾服务过的前老板退休后转做投资，收购了美国当时最大的种植牙公司，这位老先生知道邹其芳一直想回国创业，就邀请他把种植牙推广到中国市场。
1997年，邹其芳从香港回到内地，走访了数十个城市，参观了多家医院。他意外地发现了国内高端牙科服务的市场空白。他继而对中国整个市场做了进一步的调研，发现当时几个重大行业都对外开放，唯一没有开放的是医疗服务，而口腔保健是医疗服务的一部分，随着中产阶层的逐步崛起，中国的医疗服务也会分化出不同的需求，高端服务不仅会开放，也会有相应的市场空间。
经过两年的筹划，邹其芳获得了温特先生的投资，并于1999年4月在北京开出了第一家诊所。他笑称自己是从学徒做起，一开始不懂牙科，那时人们看牙的需求也不大。为了改变刚开业的诊所门可罗雀的状况，邹其芳通过媒体发表大量牙齿护理的科普性文章，从洁齿到根管治疗再到种植牙的介绍，希望消费者认识到齿科护理的重要性。而另一方面，邹其芳希望借助在华的外国人能先一步打开市场，他们已经有护齿习惯。本身是从海外归国的邹其芳亲力亲为去各大商会和使馆做销售，吸引外国患者来瑞尔齿科就诊。就这样，不知道是哪朵云彩落雨，是市场教育成效卓著，还是外国患者的光临吸引了中国患者，瑞尔齿科诊所的就诊人数多了起来。
创业十年，邹其芳也走过弯路。创业最初市场萧索，他也曾想过销售牙科周边产品，经营多元化，但最终浅尝辄止。在公司的发展节奏上，邹其芳曾尝试在2006年收购一家上海的高端牙科诊所，但最终由于整合中发现理念不合而遣散了大多数人马。
尽管从市场的空白期到成长期经历了差不多十年的时间，邹其芳对国内齿科市场的巨大需求充满信心，他认为随着经济的发展以及中产阶层的崛起，人们对医疗的服务需求会不同，同时会出现对口腔服务的巨大需求。
在美国读书时常看牙的邹其芳拿中美市场做了个对比，“美国牙医服务有100 多年的历史，还在不断地完善，而国内牙医诊所只有十多年的历史，我们还是八九点钟的太阳。另外从数据上也可以看得出，美国人每人一年用于牙医的费用平均在360美元，而中国人只有4美元，相差接近100倍。中美人均GDP相差也不过十几倍，如果此项消费能够拉动到人均GDP 的水平，中国牙医服务市场原地不动也会再扩大5倍。”
在瑞尔齿科创立的过去十年，邹其芳走得非常谨慎。在创业的第十个年头，他只开出了十家诊所，诊所分布在北京、上海和深圳这些一线城市。所有的诊所都是自己投资，会调骨干到新开诊所，这样便于沿袭过去的做事方式和价值体系，而这两点是邹其芳非常看重的。这是个不能快的行业，欲速则不达。
从创立最初国外患者占据70% 的比重，发展到目前国内患者占据70%，瑞尔齿科已经部分实现了其初衷，服务国内的中产阶层。今年瑞尔齿科获得了来自凯鹏华盈和启明创投共计2，000万美元的投资，邹其芳也希望能够利用这笔资金加大发展的步伐，加快开店的进程。“过去十年我们一共开了10家诊所，今年一年就会加开5家。”邹其芳聚焦的未来市场还是以一线城市为主，也将初步尝试进入国内二线城市，在厦门开设一家诊所。
开一家医院并不贵，前期的投资额在400万到500万元，但重要的是医护人员的配备。邹其芳认为长期的人才积累使得瑞尔齿科具备了加速的条件。六七年前，瑞尔齿科就开始实行校园招聘，从医学院高薪招聘应届毕业生，并提供一年带薪学习的机会，邹其芳认为一个临床医生的培养周期为5年，而今年刚好到了第一批学生“出师”的时期，在瑞尔齿科现有的近150名医生中，有1/3来自校园招聘。在技术提升方面，邹其芳也与美国宾夕法尼亚大学口腔医院建立了合作关系，双方互动学习来提升医生的技术。邹其芳也因此成为宾大口腔医学院的校董。
随着口腔护理理念的深入人心，牙科服务市场应该已经度过了黎明前最黑暗的时期。邹其芳发现，新开店到达收支平衡点越来越短，他认为原因有三个，一是准备工作充分队伍日益成熟，二是患者对品牌认知度在加强，而最关键的第三点是，越来越多的人认识到自己需要牙科医生。上世纪60年代在美国市场，企业为员工购买基础的口腔医疗服务曾大大促进了美国口腔保健行业的发展，如今邹其芳看到中国的企业，尤其是在中国的外企开始为员工购买口腔服务。而另一个新的趋势则是，越来越多的金融机构开始为他们的高端客户购买赠送齿科诊所的服务，邹其芳得意地说，“这说明大家的口腔保健意识在逐渐加强，否则你为什么不送他一盒糖呢?”
这种保健意识的增强也为邹其芳带来了直接的收益。近年来瑞尔齿科以每年40%的速度在增长，2009年销售额为1.1亿元，预计今年将达到2亿元。邹其芳用酒来形容他的诊所，经过十年的沉淀与蓄积，已开始迸发美味与芬芳。
私立诊所：温柔制胜
在三甲医院拔一对牙也许只需要一百多元，而在瑞尔齿科拔牙的标价却是500元，这只是一颗。二者有什么不同?
过去一年，走进瑞尔齿科进行各类护理的患者有十万人左右。邹其芳认为很多中国人不看牙是因为看怕了，医院的重点是治病，而忽略了其过程。很多人不愿意忍受痛苦，自然看牙少了。而瑞尔齿科在缓解患者的恐惧感方面做了大量的工作。
为了减轻患者打麻药的痛，瑞尔齿科从国外引进了最细的针头，同时，为了消除针进去瞬间的疼痛，还引入了表麻的手段，这样即使在打麻药时也不痛了，消除了痛苦自然会提高患者就诊的积极性。另外，从细节上注重也是瑞尔齿科的特点，所有的器具都经过消毒而非一次性用品。
公立医院就诊是另一番体验，“半公开的格子间挤满排队的人群，整个拔牙过程如同进行一场现场真人秀。刚刚还年轻帅气的医生一会戴着口罩手持‘电锯’，在拔完一颗的中场，我抬手偷偷摸了摸眼角。”一个刚拔完牙的女孩心有余悸。
瑞尔齿科的特点是单店规模较大，邹其芳在内部培养了很多专科医生。“外行看来牙科就是一个牙科，其实牙科有很多专业类别。在国外有专科诊所，全科医生无法诊断的问题可以转给专科医生。国内几乎没有专科诊所，我们内部培养了些专科医生。”所以在一个诊所所有专科都能看到。国内的诊所椅位一般在3到5个，瑞尔齿科的平均椅位为10到15个，最大的是20到30个。
问题：试分析瑞尔齿科的成功原因。
案例二
华明证券有限公司上海营业部在时隔一年的时间里，迁了两次地址，但前后两次搬迁的效果却截然相反。
华明证券有限公司是中国的十大券商之一，经营业绩在全国券商中一直排在前十位之内。华明证券在全国拥有几十个证券营业部，但它在上海却只有一个营业部。华明证券的上海营业部诞生于 1994 年底市道较差的日子，因此，当 1996 年牛市来临的时候，上海营业部却只能在亏损的边缘徘徊。 1997 年的冬天，原来的营业部经理因管理不善而被公司总部撤换。上海营业部迎来了新的总经理夏山，夏山以前是一家较小的证券公司营业部的总经理。上任之初，夏山面对的不仅是一个已经没有多少大户的、并且显得有些破旧不堪的营业部，而且还将管理一批服务意识淡薄、业务素质落后的员工。 1998 年，夏山总经理做的主要工作是：
( 1 ）让上海营业部的所有员工通过学习和讨论，明白“员工的薪水是由客户给的，客户是员工的衣食父母”的基本道理，使员工改变了过去粗暴的低水平的服务态度，并逐步树立起了“客户至上”的服务理念。
（ 2 ）为营业部全体员工制定出一套合理的奖罚分明的开发客户的分配制度。每个员工根据收人多少和地位高低，必须开发相应的客户量，收入越高或者地位越高的员工，其必须开发的客户资金量就越高，夏山总经理以身作则，其要开发的客户资金量是全体员工中最高的。员工的奖金与客户的开发量挂钩。
（ 3 ）为营业部寻找新址。由于上海营业部的周边地区共有 12 家证券营业部，因此营业部之间的竞争是非常激烈的。 1998 年之后，由于员工服务态度的转变和新的客户的逐渐引人，营业部的经营状况有了一定的好转，但是，过度激烈的竞争态势，又往往会使营业部内的大户们“胃口”增大，如希望营业部能够给客户以较高的佣金返还，也经常会提出各种各样的要求，若一不顺心，客户又常常会以“要换换地方”作为要挟。周边地区的营业部一旦有新的促销手段推出，客户们往往会要求夏山的营业部也能够响应，以满足他们的各种要求。因此，夏山总经理心里想的是，希望华明证券有限公司总部能够同意让上海营业部另觅新址。 在华明证券有限公司总部和上海营业部的共同选择之下，上海营业部的新址最后定在了地处中央商务区的上海黄浦区的一栋商务大楼中，一楼用作散户交易大厅，8 楼用作中大户室和营业部的办公楼。1999 年的 5 月，上海营业部迁人新址。
搬迁之前，上海营业部的大户入座率只有 60 ％。搬迁之后，仅过了一个月，客户人座率就达到了 100 ％。究其原因，主要是因为： ( l ）搬迁之际，恰逢“5·19”行情，可谓是天赐良机。在 1999 年 5 月 19 日至 6 月 30 日短短的 30 多个交易日里，沪深股市在高科技股的带动下，股指连创新高，上证综合指数 5 月 19 日收盘指数仅 1 109 点，而到了 6 月 30 日，指数已上升到 1 756 点，创下了上证综合指数的历史新高。沪市日平均成交量也由行情发动前的 30 亿元上升到 6 月中下旬的 300 亿左右。上海营业部的搬迁正好是在“5·19”行情开始后的第一个星期里，良好的设施和畅通的跑道为上海营业部带来了很多新的客户。
( 2 ）营业部咨询人员的分析水平和质量有了明显的提高，营业部设立的指导客户的模拟基金在一个月的时间里，达到了收益率 70 ％的高水平，给新来的股民以一个非常良好的印象和信心。 ( 3 ）商务楼良好的营业环境，也是吸引客户的一个因素，尤其是对营业部的老客户来说，由于新址的环境远非旧址所能比，因而客户对营业部的新址都非常满意。营业部的经营业绩因此也明显上了一个台阶，利润从迁址前的 500 万上升到了 1999 年全年利润超过 1200万。搬迁之后，由于客户人座率达到了 100 % , 员工的奖金与客户开发量挂钩的制度也随之取消了。
但是，夏山总经理的心里仍有一个解不开的结。由于上海营业部一开始并没有预料到新址会如此受到欢迎，因此进人新址中户室的起点资金仅定在 30 万元，这与旧址中户室的起点资金是一样的，因此，新址中户室不到一周就已经全部坐满了；而 1999 年 7 月之后，由于中、大户室的座位都已坐满，因此，营业部已无法接纳新的客户了。而财务主管拿来的数据更是让夏山总经理感到头疼：新址中、大户室的保本成本分别为每月人均40万和 80 万元人民币成交量。而一些资金量在三四十万元的新客户和从营业部旧址带过来的部分只有 20 万元左右资金量的老客户平均每月的成交量都无法达到 40 万元。为了解决新的客户无法引入的困难，再加上受到第一次搬迁良好表现的鼓舞，营业部于 2000年 5 月开始了第二次的搬迁。这次，营业部的大户室从商务楼的 8 楼搬迁到了 4 楼，而原来 8 楼的大户室改作机构和超大户室，上海营业部的营业面积也由此增加了将近2 /3。不过，与第一次搬迁不同的是，这次搬迁不再是以客户的资金量来划分中、大户，取而代之的是以客户的成交量来划分客户。 4 楼的大户室已不再像 8 楼那样是一间间的小房间，而是一个非常大的统间，分别设为 A 区、B 区和 C区。成交量最大的客户安排在 A 区，位置间距较大，处于大楼靠窗的地方；成交量中等的客户安排在 B 区，位于统间居中央的位置；而成交量较小的客户则安排在一个角落之中，属于 C 区。对于 4 楼大户室为何是一个统间，而不是设计成一个个的小房间，夏山总经理是这样解释的：“这样做是为了便于通风还有个原因是，因为我们无法阻止客户吸烟，在一个个隔开的小房间中，吸烟与不吸烟的客户容易产生矛盾。而在一个大的统间里，客户是不允许抽烟的，即使抽烟的话，烟味也比较容易得到散发。”至于为什么要将成交量较小的客户安排在 C 区的一个角落之中，夏山总经理的解释是：“我们是希望 C 区中资金量大但成交量较小的客户能够明白，只有当他们的成交量做上去的时候，他们才能坐到条件较好的 A 区或 B 区中去。”至于那些 C 区中资金量小并且成交量也小的客户，夏山总经理内心则是很希望他们能够尽早销户，到其他的券商那儿去做。搬迁的那一天，大、中户们来到了 4 楼后不久，却发现他们似乎对这一次的搬迁并不怎么满意。坐在 A 区、B 区的客户，原先都是坐在 8 楼的小房间里的，现在的第一反应就是他们被从大户室里赶到了中户室。一位成交量极小、但却拥有 200万资金的客户说：“不管是 A 区、B 区还是 C 区，在哪炒股票，对我来说都是一样的。但是，你让我这个 200万大户和一个 20 万的客户并排并地坐在 C 区，在我看来，这好像是对我的侮辱。此处不留人，自有留人处，我有 200万资金在，到哪儿，会不欢迎我呢？”当然，也有一些客户对这次搬迁表示了满意，这些客户原先是安排在 8 楼的中户室的，而现在由于成交量较大而被安排在 4 楼 B 区，感觉上好像是还升了一级。至于那些资金量小而且成交量也非常小的客户，由于他们本来就没什么要求，因此安排在 C 区，并没显得有什么不满意。
A 区中的客户对这次调整也有不满意的。一位客户提出，在分配座位时存在着不公平的现象，有些客户成交量并不大，但现在却安排在 A 区，还有一些客户，由于他们平时与营业部的一些客户经理私人关系较好，现在也堂而皇之地被安排进了 A 区。 客户们对营业部的不满，还表现在： ( l ）有些客户原来在 8 楼的时候，是在一间房间里的，但现在由于按照成交量划分，到了 4 楼之后，却不得不分开了； ( 2 ）有些客户认为， 8 楼搬到 4 楼是一件很方便的事，但营业部在座位的安排上事先却没有充分征求客户们的意见，这对客户来说，营业部似乎太不尊重客户了； ( 3 ）不少客户则认为，用大统间来替代一间间的小房间，将使得客户在电脑下单时变得毫无私人秘密可言，因为客户之间很容易看到对方具体的下单情况。（ 4 ）还有一些客户认为，营业部对新老客户采取两种不同的做法，对于第二次搬迁时来开户的团队客户，则允许他们可以不根据成交量来定区域，而让他们一个团队坐在一起。 搬迁之后，原先 8 楼坐满了客户的现象已经被 4 楼六七成左右的客户人座率所替代，现在的大户室再次显得有点空了。问题还在于，不少 A 区和 B 区的客户开始“身在曹营心在汉”了。这些客户认为，尽管他们现在还是坐在 A 区或者 B 区，但难免将来有一天他们会因为成交量的原因而被营业部赶到 C 区去，因此与其将来这样的话，还不如现在就到其他的营业部去谈个好价钱，更何况证券市场目前还是一个买方市场呢。搬迁的第一天，就有三个客户因对这次搬迁不满而销户走了，之后的几天里，又有一些客户逐渐流失了。
面对这些客户的销户，夏山总经理有点急了，因为根据他原来的估计，销户的客户应该是那些坐在 C 区的客户，而不是目前的 A 区或者 B 区的客户。此外，夏山总经理原先一直认为上海营业部目前所处的地理位置和营业环境在上海是一流的，客户不应该会有这么多的不满。为了解决这些出现的新问题，夏山总经理采取的第一项对策就是，召开全体员工大会，要求各位员工加大对潜在客户的开发力度，并重新给所有的员工下达了客户开发的具体指标。思考题：
1 ．客户为什么对第二次搬迁表示出极大的不满？
2 ．采用以成交量划分和管理客户的办法是否可行，有没有必要？
3 ．如果你是夏山总经理的话，面对客户的不满，你将会采取怎样的对策？
案例三
1998年8月3日，星期一，上午，金氏建设发展股份有限公司每月第一个星期一召开的例会正在进行，会计室与总经理室仅隔一道玻璃幕墙，在会议的大部分时间里，董事长兼总经理金氏都在他的办公室里没完没了地打电话，参加会议的都是各部门的头头，主持会议的企管部部长一边听着各位部门经理汇报上个月的情况，一边不时焦急地向隔壁张望，对于经理们提出的一些问题他总是说，等金总过来再说。终于，金氏挂上了电话走了过来，会议的气氛顿时变得热烈起来，经理们抢着向金总汇报情况，当然也免不了提一些要求，虽然都是内部的一些小事，但也只有总经理亲自过问才能解决，这也算部门经理们长期总结出的一条经验。
会议到了总结阶段，金氏在表示了对今年的经营情况的担忧后，对公司几个部门经理在处理最近一起电梯安装质量事故中，所表现出的推诿扯皮表示气愤，因为这已经不是第一次了，而且客户还闹到了生产厂家，在座的几位经理依次谈了各自的看法，问题还是老问题，都觉得责任不应该由自己承担，因此，烂摊子不应该由自己来接。最后，还是金氏决定，先不问谁的责任，由维修保养部门先解决客户的问题。同时也交给企管部一个任务，即就电梯业务部门的组织设计拿出意见，这可以说是一种老生常谈的做法了，每次在遇到这样的协调问题时，金氏都会提出进行组织改革，不知是真想这样，还是仅仅说给那几位经理听的。实际上，公司的组织机构虽然一直在动，但电梯的几个部门却基本没动。
一、公司背景
金氏建设发展股份有限公司是某内陆省第一家私营股份有限公司，1997年12月发起设立，公司注册资本5000万元，自然人股东包括董事长兼总经理金氏和他的三个亲戚，法人股东包括电梯联营工程公司（联营公司）、西班牙独资的中菱电梯工程公司（中菱公司）、西联房地产公司（西联房地产）。但是，所有这些股东都是为了达到《公司法》的要求拼凑起来的，实际上，整个股份公司的股份都为金氏一人所有，而且早在股份公司获批准之前，其前身联营公司、中菱公司和西联房地产在内部就已经是一个整体，只不过在财务上单独核算罢了。 金氏原是当地火柴厂的一名普通的电工，20世纪80年代中期他初次接触电梯的维修和安装，1986年在当地创立一家规模很小的电梯安装维修服务部，此后，与刚成立不久正在各地寻找代理商的中日合资某著名电梯生产企业建立联系，1992年挂靠市民政局成立电梯联营公司，成为当时该电梯生产厂家在这个省唯一的代理商，此后三年，金氏的事业获得较大的发展，1993年联营公司利润达到120万元，1994年利润达到200万元，但1995年回落到130万元，期间由于省分公司的业务迅速超过当地公司的业务，加之一些其他因素，1995年8月金氏决定将公司全部迁到省会，在此之前，金氏以58万美元在省高新技术开发区注册了一家西班牙独资的中菱电梯工程公司，主营业务和联营公司相同，如此，联营公司和中菱公司就成了“两块牌子，一个公司”直到金氏股份的成立。
金氏股份的主营业务是某品牌电梯的销售和安装，开利空调销售及建材等。1997年电梯销售代理收入和电梯安装维保工程收入约占公司总收入的83%，利润占90%以上。空调销售除1995年略有盈余外，其他年度基本不盈利。因而，电梯业务对公司非常重要，公司近200名员工中有一多半是电梯业务部门的。从业务流程上看，销售是业务流程的开始，销售人员和客户签订代理销售合同时，要尽量同时与客户签订安装合同，虽然这种行为被生产厂家称为“拦截合同”而严令禁止，但如果让客户与生产厂家签了安装合同，再等生产厂家来分配安装任务的话，金氏股份的安装业务量至少要比目前减少一半以上，而客户通常是分不清和谁签的安装合同，所以“拦截合同”这种事在生产厂家的代理商中还是比较普遍的。但是这种事不能让生产厂家知道。
电梯的安装和维修保养服务是一项技术性较强不需太多人手的工作，其中维修保养服务更这样。例如，一台电梯通常只需3～4人即可安装，而维修保养工作可以1人兼数台。只要掌握了相当的技术，2～3人就可以开一家公司。因而省内这样的小公司很多，但金氏股份规模最大，仅4人的安装队就有20支。所以，金氏经常挂在嘴边的一句话就是“我们是大公司”。
二、组织机构
金氏建设发展股份有限公司组织结构图：
金氏股份的组织结构中一部分的二级公司（图中所列）原为中菱公司的部门，人员基本未变。企管部的前身为总经办，1996年8月从总经办独立出来，主管所有内部制度的建立和实施；财务部主管财务核算和管理，同时与企管部共同负责计划工作。总经办负责有关行政事务和内外部联络。各部门内部根据各部门职责设立岗位，并且对各岗位的职责都有较详细的规定。在此组织机构建立过程中，管理部门和二级公司的设立由总经理决定。开始的时候，为了安排原中菱公司和联营公司两个副总，设立了市场部和工程质量管理部，但由于直接干扰二级公司的经营，矛盾太多，不久就撤销了。电梯维保公司的人员以前都是电梯安装公司的，这些人技术较好，来公司的时间普遍都较长，而电梯安装公司的郑经理由于是搞管理出身，并不懂技术，为此技术方面的问题只能依靠副经理来负责，时间一长自然就生出许多矛盾，加之金氏根据其在各地考察的情况，觉得电梯的维保服务将会取代安装工程成为电梯业务未来的主要支柱，所以才把这部分人独立出来设立此部门。另一方面，这一部分人如果离开公司的话，马上就会为竞争对手网罗去，金氏股份以前的技术骨干，现在分布于全省大大小小的电梯安装维修公司，这些公司经常抢走金氏股份的业务，挖走技术骨干。同时，随着金氏股份公司的成立，金氏想趁此机会将公司的架子搭得更大，以大公司的形象来推动业务的发展。
三、质量事故
这次的质量事故发生于1998年6月，客户为南洋大酒店，共安装了3台十层站VVVF型电梯。酒店开业后不久，就曾出现电梯关人事件，1台电梯不运转，其余2台故障不断，不能保证正常营运。原来与其签订合同的销售单位在接到对方的投诉时，告诉对方安装方面的问题找安装公司，但安装公司告诉对方，在电梯经劳动局验收后，维保工作按公司规定应由维保公司负责。而维保公司认为质量问题出在安装过程中，不是单纯的维保服务工作。在企管部认为该客户是想拖欠安装款，只要不催其缴款，对方就不会投诉了。但不久，接到生产厂家对3台电梯安装质量检测结果的传真，要求公司迅速解决此事。在安装质量检测书中列出了16条不合格项目，10条是完全由于安装和验收不负责造成的。由于公司内部的验收是由维保部门负责的，所以，显然安装和维保部门都有责任。而客户对销售公司也很不满，本来合同是同销售人员签订的，到出了问题，却以公司内部分工的不同来推卸责任，让客户去同根本不熟悉的人和机构打交道，这是客户感到很气愤的地方，因而才直接投诉生产厂家。而这个安装合同正是前面提到的属于被“抢走的合同”。
四、组织机构变革方案
例会结束后，企管部接受了提出新的组织机构改革方案的任务，作为一项总经理交办的工作，写入了会议记要。按规定，下月的例会中将要对其进行检查。由于问题由来已久，解决问题的几种方案基本上是确定的，困难的是如何做出选择，当然，决定权在总经理。企管部内部会议讨论的意见主要有以下三种：
（1）维持原状。现有的组织机构虽然有这样那样的缺点，但是已经运行了这么长时间，如果再改变又需要有一段时间来磨合。况且，组织变动必然带来人事变动，安排不好会得罪一部分业务骨干，公司因这样的人事变动造成人才流失不是没有出现过。从表现出来的问题来看，主要是机构中的人缺乏协作意识和客户至上的意识造成的，可以采用加强对部门间协作的办法来解决这个问题。
（2）合并。将现有电梯业务的流程分为三部分的方法，显然是人为地制造了矛盾，可以将有关部门合为一个大的电梯分公司。这样协作问题在内部就好解决了，因为公司在初期就是这样设置的，虽然当时也存在其它问题，但毕竟这种设计更适合公司现在的发展方向，即以电梯业务为龙头向空调、建材等房地产开发的配套领域发展。
（3）矩阵式组织。这是一种在比较大型的电梯工程企业里较多采用的方式，可以保持现有的组织机构不动，以特定的安装和维修个案为中心，由销售部门签订安装或维修合同的销售人员牵头，领导工程队组成项目组，工程队队长任专案组组长，主管工程施工。与客户的关系全部由牵头的销售人员来负责。专案组同时受销售和工程部门的双重领导，但在处理与工程项目有关的事务时，专案组享有一定的自主权。
讨论的结果是决定将这几种方案都在下次的月度例会中提交总经理。像以往一样，问题还是交给了总经理。
问题：
1、本案例中由总经理提出的组织变革是否必要？你认为出现哪些情况时，组织变革就成为了必要呢？
2、金氏股份公司现有的组织结构是怎样的？它有哪些优缺点？
3、对电梯业务部门组织设计的几种方案，你认为哪一种更合理呢？为什么？
4、本案例中对人事的考虑是方案评价的重要方面，或者存在某种程度的“因人设事”，你觉得这是正常的吗？在组织的设计中如何兼顾人事方面的问题？
