心内科科室执行力
科室执行力就是体现科室经营管理工作所要实现科室发展规划的能力。要如何实现科室执行力，把员工或团队的执行力转化为科室最佳执行合力？我认为打造科室管理的执行力，应从以下几点着手。
一、科室执行力就是体现科室经营管理工作所要实现科室工作宗旨和战略目标的能力。因此，科室就必须确立本科室发展规划及工作计划，并把发展规划和工作计划合理分解成各个成员及小组的工作绩效目标。有了发展规划和工作计划，才能为执行力指明方向。成员才不会感到惘然，才会安心并自信地在自己的岗位上工作。因此科室必须确立发展规划和工作计划，并通告全体人员。科室必须确立发展规划和工作计划，为执行力指明方向。让优秀的员工根据科室的规划计划和自己的职责权限来规划自己的工作，并圆满完成它。从而展现整个科室的执行力。也只有确立了科室的发展目标，才能给科室的管理制度和工作流程的制订创造前提条件，提高制订工作制度和流程的可操作性。
作为医院的一份子，医疗质量、科室管理、学科发展、经济效益、社会效益始终是我们追求的目标，如何实现目标，需要我们为之努力：
（一）以提高医疗质量为重心,以确保医疗安全为基线，强化基础医疗建设，为促进医院协调发展构建质量和安全保障系统。医疗质量是立院之本，医疗安全是医院生存的关键，医疗质量与医疗安全是医院各项工作的重中之重。我们必须树立以医疗质量为核心的理念，保证医疗行为的安全性和有效性。医疗质量与安全工作要做到：
1、强化职责意识、风险意识、科学严谨意识；
2、健全医疗质量管理考评体系；
3、重点抓好医疗质量和医疗安全核心制度的严格执行、抓好医疗安全责任制度的严格执行；
4、着重落实三基训练、医师定期考核、医疗质量定期讲评三项措施。要进一步完善院、科二级质量控制网络，加强基础质量、环节质量、终末质量的全程监控，实施质量实时监控、定期评价、及时整改等综合措施，使其真正落到各项医疗工作、各个医疗岗位、各个诊疗环节之中；要加强医疗文书书写的规范，强化病案书写者自我检查、科室病案质量小组监控，提高病历内涵质量；要规范医疗行为，严格执行诊疗常规等技术操作规范，切实防范医疗差错事故的发生；要进一步加强急诊急救能力建设，提高急危重症患者的抢救成功率；严格执行医疗管理法律规范，依法执业，加强处方规范法管理，加强抗菌药物合理使用；要加强全员质量和安全教育，积极预防、妥善化解医疗纠纷，维护医院正常工作秩序。
（二）强化基础医疗业务建设，充分挖掘潜力，促进效益提升，全面提高科室综合实力，为推动医院快速发展增添后劲力量。
1、要拓展门诊业务。门诊作为医院的门户与窗口,在吸引患者就医、引导患者消费、扩展医院业务等方面起着举足轻重的作用。根据我院门诊现状，加强门诊建设、实现管理创新势在必行。我们要把加强门诊工作、提高门诊量作为实现效益增长的首要任务，要认真落实首诊负责制，增加专科门诊次数，积极开展全程优质服务；
2、主动采取有效措施，充分利用院内资源，改善服务流程，提高工作效率，同时认真完善门诊病历的内容填写以及门诊手册的登记。
3、要拓宽医疗市场。更新市场观念，重点加强医疗和社区工作相结合，妇科要以自身精湛的专业技术，端正优质的服务态度打开局面同时结合社区妇女普查专项来加强自我宣传，进一步提高社区居民的认知度。
（三）抓好队伍建设，提高科内医务人员整体素质，为推进医院持续发展强化组织保证。人才是医院求生存、谋发展的关键要素和第一资源。要顺利推进医院各项工作的开展，一定要有好的人才队伍。实施人才强院战略是我院一项重大而紧迫的任务。抓好技术队伍建设，重视人才培养和梯队建设，抓好科室医务人员在职教育，全面提高职工的综合素质和综合能力。加强行业作风建设。更加注重治本，更加注重预防，更加注重制度建设，努力实现好、维护好、发展好患者的健康权益。结合实际抓好以党纪法纪教育、职业道德教育、警示教育为主要内容的党风廉政教育和医德医风教育。定期对门诊和住院病人开展患者满意度测评，及时收集社会群众的意见和建议。进一步加强治理商业贿赂工作，严格规范医务人员的诊疗行为，杜绝医务人员收受回扣、“红包”等现象。
（四）抓好学科建设，促进技术创新。医院的学科技术建设不仅代表着医院的水平和特色,同时也决定着医院的竞争力和形象。我们要从医院建设全局出发,从面向未来的战略高度，增强紧迫感，抓好学科专业技术建设。推动医疗技术创新。要建立健全科技创新，完善技术创新、学术论文撰写，积极创造条件引进、推广新技术、新业务。
（五）营造优秀的科室文化，打造专科品牌，为实现医院全面发展注入精神动力。科室文化是科室内涵建设的重要组成部分, 我们要通过科室文化的创新和建设，实现科室文化与医院发展战略的和谐统一，结合医院发展战略更新文化观念，围绕“以病人为中心”，提炼符合医院实际的管理理念、经营理念、服务理念；通过开展各项教育与宣传活动，大力弘扬医院精神、充分激发员工的积极性、创造性和团队精神。强化人性化服务，把人文关怀贯穿于医疗服务的全过程。从每一个环节入手，从每一件小事做起，不断完善沟通艺术，不断推出新的便民服务措施，尽可能给病人以更多的关怀；改变服务模式，改进服务作风，改善服务态度，提高服务水平；营造良好的医院视觉环境和人文环境，树立医院新的形象。
二、科室执行力依赖于科室的管理组织结构来实现的。良好的管理结构、合理的职能和权限分配与合理的业务流程是执行力的基础。为了打造良好的医院执行力，必须设计良好的管理组织结构，合理分解职能并配置相应权限，明确责任，设置对应岗位，然后确定岗位职责，配置权限，制订且细化和完善业务流程，通畅工作信息流，规范内部运作机制。
三、严明的工作纪律是执行力的保障。俗话说：无规矩不成方圆，工作纪律应该成为员工工作方式的共识。在这纪律下，才能使员工如万匹膘勇的烈马同向奔驰。当然，严明纪律不是高压政策。高压政策用于管理中，犹如只手压弹簧，压了这个，弹了那个。员工之间很难实现协调工作，甚至为了推卸责任相互攻击，使医院成为他们的战场，最终最大的受害者肯定是科室。因此工作纪律应当是在合理的工作条件下，制订符合常理并能保证工作正常运行的强制性制度。
四、良好地考核制度是执行力的稳定剂。良好的考核可体现优秀员工的工作和人生价值，激发优秀员工工作激情，提高员工对科室的忠诚度。科室制订的制度必须是可执行的制度，这也是提高执行力的重要因素，不可为了制造制度而制订制度，也不可成为形式主义的需要。
五、员工个人执行力就是职业技能和素质的体现，员工自身的职业技能和个人素质是执行的根本。为了追求较高的个人执行力，招聘时，一定要选择具有良好品德和基本素质的人才，对于在职人员要加强业务技能培训。而每位具有良好素质的员工都希望自己所在的企业能良性发展，从而带动自身的发展。
六、良好的科室文化是执行力的润滑剂。我认为良好的科室文化是科室发展目标宗旨与员工个人发展目标相溶合并达成一致的精神产物。它能激发员工的积极性和上进心，从而使员工有自我完善工作方式以达到自身的最佳工作效果。科室文化不是制订出来的。它是由科室管理层在管理执行过程中产生的精神产物。这种精神产物会反过来影响科室管理。有些事项是无法制订制度进行管理的，但良好的科室文化可以引导员工主动按医院发展的需求去做事，从而推动医院的发展。
七、如何挖掘人的潜力，最大限度的发挥其积极性与主观能动性，这就需要激励机制，在实施激励的过程中，人们采取较为普遍的方式与手段是根据绩效, 给员工以相应的奖金、高工资、晋升、培训深造、福利等，以此来唤起人们的工作热情和创新精神。的确，高工资、高奖金、晋升机会、培训、优厚的福利，对于有足够经济实力、并且能有效操作这一机制的单位来说，是一副有效激发员工奋发向上的兴奋剂。本人认为激励机制的制定必须具备三方面的效能，即“三个有利于”：一是有利于尊重个人感情，增强员工的自控能力。促使员工积极调整自己的日常行为，不断进行自我提高，比依靠制度严控更具有针对性、持久性和高效性。
二、有利于培养群体意识，增强科室凝聚力。始终以科室发展和个人发展为目标，追求社会效益最大化的同时获得相应的经济效益。
三、有利于改善人际关系，激发员工的创造力，在协调和改善员工人际关系方面发挥积极有效的作用。员工在团结和谐的氛围中开展工作，个人价值得到认同，自身的潜能得到释放，从而实现自我创造和自我发展的不断攀升。我们在实践科室具体工作实践中，总结了以下一些主要的激励方法：
（一）、奖金激励
经济学理论认为，人们的基本活动是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人努力工作的重要激励，科室要提高职工工作的积极性，重要的方法是通过经济性报酬激励。所以，科室的奖金激励仍是激励的主要形式。在运用奖金激励机制的同时，管理者必须注意以下几点：第一：个人的金钱价值观不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值，科室领导者必须了解不同员工的不同金钱价值观。第二：奖金激励必须公正。科室职工会通过社会横向比较或科室历史纵向比较，判断自己是否受到了公平对待。第三：奖金激励必须反对平均主义，平等分配等于无激励。近年来，科室在此奖金分配的原则指导下，在坚持院科二级分配制度的基础上，进一步扩大分配自主权，使奖金与工作量挂钩、与风险挂钩、与责任挂钩、与劳务的知识含量挂钩。经过大幅度的改革，拉开了奖金差距，体现“倾向知识，倾向风险，倾向第一线”的原则。
（二）、目标激励
所谓目标激励，就是确定适当的目标，启发员工的动机和行为，达到调动员工积极性的目的。目标作为一种指引，具有引发、导向和激励的作用。科室管理者只有不断启发员工对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个员工除了奖金目标外，还有如责任目标或成就目标等。科室的领导者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，带动员工工作潜能的发挥。
工作本身具有激励力量。要让年轻医务人员懂得，科室对医生的使用，本身就是一种培养，为了更好的发挥员工工作的积极性，科室管理者要考虑如何才能使工作本身更具有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。科室管理者要对科室工作及员工分工进行有意识的“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并努力创造良好的工作环境。还可以通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。
随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要采取技术人员继续再教育、等级证书学习、外出学习进修先进技术、进高校攻读学位等激励措施。通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。当每个科室员工的个人目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对科室的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用监督就能自觉把工作搞好。
（三）、参与激励
我们经常可以听到“科室的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来科室领导非常尊重员工，但当员工的利益以个体状态出现时，领导会以科室全体职工的整体利益加以拒绝，他们会说“科室不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，科室不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果科室管理者不重视员工的感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅是为了获取工作报酬，而不是以主人翁的态度投入科室的建设。这时，科室员工的各种敷衍了事、生冷硬推的情况将随之发生。
（四）、负激励
通过多年的实践经验，我们认识到：激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、扣奖、转岗、降职和开除激励。我们认识到：倡导激励机制，并不意味姑息养奸。从双因素理论角度分析，保护落后就是打击先进，赏罚不明就是鼓励平庸，是科室管理的大忌。
在科室既定的人才资源、医疗设备和建设投入暂时不可能出现很大转变的情况下，如何调动激励机制，使科室现有资源的利用率和实现度达到最大化，是摆在所有科室管理者面前的课题。努力实现四个满意即病人、医生、科室、政府满意。真正站在广大群众和科室职工的利益基础上，将科室的问题解决好，将群众的事办好，将科室办成改革创新、群众放心、职工舒心的科室。真正做到“一切为病人，为一切病人，为病人的一切”。
