山西中南部通道交流学习总结
生产部于2012年6月2～3日组织公司工程部、合同部、设备部、党群部以及张唐项目经理部、各分部经理和总工等一行16人到二处施工的中南部通道铁路项目参观交流学习。到项目后参观学习了南吕梁山隧道1#斜井全断面开挖、2#斜井台阶法开挖两个工作面、衬砌台车工作面、施工通风、斜井井底车场；然后又与分部经理、总工、副经理和分队长进行了坦诚交流学习，总结如下：
一、工程简况
中南部通道项目由二处组织施工，所辖范围有北京中隧约40%左右。六分部为二处一公司，负责南吕梁山隧道斜井及斜井进正洞的施工。1号斜井长2508m、2号斜井长2760m，综合坡度为9.7%和10.5%，是原1～3号斜井优化后的成果，原三个斜井洞口距离相对较远，需要大量的便道、临建和征地费用，同时斜井坡度极大，采用有轨运输方案，经过二处机关与项目部及专业公司现场策划优化为现在的模式。两个斜井洞口距离550m，场地集中，目前斜井开挖完成，进入正洞开挖2km，最远端距离预计6.5km。
二、具体学习内容总结
（一）通风方案
斜井方案优化后，根据国内外通风方案进行调研和咨询，最后采取瑞典的盖雅风机，由厂家进行方案设计和技术支持，通过经济计算和比较，本项目完工后此方案较国内设备和方案节约达870多万元。具体方案为：选用盖雅风机，功率为无级变速200KW×2，风管直径2.2m；通风设计按照最困难情况下(正洞达到分界里程，最大送风距离定为6.5km)考虑，斜井口设臵风机2台，每台风机负责向一个方向的2个掌子面供风，在井底安装软式三叉管分风，每个掌子面方向安装闸阀一个，可以人工开启与关闭，洞内情况及时向洞外通报，洞外可及时调整供风功率(0～400Kw)，目前最大功率仅用到200KW（送风长度分别为3.4km、4.5km），平均每个工作面不足100KW，通风效果较好。现场管理有班组管理，极为顺畅正规。
（二）井底车场和运输方案
南吕梁山隧道为铁路双洞单线，分左右洞，在运输组织上，采用左进(靠近斜井侧)右出单向行驶方式有效解决施工车辆运行干扰，保证出碴和材料运输通畅。要求右线超前，横通道采用倒“八”字结构设计，断面满足设备调头需要；严格控制进场车辆尺寸，长度不得超过8.2m。严格控制通道内车辆数量，进出车辆由井底调度统一调配进入，并控制好通道内车辆滞留时间。车场和运输线路示意如下图。
（三）小断面衬砌组织
首先衬砌台车常规设计，主要是在顶部设臵直通的通道，可以保证通风管的顺直通过，两侧可以正常作业，避免了衬砌台车移动时对前方通风的影响。其他台架同步考虑此功能进行加工。
在此处没有采用标准化管理手册中的供风管设臵，多次优化后采取了φ150软管顺过，长度约150m(修补台架、衬砌台车、防水板台架、输送泵前后等位臵)，放臵在台车内缘和前方水沟侧，不占空间，对过往车辆不产生净空影响。
输送泵采用了窄体40泵，利用侧沟搭设过轨梁，在正常组织二衬浇筑的前提下，基本不对开挖出碴等运输产生影响。在使用过程中，40输送泵输送压力、泵送能力能够满足衬砌台车灌注需求，泵送能力约20m3/h。在局部进行了改造。同时还避免了60泵的产能过剩问题。
在混凝土浇筑上，前期采取边基超前1～3个循环(过长步距不能满足)，并在衬砌浇筑完成后及时进行；后期采取水沟底面以上和拱墙一次浇筑的工艺。
步距控制：针对仰拱施工强制执行，一切合理为其让路，确保每日一循环(否则步距超标开挖和衬砌都受影响)。与业主沟通后原则上认可超出步距1～3个循环，在检查时安排好的工作面可以突击或跳段施工，其他工作面正常滞后。
（四）管理模式
各工区或分部直接对公司负责，项目部担责约30%。只有所有分部都受控的条件下，项目经理部才能够拿到全额奖金。
项目经理部对现场各分部制定管理制度和相关要求，根据职责分工督导落实，有直接的奖惩权利。
（五）资源配臵和组织管理
1、人员配臵和管理
整个分部的正式员工仅有65人，其他全部为长派和民工。 首先各工作面全部采取架子队模式，队中一般只有队长为公司的正式员工，其他全部为招聘、长派人员，把好具体作业人员进场关，体检、培训等基本工作完成后有考核，然后各方面条件必须交清楚，能够适应的可以试用几天，不适应的立即走人（如开挖时可以喷砼），做到宁缺毋滥。离岗时也必须提前一个月打报告，项目在此期间进行补录和弥补，一般人员均扣押2个月的工资，全部同岗同酬对待，基本工资加考核(循环时间、进度、超欠挖等)。同时现场适当多修建了部分家属房，同条件提供给工人和民工，每月交租金，也能够起到人员稳定作用，综合后成本上也不亏。
对每个班组和分队设臵定员，根据定员每月对工天进行控制，超出时要进行问责。
每个工作面均设臵技术干部三班倒，每个斜井中质检员有(开挖管2个面、衬砌管2个面，四个面共计12人)12人，还有2个主管，共计技术干部14人；值班人员值班后各自完成各自的资料，同时情况及时反馈到负责人，负责人要将情况汇总到总工。
班子成员主要是经理、两个总工、副经理10天中至少有5～6天以上在进行过程筹/策划，对前面工作总结，对后部工作进行部署，统一思路各自落实，经理直管班子，现场作业队、调度、值班等由副经理和总工管理；作业队间平级协调，影响工作的副经理进行协调并处理；无论任何耽误超过30min时项目副经理必须到现场解决；技术或设备问题影响或耽误30min时总工必须到现场。
2、设备
一个斜井到正洞后开设四个工作面，由于采用了八字形岔道连通方式，每条线到底后先开挖中间部分，然后再向两侧进行施做，中间部分最终可以进行台车拼装、后期可以停车、停放空压机、部分周转料等，避免了相互干扰和步距问题。
四个开挖工作面每个配臵一台40装载机，有效的克服了50型装载机必须扩挖引发的成本增加问题；仰拱施工每个工作面配臵一台150反铲，同时可进行掌子面扒碴和台架的吊装；运碴为后8轮双桥大车，配臵两个工作面同时出碴数量并备有1～2台。喷射混凝土在全断面地段一般采用1～2台喷浆机与开挖同步作业。在台阶法开挖地段配臵两台喷浆机，一台功率大、一台功率小些，大的第一次喷射速度快，小的作为补喷和表面补平。混凝土运输罐车为8m3的8台(满足两个台车同时浇筑)，输送泵每个衬砌台车配臵一个。
（六）经营和成本管理
分部每月组织召开成本分析会，必须通知项目部参加，否则一次罚款2000～4000元。
1、该项目经营理念为减少实物量，快速施工，争取效益最大化。从开工伊始的量差便开始运作，寻求设计突破口，尽量保证施工图与招标图围岩级别的一致，以减少正量差占用风险费的风险，同时在加固防护措施中增加注浆项目，为后期的二次经营奠定基础。例如：原设计三个斜井优化减少一个斜井，剩余的两个斜井划归一个工区，不但减少一个工区的临建投入约300万，同时共用工区的机械设备人员，均可机动调配，使其利用率较单工区提高。现场变更主要是减少实物工程量，切实做到不必要的投入不投入，增加工效；根据形势少做一类变更(实际投入了，钱还不一定拿回来，经营费时又费力等)。
2、项目施工理念为技术为生产服务。例如:开挖台架的加工，技术上从开挖班人员的身高进行考虑，前期东北人台架高度为2.2m，后多为四川人后更换为1.9～2.2m的不同高度的台架，以适应具体的打钻角度、高度和布眼，促进施工进度和成型，实现了真正技术服务生产和指导生产的精细化管理，解决问题的思路也是如何保证质量可控的同时加快施工进度(该分部每个掌子面全断面开挖进度月平均180m以上，台阶法开挖进度也在150m以上)。
3、项目成本内控，人人参与，不再仅限于其合同部的数据统计。具体体现在过程中的各个循环，各个人员的监控。如：⑴开挖炸药用量，项目设定最高限为144kg/循环,超出该领用量生产经理就要问责跟踪解决；⑵锚杆用量考核，项目质检人员采用现场施做量与实际材料消耗量共同对比，而不是设计量和消耗量对比，真实反应了项目的材料节超情况。⑶空压机的单耗，每月按开挖方量及用电量进行对比，具体体现空压机的利用率及空转率。⑷装载机的用油量，也按开挖方量及用油量进行对比，体现装载机的实际利用率。(5)超欠挖控制测量时每循环都需对上一循环的中线进行复核，测量单由值班工程师当班计算和通报，分队会直接落实一些措施；月度考核分队，分队考核到人；(6)衬砌每循环浇筑完成立即由技术人员进行统计分析，超耗还是节约，与测量成果对比等，当天早会全部通报和采取措施。
4、项目的分包管理主要为工费承包，按有效的施做工程量进行收方，合同约定最多的是考核及奖罚制度，充分的调动员工积极性，不同的是安全事故的处理责任并不是强压到队伍上，而是较为实际的进行了共同承担，班组承担事故处理费用的5%～10%，其余为分部承担。
5、成本管理差距分析
综上所述与我单位实际不同之处主要有：⑴队伍组建：我们以分包为主至今没有改观，风险依旧；架子队组建方法单一，模式固化，至今成效不佳，值得反思。⑵沟通机制：项目未能建立良好的沟通机制，生产上不考虑/尊重技术，技术上也不能有效为生产服务，各司其职的不负责态度耽搁了施工进度，影响了质量。⑶人员配臵：该分部配臵两名经合人员共同管理，成本控制依靠各部人员在施工过程中解决，合同人员对月底成本情况进行汇总。我公司相对分部配臵较为薄弱，基本为见习生，相对的成本管理工作基本为月底的理论数据核对，无法体现和落实到实际管理中。本项目的一个分部现场技术干部近100人，各司其职，有人负责，我们没有此手笔，舍不得投入，一人身兼数职也只能应付了事为主。⑷执行力，我公司分部执行力远远不足，甚至对合同中约定的材料考核、超欠挖考核也未能有效地考核实施起来，规定的按设计图纸内实际施工的量计价，往往无法验证，结算均按设计量进行验工，设计外施工的量还需对分包队伍补偿，造成了利润归分包队伍，风险仍留在我分部的情况。⑸责任心，分部人员责任心不够，往往同项目同资料几天之内出现三五次不同数据，各分部管理层也是各司其职，缺少凝聚力，无法有效地形成团队管理，导致部分管理脱节。
三、总结
主要管理干部对数据极其敏感;有目标，有考核；能够换位思考，主动补位。关键是认识到位，尽职尽责；精细管理，刚性执行。
