从人力资源角度解读总经理辞职事件引发的思考
2010年-2011年，《一位总经理的辞职信》和《对（一位总经理辞职信）的回复》发表后，在各类论坛引起广泛的争议和探讨，在某种程度上折射了当代职业经理人与老板深层的纠结和困境。
五年后，该企业经营状况确如当初职业经理人的判断一样，今日再想涅槃重生绝非易事；而职业经理人的结局本身已经是一种失败，他算得上一个清醒的管理者，却难当灵魂式的变革领袖。
当初，如果彼此能够坦诚深入地交流，正确认识并准确定位，这对欢喜冤家本是一对绝配：该职业经理人如果不是被硬生生安到了总经理的位置，或者退一步，该总经理能帮助老板解开“对老臣的感恩”的心结，而非采取太过理性、冷血的做法；反过来，如果老板能适时学习和改变，敬畏流程和制度，哪怕退一步，在1/4是亲戚的复杂环境下，进行充分的授权，并协助解决“老臣”们外围问题，而不是“鱼和熊掌兼得”的瞻前顾后„„也许各取所长后，能演绎出彼此事业的辉煌。可惜这个时间没有如果，双方都过于自我，导致了无法挽回的结局。
在喊腕叹息的同时，对目前职业生态的警示又是什么？下面从五个层面进行分析。
一、老板与职业经理人博弈的根源
中国的职业环境中，鲜有空降职业经理人与企业长期成功合作的案例，即便职业经理人在职期间取得了不错的业绩，最终的结局也未必皆大欢喜。有些企业甚至一年能换几个总经理。职场中，老板与职业经理人这对喜欢冤家，在不信任中维系着脆弱的关系，一旦遇到风吹草动就立即各奔东西。
回归到简单的逻辑就会发现，如今的职业环境，老板与职业经理人之间存在两个先天的悖论：一是没有长期共同利益驱动，却不切合实际地期望各自长期利益最大化；二是思想不统一，标准不统一，却试图把对方变成自己思维的影子。
二、老板与职业经理人合作的基础
老板与职业经理人有效合作的基础，在于拥有共同的追求和价值观，在理清角色定位和权责的同时，彼此秉承开放、包容的心态。物以类聚，人以群分，这将决定双方合作的深度（授权程度）。
目前职业经理人与老板的合作关系是“先试婚，后恋爱、再结婚”。当然也有急的，不“恋爱”，直接结婚（正式公布职位），结果就是“闪婚”。中国式老板与职业经理人的合作，开始都是好的，但“蜜月期”一过，彼此感觉怎么都不满意，有些干脆一拍两散。
良好的合作，基于各方彼此的相容，是不断摒弃各自的偏见，取长补短的一个过程。随着人员、规模的膨胀，企业既有的管理模式到一定程度就变成了制约因素，要想实现螺旋式的发展，就需要不断的管理创新，而徘徊后的每一次螺旋上升，对企业来说都是一次艰难的“坎”，对原有的核心管理团队也是一次蜕变。这时，如果核心决策者不能反思自己，突破自己，企业就会陷入停滞，进而衰退。
因此，站在老板的角度，要清醒地认识到企业的现状，了解自身管理存在的局限。企业招人的目的究竟是什么？企业需要突破的瓶颈是什么？问题的根源究竟在哪里？未来要做那么方面的变革？需要匹配怎样类型的人才？团队的角色应该如何搭配？可能遇到的困难会是什么？企业变革的风险有多大？招人是基于快速发展的短板弥补还是停滞不前的破旧立新？是局部问题还是全局问题？站在职业经理人的角度，要认清自己的优势及劣势，自己的强项在哪里，善于解决那类问题，弱项在哪里，如何才能有效规避。人之相惜惜于品，人之相敬敬于德。观其人，知其事，往往人圆满了，其事业才能圆满。如果对方是一个将承诺看的重于生命者，此人可贵，可终生追随或选为左右。
三、老板与职业经理人战略思路的配合
战略是对该做事情的统筹规划。老板与职业经理人战略思路有效配合的前提，是双方对企业愿景的认识统
一、标准统一。这种认识的程度决定双方合作的宽度（允许管理的幅度）。
在管理中心，再高明的战术也有无法弥补战略的失误。因此在确定目标计划时，要慎重、严谨、合理。在确定之前，老板和职业经理人都要面对四个层面的问题：想干什么，要干什么，能干什么，应该干什么。 不同的企业，往往有不同的文化积淀。作为老板，要如实告知企业现状，管理的症结，问题的原因，期望的结果。然后明确不同阶段的目标要求、彼此的角色定位、职责的界定和激励方式，责、权、利如何划分等，必要时可以形成备忘录。如果担心未来有太多不确定性，至少要明确第一阶段的任务目标和角色定位，哪怕借职业经理人之手“清君侧”，也要如实相告，否则以职业经理人的智慧和判断力，很快就能觉察出老板的意图，同床异梦的合作，不可能获得理想的结果。
职业经理人要在既定的时间内迅速了解组织的现状，尽快拟定出组织目标为出发点，切实可行的行动计划，包括需要的资源、可能遇到的问题，需要采取的措施，以及每个阶段输出的结果，然后与老板深度沟通，达成一致。
一旦计划确立了，彼此就应该尊重这种工作的契约。职业经理定期主动向老板汇报工作的进度和遇到的问题，并在一起协商。有些敏感的问题即使有把握处理好，也要及时征求老板的意见，目的是让其参与和了解事情的过程，以弱化小报告的影响，除草的最好办法就是种庄稼。
笔者接触过几个二次创业成功的企业，无一例外都是老板首先意识到自己观念和管理方式需要彻底转变（老板是决策者），然后心态归零，重新提升自己，并通过引进职业经理人进行必要的授权，实现了再次腾飞。然而可怕的是，大多数企业老板被昔日的成功冲昏了头脑，固执已见，看不到自己才是问题的最大根源，导致企业未老先衰。尽管没有一个老板想让自己的企业倒闭，但是客观事实是，中国民营企业的平均寿命很短。
四、如何成功实现工作的推动
战略为道，是“做什么”，是理性思考的结果；推动为术，是“怎么做”，是管理的艺术。职业经理人的成败，往往不是死在业绩上，而是死在关联的处理上。
职业经理人空降到企业后，周围的人们往往处于一种观望的状态，自己的一举一动，都被密切关注着，这时一招不慎，有可能满盘皆输。一个企业颓势，往往是长期管理不善的结果。在企业招聘时，连老板都未必有充分的心里准备，更谈不上提供一个不受掣肘、没有内耗、轻松干事的工作空间。作为高成本“能人”的职业经理人面对的往往是呆滞僵化的运行机制、盘根错节的家族势力、紧张复杂的人际关系、人心涣散的组织环境、老板急切的变革期待，等等。
对于职业经理人“刺头”不能化敌为友就做到“慈不带兵”。对这类人的处理不仅要果断及时，更要做到杀鸡儆猴的目的，要是有背后操作更可起到敲山震虎，最怕的是职业经理人风风火火，老板瞻前顾后，缩手缩脚。等到无法统领三军时，一切晚矣。
淘汰换人能否处理得当，也决定职业经理人成败的潜在因素之一。也许那个刚被自己处理过的阻碍变革。冥顽不化，正是老板一起长大的发小或晚辈，他连老板身上几只痦子都知道，老板肯定不想背“过河拆桥”的骂名，因此对待“老臣”，实在没法安置的，就要设法说服老板用人情去解决人情的问题，在管理上桥归桥、路归路。要么送一笔赏金或股份，要么培养成企业的供应商等等。
在职业经理工作推动的过程中，老板要给职业经理人充分发挥的空间，并坚定地支持职业经理人，只要是非原则问题，职业经理人错了也要支持。只有核心团队齐心协议，才能带动组织实现质的飞越，才能让企业实现焕然一新的转变。
五、如何评价职业经理的是非功过
评价，是以约定目标为基准对测评者实绩的评定，这将决定老板与职业经理人合作的长度。客观公正的评价，则体现了老板的智慧。优秀的职业经理人大都饱受争议的人物。如果好人说他好，坏人也说他好，此人必定是滥好人，要么是大奸之人，要么是大善之人。问题是这是企业所需要的吗？
因此，对职业经理人的评价要回归到问题的本质：企业招聘他来的目的是什么？难道是为了看员工的脸色和评论吗？任何一件事情，站在不同的角度看，结果也会截然不同。例如晚上主动加班，从另一个角度看是在浪费电费等能源；如果别有用心的话，还可以理解成能力不够，该白天做完的事只能晚上补课，甚至还可以说“都不知道他加班在干些什么”等。
客观、公正的评价说来容易，实际操作非常之难。既不能只要结果不看过程，因为短期毕竟无法靠业绩数字说明；也不能等长期业绩结果出来再验证，一旦遇上不称职者，将给企业造成不可挽回的损失。
最好分不同的时间段和纬度进行评价。譬如，短期看思路、中期看行动、长期看结果。除了客观指标外，文化的兼容也应该作为一项重要的纬度。譬如，允许试错的范围是什么，底线是什么，哪些是企业崇尚的，哪些是不能触碰的红线等等。
在老板与职业经理人的配合中，只要彼此明确角色定位，各司其职，一切围绕为客户更好地创造价值，而且彼此常怀感恩之心，闭门常思自己之过，就不难实现老板、企业与职业经理人多赢的局面。
2017
张尊地 年1月3日
