阿里巴巴创业成功分析
摘要：阿里巴巴创办于1999年3月10日，首席执行官马云。1995年初，机缘巧合，马云的注意力投向了互联网，充满斗志地回到杭州，开始了创业之路——海博网络。1996年，海博网络的营业额已达700万。1997年底，马云和他最初的团队北上北京。1998年底，创业团队推出阿里巴巴网站式服务。1999年3月10日，杀回杭州。18位“创业者”召开了第一次会议：做一个站点——阿里巴巴。工作条件：月薪500元，没有星期天假期，上班就在马云家里，住的地方必须距马云家5 分钟路以内。同年10月7日，阿里巴巴初具雏形，在香港正式宣布推出。1999年10月，由高盛证券公司牵头吸纳第一笔500万美元风险投资基金。2000年1月，全球首屈一指的互联网投资公司日本软库与阿里巴巴结盟，以2000万美元入股。2000年10月，推出帮助中国企业开拓国际市场的“中国供应商”服务。2001年，预知互联网泡沫，开展“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”三件大事。2001年12月27日，成为全球第一个会员(“中国供应商”)达到100万人的B2B网站，并在当月实现盈利。2002年3月10日，“诚信通”推出，全球率先打造网上诚信商务社区。同年12月，实现全年赢利。2003年5月，提前实现每日营业额100万元。同年5月10日，投资1亿元全新打造C2C(个人交易)网站“淘宝网”。2003年11月28日，发布面向企业间商务即时通讯的服务——Alitalk“贸易通”。同年12月31日，实现全年赢利超过1亿元人民币。2004年1月5日，阿里巴巴中文网会员突破200万。同年1月13日，投资3700万美元在杭州高新区成立软件研发中心。同年2月17日，私募8200万美元融资，打造超强电子商务服务。2004年3月31日，拥有来自220多个国家和地区的300多万个
企业会员。
关键词：阿里巴巴马云团队企业文化企业战略
阿里巴巴的成功已近乎神话, 尽管马云正用国际化的标准要求自己和阿里巴巴,没有丝毫的满足.对中国的互联网而言,创业不到5年的阿里巴巴,能拥有今天的业绩和影响力,一定 有他值得研究,挖掘,探求的深刻内涵和独到理由.而在阿里巴巴众多的成功要素中,我们认为阿里巴巴演绎的梦幻团队,尤其值得聚焦.太多的创业者,创业家无法打造一个合适的团队,导致自己的事业遭遇瓶颈;面对这些遭遇 瓶颈的案例, 虽然我们可以找到十分完备的有关团队的理论来疗伤,可以在许多仁人学者的论述里感叹省悟,可以在不断的学习模仿中离真理越来越近,但,一旦事情真的临头,大多数人却还是茫然如无本之木,空余扼腕叹息的份.阿里巴巴梦幻团队给我们的启示,可以让我们警醒并检讨自己,直面团队问题,激发方案灵感,从此无须寻找任何理由来搪塞自己,蒙骗自己,让矛头直指问题核心并找到解决方案.阿里巴巴告诉我们:建立团队的前提条件必须具备清晰的战略.战略的重要对一个企业而言, 从来没有人敢忽视.建立一个有效强健的团队也必须把清晰的战略当成前提条件,实在意味深长.阿里巴巴认为,没有清晰的战略,便没有明确的方 向,没有明确方向的团队,充其量不过乌合之众.战略既是团队成立的前提条件,也是对团队核心人物的最高要求标准.正是这一点,当创业之初马云站在长城上豪言,阿里巴巴要做中国,世界最好的电子商务网站开始,就为这个良好团队的形成打下了坚实的基础.阿里巴巴认为的战略目标里, 严格地规划着远景目标和近期目标以及具体切实可行的战术方案.所以,当 1999 年阿里巴巴在互联
网昏天暗地的热浪中从北京抽身而隐进人间天堂杭州时,众多创业者无一掉队.许多人可能对此不大在意,因为确定一个豪言壮语的战略目标也是许多人的长项和强项.然而,正因为如此,马云及阿里巴巴也会最先嗅到中国互联网硝烟中的泡沫味道, 进而开展被人称道的整风瘦身等一系列运动,让阿里巴巴在随之而到的互联网寒冬中,保持并提升了团队的力量,为随后的崛起打下了坚实的基础.阿里巴巴告诉我们:没有有效的执行力一切都是子虚乌有执行是对一个团队的真正考验,仔细探寻阿里巴巴的团队执行力, 令人十分惊讶.在四个\"O\"(首席执行官 CEO 马云,首席财务官 CFO 蔡崇信,首席技术官 CTO 吴炯,首席 人力官 CPO 关明生)的团队中,各自的长处和特点泾渭分明,甚至在相关领域都是首屈一指的人物.而这些首屈一指的人物,探索一下他们的履历就发现,他们都有着丰富的实践经验,有着从零开始逐渐成长的职业生涯,他们的成长成功,最大量地体现了执行的魅力和不可或缺.战略是明确的方向,执行是朝着方向迈进的行动演绎.对于许多朋友而言,也许更喜欢高谈阔论方向和战略,往往忽视了日积月累的繁琐执行.对一个团队而言,不知疲倦执行者 的有效互补一定是不可或缺的稀有资源.只有这方面资源的丰富和加入, 团队的力量才有可 能显现.作为一个团队,对战略的认同,如同对共同使命的认同,也就是对企业文化的认可.没有这种认同作为基础,团队只会在一种涣散中风雨飘零.文化牵涉的方面很多,一个企业的 文化很容易用一两句话概括,却很难细致入微地演绎到企业的各个层面和细节之中.阿里巴巴的经验告 诉我们: 创建文化的人, 一定自己首先是拥有文化的人.这里的文化不是普通意义上的文化, 而是对企业精髓有了深刻了解后,对企业方向,使命,团队共识的一种高度认同和演绎.他 形成的氛围只可意会,不可言传,让人感动,让人奋进,有着巨大的张力,有着强烈的吸纳 精神,平和,宽容,大度却充满挑战,进取,
积极的因素.阿里巴巴告诉我们: 只有良好的团队才可能形成优秀的组织结构和能力组织结构和能力 同团队之间其实是一种互为作用的关系, 彼此不可或缺, 互为依存, 是一种健康的链接关系.在企业的运行中,不同的运行阶段需要不同的团队来起作用,只有绝对优秀的团队,才可能在企业的运营中通过自身的不断调整, 胜任不同阶段的使命.更多的团队在不同的阶段就会 出现不同的崩溃,像阵痛一样无法避免.看看四届互联网\"西湖论剑\"的照片,几乎所有的优秀互联网公司团队都已不复存在.只有阿里巴巴,五年下来,一如当初,惟一变化的是更自信了,更儒雅了,更成熟了.
这种在阿里巴巴看来不经意完成的杰作,着实让我们惊讶顿悟: 正是阿里巴巴团队和组织结构之间的良性互动, 使这样一个年轻的组织焕发出巨大的能力.一群这样的互联网热爱者以绝对理 想主义的行动和色彩, 不但创造了财富神话, 而且造就了团队楷模, 创造了独特的企业文化, 造就一大批特立独行的新经济宠儿.优秀的组织架构在企业的不同阶段, 要有不同的调整.最佳的组织能力要从每一个员工 身上体现,在团队聚集,在全公司爆发.阿里巴巴认为:帮助客户和同事成功,才是自己成 功的最好体现.一味追求自己成功的人和团队,一定不会成为优秀的团队,最终也无法达到 成功的彼岸.对阿里巴巴团队的最终理解,我们认为:没有称职优秀的团队核心人物,不可能形成优 秀的团队;而没有优秀的团队,公司不可能具备良好的执行力;连执行力都没有的公司,无 法形成强有力的企业文化, 更无法形成有效的组织结构和组织能力.这种无法分割的链接关 系,这种充满内在逻辑性的依存关系,既告之了我们团队的重要,也告诉我们,的确不是每个企业或每个人都可以轻松地形成拥有一个优秀的团队.
参考文献：商界经济周刊
阿里巴巴创业成功案例分析
会计095
杨家骥 0923550
