三网融合中的广电系与电信业
作者: 王育民 文章出处: 泰尔管理
电信业的发展趋势是，电信业正在不断地被媒体化。电信业务，无论传统业务还是新业务，都可以在互联网上运营，而互联网是新媒体。无论新媒体还是旧媒体，只要是媒体，它就有可能牵涉到文化意识形态问题。电信业被媒体化后，电信业逐渐变得不再是纯粹的产业经济领域，它已经涉足了文化政治领域。如何平衡协调好意识形态安全与产业发展的关系，就成为电信运营商必须处理好的重大问题。
由于技术进步，广电网和电信网在互联网的平台上趋于融合。由于三网融合，原来就象泾水和渭水分明的广电与电信业，从此有了干系，彼此需要认真面对。认识决定行动，行动产生结果。对电信行业的人来说，今天特别需要很好地认识和理解广电业。
一、广电系的运营管理体制及其改革
广电是一个很繁杂的系统。从上个世纪80年代开始，广电系就逐渐形成了“四级办节目、四级混合覆盖、台网合
一、四级管理、多种经营、广开财源”的体系架构，这是一个充分分权的运营管理模式。这个模式的好处是充分调动了地方的积极性、主动性，缺点是从此就造成了广电系地方诸侯割据的局面。这个体系架构的特点是，政事不分、政企不分、企事不分，产业与事业合二为
一、事业与产业混为一体。很显然，广电系的这个体系架构，与发展市场经济的要求是不相适应的。因此，从2001年开始，广播电视体制走上了改革的道路。
广电体制改革的基本思路是，政事分离、事业与产业分开，事业单位与企业分开。也就是将经营性资产与非经营性资产剥离，将盈利性组织与非营利性组织分开。在操作层面，主要是“并局升台，局台分离”， “台网分离，制播分开”。
关于“并局升台，局台分离”。这项改革想解决的主要是“政事不分”的问题。并局，即将原广播电视局与同级文化局、新闻出版局合并，组建为文化广电新闻出版局。升台就是将广播电台和电视台合并，组建广播电视台，并升格为当地党委的直属事业单位。分离，即按照“政事分开、管办分离”的原则，广电局与广播电视台分离。广电局成为政府的行业监管部门，广播电视台成为事业单位。从改革的实际效果看，“并局升台，局台分离”的改革思路，在省（市）、地（市）和县三个层面，实际上是不同的。省一级只实行了“升台”和“分离”，文化、广电、新闻出版三局仍然完整保留。县（市）一级实行了“并局”和“分离”。地市一级则基本完成了并局、升台和分离。在这次广播电视体制改革中，地市是做的比较到位的一个层级。
关于“台网分离，制播分开”。这项改革想解决的主要是“事业与企业不分”的问题。党的16大政治报告明确了要把文化事业和文化产业分开运营。十六届三中全会《关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》中，明确了“文化体制改革”的要点，即建立党委领导、政府管理、行业自律、企事业单位依法运营的文化管理体制；对于公益性的文化事业，政府要加大投入，事业单位要改善服务；而文化产业要面向市场，形成一批大型文化企业集团，增强文化产业的整体实力和国际竞争力。广电提出的“台网分离，制播分离”，就是为了回应这一政策要求。
所谓“台网分离”，就是广播电视台与传输网络分立为两个运营主体。广播电台和电视台属于事业单位体制，归属于同级党委宣传部门领导。网络经营者则变成了企业，成为独立的市场经营主体。网络公司要受辖区广电局的行业监管。大家知道，广播电视网络与广播电视台分开后，网络公司要面对诸多竞争者的竞争压力。因此，有线电视网公司通过各种方式，使网与台之间形成复杂捆绑关系。所谓“制播分离”，就是指时政类新闻节目的制作和播出，保留在台内，而文艺社教电视剧等非新闻类节目，则由其他文化类公司制作。制播分离后，各地纷纷成立由广播电视台台属、台管、台控的公司。
“台网分离”、“制播分开”，即把事业与产业分离、把经营性资产与非经营性资产分开，在实际做法上是这样的，即首先组建集团，集团属于事业法人，在集团内将事业板块和产业板块分开，事业板块如各业务中心、各频道频率，保留原事业单位的性质；产业板块成立各种公司，成为企业法人。例如，重庆广播电视集团、厦门广播电视集团就是如此。按照资产所承载的业务性质，集团内部把事业板块和产业板块分开。凡是具有公益性质、承担喉舌功能的新闻宣传业务，都纳入事业板块，保留事业单位性质，按照事业体制进行管理；凡是可面向市场经营的资产、资源和业务，如广告、网络、节目营销、报刊、音像出版、物业等，都进行转制和重组，转制成为企业，面向市场。这样，集团就有了两种身份：作为出资人，对产业板块内所有企业行使控制权；作为行政授权人，对事业板块的单位行使控制权。作为总协调人，可以让集团公司内部的事业单位与企业单位捆绑运作。“台网分离、制播分离”，本质上要解决的是事业与企业不分的问题。但在实际操作中，它被巧妙灵活地作了变通。其方法就是，将原来政府与广电之间的委托代理关系，转变成为广电系统内部的委托代理关系，实际控制权并没有发生实质性转移。
广电体制的这一系列改革，即造就了广电系统内部众多的相关利益主体及其错综复杂的关系，也造就了今天广电系复杂的运营管理模式。这个模式的特点，用一句话说，就是“剪不断，理还乱”。
二、三网融合条件下广电和电信的优劣势比较
总的说来，在三网融合中，广电的优点少而“势力大”；电信是“优点”多而“势力小”。电信占“优”，广电占“势”。全面比较广电与电信的资源与能力，大致可以得出以上结论。这是个非常重要的结论。策略的有效性和针对性，取决于对这个结论的透彻把握和理解。
广电系优劣势：第一，资源方面：A、网络分散、孤立、封闭，技术标准五花八门，现有网络需要大规模的双向化、数字化改造；广电的设想是5年内建成一张足以和电信相媲美的全国广播电视网。B、业务方面：在传统广播电视业务领域，独头垄断，掌握有大量内容资源，三网融合中，获得了建设管理集成播控平台的权利；C、财务方面，财力单薄；D、技术实力相对差。第二，运营管理模式：广电系长期以来形成了诸侯割据的经营管理模式，中央与地方之间、地方广电之间，协调难度大，运作成本高。第三，由于长期形成的传统，广电系是重政府关系而轻市场导向，市场经营能力相对较弱；第四，广电善用两套游戏规则。正如广电一位领导说的，以下四点确保了广电的成功：一是准确把握双重属性，正确处理意识形态属性和产业属性的关系。二是坚持双重效益，正确处理社会效益和经济效益的关系。三是遵循双重规律，就是要遵循文化发展规律与社会主义市场经济规律。四是完成双重任务，就是要着眼于满足人民群众日益增长的精神文化需求，统筹发展公益性事业与经营性产业，努力做到两手抓、两加强。这四项重大原则，是广播影视沿着正确方向前进的根本保证。
电信的优劣势：第一，资源能力方面：三大电信运营商都是全程全网，业务经营和业务创新能力较强；财力雄厚，技术实力强大。第二，运营管理模式：三大电信集团公司，都建立起了集团公司集权和地方公司分权的联邦制运营管理模式。由于都是上市公司，公司有比较完善的法人治理结构；第三，作为市场主体，三大电信运营商在市场竞争中已经历练了十来年，客户导向的经营理念深入人心，市场经营能力强；第四，在三网融合中，大的形势对电信不是很有利。三网融合中的许多问题，涉及到文化事业与文化产业的定性与运营问题，这是电信运营商不熟悉的领域。电信运营商从来都是把三网融合看作纯粹是一个产业问题，其实不是。它涉及到文化意识形态安全。电信运营商熟悉市场游戏规则，对政府游戏规则相对陌生。最后，三网融合的很多业务，属于文化产业的范畴，电信运营商对如何经营文化产业，并不是很在行。
总而言之，在三网融合中，电信运营商是“财大”、“势小”、“气不粗”；广电是“财小”、“势大”、“气难粗”；广电运营商可以同时使用政治游戏规则和市场游戏规则来从事经营活动，而电信运营商只能按照市场游戏规则来从事经营。与电信相比，广电的市场竞争能力差，市场生存能力弱。广电会花很多精力不断寻求政府的保护；但是，政府保护程度与企业的市场生存能力是存在反向关系的。政府保护力度越大，企业的生存能力就越弱。第四，不要高估三网融合中非对称的政策设计给电信运营商带来的威胁程度。政府可以给某类运营商更多的有利条件，但能否成功，最终还要靠企业自己。借助政府之手打压竞争者，通常会破坏市场机制。
