浅析自有品牌开发与企业核心竞争力的培育
一、个人简介
姓名：郑玉清
年龄：25岁
籍贯：重庆
2005年7月北京师范大学电子编辑专业大专毕业。
曾经任职于北京纵横广告有限公司策划部，从事策划、文案工作，后进入恩梯恩日本电产（浙江）有限公司从事生产线管理。非常幸运地于2008年5月进入大润发系统学习和工作。
二、引言
随着全球化的逐渐深入和市场的开放性越来越强，雄踞世界流通零售业第一方阵的世界500强企业：沃尔玛、家乐福、欧尚、乐购、宜家、莲花、7-
11、伊藤博洋等等世界级企业在中国落地开花，攻城略地。流通零售业的竞争程度愈发激烈和残酷！
激烈而残酷的市场是胜利的疆域，也是失败的墓地。关键在于企业核心竞争力的
据最新国家统计局发布的宏观经济数据显示，中国在2008年已经突破人均GDP3000美元大关，这预示着中国大陆已经孕育成为一个崭新、巨大的消费市场。在政府全力刺激内需，运用各种政策和行政手段拉动消费的大背景下，作为新经济时代的消费市场晴雨表——连锁超市，它的各种营运数据都体现了市场的冷热程度，同时也体现了企业的核心竞争力强弱程度，并最终体现在企业的稳健盈利能力上。
三、析题
1、什么是品牌？
按照奥美的定义，品牌是一种错综复杂的象征。它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、信誉，广告方式的无形总称。品牌同时也是消费者对其使用者的印象，以其自身的经验而有所界定.产品是工厂生产的东西。
品牌是消费者所购买的东西。产品可以被竞争者模仿，但品牌则是独一无二的，产品极易迅速过时落伍，但成功的品牌却能持久不坠，品牌的价值将长期影响企业。 没有品牌，企业就没有灵魂；没有品牌，企业就失去生命力。
2、什么是品牌管理？
品牌管理的对象是品牌资产，而品牌资产是由品牌本身所驱动而带来的市场价值或称附加价值，是一种超越生产、商品、所有有形资产以外的价值。
•品牌管理则是以提升品牌所代表的无形资产和市场价值为目的的。
•品牌管理是一个不断积累、丰富和完善品牌资产的过程，它需要时时关注消费者对某一品牌的喜好、评判和取舍。
•品牌管理更多地表现为一种对外的、关注市场表现的“外向型”行为。
3、什么是企业核心竞争力？
企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来
竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。
从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。
企业核心竞争力有如下三个主要特性：
1．价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。
2．独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。
3．延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的\"平台\"，是企业其他各种能力的统领。企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功。
【摘要】随着全球竞争的加剧，越来越多的流通企业注意到自有品牌成了一个新的经济增长点。特别是超市对自有品牌的开发越来越重视,且取得了一定的成果。本文主要从大润发超市自有品牌“大润发”、“大拇指”的开发的优势入手,分析了现阶段我们超市自有品牌开发的策略及其自有品牌的卖场陈列方法。
超市自有品牌是超市为了突出自身形象, 维护竞争地位，充分利用超市品牌号召力这一无形资产采取的一种竞争战略。超市自有品牌的开发对提高企业的核心竞争力有重要意义。本文从我们超市自有品牌的开发现状出发，分析了我们超市自有品牌开发的必然性，并利用核心竞争力理论的观点对其进行了理论分析，结合卖场实际情况给优化建议。
【关键词】超市 自有品牌开发策略核心竞争力市场研究优化建议
四、自由品牌的开发策略
大润发超市作为国内流通零售企业的佼佼者，并在2001年与法国具有45年零售流通经验的欧尚(Auchan)集团合作，组建“上海欧发管理咨询有限公司”，负责欧尚及大润发超市全国范围内自有品牌商品的监制和采购。
一、超市自有品牌开发问题研究
1、自有品牌的定义
PB(private brand)商品也称为自有品牌商品,即零售企业通过搜集,整理,分析消费者对某类商品的需求特性的信息,做出新产品功能,价格,造型方面的设计要求,自设生产基地或者选择合适的生产企业进行加工生产,最终由零售企业使用自己的商标对该产品注册并在本企业销售的商品。
90年代以来,国内越来越多的零售商也开始认识到自有品牌战略的重要性,纷纷涉足自有品牌的开发。作为以低价格低毛利为特征的,自有品牌的开发愈发激烈。自有品牌不仅成为各大超市在激烈竞争中制胜的法宝，也开辟了全球零售业竞争的第三战场。超市开发自有品牌，可以形成系列产品，尤其适合特定顾客的需要。
二、开发自有品牌的优势
具体而言，超市发展自有品牌，具有以下优势。
1.价格优势
自有品牌最大的竞争力就是物美价廉。
以“大拇指”、“大润发”商品为例。大润发卖场的所有大拇指品牌商品都是同类商品的市场最低价，且质量符合国家标准。让顾客用最低的价格购买到符合要求的商品为准则。“大
润发”品牌所有商品的产品设计标准都是同类商品的第一品牌为参考，且以同类商品第一品牌市场价格的80%为标准价格。让顾客享受到优质中价的超值优惠。
在中国市场，大润发拥有种自有品牌商品，占所有销售销售总类的%。在总体价格优势上比同类其他品牌便宜10%～20%。
据报道，屈臣氏拥有700多种自有品牌商品，约相当于所销售品类总数量的20%，在销售价格上，大约比同类其他品牌商品便宜20%～40%。沃尔玛开发的山姆精选(Sam’s choice)品牌可乐，价格比普通可乐大约低10%。
2.为企业增加利润
对于品牌提供者来说,品质、产量、价格都能自己掌握,还能赚到更多的利润,因而在价格竞争十分激烈的今天,自有品牌将会成为连锁超市最大的利润来源之一。
据公开数据统计，国内超市一般商品的平均利润仅为1.5%,而大润发自有品牌利润率则高达_____。发展到现在,零售业已经进入了低利润时代,开发自有品牌能够渗透到流通领域的上游,控制生产的每个环节,再通过大规模销售,超市就能获得更高的利润空间。
一般零售业的供应链，是“原料→生产加工→经销商→零售商→顾客”，供应链每增加一个环节，商品的附加值就会增长30%以上。自有品牌商品却省却了从生产到销售的中间环节，大大节省了交易费用及广告宣传费用，加之自有品牌商品大多包装简单，费用较少，而依靠超市庞大的销售体系，能很快形成销售规模。因此，尽管自有品牌的商品价格比生产商的商品低10%～20% ，但其毛利却往往更高。
表1：大拇指商品与市场竞争品牌日均销量--毛利对照表
表2：大润发商品与市场第一品牌日均销量--毛利对照表
根据门店统计，大拇指和大润发品牌商品占门店的销售额%，自有品牌的总体利润占比为。
在家乐福的迪亚折扣店，其自有品牌的比例高达50%～60%以上，甚至更高，其销售价格最起码比同类商品便宜20%～30%，利润却是其他产品的几倍。
自有品牌的产生有两种情况：一是超市向厂家提出产品的性能、规模、质量、包装等要求，商品收购后以自己的品牌上架销售，也就是平常所说的“贴牌商品”；二是超市自行生产。 我们公司采取的是第一种方式。
三、自有品牌开发策略
1.品类的选择
自有品牌的开发，除了连锁超市自己必须具有较高的知名度、美誉度和消费者忠诚度,以及拥有覆盖面广泛的店铺网络资源外，另一个要点就是要选择好自有品牌开发的种类，这也是自有品牌开发最首要的一个内容。自有品牌的品类选择必须考虑两个因素：一是被选择商品价格较全国性商品价格有可能降低；二是被选择商品有一定的吸引力能影响消费者的品牌忠诚度。这两个方面是相互影响的。
目前卖场的自有品牌主要集中在快速消费品，这些消费品正具有“专业技术低、消费者具有价格偏好、供应商资源多、消费者购买频率高”等特点。如:大润发的“大拇指”牌卫生纸、牙膏、牙刷、洗发水等。“大润发”牌的牙膏、衣物柔顺剂等。
2.品牌的选择
在自有品牌的开发过程中，确定了品类之后就要选择使用的品牌。主要包括以下两个方面：
(1)原有品牌与创新品牌并行。如原创大拇指、大润发品牌。和根据时尚前沿设计的服装类品牌“BC”。
(2)根据市场需求和同类品牌的标准，结合此类商品的生产资源，决定使用“大拇指”或者“大润发” 品牌。
四、自有品牌的陈列
以下陈列顺序摘自OP235《商品陈列作业规范》
1、根据总公司核定之分店商品布置（LAYOUT）图，决定各商品区块。
2、在商品区块内按照商品的大中小分类顺序陈列。
3、以靠主通道（或次主通道）货架为货架首部，从货架首部朝尾部方向依分类顺序陈列，小分类按照价格由低到高的价格带称列。
4、靠墙货架沿动线方向依分类顺序陈列，各小分类内依价格由低至高陈列。
5、洗衣粉陈列顺序：大拇指——天清——雕牌——奥妙全效——大润发——奥妙全自动——大润发全自动——汰渍——碧浪——洁霸——其它品牌。
6、卫生巾陈列顺序：大拇指——护舒宝——苏菲——娇爽(蓝)——瞬吸蓝——其它品牌。
7、纸尿裤陈列顺序：大拇指--帮宝适——妈咪宝贝——好奇—大润发—嘘嘘乐——安尔乐
8、洗发水陈列顺序：飘柔——大润发——潘婷——沙宣——海飞丝——清扬——联合利华——丝宝——大拇指——蜂花——丰采——其它品牌
9、牙膏陈列顺序：大拇指——两面针——中华——高露洁——大润发——佳洁士——其它品牌
以上是大润发清洁用品课自有品牌的特殊陈列规范，所有门店都按照这个陈列顺序陈列“大拇指”和“大润发”品牌商品。这个陈列规范主要体现了如下两点陈列要领：
1、紧靠端架这个卖场的第二磁石点
卖场第一磁石点。进入店内的绝大多数顾客都要通过店内的主道路。因此，主道路两侧的商品展示不仅对销售产生很大影响，而且也往往决定商品的整体印象和信誉。主道路两侧的主要位置，我们可以把它称之为卖场的第一磁石点。
卖场第二磁石点。在超市卖场中的主道路入口处，电梯出口、主道路拐角、主道路尽头等能起诱导顾客在店内通行的位置，可以称之为卖场的第二磁石点。经验表明，凡是对卖场第二磁石点重视的商家，其经营效果大都是非常出色的。
卖场第三磁石点。第三磁石点位于卖场的出口位置，第三磁石商品的陈列目的在于尽可能地延长顾客在店内的滞留时间，刺激顾客的冲动购买。
卖场第四磁石点。第四磁石点位于卖场的中部。第四磁石商品的目的是诱导顾客向卖场中部货架密集区流动。
2.紧靠领导品牌陈列
领导品牌往往吸引大量的客流，将自有品牌紧贴领导品牌进行陈列，通过与领导品牌的价格比较来鼓励购买，这种陈列对提高顾客试用率的作用是立杆见影的。
五、从核心竞争力角度看自有品牌管理
一、超市核心竞争力理论的导入
1990年，哈默和帕拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表“公司核心竞争力”（the core competence of the corporation）一文中得出了核心竞争力的特点即进入市场，顾客利益，难以模仿及内部协作与学习，而且也提出了企业合理的组织结构对核心竞争力保持的重要作用。
他们提出企业管理层应用足够的时间去为核心竞争力的建立而建立企业整体范围的战略框架，其中最为重要的是形成企业强大的品牌竞争力。
张秋白在《如何提升零售企业核心经营能力》中指出：提高零售企业核心经营能力，是增强企业竞争优势实现成功发展的关键问题，其根本途径是塑造良好的企业形象，形成一种以品牌为中心的凝聚力；吴佐夫在《品牌营销》中也说：超市不应该只卖别人的商品，应该把超市的文化也让顾客带回家。
纵观以上国内外有关学者对超市核心竞争力的研究，可以看到这么几种趋势：
第一、超市核心竞争力概念具体化，表现为内部的文化、经营观念以及品牌号召力。
第二、超市核心竞争力内容逐步细化和可操作性的增强。这样在建立的过程中可以借助现代
化的手段。
第三、超市核心竞争力培养途径的明确化——可以通过并购、战略联盟获得。
二、核心竞争力理论对超市自有品牌开发的意义
超市的自有品牌代表的不仅仅只是超市本身的一个店牌，或是一种产品的形象，它蕴含的是超市的经营理念，企业的价值观以及企业文化。自有品牌是一种文化，是充满永久活力的竞争力，可以说是超市整个血液中的DNA。核心竞争力理论的提出使超市自有品牌的开发具有理论的指导性，使其在实践中有所依据，更具系统性。
（一）指导性。超市自有品牌对超市这一零售业态来说，本身就具有理性化，因为它在开发的过程中涉及的是超市内在的许多比较难把握的东西。核心竞争力理论中的核心价值论，动态企业能力以及软竞争力的提出，使超市自有品牌开发怎样对品牌的定位，品牌的号召力的建立以及品牌策略有一个指导性的作用，不会偏离方向。
（二）系统性。存在不等于发展，建立一个超市比较容易，但需创建一个经久不衰的超市自有品牌难度是很大的，它包括创建一种符合超市经营理念的企业文化，提高员工素质，塑造自有品牌核心形象等多方面核心竞争理念。“超级学习”论的提出，对超市自有品牌的开发形成了一个学习框架，具有系统性。
三、本文研究超市自有品牌开发的目的
（一）增强商品的竞争力。自有品牌的开发增强了超市商品的竞争力，最突出表现在实现了商品的低价，扩大了商品的销售。
（二）发挥超市品牌这无形资产的优势。大型超市在长期经营中形成了独特的管理运营模式，商品名称在消费者心目中往往是根深蒂固的，对于信誉好，知名度高的超市以超市名称命名的自有品牌商品并在超市销售，把超市良好形象融入到商品中，人们会把企业的优质服务和管理与自有品牌商品优质连在一起，进而转化成对商品的依赖和接受，而自有品牌商品的销
售成功，反过来又会进一步强化顾客对企业的满意度。
（三）掌握更多的自主权。传统型超市只经营制造商品牌的商品，这种“搬硅式”的经营方式使大型超市在市场竞争中处于极为被动的地位，主体价格和利润都会受的限制，自有品牌可避免这一点，使超市处于主动地位。
（四）能够形成特色经营。仅仅经营制造商品牌的商品，那么超市之间在商品品种构成方面基本上是相同的，很难形成自己的特点。实施自有品牌可以根据市场情况及时生产和供应某些自有品牌商品，可以使企业的商品构成和经营富有特色，同时又可对消费者提供更全面的服务。
（五）促进超市长远发展。品牌是超市生存发展永不变的基因，超市自有品牌的开发提升了超市品牌的号召力，有利于超市扩大规模进行长远规划。
六、超市自由品牌开发管理的现状分析
从超市的科学内涵以及基本特征来看，超市已与人们生活息息相关。短短几年间，超市连锁业在我国求得快速发展，但和超市自身扩展相比，自有品牌发展不仅速度慢，而且存在不少问题。
（一）自有品牌意识不强。更多的超市仅仅把自己当作一个商品中转站，来了什么就卖什么，只有极少数超市拥有自有品牌，而这些拥有自有品牌的超市，自有品牌涉及的商品数量与整个超市系统经营商品数量相比显得微不足道。如南京的苏果超市，拥有直营标准超市达120多家，45家便利店，整个系统经营品种达2万多种，自有品牌商品有400多种，仅占5%并且以售价偏低，购买频率低的小商品为主，这样即使有自有品牌，其销售额比例也低。
（二）没有明显的价格优势。目前自有品牌的价格和同类商品相比，有的高于同类商品，有的没有差别，也有一部分低于同类商品，而这对于消费者来说，没有明显的价格诱惑。
（三）质量差别大且不稳定。很多挂有自有品牌的商品质量不统一，有的质量较好，甚至高于同类著名品牌，但也有一些品种质量很差，没有一个统一的质量形象。消费者如果购到质量较差的商品，将这一印象传递给所有的自有品牌，认为自有品牌只是在差的商品贴个牌子，便将在以后的购买活动中，放弃自有品牌。另外自有品牌商品质量也不稳定，有的质量刚开始还可以，但慢慢质量就下降，从而导致消费者失望，这种状况如果持续下去，将引起连锁反应，不但没有充分发挥自有品牌的优势，而且会大大伤害自有品牌的声誉。
（四）自有品牌促销少。从商品展示和促销力度上，也可以看出超市经营者不重视自有商品牌的发展。自有品牌往往摆放货架的不显眼处，也很少采取诸如广告、折扣、优惠券及人员推销等促销方式。制造商推出一新品种或新品牌，经常派人员在现场向顾客推荐，而超市经营者都很少这样做，认为有即存在，存在即将出售。
出现目前状况的原因，主要有以下几点：
1、超市本身没有意识到自有品牌发展这一趋势及其重要影响。国内某些超市在向西方同行学习过程中，注意到了这一趋势，但又认为国内条件不适应，因此，采取消极的态度。
2、缺乏稳定的生产基地。目前持有自有品牌的商品一般是采取委托加工的方式，由小企业生产，很少有大企业的参与。大企业之所以合作意愿不强，一方面是害怕这样做，会树立竞争品牌；另一方面是其产品开发和加工能力较差，很难推出有特色的产品。小企业由于生产规模小，同时超市又缺少必要的质量监控体系，这就使得商品质量和供应不稳定，价位偏高。这和国外的大超市普遍拥有自己的生产基地的情形有明显的不同。
3、超市规模目前相对较小。我国超市规模一般较小，如在超市行业全国排名第三的苏果超市有限公司也只有各类型店铺三百多家。这样的规模很难吸引大的制造厂商加入，不利于提高自有品牌的号召力，超市去建立自己的生产基地往往又力不从心。
