报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬 。
薪酬（Compensation）：指员工因雇佣关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分
总薪酬（全面薪酬）基本薪酬、可变薪酬 间接薪酬（福利与服务薪酬也叫直接薪酬福利也叫间接薪酬：如带薪非工作时间、医疗保险、养老金等。
可变薪酬：薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬。
薪酬的功能1对员工（经济保障功能、激励功能、社会信号功能 ）
2、对企业（实现战略，改善绩效、塑造和强化企业文化、支持企业变革、控制经营成本）
3、对社会
薪酬战略与公司战略的匹配:（略）
全面薪酬管理战略A基本理念：全面薪酬战略是以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。B与传统薪酬战略相比1以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性 2以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪3风险分担的伙伴关系而不是既得权力；4弹性的贡献机会而不是工作5横向晋升而不是纵向的职业发展通道6就业能力而不是就业保障性7团队贡献而不是个人贡献。
全面报酬：所谓全面报酬就是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系中能够得到的各种有价值的东西。
美国全面报酬学会的全面报酬体系模型：组织文化、经营战略、人力资源战略→全面报酬战略（薪酬、福利、工作-生活平衡、绩效管理与认可、开发与职业发展机会）→吸引、保留、激励→员工（满意度和敬与业度 ）→ 经营绩效与经营结果
职位薪酬体系的优点和缺点 ：A优点：
1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。
2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力 。
3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。B缺点:
1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象.2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。
实施职位薪酬体系的前提条件: 1职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。2职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。3是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。4企业中是否存在相对较多的职级.5企业的薪酬水平是否足够高。
职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的.作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。
职位评价的基本方法:A、非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。（
1、排序法：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它对于公司的相对价值对它们进行排队。
2、分类法:通过界定职位等级来对一组职位进行描述。）B、量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。（1要素计点法：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。2要素比较法：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。）
职位评价方法的分类：A、所使用的比较方法（1职位与职位比较2职位与尺度比较）B、所使用的分析方法(1考虑职位要素：要素比较法、要素计点法2考虑职位整体：排序法、分类法)
职位评价法的优缺点：排序法的优缺点：A优点
1、快速、简单；
2、费用低
3、容易解释。B缺点
1、在排序方面各方可能难以达成共识；
2、评价的一致性难以保证；
3、职位之间的差距大小无法得到解释；
4、可能夹杂个人偏见；
5、职位数量太多时难以使用
分类法的优缺点：A优点1简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。2当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。3
可以将各种职位容纳到一个系统之下。B缺点1 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起
通用的职位等级定义。2职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一
些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。3可能会有人试图通过修
改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。4对职位要求的说明可能会比较复杂。5对组织变
革的反应不太敏感。
Hay职位评价系统的优缺点：A优点1提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性2避免
主观评价，科学、精确、合理3根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。B缺点：1计算过
程复杂，难于掌握2报酬要素等级划分过多，容易造成混乱3不同企业的权重不同，如果分
配不合理，会影响系统的合理性。
计点法的优缺点A优点(1评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。2允许对职位之
间的差异进行微调。3 可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。4评价尺度容易
使用。5 广泛应用于蓝领和白领职位。6明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要
和文化，传达组织认为有价值的职位要素7 在法律上更容易得到辩护)B缺点（1方案的设
计和应用耗费时间2要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷3
标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性4 被认为只适用于管理类职位。5
容易僵化。
技能薪资体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广
度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够
被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技
能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
技能薪酬体系的A优点 ：1向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息2有助于
达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解3一定程度上有利于鼓励优秀专业人
才安心本职工作4在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性5有助于高度参与型管理风格
的形成 B不足：1由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出
现薪酬在短期内上涨的状况。2要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管
理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润3
比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构4 对于处于中间
状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议
设计技能薪酬体系的几个关键决策 1技能的范围2技能的广度和深度 3 单一职位族/跨职
位族4 培训体系与资格认证问题 5学习的自主性6管理方面的问题
技能薪资体系的设计流程：1成立设计小组2技能分析3确定技能模块4技能培训与认证5
制定技能薪酬方案
能力：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那
些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对
优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。
能力薪酬体系、职位薪酬体系、技能薪酬体系的比较（略）见书150页表格
薪酬水平及外部竞争性的作用：1吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留员工
方面的重要性是显而易见的。2控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切
相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。3塑造企业形象。
酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应
定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。
竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策1较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可
供选择的求职者2高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用3较高的薪酬水平提高了
员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效 4较高的薪酬水平使得企业不必跟随市
场水平经常性地为员工加薪薪酬，从而节省薪酬管理的成本 5较高的薪酬有利于减少因为
薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度 。不过，充当薪酬领袖的
企业往往都有很大的管理压力 调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策1对数据进行
调整以全额反映来年预期的市场增长幅度。2薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都
比市场水平高，在年底与市场水平持平。
竞争性薪酬政策选择之二：追随政策1力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的
竞争对手相等2 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争
对手相同；3避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位4不能
为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策1对
数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。2薪资水平确定在半年以后的水平上，
在上半年薪资水平高于市场水平，但是在下半年中低于市场水平。
竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策1制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业
吸引潜在员工的能力。2 如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员
工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。调整数据以反映组织薪资水
平政策：拖后政策1对数据不进行调整，即不考虑来年可能出现的市场增长。2 薪资水平确
定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪资在全年都低于市场水平。
竞争性薪酬政策选择之四：混合政策1一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。2根据
职位族确定不同的竞争性薪酬政策3 关键技术群体的薪资高于市场水平；4其他群体的薪资
低于或等于市场水平5根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策6 薪酬总额高于市场
水平7 基本薪酬低于市场水平8奖励性薪酬或奖金高于市场水平；9福利等于或高于市场
水平。
补偿性工资差别理论：补偿性工资差别：指在知识技能水平方面没有本质差 异的劳动者因
所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。企业必须支付更高的薪
酬来弥补的负面特性有：工作安全性差、工作条件差等。
效率工资理论：效率工资理论认为有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，这不仅不会增加
劳动成本，反而会降低劳动成本。效率工资理论认为高薪酬可以提高企业效率的理由如下：
1吸纳高素质求职者2减少跳槽人数3员工出于对企业 感激 之心，会更努力工作4因为被
解雇的代价增加，员工会尽量避免 怠工 5减少管理人员。
保留工资理论 ：果市场工资率尚未达到处于劳动力队伍之外的人对其边际闲暇小时价值的
判断，那么这些人宁愿不工作也不愿意接受水平达不到自己心里最低要求的薪酬而去工作，
即 保留 自己的劳动力。
劳动力需求理论及其启示：略另见PPT
薪酬调查：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。作用:薪
酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水
平和薪资结构的时候所需要的资料。
薪酬结构的概念：薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所作的安
排。它所要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用
来确定这种差距的标准是什么。
薪酬结构的主要内容 1薪酬的等级数量2同一薪酬等级内部的薪酬变动范围3相邻两个薪
酬等级之间的交叉与重叠关系 4薪酬区间与薪酬变动比率:
薪酬变动范围:指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度,即最高值与最低值之差。
薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高 值与最低值之差与最低值之间的比率。
薪酬比较比率 比较比率:是考察员工或组织薪酬水平的一个有用的指标。通常用薪酬比较比
率来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平
之间的关系。薪酬比较比率＝实际所得薪酬/ 区间中值
薪酬区间渗透度 :薪酬区间渗透度也是考察员工薪酬水平的一个有用 指标。它是指员工实
际基本薪酬与区间最低值之差与区间的实际跨度 最高值与最低值之差 之比，它反映特定员
工的薪酬在其所在薪酬区间中的相对地位。其计算公式为略：
薪酬宽带定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬等级制度与扁平、灵活、团队导
向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一 种被称为 薪酬带 （Banding）或 薪酬
宽带 （Broadbanding）的新战略，在这种薪酬系统中，大量的薪酬等级被少数相对范围较
宽的薪酬宽带所取代。薪酬宽带指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变
成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
相邻薪酬等级之间的交叉与重叠在相邻薪酬等级间，薪酬区间的过渡可以表现为间隔型、
衔接型、重叠型等几种形态。在实践中，多数组织倾向于将薪酬关系结构设计成重叠型的。
相邻等级间薪酬区间的重叠程度 简称薪酬区间的叠幅取决于两个因素：一是薪酬等级内的
区间变动比率；二是 薪酬等级间的区间中值级差。这里需要对薪酬等级间的区间中值级差
进行分析。同等级间的区间中值级差。区间中值级差是指不同等级的区间中值之间的等级差
异。在最高等级中值和最低等级中值一定 即薪酬系列变动幅度一定 的情况下，中值级差越
大，则薪酬等级数目越少；反之，中值级差越小，薪酬等级数目越多。不同薪酬等级之间的
区间叠幅。如前所述，不同等级间薪酬区间的重叠程度取决于薪酬等级内的区间变动比率和
薪酬等级间的区间中值级差这两个因素。这两个因素的影响作用表现在：等级间中值级差越
大，等级内区间变动比率越小,则区间叠幅越小；相反，等级间中值级差越小，等级内区间
变动比率越大，则区间叠幅越大。
绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变
化的一种薪酬设计。目的：由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度
进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行
为，并且有利于组织目标的实现。
绩效奖励计划的各种理论及启示（略）
效奖励计划的类型A短期奖励计划: 绩效加薪/一次性奖金/特殊绩效认可计划B个人奖励计
划:绩效奖励/长期绩效奖励计划股票所有权C群体奖励计划: 利润分享计划/收益分享计
划/成功分享计划
绩效加薪的概念:绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价
等级联系在一起的一种绩效奖励计划.其一般做法是在年度绩效评价结束时，组织根据员工
的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。绩
效加薪所产生的基本薪酬增加会在员工以后的职业生涯——在同一个组织中连续服务的年
限——中得到累积。
基本薪酬增加的途径: 普遍加薪/绩效加薪计划/生活成本加薪加薪可能存在的问题：经济上、
缺乏弹性、永久性、集中在个人、激励效果不明显绩效加薪的三大关键要素 ：1加薪的幅度2加薪的时间3加薪的实施方式。
一次性奖金：一次性奖金也是一种非常普遍的绩效奖励计划一次性奖金的优势：1）可以有
效解决工资水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的激励问题。2）它在保持绩效和工资挂
钩的情况下减少了因基本工资的累加效应所引起的固定薪酬成本增加。3）可以使组织每年
提供更多的绩效工资。4）可以保障组织各等级薪酬范围的 神圣性 ，不至于出现超过薪酬
范围之外的员工，同时还保护了高薪酬员工的工作 之外的员工，，同时还保护了高薪酬员工
的工作积极性。
1、部门间季度绩效工资平均单价的计算：略月/季度浮动薪酬部门间季度绩效
2、各部门应得季度绩效工资总额的计算：部门应得季度绩效工资总额 = 部门季度绩效工
资基准额 ×本部门季度绩效评价系数×部门间季度绩效工资平均单价
3、部门内季度绩效工资平均单价的计算：略部门内季度绩效工资平均单价
4、员工实际应得季度绩效工资的计算：员工实际应得季度绩效工资= 员工季度绩效工资基
准额× 个人季度绩效评价系数×部门内季度绩效工资平均单价
个人奖励计划的实施条件 1从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的
绩效 2从组织状况看，企业所处的经营环境以及所采用的生产方法以及资本——劳动力要
素组合必须是相对稳定的3从管理方面来看，强调员工的专业性。同时企业应有合理的绩效
评价系统以及明确稳定的绩效标准作为保证。
个人奖励计划的种类：1直接计件工资计划 2标准工时计划 3差额计件工资计划 4 与标准
工时相联系的可变激励工资计划 5其他个人绩效奖励计划个人绩效奖励计划---直接计件工资计划这是运用最为广泛的一种奖励计划。薪酬直接根据
产出水平而发生变化。先确定在一定时间内（比如 小时）应当生产出的标准产出数量，然
后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，
在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。这种奖励计划的优点是简单明
了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。
个人绩效奖励计划---标准工时计划所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人
完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人
因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获得标准工资率。
标准工时计划的一个变种是计划，它是直接计件计划和标准工时计划的一种结合。它不是为
整个工作确定标准工作时间，而是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定达到平均技
能水平的工人完成每一任务所需要的时间。
群体奖励计划的适应情况 A、绩效衡量1产出是集体合作的结果2无法衡量出个人对产出的贡献。3在组织目标相对稳定的情况下B、组织适应性：1个人的绩效标准是需要针对环境的压力而变化的。2生产方法和劳动力组合必须适应压力的要求而变化。C、组织承诺 1建立在对组织目标以及绩效标准2 进行良好沟通的基础之上的组织承诺。
群体奖励计划的优缺点:A优点: 绩效容易衡量/高度评价合作的价值/团队合作 /参与决策B缺点:绩效－报酬联系疏远/搭便车问题 /流动率上升/员工薪酬风险上升
群体奖励计划的基本类型:A根据激励对象分1小群体激励计划 2全员激励计划B根据激励资金来源分 1利润分享计划 2收益分享计划3目标分享计划
特殊绩效认可计划:是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。特殊绩效认可计划
特殊绩效认可计划的作用：1绩效认可计划的激励作用不仅限于被奖励者，它会鼓励所有员工寻找各种机会来为组织作出意想不到的贡献。以奖励显著绩效闻名的企业，无论是否以预定公式的正式形式来认可绩效，都会吸引那些能够在这方面作出贡献的人加入和留在组织中，并且谨慎地承担一些风险以获得这种报酬2庆祝目标的实现3强化绩效卓越者4认可活动5强化已经表现出来的理想行为6认可服务7认可员工的需要特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献 8提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。9扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬10有利于报酬那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的
战略目标实现报酬系统的成本有效性最大化。
特殊绩效认可计划的局限性1与其他绩效奖励计划不同，绩效认可计划并不能改变行为。尽管它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是却无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。由于随机性和自由度很高，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很可能会造成 胜者 和 败者 的心理后果。
员工福利的发展趋势 ●弹性福利计划大行其道并且日趋完善 。计划一共可以划分为三种类型，即全部自选（全部福利项目均可自由挑选）、部分自选（有些福利项目可以自选，有些则是规定好的福利项目）以及小范围自选（可选择的福利项目比较有限三种。●组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式。在制订企业的福利计划时，不仅仅要考虑现在市场上流行什么样的福利计划，更要对自己的组织进行深入的分析，知道组织的价值观是什么，组织的目标是什么，组织的员工队伍是如何构成的，未来组织要经历什么样的变革等等。
员工福利的种类 1法定保险 2 企业补充保险3法定福利 4 员工服务福利
弹性福利计划又被称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择，但这种选择会受两个方面的制约，一是企业必须制定总成本约束线，二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目，例如社会保险、工伤保险以及失业保险等法定福利计划包含：1附加福利计划2混合匹配福利计划3核心福利项目计划3标准福利计划
销售人员的工作特征 1工作时间和工作方式的灵活度都很高，很难对其工作进行监督；2 工作绩效通常可以用非常明确的结果指标来衡量。营销人员的工作结果通常可以用销售数量、销售额（或新产品销售额等）、市场占有率、回款率、客户保留率、销售利润率、销售费用以及售后服务等方面的工作结果来进行衡量3 工作具有较大的挑战性与风险性；4营销人员的稳定性比较低5 进入壁垒较低；
销售人员薪酬设计中的几个关键问题 （1）将营销人员的薪酬与组织战略紧密结合起来。（2）薪酬设计有助于营销人员关注角色转变，承担更重要的责任。（3）激励工资是主要的报酬形式。（4）业绩衡量标准。在考虑营销人员的业绩衡量标准时，设计人员应该充分关注到营销人员工作成果对组织的影响是多维度的，因此衡量标准也应是多维度的。
专业技术人员的特殊性1专业技术人员是掌握着组织关键人力资本的群体。根据人力资本理论，由于专业技术人员都是受过特殊科学性或者智力性训练的员工，他们掌握的人力资本往往对组织的发展起着极为重要的作用，特别是在极为强调组织创 新的今天，他们毋庸置疑是组织必须关注的关键员工。2专业技术人员的需求层次相对较高。由于这一群体基本上均
属于受过良好教育的群体，他们需求层次高于其他群体，这决定了实现自我价值的追求可能伴随他们一生3专业技术人员的工作过程难于观察，工作产出时间长，工作周期长，短期业绩难于评价。
专业技术人员薪酬管理的主要方法 对于专业技术人员，差别化的工资体系似乎是必要的，技能工资体系很适合对专业技术人员使用。但是，仅靠技能工资体系也不见得能够完全解决专业技术人员对成长的需求和对自身价值体现的追求。因此，在实践中，许多组
织正在试图通过开发更多的报酬形式，来满足专业技术人员的需求，以图达到对专业技术人员薪酬管理的目的。（1）双通道的职业生涯发展路径。许多专业技术人员除了具有专业能力以外，还具有杰出的管理才能。基于此，为了让专业技术人员有更多的发展机会，许多组织针对专业人员设计了双通道的职业生涯发展路径。2）利润分享与股权计划。在研究中人们发现，在高科技企业中，专业技术人员们会被更多地给予利润分享的机会和获取股权的机会同时他们也乐于接受这种形式的报酬。这似乎与专业技术人员愿意享受与组织共同成长的快乐，并在从中体现自己的价值相关。（3）项目奖励。一些组织也会使用诸如项目奖励的方式， 即与专业技术人员约定，如果专业技术人员在一定期限内完成某一特定的项目，则组织支付一笔特定的现金作为奖励。这种报酬方式能有效激励专业技术人员加快完成项目的速度，但同时也会导致专业技术人员功利性的选择行为发生。（4）其他报酬形式。包括弹性工作时间、可选择的办公地点、合作伙伴的选择权、富有特色的工作氛围和健身设施等等。越来越多的组织已经关注到专业技术人员不同于其他群体的工作特性以及对健康特别关注的要求，开始提供更富创意并具针对性的报酬形式。这对这类知识型员工确实产生了积极的作用。双职业发展通道的好处：为专业技术人员提供了在组织中发展的两种不同路径：管理阶梯和专业技术阶梯。管理阶梯是通过监督或者指导责任的加强从而获得管理职位升迁的机会；专 业技术阶梯则是通过专业贡献的不断增大，技术职位的不断升迁获得发展的。
专业人员的薪酬结构1基本薪酬与加薪。专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及他们运用这些专业知识与技术熟练程度，而不是他们所从事的具体工作岗位的重要性。2奖金。一般说来，在专业技术人员的薪酬体系中，奖金的重要性不大，即使有一定的奖金发放，奖金所占比重通常也比较小。3福利与服务。在福利和服务方面，专业技术人员对于一些常规性的福利往往不是很感兴趣，但是他们却非常看重继续受教育和接受培训的机会。
专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定（略）
管理人员的薪酬管理1基本薪酬。绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超出、至少是相当于市场平均水平。2短期奖金。一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金，是意在对其在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效做出的贡献进行报酬和奖励。3长期奖金。长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系，其主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理者关注企业的长期发展以及持续性地达到更高的绩效水平。4福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得到名目众多的福利和服务。
