2005年５月１６日，经销商朱小姐发现３００万元的服装货款没了着落，她长期供货的东莞章业万货超市突然\"关门大吉\"。这间东莞市规模最大的零售企业突然关闭两家旗舰店及３０多家便利店，２００多位被拖欠半年货款的供应商纷纷跑到超市等候。记者采访中了解到，这家公司欠供应商货款和银行贷款加起来总共接近１亿元。
时间过去半月，\"章业万货\"方面一直无人出面解释此事，外界猜测\"章业万货\"总经理陈章霖可能已经\"携款潜逃\"至国外。然而５月３１日，东莞章业商贸公司原董事长陈章霖突然现身，声明他一直身在虎门，并不是外界所传的\"携款潜逃\"。陈总结说，资金链断裂是结业的直接原因。民营零售企业在经营管理及采购环节上存在的很多纰漏，正成为这些企业生存的\"致命伤\"。
的确，从去年以来，国内超市经营刮来阵阵冷风。广州的福特玛超市因老板欠薪逃匿被查封、家谊超市因经营不善被法院查封，普尔斯玛特的长沙、重庆、北京会员店先后关闭。记者在调查中了解到，一些国内超市经营者由于不正确的赢利理念和投机心理，陷入误区，为企业埋下了经营管理的\"黑洞\"，严重损害了企业的核心竞争力和抗击外界风险的能力。
依靠收取费用营造的赢利\"黑洞\"
名目繁多的超市进场收费，让大大小小的供货商们苦不堪言。被广州福特码超市拖欠１万多元的供货商吴先生说：\"每开一个超市分店就要有这个心理准备，这是一场新的\'赌博\'。不交这些费用，就进不去，竞争如此激烈，难道放弃这个阵地吗？我们冒着赔本的危险，也得先进去。\" 以福特玛超市为例，进场费或条码费为１０００元，６个店面就要付６０００元。如果新开一家店，供货商要进去还得再付进场费，听说老顾客可优惠为５００元。黄金周、节日经济发展起来了，超市抓住这个时机再收点费，如过节费五一３００元、中秋３００元。为了让供货商与超市同\"发展\"，还少不了要表示一下，如店庆３００元，周年庆６００元。 这些是每年的大项目，平时的营运当中还要\"具体问题具体分析\"。如果要求超市帮忙配送货品，那就要占据交配送货款２％的配送费，即使送到了总店，总店－分店之间的配送也要求供货商买单。新的货品上柜，也要交点费，１个单品５０－１００元／店次，商场海报费在１００－３００元之间。如果供货商想做促销，把商品做成堆放在显眼的地方吸引眼球，消费者可能不知道，这需要交堆头费３００－１０００元。而在一些大卖场，堆头费高达２０００－３０００元，逢年过节时候这堆头费还要水涨船高。在一些店面，还有赞助费、违约金等诸多项目，总之只要想进来，宰你没商量。
诸多的费用成为不少供货商的头痛之患，同时也成为超市盈利的主要来源之一。例如一支绿茶饮料的成本为１元左右，在超市里就能卖到３元左右，没人会做亏本生意，羊毛出在羊身上，最后肯定是消费者承担。据供货商反映，这中间的差价，主要是因为超市收取的费用过高。同时，超市一般采取销售后结款的方式，有的甚至人为延长结款期好几个月，占用了大量的流动资金。只要超市正常经营，不出事，它就能保证获得\"稳定\"的利润。
广东省连锁经营协会会长孙雄等专家认为，当前许多国内超市处于微利经营状态，而且这还是建立在通过巧取豪夺向供货商收取各种名目的费用上面，它使超市有了惰性，疏于在规模、进出差价等市场竞争方面下工夫。靠收取费用来赚钱或者扩大企业利润，掩盖了企业在市场竞争中的种种漏洞，无异于杀鸡取卵，到头来危害的还是企业本身。
盲目扩张产生的资金\"黑洞\"
面对着激烈的市场竞争，国外零售商大举进军，国内不少超市也纷纷举起了扩张的大旗，或是号称５年内开１００个店，或是声明１０年要成为业内十强。然而残酷的事实表明，盲目扩张导致了资金链条的断裂，从而诱发一系列社会纠纷问题。
广州福特玛超市几年前刚开业时赢利形势喜人，公司因而加大了扩展力度，去年下半年以来企业开始走下坡路，并开始出现负债。去年１２月福特玛欠下供货商货款和物业管理部门房租２００万元，并被众多供货商推上了被告台，超市也被贴上了封条，１００多名供货商去年１２月在福特玛门前静坐，一度引起局部秩序骚乱。
广东省连锁经营协会会长孙雄认为，广州福特玛的关门，管理经营不善是重要原因。依靠收取进场费等费用和拖欠供货商货款等手段赚取了高额利润，却不能填上日益增加的开支。三年以前，它的所有的办公室人员只有３０多平方米的办公面积，后来，每个经理都拥有了同样宽敞的办公室，１０人左右的采购部就拥有１００多平方米的房子，饭堂也有２００多平方米。如一个店长的工资约为５０００元，而业内的平均水平为３０００元。
进行盲目扩张往往会拖跨整个企业。２００１年６月，福特玛在人气不错的丽江花园开了第一家店面，生意不错。２００２年５月后，福特玛开始了迅速扩张，先后开了７家分店。而雅居乐等４家分店由于选址不当等原因，在去年底前后已经转让出去，还有几家分店也是业绩一般。普尔斯玛特全国４０多家零售店有１／３停业，收入难以填补管理费用是其中的一个重要原因。据记者了解，东莞章业万货因为多元化盲目扩张，给超市业务的发展带来巨大风险。２００２年开业的常平店由陈章霖自己持有物业并进行经营，但开业后一直处于亏损状态，平均每月\"流血\"１００多万元。
孙雄认为，目前超市业态竞争激烈，有些出现经营不善是正常的市场现象。同时，超市进入门槛降低，有关部门应该制定规则加强管理，如注册资金与发展规模的限制，避免超市不自量力地扩张；发展合同的履行，协调与供货商关系，培育信用社会的良好环境，避免出现类似影响社会稳定的事情再次发生。
沃尔玛\"经营秘诀\"告诉我们什么
成本控制是超市经营的关键环节，国内许多超市因成本控制不当，出现资金链条断裂。如何控制和降低企业的经营成本？记者带着疑问，独家采访了世界零售巨头沃尔玛中国总部的副总裁李成杰先生。他认为，如今零售业竞争很激烈，利润很薄，必须要严格控制成本。然而，强调成本控制的沃尔玛并没有向供应商收取进场费，体现在每一张纸、每一件工作上的节约让记者为之惊叹。
沃尔玛是世界上最大的零售企业，２００３年全球销售额达２５６３亿美元。它是如何获得强大而持续的盈利能力，连续三年名列《财富》\"世界５００强企业\"榜首？
－－\"节约用纸大比拼\"
财大气粗的沃尔玛为中国总部选择了一个五层的小楼，它坐落在深圳市罗湖区比较偏远的地区，那里曾是一家陈旧的工厂。其主要原因是，这里租金便宜，有利于控制成本。原来只是租了３楼和５楼改成办公室，后来出于业务发展需要就把整个楼都租下来了。
成本控制需从细处着手，沃尔玛会每月统计各个部门用纸量，进行\"节约用纸大比拼\"，并根据用纸量多少进行排名。记者从贴在墙上的表格可以清楚看到：２００４年累计，亚洲资源部实际用纸３３７５元、业务发展部１４５０元、财务部４６０元……实际用纸金额减去基本用纸金额，就是各部门的节约用纸量。
记者在调查中了解到，如今零售业竞争很激烈，利润很薄。沃尔玛的毛利率一般在３．５％－４％之间。沃尔玛中国总部的副总裁李成杰说，沃尔玛的经营理念是为消费者提供\"天天平价\"的商品。要实现天天平价，就必须做到天天低成本，节约用纸比赛是沃尔玛节省办公成本的一种方式。\"这种节约的观念已经从高层贯彻，深入民心了\"。李成杰坐在办公室接受记者采访时，随手拿出几张纸都是两面使用过的。
严格的成本控制带来稳健的发展，２００３年，沃尔玛的销售收入高达２５６３亿美元，连续三年名列《财富》\"世界５００强企业\"榜首，成为历史上首家创此记录的公司。沃尔玛逐步取得顾客的信任同时，也保障了在业内的竞争优势。沃尔玛曾在收购一个超市后，将牙膏的价格从５元降到３元多，当时有很多顾客来抢购，后来发现３元多的价格长时间不变，这样顾客心中也就留下了沃尔玛产品价格低的印象。
－－\"和供货商一起成长\" 针对国内超市不断暴光的\"进场费\"问题，沃尔玛认为，向供应商收取进场费，肯定会提高商品的最终销售价格，\"天天平价\"吸引顾客的方式最终会受到威胁。
超市经营首先要取得供应商的支持，沃尔玛选择有潜力的供应商一起成长，为对方提供合理而不过份的利润空间。只要沃尔玛认为是好的产品，就免费让它进场，但沃尔玛会根据不同的商品设定利润额。如支票本原来一张可以卖１美元，成本只需要０．５美元，沃尔玛经过调查后认为利润０．１美元就足够了，于是在沃尔玛卖场内就定价为０．６美元。但沃尔玛认为，不诚实行为是不可容忍的，如果发现供货商收买采购员，请员工吃饭、给回扣等，将永远终止双方的合作关系。
不该花的钱一分不花，该花的钱一分不能少，沃尔玛对资金控制有着科学的态度。严格控制成本，需要先进、严密的管理系统予以支撑。沃尔玛该出手时也很大方，１９８７年斥资１０多亿美元建成美国最大的私有卫星系统，通过这个内部管理系统将全球５０００多个商场\"连接\"起来。
沃尔玛在内地的分店只有４３家，远远小于许多国内超市的机构数量。沃尔玛中国总部副总裁李成杰说，店面就是品牌，宁愿慢一点，一家一家开，不要为了强占市场，全面开花，导致失控。扩张需要考虑很多方面的因素，如资金要跟得上，不能负债太多；管理、系统要跟得上，否则可能失控和增加损耗；员工培训要跟得上，一个店面经理通常要培训半年。具体来说，开一个店，组织商品供应、招聘员工并不难，难点在于前期的可行性分析：首先要选址，看当地收入水平和消费水平；其次要核算经营成本，如北京王府井几百元的租金太贵，微利行业就做不了；分析新址是否是过分饱和市场；了解地方政策对商业网点的规划，停车场如何安排等。
