薪酬管理复习资料
P4薪酬
对于薪酬概念的界定，通常可以划分为三大类：
第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬。
第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。这一概念包括薪酬（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。
第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。课 本采用的是这种方式。
P6基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。又称“薪酬”或“固定薪酬”
P7可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。通常分为长期可变薪酬和短期可变薪酬两种。
P8间接薪酬或福利与服务：一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
P8薪酬的功能
（一）薪酬的功能：员工方面
1.经济保障功能：从经济学的角度来说，薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格，其作用就在于通过市场将劳动力尤其是具有一定知识、技能和经验的稀缺人力资源配置到各种不同的用途上去。
2.激励功能：从心理学的角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。从激励的角度来说，员工的较高层次薪酬需要得到满足的程度越高，则薪酬对员工的激励作用就越大，反之。
3.社会信号功能：对于员工来说，薪酬所具有的信号传递功能也是一种非常重要的功能。
（二）薪酬的功能：企业方面
1.促进战略实现，改善经营绩效
2.塑造和强化企业文化
3.支持企业变革
4.控制经营成本
P22薪酬管理:是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形成这样一个过程。
P23薪酬管理都必须注意以下四个方面的要求:
1.薪酬的外部公平性或者外部竞争性
2.薪酬的内部公平性或者内部一致性
3.绩效报酬的公平性
4.绩效管理过程的公平性
P40战略性薪酬体系设计的基本步骤：
步骤一：评价薪酬的含义：社会环境；竞争压力；文化和价值观；员工/工会的需要；其他人力资源管理职能的导向
步骤二：制定与战略相匹配的薪酬决策:薪酬目标；外部竞争性；内部一致性；对员工贡献的认可；管理
步骤三：执行薪酬战略：通过设计薪酬制度来将战略转化为行动；选择与战略相匹配的薪酬技术
步骤四：再评价薪酬系统的匹配性：随外部环境变化重新调适；随组织战略改变重新调适
P45公司战略与薪酬战略：成长战略、稳定战略或集中战略、收缩战略或者精简战略
竞争战略与薪酬战略：创新战略、成长领袖战略、客户中心战略
P77职位评价：对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪酬体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献进行评价，然后再根据这种评价以及外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当对不同的职位支付的薪酬水平高低，而能够帮助企业确定不同职位在企业中的重要程度的技术就是职位评价。 P79-103职位评价方法
（一）职位评价方法之一——排序法：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法
操作步骤：步骤一：获取职位信息
步骤二：选择报酬要素并对职位进行分类
步骤三：对职位进行排序
步骤四：综合排序结果
优点：快速、简单、费用比较低，而且容易与员工进行沟通。
缺点：①在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间；②由于是从整体上对职位的价值进行评价，因此，不同来源和工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主管意志甚至偏远；③具体的价值差距大小无法得到明确的解释；④在职位的数量太多时，排序法的使用难度会很大。
（一） 分类法
操作步骤：步骤一：确定合适的职位等级数量
步骤二：编写每一职位等级的定义
步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类
优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。
缺点：①职位等级描述留下的自由发挥空间太大，很容易出现范围过宽或者范围过窄的情形，结果导致一些新的职位或调整后的职位只能生硬地塞入同一职位评价体系重情 。②不排除有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的。③分类法对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感。④很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大，因而在用于确定薪酬时效果不是太好。
（二） 要素计点法（重点！！！要看书上的表格）
操作步骤：步骤一：选取合适的报酬要素
步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定
步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值
步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位
优点：①更为精确，评价结果更容易被员工所接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调；②可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较；③可广泛应用于蓝领和白领职位；④能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素。
缺点：①方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷；②在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象，这些都加大计点法的复杂性和难度。
（三） 要素比较法
操作步骤：步骤一：获取职位信息，确定报酬要素
步骤二：选择典型职位
步骤三：根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序
步骤四：将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去 步骤五：根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序
步骤六：根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位
步骤七：建立典型职位报酬要素等级基准表
步骤八：使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资
优点：①是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，有助于评价人员做出正确的判断。②很容易向员工解释这种职位评价方法。
缺点：对评价小组而言，整个评价过程异常复杂，在不同行业和组织中所有的职位都同样适用这五个报酬要素显然并不合适。
P117技能薪酬体系的基本类型：技能通常可以划分为深度技能和广度技能两种类型。
1、深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。
2、广度技能，与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。
P122 技能薪酬体系的优点和缺点。
优点：第一，技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，它激励员工不断获取新的知识和技能，促使员工在完成同一层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性，从而不仅有利于组织适应市场上快速的技术变革而且有利于培养员工的持续就业能力，增强其劳动力市场价值。第二，技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。第三，技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位。第四，技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，这是因为员工的技能区域扩大使他们能够在自己的同伴生病、流动或者因其他原因而缺勤的情况下代替他们工作，而不是被动等待。第五，技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成。
缺点：第一，由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况。第二，技能薪酬体系要求企业在培训方面给予更多的投资。第三，技能薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此，它会要求企业有一个更为复杂的管理结
构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以评估和记录。
P141能力模型通常包括四种类型：
1、核心能力模型：这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。
2、职能能力模型：这是一种围绕关键业务职能---比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。
3、角色能力模型：这种能力模型适用于一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等，而不是这些人所在的职能领域。
4、职能能力模型：这是一种适用于范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。
P157 薪酬水平及其外部竞争性的重要性主要体现在以下几个方面：
1、吸引、保留和激励员工。
2、控制劳动力成本。
3、塑造企业形象。
P158 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型
1、薪酬领袖政策：采用这种政策的企业通常具有这样的特征：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例较低、在产品市场上的竞争者少
2、市场追随政策：根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。事实上，这是一种最为通用的薪酬政策，大多数企业都是这种政策的执行者。
3、拖后政策：采用拖后政策的企业往往规模较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱，很多这类企业属于中小型企业。
4、混合政策
P173薪酬调查就是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。
P174 薪酬调查的目的：
1、调整薪酬水平。
2、调整薪酬结构。
3、估计竞争对手的劳动力成本。
4、了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 P194 薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。
P196薪酬变动比率 （计算题）
Z区间m中值r变动率
Min=2m/(2+r)max=(2m+2mr)/(2+r)z=2mr/(2+r)
薪酬变动率r=(max-min)/min
薪酬区间z=max-min中位置m=(max+min)/2
P204薪酬结构的设计步骤：步骤一，通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。
P212 宽带型薪酬结构的概念：宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
P215 宽带型薪酬结构的特点：1.宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构 2.宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 3.宽带型薪酬结构有利于职位的轮换 4.宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化 5.宽
带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变 6.宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效
P236 绩效奖励计划的概念：绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。
P239 绩效加薪的概念：绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。
P243 一次性奖金的概念：一次性奖金也是一种非常普遍的绩效奖励厉害。从广义上讲，它属于绩效加薪的范畴，但不是在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的绩效奖励。
P248 个人绩效奖励计划的种类：（1）直接计件工资计划 （2）标准工时计划
（3）差额计件工资计划 （4）与标准工时相联系的可变计件工资计划 （5）提案建议奖励计划
P250 群体绩效奖励计划的内容：
群体绩效奖励计划概述：群体绩效奖励计划是近年来受到重视和广泛应用的一种绩效奖励计划，它是基本某种群体绩效结果而提供的绩效奖励。群体绩效奖励计划通常可以划分为以下几种类型：利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划以及小群体或者团队奖励计划等。
（1）利润分享计划：利润分享计划是指根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。
（2）收益分享计划：收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高（比如工时减少）、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。
（3）成功分享计划：成功分享计划又称为目标分享分享计划，它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。
（4）小群体奖励计划或团队奖励计划：小群体奖励计划或团队奖励计划是适用于规模更小的工作群体或团队的一种群体奖励计划。
P267 长期绩效奖励计划的内容：
（一）长期绩效奖励计划与股票所有权计划P267
1.长期绩效奖励计划的内涵及其特点：长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励（主要以股票的形式）的计划。长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策。它能够创造一种所有者意识，有助于企业招募、保留和激励高绩效的员工，从而为企业的长期资本积累打下良好的基础。
2.股票所有权计划的三种主要类型：现股计划、期股计划以及期权计划。现股计划：是指通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照股权的当前市场价值向员工出售股票，总之是是员工立即直接获得实实在在的股权，但这种计划同时会规定员工在一定的时期内必须持有股票，不得出售。
期股计划规定公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。该计划同时也会对员工在购股后出售股票的期限作出规定。
期权计划：公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，但是员工到期时可以行使这种权利，也可以放弃这种权利。
3.股票期权计划：为组织中的某些人（主要是中高层管理人员）提供一种在一定时期内以一个固定价格购买一个固定数量的公司股票的机会或权利。
（二）美国的股票所有权计划：P271
1.美国的股票所有权计划的种类：（1）奖励性股票选择权计划。（2）员工股票购买计划 （3）非豁免性股票选择权计划（4）影子股票计划（5）股票赠与计划 （6）退休计划中的公司股票
2.美国企业股票所有权计划案例：（1）星巴克公司（2）UtiliCorp
United 公司（3）微软公司 （4）美国西南航空公司 （5）某专业性化学公司
（三）我国企业的股票所有权计划P274
1.我国国有企业的高层经理人员持股问题：我国国有企业高层经理人员的持股问题所要解决的实际上主要是对企业的总经理、董事长等企业高层的产权激励问题。
2.我国企业的员工持股问题：在我国，企业员工持股问题也同样处于探索阶段，不仅大家对员工持股的作用、运作方式等各方面问题的看法很不一致，而且相关的法律规定也不很健全，因此，目前基本上处于缓慢发展的阶段。其主要运作模式是：
（1）公司与员工达成协议，自愿将部分股权转让给员工。
（2）公司出面向银行贷款交给托管机构，或由公司担保由托管机构向银行贷款。
（3）托管机构按市场价格以贷款购买本公司股份，股份存在托管机构的员工暂记账户中。
（4）公司以红利的形式向托管机构偿还员工购买股份的贷款。
（5）托管机构向银行返还到期贷款。
（6）员工持有本公司股份。
3.我国企业的股票所有权计划案例：（1）美的公司 （2）春兰公司
（3）上海贝岭公司
题型：单选10道名词解释5个简答
4、5道计算2道案例分析2道
