第一章 管理绪论
名词解释：
1.管理者：指通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。其工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。 2.管理：指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效的计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。 3.管理技能：指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力。它分为三类：技术技能、人际技能、概念技能。技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术知识和方法完成组织任务的能力。人际技能是指处理人际关系的能力。概念技能是指综观全局，洞察组织与环境要素之间的相互影响和作用关系，引导组织发展方向的能力。（08） 4.管理学：是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。现代管理学是在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上，综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法的学问。
5.组织：是指对人员进行的一种精心安排，以实现某些特定的目的。组织的特征是有明确的目的、精细的结构和人员。 问答题：
1.现代管理学的特点？
1） 变革性：不是一般意义上的继承和发展，应更加注重变革。
2） 开放性：吸收当代人类文明成果，加强学术交流，使具有更强的适应性。
3） 严密性：界定标准、清晰、表述简洁、体系趋于完善、结构合理、理论与实践相结合。
4） 实用性：定量研究使具有实用性和可操作性。
2.管理的含义？
1） 管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的。管理的目的是为了有效的实现组织的目标，明确的设定目标是进行管理的起点。
2） 管理是由计划、组织、领导、控制的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。 3） 管理活动既强调目的又注重过程。强调效果，注重效率。
3.明茨伯格的管理角色理论？
管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的十种不同但高度相关的角色来恰当的描述。管理角色，即特定的管理类型。
1） 人际关系角色：指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其它具有礼仪性和象征性职责的角色。包括挂名首脑、领导者和联络者。
2） 信息传递角色：指涉及接收、收集和传播信息。包括监听者、传播者和发言人。 3） 决策制定角色：做出抉择的活动。包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
4.有人说，管理者最基本的职责是关注员工的工作绩效，以达到希望的产出。你怎么解释这个观点？你是否同意这个观点？
1） 效益是管理的永恒主题。但是仅仅有效率是不够的，管理当局还应该关注效果，而关注员工的绩效就是关注组织的效率和效果。 2） 管理工作是一项复杂的工作，管理者发挥着四大职能，扮演着十类角色，绩效只是管理者需要关注的一个方面。 3） 管理者工作的中心在于决策，通过一系列的决策创造一系列条件，为组织实现良好
1 的绩效提供保证。只关注绩效，而不考虑如何去提高绩效，并非管理工作的本质。 5.你认为为什么职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要？他对管理者和你个人意味着什么？
1） 以人为本的管理方式要求员工有较高的技能。技术技能、人际技能、概念技能。 2） 有较高技能的员工，能成长为组织的管理者。 3） 管理者和个人都应该注重自己技能的培养。
6.是否存在一种最佳的管理风格？
用现代管理的权变观点加以解释。不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。1）组织规模2）任务技术的例行程度3）环境的不确定性4）个体差异。
7.管理包括哪些职能？它们各自的表现形式是什么？其相互关系怎样？
管理职能是指管理者在管理过程中所从事的各种活动或发挥的各种作用。
1） 计划：计划是对组织在未来一段时间内的目标及其实现途径的策划与安排。
2） 组织：组织是由两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。
3） 领导：领导是领导者运用影响力指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。
4） 控制：控制是为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评估，并在出现偏差时进行纠正的过程。
1） 在管理实践中，计划、组织、领导、控制职能一般是顺序履行的。
2） 上述顺序不是绝对的，在实际管理中这四大职能是相互融合，相互交叉的。 a.计划是组织领导控制的前提b.组织领导和控制旨在保证计划的顺利实施。
8.管理者与领导者关系？
1） 从范围看，所有的管理者都应当是领导者，而领导者却不一定是管理者。 2） 从能力要求上看，管理者依靠职权，而领导者依靠影响力。
3） 从职能的内涵和性质看，领导职能只是管理职能的一个组成部分。
9．效率和效果的区别与联系？
1）效率重过程，效果重结果。效率指输入与输出的关系，追求活动的效果是使活动实现预定的目标。效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果。
2）效率和效果相辅相成，效率强调手段，效果强调目的。成功的管理既表现为高效率又表现为高效果。
3）总之，二者不可偏废。
10.不同管理层次的管理者的管理技能的异同？
1）相同点：a.无论是高层管理者，还是中层管理者、基层管理者，三种技能必不可少；
b.在三种管理层次中，人际关系技能对于各管理层次来说重要性大体相同；
c.三种层次的管理者使用三种技能都是为了实现组织目标。
2）不同点：a.三种技能对不同层次的管理者重要性不同；
b.在各个层次上运用各种技能的目标是不同的；
c.管理技能重要性的来源不同。
11. 管理既是一门科学又是一门艺术，你怎么认识？
管理的科学性首先是指有效成功的管理必须有科学的理论、方法来指导；要遵循管理的基本原理、原则，管理必须科学化。
管理的艺术性是指一切管理活动都应当具有创造性。在实际的管理中，没有一成不变
2 的模式。由两个因素决定：a.管理总是在一定的环境中的管理，环境又在不断地变化发展；b.由管理的主要对象——人所具有的主观能动性和情感所决定。
管理需要科学的理论作指导，管理的艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的发挥。
管理的科学性与艺术性是相互作用、相互影响的。艺术是对科学的发挥与延续，艺术适用之后逐步成为理论。
第二章 管理的昨天和今天
名词解释：
1.权变理论：理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型，即组织所处的环境决定着何种管理方式更适合于组织。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式，管理不是仅仅基于一些简单的原则，不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。 2.创业精神：是一项重要的全球化活动，主要是一个利用机会开创新企业的过程。关于创业精神的定义包括三个重要的主题：1）对机会的追求。创业精神是追求环境的趋势和变化而且往往是尚未被人们注意的趋势和变化。2）创新。创业精神包含了变革、革新、转换和引入新产品、新服务或者做生意的新方式。3）增长。创业者追求增长，他们不满足于停留在小规模或现有规模上，创业者希望他的企业能够尽可能成长，员工能够拼命工作。他们在不断寻找新趋势和机会，不断的创新，不断地推出新产品和新的经营方式。 3.学习型组织：是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，有伟大的学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有坚韧的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新、持续蜕变。在其中，人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时辅以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中体悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周遭的世界产生一体感。学习型组织的五项修炼包括：自我超越、改善心智模式、创建共同愿景、团队学习、系统思考。 4.知识管理：是指通过对企业知识资源的开发和有效利用以提高企业创新能力从而提高企业创造价值的能力的管理活动。知识管理的终极目的与其他管理的终极目的一样，都是为了提高企业创造价值的能力。但知识管理的直接目的是要提高企业的创新能力，这也是知识管理在新的经济时期之所以必然出现并且广泛兴起的直接驱动力。 5.系统：是指由若干相互联系、相互作用的部分（要素）组成，在一定环境下具有特定功能的有机整体。系统反映了物质世界最普遍的本质联系。任何管理实质上都是对系统的管理，没有系统也就没有管理。 6.管理的系统原理：源于系统理论，认为应将组织作为人造开放性系统来进行管理。它要求管理应从组织整体的系统性出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律，对管理各方面的前提做系统的分析，进行系统的优化，并依照组织活动的效果和社会环境的变化，及时调整和控制组织系统的运行，最终实现组织目标。 7.全面质量管理：是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。 8.差别计件工资制：对同一种工作设有两个不同的工资率，对那些用最短的时间完成工作、质量高的工人，就按一个较高的工资率计算；对那些用时长、质量差的工人，则按一个较低的工资率计算。是在日工资制和一半计件工资制存在明显局限性的前提下提出 3 的。
问答题：
1. 科学管理理论
泰罗
泰罗在20世纪初从作业管理和组织管理两方面对管理问题进行了系统深入的研究，其主要观点就是极力主张将管理建立在科学的基础上，用各种标准和制度取代传统的经验和习惯，目的是提高生产效率和管理工作效率。科学管理理论改变了管理的发展历史，它的出现标志着管理科学的形成。
1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率；2）工作定额原理；3）能力与工作相适应；4）标准化管理；5）差别计件工资制；6）计划与执行相分离；7）在组织机构的管理控制上实行例外原则；8）工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。 局限性：把人看成经济人。 2. 一般行政管理理论
法约尔
法约尔跳出了泰罗将管理研究的范围局限在企业内部生产的狭小领域，从组织高层的角度研究管理的一般原理和原则，提出了管理具有计划、组织、指挥、协调与控制的5大职能，企业都进行着技术、商业、财务、安全、会计和管理等六项活动，和14条管理原则，在更高的层次上弥补了科学管理理论的不足，使管理理论更加系统化。
分工原则；权力和责任相符原则；纪律原则；命令统一原则；指挥统一原则；个人利益服从集体利益原则；报酬公平原则；集权原则；等级制度原则；秩序原则；公正原则；保持人员稳定原则；发挥职工主动性和创造精神的原则；集体精神原则。 3. 官僚行政组织体系
韦伯
韦伯认为行政组织体系应以理性的、法定的权力为基础，其组织管理机构则是最纯粹的应用法定权力的形态。理想的行政组织是建立在正式、合法和权威基础上的最好的管理制度，是最符合理性原则、高效率的一种组织结构形式。
1）劳动分工原则；2）权威等级原则；3）正式的甄选，强调委任制；4）正式的规则和法规；5）非个人的，强调管理的非人格化、理性化；6）职业生涯导向，强调管理人员的职业化。 4. 行为科学研究
玛丽，福莱特
创立了注重沟通和人际关系的人员导向型工作场所。1）通过利益的结合减少冲突；2）变服从个人权力为遵循形势规律；3）通过协作和控制达到目标；4）领导应以他和拥护者的相互影响为基础。 5. 定量方法
定量方法是在第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法的基础上发展起来的。定量管理方法是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率的一种思想。常用的定量方法有：线性规划、关键路线进度分析技术、经济订货量模型等。
1）定量方法所起的作用：力求减少决策中的个人主观判断成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化；各种可行方案均以效益高低作为评判依据，有利于实现决策方案的最优化；广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到优化解决。 局限性：不能很好的解释和预测组织中成员的行为；有时受到实际情景难以定量化限制。
6.权变理论
不同的组织面对的情境不同，可能要求不同的管理方式。它的主要价值在于强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。1）组织规模；2）任务技术的例行程度；3）环境的不确定性；4）个体差异。
4 7. 决策理论学派
“西蒙”
决策理论是以社会系统论为基础，吸收行为科学和系统论的观点，运用计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论。
主要观点：1.管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程；
2.决策过程：情报、设计、抉择、审查；
决策并非是一些不同的、间断的瞬间的行动，而是有一系列相互联系的工作构成的一个过程。a.情报活动：其任务是搜索和分析反映决策条件的信息，为拟定的选择计划提供依据；b.设计活动：其任务是在情报活动的基础上设计、制定和分析可能采取的行动方案；c.抉择活动：其任务是在可行方案中确定一个适宜的行动方案；d.审查活动：其任务是对已作出的抉择进行评估。
3.决策的准则：由于人们没有求得“最优解”的才智和条件，所以只能满足于“令人满意的”准则；4.分为程序化决策和非程序化决策。
8. 科学管理理论和一般管理理论的贡献与不足？
二者都是古典的管理理论，对管理学的发展产生了巨大的影响，是现代的管理学理论的基石，还对企业的发展和社会的进步作出了不可磨灭的功勋。
研究范围小，内容窄，侧重于生产作业管理；认为人是经济人；忽视了人的因素和环境的影响。
9.论述a科学管理理论、b一般行政管理理论、c行为科学理论的区别？
1） 研究内容不同：a方法技术方面b组织结构方面c人的需求方面 2） 对人性的假设不同：a机械的人b强调理性权威c人是社会人 3） 研究方法不同：a定量分析与定性分析相结合b实验法
10.霍桑试验的主要结论和对管理实践的意义？
1）职工是社会人2）正式组织中存在着非正式组织3）新的领导方式在于提高职工的满足感。
推翻了经济人的假设，开始重视人、研究人的行为；行为科学的先驱，进入了行为科学的新时代；启示领导者要注重畅通的宣泄渠道。
11.系统管理的主要观点，分类，对管理实践的指导意义？
整体性观点、开放性观点、动态性观点、综合性观点、环境适应性观点。
封闭系统和开放系统；封闭系统不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响；开放系统动态的与它所处的环境发生相互作用。
可以提高组织的整体效率，有利于组织目标的实现；可以使组织时刻保持动态的平衡，与外界保持密切的联系，从而能迅速的应对外界的变化，尤其是市场的变化；可以在组织内部实现资源共享，有效利用资源，降低成本，从而在竞争中取得优势。
12.全面质量管理的基本观点和特点？
高度关注顾客；坚持持续改进；关注过程；改进组织各项工作的质量；精确测量；向雇员授权。
管理的内容是全面的，产品质量和工作质量；管理的范围是全面的；管理的人员是全面的；管理的方法是全面的。
13.传统型组织的特点和学习型组织的优势？
领导职责，家长制模式；领导方法，没有激励；沟通方式，单向沟通；决策方法，缺乏程序化；用人思想。
有利于营造共赢的组织环境；有利于将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善；有利于建立共同愿景；有利于团队学习；有利于系统思考。
14.差别计件工资制的优点？
5 发挥个人积极性，提高劳动生产率；正确观察、科学测定、更加公平；清除所有低能的工人，吸收适合的工人来工作。
15.管理的最高境界是无为而治？
1） 建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运作体系； 2） 组建由强有力的领导者组成的高绩效的团队； 3） 构建良好的企业文化。
第三章
组织文化与环境
名词解释：
1.管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任。管理者是组织的中流砥柱，能够克服任何障碍去实现组织的目标。不管什么原因，当组织运行不良时，必须有人承担责任，由管理者承担。这种观念在管理学理论和社会中占主导地位，并不仅仅局限于商业组织。 2.管理象征论：管理者对组织成败的影响是很有限的，管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。一个组织的成效受管理当局无法控制的因素影响，这些因素包括经济、顾客、政府政策、竞争者行动、行业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策。其基础是“管理者象征着控制和影响”。即管理者可以通过对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义做出判断，或者是进行创新和修改，来进行控制和影响。然而，在组织成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。
3.强文化：是指强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化，比弱文化对雇员的影响更大。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。
4.工作场所精神境界：是指组织价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织及员工需要的一种文化。具有精神境界文化的组织认识到，既有思想又有灵魂的人，会寻求工作中的意义和目标，希望与他人建立联系，并成为整个社会的一员。
5.组织文化：是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。其任务是努力创造这些共同的价值观念体系，共同的行为准则。其特征包括：组织文化的核心是组织价值观；组织文化的中心是以人为主体的文化；组织文化的管理方式是以软性管理为主；组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。
6.利益相关者：是指那些在企业发展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人。这个团体或个人既可能是公司内部的，也可能是公司外部的。对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此企业在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要，其原因是利益相关者能够影响组织，他们对公司的发展有着十分强大的影响力。
7.具体环境：包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。具体环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。具体环境主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团。
8.一般环境：包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治法律条件、社会文化条件、人文条件、技术条件和全球条件。与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小一些，但是管理者在计划、组织、领导和控制时，必须考虑这些因素。
9.利益相关群体：是指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织。 简答题：
6 1.组织文化的七个维度？
关注细节；成果导向；员工导向；团队导向；进取性；稳定性；创新与风险承受力。
2.组织文化的功能？
自我凝聚功能；自我改造功能；自我调控功能；自我完善功能；自我延续功能；激励功能；辐射功能。
3.文化会妨碍组织的发展吗？
1） 强文化会在一定的条件下妨碍组织的创新； 2） 文化具有排他性，不利于组织的全球化发展； 3） 文化可能阻碍组织的变革。
4.在相对稳定的环境和动态环境的有效文化？
1） 在相对稳定的环境中，应该选择趋于牢固和有序、强调维持现状的组织文化。其主要特征是：力求减少决策的风险性，争取成功；一般通过制度化、规范化的管理，以提高工作效率；讲究按部就班。但缺乏开放和宽容精神，容易变成官僚主义。 2） 在动态的环境中，应该选择比较灵活的、应变力较强的组织文化。主要特征是柔性和创新。特征：容忍不切实际的想法和建议；接受风险和失败；外部控制减少，组织努力保持规则、条例、政策，使这类控制较少到最低的限度，以充分发挥员工的自主；注重结果甚于手段，对以确定的目标，组织鼓励个人积极探索实现目标的各种可行途径；强调开放的系统。
5.强弱文化对比，强文化对组织的影响？
一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。强文化价值观广泛共享，弱文化局限于少数人（通常是高层管理者）；关于什么是重要的，强文化传递的信息是一致的，弱文化是相互抵触的；强文化多数员工能讲述关于公司历史或英雄的故事，弱文化对公司历史或英雄知之甚少；强文化员工强烈认同价值观，弱文化员工不太认同价值观；强文化共有价值观与行为之间存在密切联系，弱文化没有多大联系。 影响：雇员对组织的承诺；强文化与组织绩效紧密关联，可能会妨碍员工进行新的尝试。
6.精神境界组织的文化特点，对强调工作场所精神境界的批评？
意义明确的目的；关注个体发展；信任与开放；给员工授权；容忍员工表达自己。 合法性，即组织是否有权对他们的员工实施精神境界的影响；经济问题，精神境界与利润能否兼容。
7.从具体环境和一般环境两个方面进行外部环境分析？
具体环境：顾客；供应商；竞争者；压力集团。一般环境：经济条件；政治法律条件；社会文化条件；人文条件；技术条件；全球条件。
8.对于管理者了解对他们及组织起作用的外部力量是重要的？
1） 了解组织法律与政策环境的制约力，可以帮助企业实现规范经营； 2） 了解产品市场的竞争压力，可以促使企业采取更好的竞争手段； 3） 外部技术力量的更新对组织的影响也是巨大的。
9. 从管理外部环境的角度来看，“企业的基础是关系”这句话意味着什么？如何管理？
管理利益相关群体关系的重要性：可以带来其它的组织成果，减少变化所带来的冲击；
应该做的正确的事，应当考虑他们的利益。
企业管理外部利益相关群体关系，应按以下四个步骤进行：
1） 确定谁是组织的利益相关群体；
2） 确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么；
7 3） 确定每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说有多关键； 4） 决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系。
第四章
全球环境中的管理
名词解释：
1.民族中心论：是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和管理是最好的。持民族中心论的管理者认为，外国国民不像本国国民那样具备制定最优经营决策所必需的技能、专业技术、知识或经验。他们不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术。 2.多国中心论：东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。持多国中心论的管理者认为，国外的每一个运营单位都是不同的，也是难以了解的。因而，这些管理者很可能给于这些国外机构独立经营的权利，并由外国雇员掌握决策权。 3.全球中心论：核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀人才。持这种观念的管理者认为，在母国的组织总部和各国工作机构都具有全球观念是很重要的。根据全球中心论，应不受国际的限制来寻找最佳方式和人选，从而实现用全球观考虑重大问题和决策。 4.跨国公司：是一个广泛的用词，它用来描述任一或所有类型的在多国维持经营的国际性公司。 5.多国公司：是指把管理权和决策权下放给东道国的跨国公司。这种类型的组织并不是复制本国的成功经验来管理国外的运营单位，而往往是在每个国家雇用当地人员来经营，并且根据该国独有的特征制定适当的营销战略。 6.全球公司：是指把管理权和其他决策权都集中在母国公司中的跨国公司。这些公司把世界市场看做一个整体，它们关注的是如何实现全球化的效率。 7.跨国或无边界组织：是指通过消除那些产生认为地理界线的结构划分来走向全球化的组织。无边界组织采用全球中心论来处理全球业务，是组织在提高其全球竞争市场上的效率和有效性的一种尝试。 8.初始全球化组织：是指那些从一开始就选择实行全球化的企业。这些公司调拨主要资源在多国开展业务，它们可能在国际商务中继续发挥更重要的作用。 9.民族文化：是指各民族在其历史发展过程中创造和发展起来的具有本民族特点的文化，包括物质文化和精神文化。民族文化反映该民族历史发展的水平，语言是民族文化的重要组成部分，同时也是民族文化的表现形式。民族文化对员工的影响要大于组织文化的影响。 简答题：
1.三种全球观念的优缺点？（比较多国公司、跨国公司、无国界组织）
1） 民族中心论：母国取向；优点：结构比较简单，控制比较严密；缺点：管理比较无效，缺乏灵活性，社会和政治力量的强烈反对。
2） 多国中心论：东道国取向；优点：广泛地了解外国市场和工作环境，东道国政府更多的支持，鼓舞当地管理者的士气；缺点：重复性工作，低效率，因过于关注当地传统而难以维护全球目标。
3） 全球中心论：全球取向；优点：熟悉全球事务的动力，当地目标和全球目标的平衡，选用最优秀的人才和最佳工作方式，而不受国籍之限；缺点：很难实现，管理者必须同时具备当地知识和全球知识。
2.霍夫斯泰德评估文化的框架？
个人主义与集体主义；权力差距；不确定性规避；生活的数量与质量；长期与短期导向性。
3.评价文化的GLOBE框架？
8 决断性；未来导向；性别差异；不确定性规避；权力差距；个人主义与集体主义；圈内集体主义；绩效导向；人性导向。
4.无边界组织对管理造成的潜在影响是什么？
1） 企业的生产管理活动范围将扩展到全球；
2） 建立高效、便捷、可靠的全球化要素传输流动网络，特别是信息传输手段； 3） 企业管理的重点已从内部控制性管理转向了外部适应性管理； 4） 处理好各国文化的差异。
5.全球环境在哪些方面改变了组织甄选和培训管理者的方式？
管理者来源和素质的影响：选自公司总部所在国的国民；从东道国国民中选拔；来自第三国国民。
跨文化职前培训；在压力重重的新环境中保持乐观、积极和创造性的能力；与东道国的同事进行有效沟通的能力；准确的感知和适应东道国文化价值观与准则的能力。
6.中西文化的差异和中西企业的差异？
1） 价值标准的差异；思维方式的不同；文化习俗的差异；饮食文化的差异；绘画和雕刻艺术上的差异。
2） 公司治理结构不同；领导模式不同；企业文化不同。
7.中国企业成为世界级品牌改进方法？
制定长远的战略；建立或引入一套科学高效的内部管理制度；国际化的人才队伍；重视技术研发；培养一个全球化的企业文化；推动社会建立一种良好的市场保证体系。
第五章
社会责任和管理道德
名词解释：
1.古典观点：主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化。认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动。主张不管何时当管理者自作主张将组织资源用于社会利益时，都是在增加经营成本。这些成本只能要么通过高价转嫁给消费者，要么降低股息回报由股东所吸收。不是说组织不应当承担社会责任，支持组织承担社会责任，但仅限于为股东实现利润最大化。 2.社会经济学观点：认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。这一立场是基于社会对企业的期望已经发生了变化这一信念。公司并非只是对股东负责的独立实体，他们还要对社会负责。社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购买产品和服务对其提供支持。此外，企业组织不仅仅是经济机构，社会接受甚至鼓励企业参与社会的、政治的和法律的事务。 3.社会义务：发生在公司由于承担履行一定的经济和法律责任的义务而从事社会活动的时候。组织做的只是法律要求必须做的事情，即遵循的是社会责任的古典观点。与社会义务相对照，社会责任和社会响应均超越了只是符合基本的经济和法律标准的限度。 4.社会响应：发生在公司未对某种普遍的社会需要做出反应而从事社会活动的时候。一个具有社会响应能力的组织中的管理者，受到社会准则的引导，制定所需从事的有关社会活动的决策。 5.社会责任：超越了法律和经济义务，做正确的事情，按照对社会有益的方式行动。主张一个组织要遵守法律，并追求经济利益。同样也强调了企业要明辨是非。 6.绿色化：是指对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的紧密联系的意识。 7.以价值为基础的管理：是指管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。一个组织的价值观反映了组织赞成什么以及信奉什么。共享的组织价值观构成了组织的文化，并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。
9 简答题：
1.赞成和反对社会责任的争论？
赞成：公众期望；长期利润；道德义务；公众形象；更好的环境；减少政府管制；责任与权力平衡；股东利益；资源占有；预防胜于治疗。
反对：违反利润最大化原则；淡化使命；成本；权力过大；缺乏技能；缺乏明确的责任。
2.企业是否只要尽到社会义务就可以？
社会义务是最低要求，还应承担其社会责任。企业除了取得一定的利润外，还应为基本相关利益群体承担其应负的社会责任
3.企业应该承担的具体社会责任？
承担并履行好经济责任，保证利益相关者的合法权益；遵纪守法，诚信经营；伦理责任，发展绿色企业；慈善责任。
4.社会责任与经济绩效的关系？
正相关；结论的不确定性；从企业的角度分析。如果一个公司的行动不具有社会责任感，它将面临重大的商业风险。
5.社会响应与社会责任的区别？
社会责任加入了一种道德的要求；以市场为导向的实际行动比社会责任更具体更可行。
6.如何加强企业的社会责任建设？
生产技术选择；组织制度设计；员工培训；企业文化建设。
7.组织如何走向绿色的方式？
法律（浅绿色）方式；市场方式；利益相关群体方式；活动家方式。
8．共享价值观的作用？
指导管理者的决策和行动；塑造员工行为以及沟通组织对其成员的期望；影响市场营销的成效；在组织中建立团队精神。
9.影响管理道德的因素？
1）道德发展阶段：前习俗，习俗，原则；
2）个人特征：自我强度，控制点；
3）结构变量；4）组织文化；
5）问题强度：危害的严重性，对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度、影响的集中性。
10.改善道德的行为？
雇员甄选；道德准则和决策规则；高层管理者的领导；工作目标和绩效评估；道德培训；独立的社会审计；正式的保护机制。
11.激励高尚道德员工？
建立道德准则和决策规划；通过教育的方式培养员工的高尚道德；在道德方面领导员工：言行方面表率，奖惩机制；设定工作目标；提供正式的保护机制。
第六章
制定决策
名词解释：
1.决策：是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，即人们为了达到一定的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理的核心，具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。 2.理性决策：是指管理者所制定的决策时前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。理性假设一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑的，问题是清晰明确的，而管 10 理者的目标也是清楚具体的，因此他掌握了所有可能的解决方案及其结果。不仅如此，理性的决策还会一贯的选择那些最可能实现目标的决策方案。
3.有限理性：大多数决策都不满足完美理性的假设，管理者趋向于按照有限理性的假设制定决策，即他们理性地做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制。因此他们只是制定满意的而不是使目标最大化的决策。同时，决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出承诺升级的现象。 4.直觉决策：是指一种潜意识的基于决策者的经验以及积累的判断来决策的过程。它是不经下意识地考虑而形成的对于某种方案所作出的决策，是基于决策者的经验以及积累所作出的判断。直觉制定决策或者根据感觉制定决策与理性决策相互联系、互相补充。 5.程序化决策：又称重复性决策、定型化决策、常规决策，是指一种按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题的决策方法。 6.非程序化决策：又称一次性决策，是指具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策。决策是不经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。这种决策很大程度上依赖与决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。 7.风险型决策：又称随机型决策或统计型决策，是指决策者面临可能出现的两种或两种以上的自然状态，发生的概率为已知的条件下的决策，实现决策目标必须冒一定风险。 8.命令型风格：具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题的方式上是理性的，讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定简介快速，关注短期的结果，制定决策方面的效率和速度通常导致他们只考虑少量的信息和评估少数的方案。 9.分析型风格：具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊承受力，他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择。分析型风格的决策者以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。 10.概念型风格：具有概念性风格的人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。 11.行为型风格：具有行为型风格的决策者同其它人相处融洽，他们关注周围人的成就并愿意接受其他人的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。对这种决策风格来说，为其他人所接受是非常重要的。 12.战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。 13.战术决策：是在组织内贯彻的决策，属于战略决策实行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制定，设备的更新，新产品的定价以及资金的筹措等都属于战术决策的范畴。 14.集体决策：广义上只要有两个或两个以上的人参与了决策的全过程，不论他是一般性的参与决策还是真正地做出决策都是群体决策；狭义上仅限于若干人参与抉择活动的情况。 15.滚动计划法：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机的结合起来。由于在计划工作中很难准确的预测将来影响企业经营所面临的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长这种不确定性就越来越大。具体做法是，用近细远粗的方法制定计划。 简答题：
1.决策制定过程？
识别决策问题；确认决策标准；为决策标准分配权重；开发备择方案；分析备择方案；选择备择方案；实施备择方案；评估决策结果。
11 2.为什么决策通常被描述为管理者工作的实质？
1） 计划工作的每一个环节都涉及决策；
2） 组织领导控制等管理职能的发挥也离不开决策； 3） 一切管理人员都是决策者；
4） 正确的决策能够指导组织沿着正确的方向前进。
3.决策的影响因素？
环境；决策者的素质和作风；组织文化；过去的决策；时间因素。
4.管理者可以凭借哪五种直觉来帮助进行决策？
基于经验的决策；根据感觉或情绪制定的决策；基于认知的决策；潜意识的心理过程的决策；基于价值观或道德的决策。
5.集体决策的优劣势？
优势：提供更全面更完整的信息，产生更多的备选方案，增加解决方案的可接受性，增强合理性；劣势：花费时间，少数人控制局面，遵从压力，责任不明。
6.滚动计划法的评价？
使计划编制和实施工作的任务量加大；计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际，相对缩短了计划周期，加大了计划的准确和可操作性；使长中短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；大大加强了计划的弹性，提高组织的应变能力。
7.滚动计划法与有限理性决策的异同？
两者都体现了有限理性，都追求满意化。不同：管理职能不同：工具，职能；制定基础不同：环境变化，现有环境及对环境预测；计划和决策关系：落实过程，前提。
8.简述程序性决策与非程序性决策的区别？
重复的频率不同；解决的问题不同；决策的工具不同；适用环境不同。
9.在管理过程中哪些程序可以提高决策的有效性？
正确理解决策制定的每个阶段；区别利用程序化决策和非程序化决策；遵循有限理性的决策标准。
10.决策制定的偏见和错误？
自负偏见；即时满足偏见；锚定效应偏见；选择性认知偏见；证实偏见；框架效应偏见；有效性偏见；典型性偏见；随机性偏见；沉没成本错误；自利性偏见；后见偏见。
11.高度可靠性组织的五个特点？
不会被胜利冲昏头脑；听从一线专家的意见；在信息收集的基础上可以应对突发事件，并提供解决方案；对复杂性的利用；进行预测，并预测能力的极限。
12.制定有效决策的指导原则？
理解文化差异；掌握退出的时机；使用有效的决策制定过程：（特点）聚焦于重要事务、具有逻辑性和连贯性、承认主观和客观的看法并把直觉和分析结合起来、要求具备解决特定困境所必需的大量信息、促进并指导了相关信息和观点的搜集、简单明确可靠易于使用灵活。
第七章
计划的基础
名词解释：
1.计划工作：包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划工作既关系到结果也关系到手段。既可以是正式的也可以是非正式的。在正式计划中，覆盖一个年度甚至几个年度的正式目标以书面的形式表达出来，并且为组织的成员所共享，其目的是降低模糊性，并就需要做的工作达 12 成共识。实现目标的具体行动计划包含在正式计划中，管理者明确规定了通过什么途径使组织和组织的各个单元实现他们希望达到的目的。
2.目标：是个体、群体和整体组织期望的产出。它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。因此，在制定计划、达成目标之前，必须知道所期望的目标或结果是什么。 3.计划：是一种文件，它规定了怎么实现目标，通常描述了资源的分配、进度以及其它实现目标的必要行动。当管理者制定计划时，他们既要规定目标也要编制计划。 4.战略计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。战略计划的内容包括愿景和使命陈述、战略环境分析、战略选择、制定一系列战术计划将战略计划付诸实施。两个显著特点是长期性和整体性，长期性是指战略计划涉及未来较长时期，整体性是指战略计划是基于组织整体而制定的，强调组织整体的协调。 5.运营性计划：是具体规定如何实现全局目标的细节的计划。
6.具体性计划：是清晰定义的和没有任何解释余地的计划，它具体地陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。 7.方向性计划：是一种具有灵活性的计划，它设立了一般的指导原则。提供了焦点，但是并不限定管理者在某个具体的目标上采取某个具体的行动。 8.目标管理：是一个组织成员共同确定组织目标并根据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程。在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期的评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的进展。 简答题：
1.计划职能的重要性（目的、意义）？
1）给出了管理者和非管理者努力的方向；2）通过使管理者具有前瞻性来降低不确定性；3）可以减少活动的重叠和浪费；4）设定可以用于控制的目标和标准；5）计划工作先于其他管理职能，是各项管理工作有效实施的前提，服务于其他管理职能，是有效进行其他管理活动的必要工具。
2. 为什么有些管理者不做计划？给他们什么建议？
1）计划可能会造成刚性；2）动态的环境是难以计划的；3）正式计划不能代替直觉和创造性；4）计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上；5）正式的计划会强化成功但也会因此导致失败。
建议：坚持创新性与可行性相结合的原则；坚持长期计划与短期计划相结合的原则；坚持稳定性和灵活性相结合的原则，稳定性是前提，灵活性是保证。 3. 计划和绩效的关系？
正式计划通常带来较高的绩效；计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大；正式计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的；计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响。
4.一个设计良好的目标具有哪些基本特征？
以结果而不是以行为表述的；可度量和定量化的；具有清楚的时间框架；具有挑战性但却是可达到的；书面的；与组织的有关成员沟通过。
5.目标管理推行的条件是？
组织成员有较强的自我管理能力；良好的组织价值理念；组织高层领导的重视。
6.目标管理的步骤？
1）制定组织的全局目标和战略；2）在事业部与功能部门之间分解目标；3）部门管理
13 者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标；4）单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标；5）在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议；6）实施行动计划；7）定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈；8）目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化。
7. 影响计划工作的权变因素？
组织的层次；组织的生命周期；组织文化；环境的波动性。
8. 目标管理的优缺点和局限性？
优点：对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；有助于改进组织结构的职责分工；有利于调动员工的主动性、积极性和创造性；促进了意见交流和相互了解。 缺点：偏重操作而忽视原理；制定目标缺乏统一领导；制定目标困难；过多强调短期目标；哲学假设不一定都存在；目标商定可能增加管理成本；缺乏灵活性；有时奖惩不一定能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。
局限性：在动态变化的环境下，它可能失去作用；雇员过分关注自己的目标而不考虑工作单位内其他人的目标；如果目标管理方法简单的被看成是例行工作，雇员不会被激励实现目标。
第八章
战略管理
名词解释：
1.战略管理：是指管理者为制定组织战略而做的工作。组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。 2.公司层战略：决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。公司层战略主要有三种：增长战略、稳定性战略和更新战略。 3.业务层（竞争性）战略：注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争。对于只有一条业务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织，竞争性战略仅仅描述了公司如何在它的主要市场进行竞争。但对于有多项业务的组织，每一个业务都应该有他自己的战略，这些战略定义了该业务的竞争优势、其服务的顾客以及应该提供的产品和服务。 4.职能层战略：是组织中不同的职能部门用来支持其业务或竞争战略的战略。
5.竞争优势：是指使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。每一阶段性战略的实施和战略目标的实现，都突出、优化、强化、重构了竞争优势。竞争优势具有明显的相对性，任何企业的竞争优势都是相对于行业或竞争对手而言的，使竞争优势表现出非常强的动态性。 简答题：
1.战略管理过程？
确定组织当前的使命、目标和战略；外部分析；内部分析；构造战略；实施战略；评估结果。
2.SWOT分析步骤？
1）确认企业当前的战略；2）确认企业外部环境的变化；3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制；4）根据预先所确定的标准，对这些因素进行评价，判定出企业的优势与劣势、机会与威胁；5）通过对企业内部优势和劣势的认识，选择具体的战略。
3. 专业化经营和多元化经营的优劣势？
专业化优势：规模经济的实现；核心竞争力优势；目标市场优势。
14 弊端：抵抗风险能力较弱；市场容量及技术的瓶颈问题。 多元化优势：分散风险；资源利用优势；追逐利润优势。 弊端：规模经济的丧失；经营管理费用的增加；资金问题。
4. 波特的五种竞争力模型？
行业内现有竞争对手；入侵者；替代品的威胁；买方的讨价议价能力；供应商的讨价议价能力。
5. 成本领先战略、差异化战略和集中战略的优势和风险？
成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。
优势：形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替代品的威胁；保持领先的竞争地位。 风险：成本领先的地位无法保持：竞争对手模仿、技术变革、成本领先的其它基础受到侵蚀；差异化的相应地位丧失；成本集中的企业获得细分市场上更低的成本。
差异化战略是企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。
优势：通过差异化形成进入障碍；降低顾客敏感程度；通过差别化增强讨价还价能力；防止替代品威胁。
风险：经营差异化无法保持：竞争对手效仿、差异的基础对客户的重要性削弱；成本的相应地位丧失；差异化的企业在细分市场获得更具差异性经营。
集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。
优势：防御行业中各种竞争力量；与其目标细分市场上保持一定的竞争优势，获得较高的市场份额。
风险：集中战略被效仿；目标市场的结构无吸引力：结构侵蚀、需求消失；多目标竞争对手主宰细分市场：市场与其它市场的差异减小、多品种生产的优势加强，产生新的细分市场。
第九章
计划工作的工具和技术
名词解释：
1.环境扫描：是指收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。内容包括：阅读报纸、杂志、书籍和贸易期刊；阅读竞争者的广告、促销材料和印刷品；参加贸易展览会；征求销售人员的意见；拆开竞争对手的产品仔细研究。 2.标杆比较：是寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践，以此改进自身的质量。是一个系统的持续的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业流程相比较，以获得有助于企业改善经营绩效的信息。 3.预算：是指一种将资源分配给特定活动的数字性计划，他适用于各种类型的组织以及组织中的各种活动。预算可以帮助组织各级管理部门的主管人员，从资金和现金收支的角度，全面细致的了解组织经营管理活动的规模、重点和预期效果，此外，他还是一种主要的控制手段，是计划和控制工作的连接点，计划的数字化产生预算，而预算又将作为控制的衡量基准。 4.项目管理：是指在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求的活动。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理试图获得对五个变量的控制：时间、成本、质量、范围、风险。 5.甘特图：是在20世纪初期由亨利。甘特开发的，是一种条形图，带有横向的时间坐标
15 和纵向的活动坐标，条形表示在整个期间上的产出，包括计划的目标和实际的进展。直观地表明什么时候任务应该开始进行，并与实际的过程进行比较。
6.负荷图：是一种改进的甘特图，他不是在纵轴上列出活动，而是列出全部部门或者是特定的资源。这种安排使管理者可以计划和控制能力的利用。换言之，负荷图是对各工作区的能力进行排程。 7.脚本计划：脚本是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。开发脚本可以看做是制定一种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。脚本计划的目的不是试图预测未来，而是要通过在不同的特定条件下演示可能的潜在状况来降低不确定性。 简答题：
1.提高预测的有效性方法？
环境稳定性决定预测的精确度；尽量应用简单的预测方法；更多的人参与预测过程；将预测结果与不变的趋势相比较；动态预测方法；不要假定能够准确的识别趋势的转折点；通过实践不断改进预测技能。
2.标杆比较的步骤？
成立标杆比较计划团队，识别比较的对象、可以比较的组织和数据收集的方法；收集内部和外部数据；分析数据以识别绩效差距；准备和实施行动计划。
3.简述项目管理过程？
定义目标；确定活动和资源；排序；排程：估计活动时间、决定项目完成日期；比较：与目标比较、决定附加的资源要求。
4.项目管理与部门管理的异同？
相同之处：项目管理需要通用的管理知识和方法的支持；要遵循管理学的基本原则。 不同之处：项目管理需要各种应用领域的专业知识和方法，特别强调一些原则：全目标管理、过程化管理、整合化管理；项目的临时性使得项目管理者要使项目成员把精力集中在他所管理的特定项目上。
5.开发脚本的作用和预防意外事件的建议？
作用：脚本计划的目的不是预测未来而是降低不确定性；针对某问题，从最乐观到最悲观的情况开发了一套脚本，在此基础上准备实施相应的战略，可以保持竞争优势；制定脚本的过程，可以使公司高层管理着从另外不同的角度重新思考和搞清企业环境的本质 建议：识别潜在的意外事件；确定这些事件的任何可能的早期目标；设立信息收集系统，识别早期指标；事先制定出适当地应对措施以备这些意外事件的发生。
第十章
组织结构与设计
名词解释：
1.组织：组织工作是指工作任务进行安排以达成组织目标的过程。组织过程非常重要而且服务于多重目的。 2.组织设计：是指管理人员在设立或变革组织结构时，所做的一系列工作。主要包括六个方面的要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权和正规化程度。 3.工作专门化：描述组织中的人物被划分为各项专门工作的程度。工作专门化的实质就是进行劳动分工，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的人来完成，各个员工仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。 4.职权：指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。 5.组织结构：是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构有三层含义，即复杂化、正规化和集权化。其中，复杂化是指组织分化的程度； 16 正规化是指组织内部的人员行为规范化的程度；集权化是指决策制定权力掌握在什么人手里。
6.指挥链：是指从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或者“我对谁负责”这类问题。在组织中，处于指挥链当中的管理者被赋予一定的权力来协调和监督他人的工作。 7.管理幅度：是指一名管理人员能够有效管理的下属的人数。确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，即根据所处的条件而定。确定管理幅度的方法主要有格拉丘纳斯的上下级关系理论和变量依据法两种。一般情况下，管理幅度与管理层次之间呈反比关系。 8.正规化：是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。高度正规化的组织有明确的职位说明，许多的规则条例，对工作过程订立明确的程序。在不同的组织中，正规化程度有很大的差别，即便在同一个组织内，正规化程度也可能不同。 9.正式组织：这种组织有明确的目标、任务、结构和职能，以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。正式组织的活动以成本和效率为主要标准，由理性原则维系。 10.非正式组织：伴随着正式组织的运转而形成的。发生联系、促进了解、形成小群体、拥有相同点、产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。主要以感情和融洽的关系为标准，由接受与欢迎或鼓励与排斥等感情因素维系。 11.直线职能制：是指组织的设计以直线制为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门，即在保持直线组织的统一指挥的原则下，增加了参谋机构。在这种组织形式下，直线部门是骨干，原则上担负着实现组织目标所需要完成的直线业务；而职能部门只是同级直线主管的参谋与助手，可以对下级职能机构进行业务指导，但无权对下级直线主管发号施令，除非上级直线主管授予他们某种权力。 12.事业部制：是指按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客等来划分部门，设立若干事业部的组织结构类型。在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。公司总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动，同时也提供诸如财务和法律方面的支援服务。但是，各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个组织的利益，影响各事业部之间的协作。 13.矩阵型结构：是指把按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工及同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。 14.无边界组织：是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。边界有两种类型：内部边界和外部边界。内部边界包括横向边界和纵向边界。横向边界由工作专门化和部门化形成，而纵向边界则是将员工划归为不同的组织层级。外部边界是将组织与其顾客、供应商及其他利益相关群体分离开来的隔墙。管理者可以运用虚拟或网络的结构设计削弱甚至消除这些边界。无边界组织是相对于有边界组织而言的，它也需要稳定和秩序，不是要完全否定组织必有的控制手段，只是不能把它们僵死化。 简答题：
1.影响组织结构改变的因素？
1） 环境的影响：一般环境和特定环境；
2） 战略的影响：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段；
17 3） 技术的影响：技术复杂程度、稳定性；
4） 组织规模与生命周期影响：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 2.职能部门化、产品部门化和区域部门化的优缺点？（后两者类似）
1） 优点：可以带来专业化分工的种种好处；有利于维护最高行政指挥的权威和组织的统一性；有利于工作人员的培训、相互交流和技术水平的提高。
缺点：不利于指导企业产品结构的调整；不利于高层管理人才的培养；可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。 2） 优点：使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；有利于企业及时调整生产方向；有利于促进企业的内部竞争；有利于高层管理人才的培养。
缺点：需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；各个部门的主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争力。
3.管理幅度和管理层次受到哪些因素的影响？
制定管理幅度应注意：主管人员与其下属双方的能力；面对问题的种类；组织沟通的类型及方法；授权；计划；组织的稳定性。
影响管理层次的因素包括：组织规模；内部沟通；组织变革；组织效率。
4.影响集权和分权的因素有哪些？
决策的重要性；高层管理对一致性方针政策的偏好；组织的规模；组织的历史；最高主管的人生观；获取管理人才的难易程度；控制的可能性；组织营运的分散化；组织的变动程度；外界环境的影响；知识转移的成本和目标不相容的成本。
5.非正式组织的积极作用和可能造成的危害？
积极作用：1）可以满足职工的需要：消除孤独感、满足“自我表现”“归属”“安全”；
2）相互之间的关系更加融洽、和谐，易于产生和加强合作精神；
3）对成员在正式组织中的工作情况重视，帮助正式组织起到一定培训作用；
4）自觉或自发的帮助正式组织维护正常的活动秩序。
危害：1）目标若与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；
2）要求成员一致性的压力，往往也会束缚员工的个人发展；
3）压力影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 6. 机械式组织和有机式组织的特点和适用条件？
机械式：特点：任务被划分为独立的专业化部分；职责范围受严格精确限定；有明确的职权等级和许多程序规则；有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层；强调上级对下级的纵向沟通；协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织。
适用条件：环境相对稳定和确定；任务明确且持久；技术相对统一而稳定；按常规活动且以效率为主要目标；企业规模相对较大。
有机式：特点：员工围绕共同的任务开展工作；权责范围在相互作用中不断修正；职权等级和程序规则少；有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统。
适用条件：环境相对不稳定和不确定；任务多样化且不断变化；技术复杂而多变；有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；企业规模相对较小。 7. 机械式组织与有机式组织的差异，影响组织模式选择的权变因素？
差异：结构特征不同；工作方式不同；职责范围不同；职权等级和程序不同；有关工作的知识及对任务的监控不同；沟通方式不同；协调和控制不同。
权变因素：战略；环境：对职务和部门设计的影响；对各部门关系的影响；对组织结构总体特征的影响；技术；规模与组织所处的发展阶段。
8.传统的组织设计？
1）简单结构：优点：快速灵活、维持成本低、责任明确；缺点：对成长后的组织不适
用，且过于依赖个人是有风险的。
2）职能型结构：优点：节约成本，政策、工作程序和职责规范十分明确；很好的工作控制；容易采取大规模生产；管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制；员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起。
缺点：职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作；没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人；不是以项目目标为导向；没有客户问题处理中心，所有沟通必须经过上一管理层；协调十分困难。
3）事业部型结构：优点：强调结果，事业部经理对特定产品和服务的经营负责。缺点：活动和资源重复配置导致成本上升，效率降低。适用条件：产品多样化和从事多元化经营的组织，面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。 9. 直线职能制特点和优缺点？
特点：按组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，并实行统一指挥；将管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，另一类是参谋部门和人员；实行高度集权。
优点：能对本部门进行有效管理；统一指挥；严格的责任制度。
缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和支线指挥部门之间不统一，协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。 10.现代组织设计？
1）团队结构：特征：清晰的目标；成员之间相互依赖；所有成员负有共同的责任。
优点：员工参与更多，并得到授权，减少了职能部门之间的障碍。
缺点：指挥链不清晰，团队工作有压力。
2）矩阵型和项目型结构：特征：矩阵创设了一个双重指挥链；项目中管理者成了促进
者、导师和教练的角色。
优点：可以根据工作的需要集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完
成重要的任务；便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；促进各个部门间的协调和沟通。
缺点：成员是抽调的会产生临时观念影响工作责任心；双重领导有时会
感到无所适从。
适用条件：科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位，生产经营
复杂多变的组织。
3）无边界组织：优点：高度的灵活性和反应能力；能吸引任何地方的人才。
缺点：缺乏控制；沟通困难。
11.管理者在项目型结构的组织中、无边界组织中、学习型组织中需要什么样的
技能？
1）个性因素：号召力、交流能力、应变能力、对政策高度敏感、自尊、热情；管理技能；技术技能。
2）培养员工领导能力的技能；授权技能；网络化经营的技能。
3）建立共同愿景的能力；建立一种有利于学习和协作的氛围的能力。
第十一章
管理沟通和信息技术 名词解释：
1.沟通：简单地说就是信息的交流，从管理学的角度讲是指信息凭借一定符号载体，在个人或群体之间从发送者到接收者进行传递，并获得理解的过程。其内涵是：有效沟通必须具备信息的传递与理解两个基本条件。 2.人际沟通：指两个或多个人之间的沟通，当事人被当作个人而不是客体对待。沟通是指意义的传递和理解，沟通问题包括人际沟通和组织沟通两大方面。人际沟通过程是指信息在信息源与接受者之间传递的过程，主要由七个要素组成：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者以及反馈。 3.非正式沟通：是指以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递活动，其主要功能是传播职工所关心的和与他们有关的信息，它取决于职工的个人兴趣、利益等，与企业正式的要求无关。其优点有：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。其缺点表现在：难以控制，传递的信息不确切，容易失真，可能导致小集团小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。 简答题：
1.沟通的功能？
控制、激励、情绪表达、提供信息。
2.沟通的作用？
通过与外界沟通，获得组织生存和发展所需要的资源和信息，使组织能够更好地适应环境；沟通是加强民主管理，保证科学决策的前提；沟通是改善人际关系，鼓舞士气，建立良好的工作环境的基本手段；沟通是转变职工态度、改变职工行为的重要手段。
3.在倾听方面和表达方面常见的消极沟通行为？
1） 听而不闻；先说再听；信息失误；一心二用； 2） 说得太少；说太多；找错说话对象。
4.人际沟通的主要障碍？
1） 信息传递者的障碍：表达障碍；语义障碍；传递形式障碍；社会环境与知识局限产生的障碍；
2） 信息传递渠道中的障碍：信息传递手段的障碍；传递层次的障碍；
3） 信息接收者的障碍：过滤；理解能力的障碍；信息过量障碍；情绪；防卫； 4） 沟通环境的障碍：噪声。
5.克服人际间有效沟通的障碍？
运用反馈；简化用语；积极倾听；控制情绪；注意非语言提示。
6.单向沟通和双向沟通？
1） 没有反馈的信息传递，适合情况：问题较简单，但时间较紧；下属易于接受解决问题的方案；下属没有了解问题的足够信息，反馈不仅无助于澄清事实反而容易混淆视听；上级缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事。
2） 有反馈的信息传递，是发送者与接受者相互之间进行信息交流的过程。适合情况：时间比较充裕，但问题比较棘手；下属对解决方案的接受程度至关重要；下属能对解决问题提供有价值的信息和建议；上级习惯于双向沟通，并且能够有建设性的处理负反馈。
7.管理者如何使小道消息传播方式为己所用？
其优点：信息交流速度较快；信息比较准确；沟通效率较高；可以满足职工的需要。 管理者应充分认识到其重要性，充分利用小道消息为自己服务可以激发良性冲突。
8.信息技术的利弊？
20 有利影响：改变了组织的结构，控制的范围更广；改变了传统的官僚制控制方式；加强了管理者与员工之间的沟通。
不利影响：减少了管理者与员工面对面交流的机会；随时随地的与员工进行沟通使不断有人联络的员工付出较大的心理代价；下班时间还要上网加大了员工的压力；员工的生活与工作的界限不再分明。
第十三章
变革与创新管理
名词解释：
1.组织变革：是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时的改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。 2.压力：是人们对特别的要求、限制和机会对他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。压力本质上并不是不好的东西，有压力未必就是件坏事，压力也有其正面的价值，特别是它能给人们带来一种潜在的收益。 3.创造：是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的这样一种能力。善于激发创造力的组织，可以不断的开发出做事的新方式以及解决问题的新方法。 4.创新：是指产生创造的思想并将其转化为有用的产品、服务或经营方法的过程。也即富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。 简答题：
1.变革的力量？
外部力量：新的竞争出现；政府法律法规的调整；技术的发展；经济的变化；
内部力量：组织战略的重新制定或修订；组织的劳动力队伍变化；新设备的引进；员工态度的变化。
2.变革的类型？
1） 结构变革：是指改变职权关系、协调机制、集权化程度、职务再设计及其他结构变量。结构变革的方案包括：对组织的结构要素的一个或多个进行变革；对整体的结构设计做出重大的改变。
2） 技术变革：包括工作开展的方式、所使用的方法和设备的改变等。
3） 人的变革：是指员工的工作态度、期望、认知和行为的改变。人的变革是组织发展的主要内容，组织发展是指改变人和人与人之间工作关系的本质和性质的各种方法或方案。组织发展的技术：过程咨询，调查反馈，敏感性训练，团队建设，组际发展。
3.分析组织变革的推动力量？
内在动力：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。
外在动力：整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源变化的影响；竞争观念的改变。
管理者主要起催化剂作用，并承担变革过程中的管理责任：明确表明对维持现状的不满；确定组织面临的挑战；为实现变革创造氛围；建立支持变革的联盟；确定并且应对抵制变革的源头；帮助定义新的行为方式和工作方式；建立系统强化新形成的行为方式。
4.抵制变革的原因和减少阻力的策略？
不确定性；已经习惯于现有组织；担心个人的损失；顾虑变革不符合组织的目标和利益。 教育与沟通；参与；促进与支持；谈判；操纵与合作；挑选接受变革的员工；强制。
5.组织文化变革的原因和如何实现？
大规模危机出现；领导职位易人；组织新而小；组织文化弱。
21 展示现有文化的无效性；推行新的做事方式；强化新的价值观。
6.减缓压力的方法？
从组织行为角度：在人员甄选过程中仔细选拔与职务要求相适应的候选人；制定明确的工作绩效目标；对职务进行再设计。
获得员工同意后：为员工提供咨询和时间管理方案；举办各种体育锻炼活动。
7.提高变革成功的可能性方法？
把注意力集中在使组织做好变革的准备上；理解他们自己在过程中的职责；增加员工个人的职责。
8.简述创造与创新的区别和联系？
区别：1）从词源上看：二者的根本区别在于“出新”的前提是有还是无；
2）从应用的范围来看：创造体现在原创性方面；创新应用于具体的事务方面；
3）从最基本的含义来看：创造体现理论层面上的原创性；创新体现认识论和方法论层面上的变革；
4）从思维科学的角度看：创造是人类思维的跳跃；创新兼有继承和发展双重因素。
联系：创造是创新的基础，而创新是创造力的具体实践；创造能够孕育前所未有的东西，创新寻求尽善尽美。
9.激发创新的因素？
结构因素：有机式结构；富足的资源；沟通；最低限度的时间压力；工作和非工作的支持；文化因素：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突；注重结果；强调开放系统；正面反馈；人力资源因素：对培训和开发的高度重视；高工作保障；创造性的人员。
第十六章
激励员工 名词解释：
1.动机：是指在需要基础上产生的，引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。需要具有原动力作用，但是需要作为一种潜在的心理状态，并不能直接引起行为。只有当需要指向特定目标，并与某种客观事物建立起具体的心理联系时，才能由潜在状态转为激发状态，成为引发人们采取行动的内在力量。 2.双因素理论：又称“保健激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克。赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。该理论认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。两类需要之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。其中，保健因素是指那些造成员工不满的因素，它们的改善能够消除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。由于它不能起激励作用，只带有预防性，只起维持工作现状的作用；激励因素是指与工作本身和工作内容有关的因素，这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具备这些因素，员工则不满意。 3.强化理论：是由美国哈佛大学的心理学家斯金纳提出的，他认为无论是人还是动物，其行为都是对其所获刺激的函数。为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现，当行为结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为的强化的结果。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。 4.公平理论：是由美国的亚当斯于20世纪60年代提出来的。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较 22 的结果将直接影响今后工作的积极性。当该比率大于别人的比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸心理，工作又恢复原样。当该比率小于别人时极易导致职工对组织或管理人员的不满。当该比率等于别人的比率时，职工感到组织的公平，会得到强有力的激励。 简答题：
1.激励的作用？
1） 最大限度的激励组织中的成员，充分挖掘出其内在的潜力，提高组织竞争力； 2） 把有才能的、组织需要的人才吸引过来，并长期为组织工作； 3） 进一步激发在职职工的创造性和革新精神，大大提高工作绩效。
2.能否过度激励某个人？
理解激励：激励的目的性；通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为；是一个持续反复的过程。过度激励的后果：人的需要不能明确满足，激励效果可能会不明显；由于过度激励，增高了下一阶段的激励起点，最终可能会影响整个组织激励体制；对个人的过度激励，其他员工会产生不满情绪，因不公平而损害其他人的积极性。
3.马斯洛需求理论，及其对管理者的启示？
生理需要；安全需要；社交需要；尊重需要；自我实现需要。
保证安全的工作环境；创造融洽的组织氛围；激励成员工作能力的提高；关注成员的需要层次结构；不能以不变应万变；弄清员工需要有针对性的进行激励。
4.麦格雷戈的X理论和Y理论？
X理论主要代表了一种消极的人性观念，他认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。
Y理论提供了一种积极的人性观点，他认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。
5.赫茨伯格的双因素理论的不足和建议？
不足：样本数量有限；把好的结果归结于职工自己的努力，不好的结果归罪于可观的条件，没有使用满意尺度这一概念；认为满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上二者之间并不存在必然的联系；将保健因素与激励因素截然分开有欠妥当，二者是相互联系并可以相互转化的；现代企业是由四种经济主体所组成的，都有各自的可控因素和激励因素并不是双因素理论都能涵盖的。
建议：不可机械套用理论，与其他激励理论配合使用。
6.三种需要理论？
成就需要：达到标准，追求卓越，争取成功的需要； 权力需要：左右他人以某种方式行为的需要； 归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。 高成就需要者未必就是一个优秀的管理者，最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人。
7.目标设置理论？
具体的目标会提高工作成绩，而困难的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一，作为激励力量，设置具体而有挑战性的目标具有优越性，具有中等挑战性的目标将激发成就动机，参与目标设置能提高目标的可接受性，反馈具有激励的作用。 影响目标绩效的三个因素：目标承诺；自我效能；民族文化。
8.强化理论基本方式和与目标设定理论的区别？
基本方式：正强化；负强化；自然消退；惩罚。
23 区别：强化理论认为行为是由环境因素导致的；目标设定理论认为激励的源泉来自于个人的内在目标。
9.公平理论？
这一理论认为员工首先把自己在工作情景中得到的结果与自己的努力进行比较，然后再将自己的所得付出比与相关他人的所得付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态，如果感到二者的比率不相同，则会产生不公平感，认为自己的报酬过低或过高。
参照对象类型：他人；系统；自我。
员工感到不公平时的做法：曲解自己或他人的付出或所得；采取某种行为使他人的付出或所得发生改变；采取某种行为改变自己的付出或所得；选择其他的参照对象进行比较；离职。
对管理者的启示：员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系；员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。
10.期望理论？
当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。
三项变量：期望或努力—绩效联系；手段或绩效—奖赏联系；效价或奖赏的吸引力。 管理者应注意：强调报酬或奖赏，以自我利益为理论基础，认为每个员工都在寻求获得最大的满足感；强调管理者应知道为什么某些结果对员工有吸引力，而另一些结果则无吸引力，在此基础上对员工评价积极的结果予以奖赏；注意被期望的行为；关心的是知觉，而与实际情况不相关。
第十七章
领导
名词解释：
1.领导：是指领导者运用各种影响力，使其他个人或某个组织服从、接受和实现某个或某些目标的过程。领导是一种人际关系，是一个动态的管理过程。领导是一种人际关系，是因为领导意味着领导者和被领导者的相互影响、相互作用，意味着指挥与服从的对立统一。领导是一个动态的管理过程，是因为领导从制定目标开始，直到实现目标，贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。 2.领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程的主管人员，他们担负着管理者和领导者双重角色。现代领导者在组织中担负起引导和服务两方面的职责：引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调；服务职责是指领导者有责任为各项工作的开展提供条件和帮助。可见，引导职责和服务职责是相辅相成的，并且，服务职责发挥得越好，引导职责就越能有效地实现。对于作为组织主管人员的领导者来说，权利和权威是实施领导的有效工具，领导者需要用自己所拥有的权利和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。 3.领导方格理论：是美国行为学家罗伯特。布莱克和简。莫顿倡导的用方格图表示和研究领导方式的一种理论。该理论认为，企业领导方式有多种，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为基础而强调监督，或者以Y理论为依据强调信任与激励。该理论设计了一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度，从而生成了81种不同的领导类型。 4.费德勒模式：是指美国管理学家费德勒在大量研究的基础上提出的有效领导的一种权变模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机的结合起来，并将其与情 24 境分类联系起来研究领导的效果。费德勒认为：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。决定领导方式有效性的环境因素主要有三个：职位权力。指领导者所处的职位能提供的权利和权威在多大程度上能够使组织成员遵从他的指挥。一个具有明确的并且高职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随；任务结构。即对工作任务明确规定的程度，任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责；上下级关系。指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。 5.情境领导理论：又称领导生命周期理论，是由美国管理学家科曼于1966年提出，并由美国管理学家保罗。赫塞和肯。布兰查德加以发展的一个关注下属成熟度的权变领导理论。赫塞和布兰查德认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟的水平而定。成熟度是指个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。 6.路径—目标模型：是罗伯特。豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。路径—目标的概念来自于这样的观念，即有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。根据路径目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于：使下属的需要的以满足取决于有效的工作绩效；提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 7.交易型领导者：主要通过使用社会交换进行领导的领导者。交易型领导者通过对工作成果进行奖励，指导并激励下属向既定目标的方向前进。 8.变革型领导者：领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队组织和更大的政治利益超越个人利益。他们激励和鼓舞下属取得辉煌的成就。他们关注每一个下属的兴趣所在与发展需要；他们帮助下属用新视角看待老问题从而改变了下属对问题的看法；他们能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力。 9.领袖魅力型领导者：是指具有热情而自信的领导者，其人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。这种领导者具有如下特点：有一个愿景目标，能够清晰生动地描述这个目标，愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败，且对环境限制及下属需要十分敏感，其行为表现常常超乎常规。与下属的高绩效和高满意度之间有着十分显著的关系，但是对于员工的高绩效水平来说，领袖魅力型领导者并不总是必需的。 10.愿景规划型领导：能够设计一个现实、可信、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在当前条件基础上，只要经过努力就会实现。一旦人们有效的确定和实施这种愿景，则会产生巨大动力，能通过聚集各方技能才干和资源而推动人们奔向未来。需要具备的三个品质：向他人解释愿景的能力；通过行动表达愿景的能力；在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。 简答题：
1.领导者和管理者的区别？
作用范围不同；作用不同；权力基础不同；功能不同；角度不同。
2.领导职能的作用？
维持信息交流；促成个人提供必要的努力；提出和制定目标。 3.特质理论？
25 研究的出发点：旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。
与领导力有关的七项特质：内在驱动力、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识、外向性。
具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导人。
4.行为理论领导方式
民主型风格：考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与； 独裁型风格：命令式的工作方法，集权管理，限制员工参与； 放任型风格：给群体充分自由作出决策和完成工作。
5.管理方格
贫乏型管理；任务型管理；乡村俱乐部型管理；团队型管理；中庸之道型管理。 6. 利克特的四种领导方式
剥削式的集权领导；仁慈式的集权领导；洽商式的民主领导；参与式的民主领导。 7. 费德勒模型
理论要点：有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：与下属发生相互作用的领导者风格；领导者能够控制和影响情境的程度。提高领导者有效性的途径只有两条：选择领导者以适应情境；改变情境以适应领导者。优点：总体效度较高，提供了充分的研究证据说明，有效的领导风格需要反映情境因素；缺陷：尚需再增加一些变量加以改进和弥补，假定“个体不可能改变自己的领导风格以适应情境”并不符合实际情况，太多的权变变量对实践者来说过于复杂、困难。 8. 赫塞—布兰查德的情景理论
四种领导风格：命令（高任务低关系）领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干；
教练（高任务高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为；
参与（低任务高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；
授权（低任务低关系）领导者提供极少的指导或支持。
四个阶段：R1。对于执行任务既无能力又不情愿；适合采用告知型领导风格；
R2。缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；推销型领导风格；
R3。有能力却不愿意干领导希望他们做的工作；参与型领导风格；
R4。既有能力又愿意干让他们做的工作；授权型领导风格。
9. 领导者参与模型
指出了领导行为和决策参与之间的关系。提出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。任务的结构可能是常规的、非常规的，或介于二者之间的某种形式。
领导风格：裁决；个别磋商；群体磋商；推动和促进；授权。
权变因素：决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力。
两种新的领导者参与模型：时间驱动模型：短时取向，强调在最低成本基础上作出有效的决策；发展驱动模型：强调在最大化员工发展的基础上作出有效决策，不考虑时间因素。 10. 路径—目标理论
四种领导行为：指示型领导：让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，
并对如何完成任务给予具体指令；
支持型领导：十分友善，表现出对下属各种需要的关怀；
参与型领导：与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；
26
成就导向型领导：设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。
情境变量：下属可控范围之外的环境：任务结构、正式职权系统、工作群体；
下属个人特点中的一部分内容：控制点、经验、认知能力。
11.交易型领导和变革型领导的关系？
变革型领导是基于交易型领导形成的，变革型领导可以导致下属更高的努力水平和绩效水平，也更具有领袖魅力。得到的评价高于交易型领导者，效率更高，绩效更优，更容易得到晋升，人际交往的意识也更强。
12.团队领导
工作重点：对团队外部事物的管理；对团队进程的推动。 具体角色：对外联络官；困难处理专家；冲突管理者；教练。
13.领导体制的类型
一体制与分离制；集权制与分权制；首长负责制与合议制；层级制和职能制。
第十八章
控制的基础
名词解释：
1.控制：是指为了保证组织的计划、目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的或随着组织与环境的发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。控制标准、偏差信息和纠正措施是控制工作的三项基本要素，它们相互关联、相互依存、缺一不可。 2.组织绩效：是指从组织中所有工作流程和活动中得到的最终积累结果。组织生产率、组织有效性和产业中排名是使用最频繁的组织绩效的衡量标准。前馈控制，同期控制和反馈控制是衡量组织绩效的方法。平衡计分卡是最常用的衡量组织绩效的工具。组织绩效改进包括管理能力与专业能力的提高，同时必须具备高度的反应能力及抓住重点管理的能力，配合组织结构的调整，运用资源有效地建立富有灵活弹性的组织机构。 3.前馈控制：是指在企业生产经营活动开始之前进行的控制。控制内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果的两个方面。其优点在于，由于在工作开始之前进行，避免了事后控制对已铸成的差错的无能为力的弊端；它是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不是针对具体人员，因而不易造成对立面的冲突，易于被职工接受并付诸实施。困难在于，需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的关系，但在实际工作中，这往往是很难做到的。 4.同期控制：是一种同步的、适时的控制，即通过对计划执行过程的直接检查和监督，随时检查和纠正实际与计划的偏差。其优点是：在工作过程中，一旦发生偏差，就马上予以纠正，保证本次活动尽可能的少发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量。其缺点是：同期控制的效率受管理者的时间精力业务水平等的制约，不可能都采取同期控制；同期控制的应用范围较窄。对生产工作容易进行同期控制，而对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作，如科研管理工作等，几乎无法进行现场控制；同期控制容易在控制着与被控制者之间形成心理上的对立，容易损害被控制者的工作积极性和主动性。 5.走动管理：是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。在走动的过程中，主管必须敏锐地观察到工作的情境与人员，及其所透露出的信息，同时也通过询问、回答、肢体语言等，对信息作出及时地回应。走动管理最适用于离第一线比较远的高阶主管，组织比较庞大的单位由于层级较多，高阶主管更需勤于走动，协助其做政策性的决定。 6.反馈控制：是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。这类控制主要是分析工作的执行结果，将其与控制标准相比较，发现已经发生或即将出 27 现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，即使拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发生或防止其今后再度发生。其优点：为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息，反馈控制可以增强员工的积极性。缺点：只能事后发挥作用，但是在许多情况下反馈控制是唯一可用的控制手段。
7.平衡计分卡：将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。是一种绩效衡量工具，它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，适用于对部门的团队考核。 8.标杆比较：最基本的思想是，管理者可以通过分析然后复制各个领域领先者的方法来改进绩效。这种方法的基本原理是，从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将公司在这些项目中的表现与主要竞争对手进行排名比较，用组织所在行业中最好组织的各项绩效指标来作为控制的标准，争取做到行业中的最好。 简答题：
1.简述计划与控制的联系？
计划和控制相互依赖；计划为控制提供衡量的标准；一切有效的控制方法首先就是计划方法；计划工作本身也必须要有一定的控制；在实际管理过程中，很难区分出计划与控制那个是开始、那个是结束。
2.控制的重要性？
控制作为管理职能环节中的最后一环，是管理者知晓组织目标是否实现及没有实现的原因的唯一办法。控制作用的价值体现在三个具体方面：计划；向员工授权；保护工作场所。
3.进行控制的原因和有效控制的特征？
控制是完成计划的重要保障；控制是提高组织效率的有效手段；控制是使组织适应环境的重要保障；控制是管理创新的催化剂。
目的性；易于理解；精确和客观；及时性；灵活性；指示性；经济性；全局观念。
4.控制过程？
1） 衡量实际绩效：衡量的四种信息是：个人的观察、统计报告、口头汇报、书面报告。 2） 将实际绩效与标准进行比较；
3） 采取管理行动来纠正偏差或不足：什么也不做；改进实际工作；修订标准。
5.组织绩效的衡量
组织绩效的衡量标准包括组织生产率、组织有效性和产业中排名。 评价组织有效性的描述指标：系统资源模型提出用组织利用环境获取稀少但有价值资源的能力来评价组织有效性；过程模型强调组织的转换过程和组织将投入转换成想要的产出的好坏程度；多重利益方模型需要用到几个不同的有效性衡量指标，以反映组织利益方的不同标准。
6.衡量组织绩效的重要性
更好的资产管理；增强提供顾客价值的能力；对组织名誉的影响；改善组织知识的衡量。
7.监控组织绩效的工具
1）前馈、同期、反馈控制；2）财务控制：比率分析，预算，经济附加值，市场附加值；3）平衡计分卡；4）信息控制；5）最佳实践的标杆比较：重要性：在它最基本的水平上，标杆比较意味着向其他人学习。作为一种监控和管理组织绩效的工具，标杆比较用来确定具体的绩效差距和潜在的需要提高的领域。管理者不仅应该关注外来组织的最佳实践，还应该寻找可以共享的内在最佳实践。
28 执行内部标杆比较最佳实践项目的步骤：将最佳实践同组织战略和目标联系起来；确定整个组织的最佳实践；发展最佳实践奖赏和承认系统；在整个组织中进行最佳实践的沟通；创造一个最佳实践知识共享系统；在正在进行的基础上培养最佳实践。
8.标杆控制的主要步骤
确定标杆控制的项目；确定标杆控制的对象和对比点；组成工作小姐，确定工作计划；资料收集和调查；分析比较，找出差距，确定最佳纠偏方法；明确改进方向，制定实施方案；沟通与修正方案；实施与监督；总结经验；进行再标杆循环。
第十九章
价值链管理
名词解释：
1.价值：是指行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源来换取的产品或服务的任何内容。价值是通过将原材料和其他要素转变成最终顾客在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品和服务。 2.价值链：是指从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动，由哈佛大学商学院教授迈克尔。波特于1985年提出。波特认为，每一个企业都是在设计生产销售发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类：基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程。 3.供应链：是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 4.供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链是价值链的一个重要部分，价值链管理包含了供应链管理，比供应链管理的范围更大。 5.价值链管理：是指管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。和供应链相比，供应链管理是内部导向的，它主要集中在资源流进组织的效率，而价值链管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务；供应链管理是效率导向的，而价值链管理是效益导向的，它的目标是为顾客创造更高的价值。 简答题：
1.价值链管理的目标
在价值链管理中，最终客户掌握着权力，他们定义什么是价值以及怎样制造和提供。价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略是为了满足和超越客户的需要和欲望，达成链中成员间的充分无缝整合。一个好的价值链可以使链中各成员像团队那样工作，每个成员都为全部过程增加相应的价值。
2.价值管理的要求（管理六要素）
1）协调与合作；2）技术投资：为了沟通的信息技术投资；3）组织过程：客观地对组织过程进行评估，考察组织的核心能力；4）领导：组织领导对于价值的高度关注；5）员工：途径：职务设计、有效的招聘和持续的员工培训；6）组织文化和态度：分享、合作、开放、灵活、相互尊重、信任。
29 3. 实施价值链管理的优点？
优化采购、改进物流、改进产品的开发、加强顾客订单的管理。
4. 实施价值链管理的障碍？
1）组织障碍：拒绝或不愿意分享信息，不愿意改变原有地位状态和对安全的考虑； 2）文化态度：信任和控制；3）能力要求；4）人员：坚定不移的承诺和履行。
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