关于教育培训行业的绩效管理理解简述
在当今教育培训行业中的运营核心无疑是人力资源管理，而绩效管理则是人力资源管理的核心内容。但我国当前大部分教育培训机构还没有充分认识到绩效管理的重要作用，也还没有建立起完整的、科学的绩效管理系统。而是简单地理解按劳分配、多劳多得来进行薪酬分配。因实质上缺失了分配的公平性，在此前提下形成了该行业人员流动性过大， 资方为了招揽优秀人才高薪聘请，无形地推高企业运营成本，企业将此转嫁给消费者，经反复循环则有悖于国家制定的相关教育培训行业长远发展规划。
本文针对教培行业绩效管理的现状结合人力资源管理学原理进行了分析与研究，指出其绩效管理中存在的问题，进而提出改进措施。就教育而言，虽然有相应的的人力资源战略，也围绕组织目标建立了一套考核，但教育绩效管理体系的建设同我国其他行业一样，仍处于初级阶段。通过深入分析，本文认为当前教育绩效管理体系中的问题主要集中一下几个方面：没有充分认识到绩效考核与绩效管理的区别，认为绩效管理只是国企或大公司人力资源部门的事情；绩效管理过于简单。为此，结合现代绩效管理相关理论以及大中城市教培行业的实际情况，对教育培训行业的绩效管理体系进行了重新设计，针对分析出现的问题提出了相应对策，包括：企业必须树立科学的绩效意识，因为组织、管理者、员工都需要科学的绩效管理；企业必须运用科学的绩效考核方法，因为绩效考核是一项集理论性与实践性相结合的复杂工作；在上述基础上，企业还必须针对组织的情况，建立符合实际的科学的绩效管理体系。
绩效管理程序的设计上，由于涉及的工作对象和工作内容不同，可分为管理流程设计和具体考评程序设计两个大部分。绩效管理制度设计与绩效制度程序设计，两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。当前教培行业人力资源系统中绩效管理系统是由多个环节组成，分别是目标设计，主要指员工（任课教师）在工作中表现出的态度、努力进取程度和业务能力等特征、过程指导，强调的是考核之前管理者对员工的激励、反馈和对不足的辅导、考核反馈和激励发展。而结合国外的教培行业绩效管理系统，因地制宜的调整我们相关环节，比如加拿大教培行业的绩效管理主要由指导、激励、控制、奖励组成，尽管这些概念存在着一些差异，但实际绩效管理的活动过程中是紧密相连，相互作用、相互适应、相互调整循环往复的动态过程。“凡事预则立，不预则废”。绩效管理的总体设计流程是一项系统的工程，大体分为五个阶段，分别为准备阶段，明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系，正确地回答“谁来考评，考评谁”，企业根据考评对象来确定要考评什么、怎么考；实施阶段是完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程，通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力；考评阶段，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前利益和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视；总结阶段是绩效管理循环期将结束的一个重要阶段，在此阶段各个管理的单元之间需要完成绩效考评的总结工作；应用开发阶段，他并不是绩效管理的终点，而是一个新的绩效管理工作循环的开始。在绩效管理系统设计完成后，需要对该系统进行全面地监测分析来确定其可行性。为了要达到各种形式的目标，管理者必须要针对目标作出一系列的安排，以保证各项任务能够顺利完成，应根据绩效计划的内容，明确考评指标和考评周期，这样有利于绩效管理战略目的、管理目的和发开目的的实现。因此在绩效计划制订的过程中，既需要员工的参与和承诺，有需要管理者与员工的互动沟通，才能最终形成关于工作目标和标准的绩效合约。社会心理学家进行了大量关于人们对某件事情的态度形成与改变的研究，结果表明，人们坚持某种态度的程度和改变的可能性主要取决于两大因素：一是在形成这种态度时参与的程度，二是他是否为此进行了正式承诺。通过两种因素的有效结合使参与者对绩效计划形成统一的认同。
在绩效设计和选择绩效考评方法和指标时，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型、结果主导型。一般来说企业通常会以结果主导型为绩效考评为基础，所以为了避免在评定的过程中有偏差，我们在各个环节设计了等效的考评标准：行为导向型主观考评方法有：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法、结构式叙述法；行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、强迫选择法；结果导向型考评方法：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、短文法、劳动法额定法。综合上述方法在绩效考评中发挥积极稳健的作用。此外为了提高绩效考评的质量，同时企业的主客观因素不同，管理者要根据工作内容和特点的差异，指定更有针对性和适用性的绩效考评，以提高绩效考评的综合效能。由于在日常的企业运营中，管理者与被管理者所处位置不同，观察问题的角度不同，所以经常会出现一些矛盾和冲突。任何的消极情绪都会对企业的发展产生负面的影响。为了避免矛盾发生，管理者要经常深入基层，加强彼此之间的沟通，对每一个被管理者认真地研究对待，通过面谈、聊天的方式深化两方的联系，在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能出现的目标适当分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分。
从某种角度而言，绩效管理既是一门科学，又是一门艺术，尽管其基本思想要求是绩效考评的各个环节都要实现科学与公平，但受考评指标、考评方法、考评主体以及考评程序等多种因素的影响，绩效考核难以做到绝对的客观公正。所以建立有效的绩效申诉，可以纠正绩效考评过程中的偏差，提高员工对绩效管理体系的接受和认同程度，增强员工的工作满意度，使员工个人目标与企业目标保持一致。因此，绩效申诉是实现教培行业绩效管理公平性的重要保障。逐步完善绩效申诉内容、建立绩效申诉处理机构、明确绩效申诉处理流程。
同时在企业的运营中，由于生产力与生产资料是在发展的，所以绩效的制定必须实施动态机制，也就是所谓的绩效改进，有针对性地查明不符合当前企业运营策略的原因。分析工作绩效的差距和原因。在对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划的实施情况进行评价，分析其工作行为、工作结果，还是找出不足和差距；将考评期内员工的实际业绩与上一期的业绩比较，衡量和比较其进步或差距。同时，为了缩小差距可以在部门间进行横向的比较。其中，比较包括主观比较和客观比较，从实际出发制定策略，促进绩效的改进和提高。首先制定预防性策略与制止性策略，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误，及时发现问题予以纠正，病通过各个管理层的管理人员实施全面的、普遍的、全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断地提高自己的工作业绩；正向激励与负向激励策略，通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策，如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。采取正向激励时，必须制定高精度水平的工作行为和表现衡量指标和标准，才能保证绩效考评的精度。无论是物质性，还是精神性上的激励其目的提高工作质量和数量。采用负向激励又称为反向激励，它与正向激励完全相反，采用负向激励策略，使其看到自身的不足和差距，敦促其改正错误，从而积极努力工作，同时也有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，为了保障激励策略的有效性管理者的行为要体现出及时性、同一性、预告性、开发性，只有不偏离规章制度，才能保证激励策略稳定执行；组织变革策略与人事调整策略，在绩效管理发展到一定阶段时，可能会出现员工绩效停滞不前或各种措施失效的情况，，所以通过劳动组织调整可以使员工绩效发生新的变化，实现能者上不能者下的环境。
通过一系列合理有效的教职人员绩效管理改革，合理公平的界定员工的付出标准，使教职员工通过自己合理的努力能够得到的，稳固其在企业中存在意义和持续发展的心态，企业经过有序的管理可以形成一定资本积累，进一步地进行横向发展，将企业品牌效能发挥到最大，从而推动企业实现效益最大化，使企业健康有序地参与市场竞争，使整个教育培训行业的可持续性发展，为习主席提出的构建“中国梦”添砖加瓦。
