浅论施工企业人才队伍的建设
（发稿时间：2009-02-10阅读次数：91）
一、有的放矢地引进，减少随意性
企业引进人才，要以对发展进步有利为目的，根据“缺什么补什么”的原则，科学系统地引进。
一些企业在引进应届大学毕业生时，只注重学历的高低，很少考虑其专业是否对口、其本人愿不愿意到施工单位工作、能不能在施工现场吃苦受累等因素。由此导致一些名牌大学的毕业生来到单位后，感到学无用武之地，或者期望值太高而不愿意吃苦奉献，一些学生报到后不辞而别、另寻高枝等现象的发生就不足为怪了。
反倒是一些不是名校毕业生、学历不高的学员，非常珍惜来之不易的岗位，对养育自己的企业怀有感恩报恩的想法，经过领导的帮助和自身的努力，最后成为企业的栋梁之才，这种现象在企业非常普遍，也给企业人力资源部门以启示：引进时要有的放矢，尽量减少盲目性。
因此，人才引进要突破以学历、职称为衡量标准的旧人才观，要确立以品德、知识、能力和业绩为衡量标准的新人才观，坚持不唯学历、不唯资历、不唯身份，不拘一格、有的放矢地引进人才的思路。
二、卓有成效地培养，杜绝形式化
对于人才的培养，企业也出台了培训计划、导师带徒、奖励技术专家和拔尖人才等制度，采取了一些措施，但效果不是很明显。
兴趣是学习最好的老师，要想培养更多更好的人才，必须了解人才的兴趣，让工作成为人才的一种乐趣，而不能让其有应付了事、谋生工具等想法。比如说导师带徒活动，企业往往指定一个老师，再圈定一帮徒弟，举行完仪式后，就没有什么动静了。再则就是举办专业培训班时，一些基层单位可能因为施工紧张等问题，推选学员时随意性很大，导致学员把培训当成“休假”，培训时心不在焉，培训后没有考评机制，回到岗位后本职工作与培训技能不“对口”，其培训效果可想而知。
因此，要取得培训的良好效果，必须根据不同的对象，制订出相应的培训计划。在新员工的岗前培训上，要着重进行企业文化、管理制度、专业知识和技能的培训，让员工了解企业的辉煌历史和规章制度，提高员工对企业的忠诚度，增强向心力和凝聚力，为在工作中能具有全面处理问题的能力奠定基础。
中层管理人员是企业管理的中坚力量，在企业中起着承上启下的支柱作用，企业经营业绩的优劣，很大程度上取决于中层管理人员的素质，在“请进来、送出去”培训模式的基础上，要强调角色定位和对管理的认知，管理、指挥团队的能力和纵向横向协调能力，重要的是出台激励措施，尽量缩小与企业领导的奖励幅度，把工作成效与内部晋升、精神和物质奖励结合起来，激发中层管理人员参与培训的积极性和工作的创造性。
主管领导因为事务繁忙，很少参与学习和培训，因此，主管领导的培训是施工企业的一大劣势。企业每年要对主管领导进行强制性培训，要侧重于提高
其洞察市场的能力，以及制订和实施企业发展战略、驾驭企业经营管理全局的指挥能力和开拓创新能力，通过参观考察、请专家学者讲课等形式，了解和学习先进的管理经验，开阔眼界和思路，使其对市场形势和企业管理有更加系统的认识。
三、以人为本地使用，抛弃功利性
一些企业的领导人常常感叹人才可遇不可求。
其实人人都是有用之才，每一个人都有一个能充分发挥其特长的岗位。“骏马能历险，耕作不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。舍长以取短，资高难为谋；生材贵适用，勿复多苛求。”清朝诗人顾嗣协的《杂诗》，很形象地说明了人才的含义、使用。的确，要是把马和牛、车和船调换岗位，它们不但胜任不了工作，还会成为人们眼中的庸才。
用人贵在扬长避短，不能要求其完美无瑕，也就是常说的以人为本。在为岗位挑选候选人时，最好的人不一定最合适，最合适的人才是最好的。以前常说人才要又红又专，这是很有道理的。最合适的人首先是人才的综合素质，尤其是人品，素质好能力欠缺，企业可以进行培养，使其尽快胜任工作。素质不好而能力强，就会出现能力越强破坏力越大，毕竟能力可以培养而素质很难培养。
以人为本使用人才要注意以下几个原则：
一是不断的考验。时间最能考验一个人。企业对新进员工不约而同地都会安排三至六个月的试用期，原因就在于此。诸葛亮考察人才就有七个标准，即：问之以是非，而观其志；穷之以辞辨，而观其变；咨之以计谋，而观其识；告之以祸难，而观其勇；醉之以酒，而观其性；临之以利，而观其廉；期之以事，而观其信。企业领导、人力资源部门和组织部门很有必要学习其考察方法。二是岗位定期轮换。多数事例证明，一个人在一个岗位上干的时间长了，就容易有惰性，工作没有激情，就更谈不上创新了，岗位轮换制度能破除岗位间固步自封的观念和行为，调动管理人员的潜在能力，企业也能从中选拔和任用更优秀的人才。三是用人不疑，疑人不用。用人就要让大家心服口服，而不是怨声载道和牢骚满腹。用人时，把权力授予最合适也是肯负责的人，把职务、权利、责任、目标、待遇五位一体授给合适的人，使其感受到被尊重和重用，这一点对企业的关键性人才尤为重要。四是根据企业的不同阶段，使用不同类型的人才。创业期的企业要选用脚踏实地任劳任怨的人才，成熟期的企业要选用品质好的人才，高原期的企业要选用开拓性强的人才，危险期的企业要选用忠诚且不计报酬的人才。
台湾企业家徐凤和说，企业的经营，人才固然重要，人才具有的工作意愿更为重要。无数的事例也说明，一个人能搞垮一个企业，也能振兴一个企业，人才重在培养和使用。
(作者单位：中铁十四局集团二公司)
