浅谈建筑施工现场管理
摘 要:针对我国目前建筑施工企业项目现场管理现状，结合施工现场管理实践经验，以工程施工现场项目安全量控制工期控制投资成本控制四大要素为阐述点，提出了一些较具体的看法或建议，施工项目管理者在具体工程中加以灵活运用。
关键词:施工项目管理，质量控制，安全控制，工期控制，成本控制
随着社会主义市场经济体制的建立，我国建筑施工企业已逐步全面推行了施工项目管理 施工项目管理是施工生产要素与现实结合的场所，施工领域的问题集中反映在施工项目上，因此，全面提高施工项目综合效益，有利于施工项目的有效管理。
施工项目管理的主体是人， 人在项目施工管理中起举足轻重的地位从一个工程项目中标至竣工验收，人的要素自始至终都贯穿其中所以说项目管理是以人为中心，以物为对象的管理人是有主观能动性的，不同的项目管理班子不同的管理方法，项目管理的结果是不同的 一个建设项目，施工企业在中标前就会制定管理目标，其目标的制定以企业利益最大化而制定，主要包括安全目标质量目标工期目标 成本目标 ，几个目标的实现，才能达到合同的要求，最终达到企业盈利的目标所以工程项目管理的核心任务就是控制项目目标( 造价 质量 安全 进度)，最终实现项目的功能以满足业主的需要，满足企业
盈利的目标 这几大目标所涉及的内容， 就是项目管理的重点，也是项目管理的难点 下面就一一进行分析。
一、安全控制
说到安全，它关系到一个国家的利益，关系到一个城市的形象，关系到一个企业的发展前途，更关系到每个工人的生命安危 国家的安全生产方针是 安全第一，预防为主，把安全作为项目管理的第一重点的原因有: 首先，没有安全的工程是无法进行下去的，政府不会让没有安全的工程开工，工人不会去没有安全保障的工地施工; 其次，安全才会出效益; 再次， 该有的安全设施不搭设， 应该培训上岗的职工不按期培训， 该有的安全防护用品无下发， 也是造成事故的原因之一 总之， 安全措施的不到位或不全面造成了较多的安全事故。
那么我们如何从安全方面着手: 1) 项目部应建立健全各项安全管理规章制度和责任制度， 做到在管理过程中有章可循， 有法可依， 有责可究
2) 在安全管理过程中应严格执行各项安全管理制度， 与管理人员 班组签订安全生产责任状， 并且制订各项安全管理目标提高全员的安全意识， 并对全员进行安全教育工作， 尤其是特种作业人员持证上岗等
3) 按规定使用好安措费用的投入 做到有针对性 有预防性有先知性的投入
4) 对现场各项安全防护措施( 方案) 在施工前进行审查，秉以科学严谨实事求是的态度认真对待， 确实履行好各项职责，不做无用功，不花无用钱，做到措施得当到位合理做到以上几点， 我想建筑企业现场的安全管理才不会有漏洞，才不会发生无法预料的工伤事故。
二、质量控制
“百年大计，质量第一”是我们建筑业乃至各行各业永不褪色的口号，我国当今的建筑业是否真正能做到这一点值得深思，目前随着房产市场的大力过热开发，许多地市出现民工慌的现象，可以说民工是建筑业的先锋队和远行军，那么说如何指挥领导好农民工兄弟扎扎实实的建造实实在在的房子是我们项目管理者的任务，也是使命由于民工慌现象，造成工人素质普遍较低 技术水平普遍较差 这更是各项目部在管理过程中头疼的问题，再加上目前各项目部管理水平有限，势必造成工程质量的低劣。
质量方面如何处理: 1) 建立项目部质量管理制度及质量奖罚制度， 跟工长和班组签订质量承诺书或保证书，有了各种质量制度，在实施中奖优 罚劣，充分调动工人的积极性
2) 慎用劳动队伍 目前市场上存在如下几种队伍: a． 有人员无经费的， 即虽有一定数量的工人，但没有经济实力， 在装备及生活上难以维持，这样的队伍， 项目部难以管理，质量无法
得到保证
b．有经费无人员的，即无队伍的班组，在承包项目后通过转包挣差价，由于层层转包，价格压低，造成工人偷工减料，质量更无法保证 c．人员和经费两空的队伍， 这样的包工头也是经常见的，签订合同后，迟迟不肯进场， 东拼西凑的工人更是无法保证工程质量 d．人员和经费齐备的施工队伍 那么我们在选择时， 一定要观其言行，必要时实地考察，筛选出好的队伍来
3) 严把材料关，材料是直接构成工程实体的主要要素， 材料的好坏， 决定工程质量的好坏 在工程采购 进场验收时，严格按图纸设计及规范标准进行验收，不准不符合要求的材料用到工程中，以确保工程质量
4) 严格工序质量控制，工程项目分项或构件是通过每道工序叠加完成后形成的实体，过程的优劣导致工程实体的优劣，过程决定结果 5) 严把质量验收关 质量验收工作是一个分项工程完工后，对其产品合格与否做出认可，那么，我们就应认真严肃对待，分批分次进行抽查，不合格的坚决要求返工
三、工期控制
工期控制即指的是工程进度的控制，一个施工项目的工期是有限制的， 项目管理者必须在有限的工期内保质按量完成承揽的工程项目 否则必须承担建设单位罚款等，实际工期小于计划工期，这是最理想的控制效果
管理者该采取何种措施保证目标工期的实现，经过我认真细致分析， 结合几年来实践证明，归纳如下: 1) 必须制定切实可行的工期计划( 总进度计划) 一个建设项目在进场后， 项目部要根据施工图纸及采取的技术组织方案，结合工期定额与实际施工消耗天数， 制定切实可行施工进度计划既然要切实可行， 那么它的主要编制依据是真实有效的第一手资料，主要编制依据即是施工图纸和技术组织方案 图纸是本工程的图纸， 暂时无较大的变动 编制的技术组织方案符合现场实际情况， 且经过技术经济论证， 建设单位和监理单位同意，质量有保证的方案 这样才具备编制出切实可行总进度计划的条件。
2) 分期编制年、季、月、旬、周进度计划在总进度计划编制后，如何去实行是关键在实行时应根据总进度计划及实际情况分期编制年、季、月、旬、周进度计划来控制总计划的实行情况，逐级进行比较，出现偏差应及时纠正调整合理处理工期管理过程中的矛盾问题，计算出工序的最早 最迟时间及自由时差、总时差，合理分析关键线路，及时进行调整前后工序的作业顺序 做到关键工作不让步， 流水作业要连续，次要工序要让路，前后工序顺序要合理在时间与空间内尽量交叉作业，以缩短各分项工程工期
3) 利用计算机信息来处理进度过程中的偏差 在对总进度进行管理过程中，难免会出现实际与计划的偏差，但须认真进行分析研究哪些原因是自身造成的哪些原因是因建设设计变更造成的并应利用计算机及时的调整总进度计划，对于自身造成工期拖延的应在以工序中采
取措施抢回来，对于因设计变更等非自身原因造成的工期延误，应及时的填写工期顺延申请表，报建设 监理单位，请求顺延
4) 采用网络进度计划与横道图计划并存的管理方式。第一，对于大的 复杂的工程项目其总进度计划均应采用网络图进行编制进度计划 第二，对于小型的工序简单的工程项目月旬周进度计划应采用横道图进行编制这与两种进度计划的特点是分不开的，网络图具有逻辑清晰，而横道图简单直观 一目了然的特点，所以在进行月旬周进度控制时采取横道图更能反映出进度的偏差情况，为总进度纠正提供条件。
四、成本控制
成本控制是指项目管理过程中管理者对建造工程所花费的金钱货币数量的控制，是承包企业为使项目成本控制在计划目标之内所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等管理工作
工程项目构成成本的直接要素即是人材机单价与数量的乘积之和 那么项目管理的目的就是要使人材机数量最少化，单价最低化这就是项目成本控制的目的但前提条件是要保证工程的安全质量进度。
如何有效控制项目成本，我想应从下面几个方面考虑: 1) 项目工程承包后应及时的编制施工预算， 施工预算是项目内部使用的预算，项目部应根据施工预算分析每个分项工程所用工 料 机的消耗量，并与定额预算进行对比一般施工定额消耗量要比预算定额低 定额预算消耗量是施工消耗的最高指标
2) 依据施工或定额预算编制成本计划，成本计划的编制应实事求是， 不得凭经验估算，也不得用概算指标概算，应比预算还要仔细 各种人 材 机消耗量乘以其各自单价构成工程直接费用，依据公司管理水平， 取定综合管理费构成项目的间接成本，二者相加即为项目的成本计划 。
3) 编制成本计划控制措施，成本控制措施是成本控制的关键因素之一， 施工工艺 施工方法等几个方面均要考虑到，反则欲速则不达 4) 认真执行成本控制计划， 建立健全成本监控体系，在过程中出现偏差应及时的进行纠错且要求全员、全面、全方位的控制成本。 5) 项目应分阶段的进行成本核算，阶段的划分宜合理，可按工程部位， 也可按年季月等，后项目完工后进行总的成本核算，采用国家会计统一用表认真编制成本核算表。
6) 进行成本分析，比较成本计划的执行情况 总结经验， 为本项目结( 决) 算提供依据， 也为后续工程的成本计划 控制提供借鉴资料
结语
工程项目施工管理应从实际出发结合理论依据进行，须抓住项目管理的关键控制因素，因时、因地、因人、因物进行合理管理。安全、质量、工期、成本控制始终在项目管理过程中相辅相成， 既相互制约，又互相照应，是对立统一的关系 缺哪一项的管理都是缺失不到位的管理， 最终只会顾此失彼 因此我们既要学会各项目标管理的方法， 还应综合考虑各项管理目标之间的协调配合， 找出其中的平衡
点， 统筹兼顾 合理控制各大目标， 防止盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象 这就是我们工程项目施工管理的重点及难点 科学的管理， 使工作能有较高的效率， 达到工期短 质量优 成本低的效果。
