创新技术管理
1444222 高婷
后发优势
模仿再创新
姓名:高婷 班级：会计2班 学号：1444222 摘要：模仿创新是后发体通过学习率先创新者的创新思路和创新行为 ,吸取率先创新者成功的经验和失败的教训 ,引进购买或破译率先创新的核心技术和技术秘密 ,并在此基础上改进完善和进一步开拓市场的一种渐进性创新活动。
关键词：后发优势 云 创新 技术
模仿创新与率先创新相比较具有明显的后发优势。我国西部地区通过模仿创新可以获取广泛的技术性后发利益。
然而我们知道，创新是模仿的最终目的！！《易经•系辞下传》有云：“穷则变，变则通，通则久。”作为市场经济主体的众多中小型企业，面对瞬息万变的竞争环境，尤其需要的就是产品创新模式的研究，从“变”中搜寻规律，追求长久的发展。因为创新是企业发展的原动力。 那些著名的跨国企业在进入中国市场时，他们拥有著名的品牌、核心的技术、丰富的市场经验，但是在国内市场上的运作也不是一帆风顺的。由于中国地域广阔、人口众多，消费者的需求也不尽相同，因此要花费很大的精力来培育市场，引导消费潮流。正是他们能在适应中国特色的市场中不断创新，才能取得成功。反观我们国内的本土
1
创新技术管理
1444222 高婷
企业，他们也是在向优秀企业学习，在学习中根据自身的实际情况进行创新。如TCL学习三星，他们没有一味的照搬照抄，而是进行取舍，为己所用，取得了较大的成就。
我们提倡创新，但并不是绝对的否定模仿，创新与模仿是一个问题的两个方面，两者是对立统一的。创新不是要否定模仿，“站在巨人的肩膀上可以看的更远”；模仿也不是就没有创新，“成功的模仿就是一种自我创新”。“很多创新活动是失败的，可是不创新的公司却必然灭亡”。一家企业，如果没有把创新作为基本的发展战略，那么我们可以毫不怀疑地断定，这家企业只有两个前途，一是灭亡，二是修改自己的发展战略来获得生存机会。
杰克•韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。利润是收益的一部分，在收益一定条件下，企业再怎么提高劳动生产率总有一个相对的上限，即老产品的利润率在达到一定值后就不大有可能提高。所以，企业要强大也必须进行把创新作为企业的基本战略。
无论是模仿还是创新，都要以市场实用性为基础，以顾客需求为基础，扎扎实实做产品，认认真真为顾客着想。只有在这个前提下，模仿和创新才能呈现一派喜人的场面：大量引进和模仿的最终目的，为创新提供土壤；而创新则在模仿与学习的基础上绽放一朵奇葩。 阿里巴巴的商业模式创新案例：
2
创新技术管理
1444222 高婷
对于中、美两大电商巨头而言，阿里与亚马逊未来必有一战，但是两者的商业模式存在着本质差异，近年来的新业务重点和打造的生态圈以及创始人风格也有较大区别，这意味着两家公司都将具有广阔的空间。
美国也有圣诞购物季，但双十一却是阿里巴巴发起的一个中国特色虚拟节日，也足可以见阿里及中国电商的影响力。其实不仅是双十一，我们可以发现阿里巴巴成长的历程，并不能与大洋彼岸的电商巨头亚马逊或者ebay完全类似。
商业模式的差异
阿里巴巴自开始就是纯平台模式，没有自营商品和库存。无论是C2C模式的淘宝，还是后来B2C模式的天猫，都是第三方卖家在淘宝或天猫上开店，阿里巴巴从来不自己生产商品，也从不自己经营销售商品。
在线广告是淘宝的主要收入来源，其广告形式有多种：效果付费（P4P）广告、展示广告、淘宝客推广、店面装饰费（旺铺）等。而天猫可以形象的理解为线上商业地产，收取佣金。因此阿里在通过搭建平台，获取了庞大的流量，继而在淘宝和天猫两个不同的平台上变现。
3
创新技术管理
1444222 高婷
亚马逊和阿里的收入结构中，仅有第三方平台服务是类似的，而亚马逊没有淘宝的广告收入，阿里的云服务收入相比AWS还相对较小，特别是收入所占比例很低。
相比阿里，亚马逊在物流中有较强竞争力。公司在全球运营101个物流中心，仓储总面积达629万平方米。
曾经共同的对手：ebay 在中国互联网历史上，淘宝对ebay是最为经典的屌丝逆袭案例。2003年eBay完成对易趣的全资收购（02年收购40%股份），而阿里巴巴上线淘宝，正式进军C2C零售业务。两者对决开始。与eBay照搬海外市场佣金收费模式不同，淘宝从一开始就坚持免费政策（阿里的B2B业务的现金流和利润是其强大支持），吸引大量卖家入驻，SKU数快速丰富，而eBay易趣直到2008年才宣布免费。
本土化和接地气的运营和用户体验则是淘宝取胜的关键所在：小商家集市模式VS二手拍卖模式、支付宝担保VS银行转账、推出阿里旺旺鼓励沟通VS禁止买卖双方交易前沟通等，这其实是为什么所有国际互联网公司在中国都不成功的根本原因。
2003年eBay交易额8.4亿元，淘宝仅0.9亿元；到了2007年上线天猫前，淘宝交易额已达到433亿元，而eBay仅40亿元，被远远甩开，阿里巴巴将ebay彻底赶出了中国。
4
创新技术管理
1444222 高婷
在美国，易趣的二手拍卖模式也曾对亚马逊的自营电商模式产生冲击。但依靠贝索斯强调极致用户体验和超强的执行力，亚马逊采取多项措施应对ebay的挑战。例如亚马逊的marketplace第三方模式一开始就是为了对抗ebay而启动的。亚马逊依靠自己的物流优势推出亚马逊prime会员服务，一键下单服务，不断扩充的品类和SKU，加上一直以来的低价，让消费者觉得再也不值得等待7天去看自己努力低价竞标的行为是否成功，而是可以再亚马逊享受快速购买带来的便利与确定性。
贝索斯同样如此，只不过方式不一致。亚马逊每年的销售高增长和良好的用户体验，让华尔街分析师们总是对亚马逊未来盈利充满预期。然而，每次接近盈利的时候，贝索斯就会告诉你们，兄弟们，我们又有一个新业务，它充满前景„但是必须要先投入很多„；从亚马逊的prime会员服务到AWS服务，kindle阅读器，直至最近的fire phone，都是如此。
5
创新技术管理
1444222 高婷
马云很明确的表示自己一直是在做生意或者帮助人做生意，贝索斯却一直很不喜欢市场认为亚马逊是一个零售商，而希望自己公司是一个技术公司。因此，亚马逊一直费尽心机研发各种技术，比如搜索。AWS和kindle的出现终于让贝索斯可以在硅谷一众科技公司面前扬眉吐气了。
但中国和美国作为马云的下一步重点应该是刚刚成立的蚂蚁小微金服，支付宝、基金（余额宝）、小贷、网商银行、保险等。而贝索斯？我们期待他下一个伟大梦想计划。
百度模仿Google的成功案例：
百度与Google之间的差距，自诞生之日起就已经输在了价值观上，缺乏超越商业的人文关怀、用商业改善世界的使命感这十年里，中国创业领域最成功的企业也许是百度，最令人惋惜的也许还是百度。它是中国互联网领域唯一一个从创立之日起就最接近世界级公司的，但现状却是失 之毫厘，谬以千里„„
Google创立于1998年，百度创立于2000年。Google依靠PageRank算法起家，百度有类似的专利，二者的思路也差不多，申请专利是前后脚的事，几乎同时想到了近似的计算网页排序的方法。与其它本土新创公司相比，百度在起点上堪称得天独厚，与世界级公司的初始差距几可忽略不计。
6
创新技术管理
1444222 高婷
例如，百度永远不会开发谷歌地球这样的产品。她称，对于中国近5亿网民(百度的目标市场)而言，谷歌的互动世界地图没有什么价值。
百度还一直重点开发让网络搜索更符合中国人喜好的功能。例如，其搜索框的大小就更适合汉字词组的平均长度。此外，百度还是最早提供联想词搜索的公司之一——该功能在中国尤其重要，因为汉字输入要比字母输入更繁琐。另一方面，百度没有花太多时间和财力，研究如何搜索图片和视频。与谷歌不同的是，百度的产品开发是由产品经理(而非工程师)决定的，这反映出两者的重点不同。
百度的创新，基本上可以划分为三个时期：一是2000—2005年，专注于做搜索，致力于改善用户体验、探索商业模式，并创造性地针对本土特点推出了音乐搜索；二是2006-2008年，百度开始向社区化转型，推出了贴吧、百科、百度HI等社区化产品；三是2008年至今，百度开始向电子商务转型，百度币、有啊以及与日本乐天的合作都是这种尝试的产物。第三阶段尚未得到成功的证明，但前两个阶段确实做得有声有色。李彦宏证明了百度确实比Google “更懂中文”。 但批评者并没有错，虽然Google已退出中国内地，在全球范围来看，百度跟Google的差距在进一步加大。国内有种说法，“中国互联网有两个半巨头，一个是腾讯，一个是阿里巴巴，半个是百度”。从目前的市场价值上来说，百度并不弱于腾讯和阿里巴巴，但是有分析认
7
创新技术管理
1444222 高婷
为百度在战略布局、商业模式可持续性、市场辐射能力、对社会整体的影响力上已开始与这两家存在某种距离。
在通过技术创新不断满足用户的移动搜索需求的同时，百度也在继续积极推动移动云生态系统的建设和发展，与产业实现共赢。2012年9月，百度面向开发者全面开放包括云存储、大数据智能和云计算在内的核心云能力，为开发者量身定制从开发到运营的“七种武器”，为开发者提供更强大的技术运营支持与推广变现保障，以帮助他们在移动云时代获得更好的收益和成长。
华为：荣耀成功不仅是模仿小米，未来将矫正小米模式
华为是一家不折不扣的技术公司。商业模式是典型的“技术—产品—贸易”传统模式，在前20年时光里，华为始终站在运营商的身后，不为世人所知。电信设备制造是传统行业，但其行业属性又离互联网和消费者很近荣耀试水
2011年底，跟随小米的互联网营销策略，华为推出荣耀品牌，主攻互联网市场。
余承东最早意识到，小米用互联网的方式做智能手机，将对传统的手机制造、销售模式造成颠覆性冲击。华为的绝大部分人当时并未
8
创新技术管理
1444222 高婷
看到这个趋势，主流的观点认为，小米所谓的用互联网思维做手机，是营销和作秀，所能到达的也只是一个小众市场。
但荣耀却从研发、运营、交易和服务模式上颠覆了传统架构。荣耀的定价体系学习了小米——以自有电商渠道和公开电商渠道为主渠道，挤压渠道成本，将价格做到最低。
华为发布的2014年业绩数据显示，华为2014年消费者BG销售收入超过122亿美元，同比增长约30％。全年智能手机发货超7500万部，同比增幅大于40％，保持全球第三的地位。
其中，荣耀业务的销售额已经从2013年的1.09亿美元增长至2014年的24亿美元，增幅超过20倍。荣耀品牌手机的发货量已经突破2000万部，其中电商平台销售的手机占比超过70％。
这一成绩出乎华为内部意料。小米用三年的时间做到2000万部出货量时，华为上下都觉得是一个奇迹，没想到三年之后荣耀也做到了。
但荣耀不只是模仿，它身上还聚集了华为的技术优势。多位接受《财经》记者采访的终端行业人士认为，华为手机的高速成长，受益于商业模式的转型，但更受益于其在手机硬软件本身做的持续努力。面对设计、软件等薄弱环节，华为选择了开放，借助外力。巴黎是世界时尚之都，它的美学设计是全世界最好的；日本在小型化设计和质
9
创新技术管理
1444222 高婷
量控制方面能力最强；俄罗斯在数学领域有着独到优势。所以，在开发智能手机时，华为走的是整合全球顶级资源共同开发之路。 新一轮方向调整：
在小米模式被广泛复制的行业背景之下，华为手机已开始新的方向矫正。华为认识到，小米模式虽然有效解决了用户体验和销量问题，但无法实现苹果、三星那样的利润率。
参考文献：
《郑州航空工业管理学院学报(社会科学版)》 2004年06期 《吉林师范大学学报(人文社会科学版)》 2008年01期 《全国商情：经济理论研究》2009年 第17期
《复旦大学》 2003年 周莉珠
《后发优势――模仿创新的理论与实证研究》
作者是施培公
网易新闻-华为：荣耀成功不仅是模仿小米，未来将矫正小米模式
百度百科-百度模仿Google案例
《科技与经济》---阿里巴巴的商业模式创新案例
10
