企业文化咨询之目标管理
文章导读：目标管理的核心是调动人的积极性、主动性，发挥主体的创造力，改变人与物、管理者与被管理者的对立关系。那么在企业文化咨询与企业文化建设中到底什么才是目标管理呢？此文将为您一一作答。
企业追求利润最大化是组织职能决定的。利润的最大化与价值的最大化有时又是矛盾与冲突的。罗伯特?沃特曼认为，对人（主体）的信念是维持企业生命的基础，但利润或产品或财富的生产（客体）也是企业不容回避的话题，企业的主体（人）与客体（利润）如何有机统一起来？
管理大师德鲁克提出的“目标管理”，就是试图把人与任务（产品、利润等）结合起来的一种管理方法。这种管理方法既讲目标又讲绩效，既讲集权又讲授权，既体现“专门化”的科学主义原则，又体现重视主体作用的人本主义原则，是把组织目标与个人目标尽可能统一起来的科学与人性的管理方法。
第一、人性化统一组织的价值与需求
目标管理是将组织设立的目标与员工主动意愿有效结合，通过组织目标牵引、价值观为核心把团队绩效、员工业绩合理结合起来的一种管理手段，也是把组织目标与价值观、人的需求统一的人性化的管理工具。目标管理的真正意义是通过给每位员工一定的压力，让员工能够在能力上不断进步，从而达到双赢的目的。目标管理与绩效考核的重点不在于月初制定目标和月末讨论结果，而在于目标实施全过程的共同参与。
目标管理注重自我管理，自由裁量，权限委让，自我启发的作用。但目标管理要在执行中不断追踪，要了解下属本身如何执行目标，要通过适当的授权，调动下属工作主动性，给予下属支援与协调，及时地交换意见，适当的控制，主动协助下属完成目标，而不能放任自流，等待最后结果。而下属在目标
完成的过程中，应不断与上司沟通，特别是在碰到困难时，可向上司求助，获得适时的帮助。
月末绩效考核的准确与公平完全取决于目标实现全过程，特别是上司与下属的充分沟通。若双方在整个过程中都对目标的完成情况不断交换意见，就能达成对考核的结果一致。若下属达不到目标考核的要求，首先可能是管理者对下属指导的失职，或是由于对员工工作安排不当，或是由于对工作性质本身不明确，或是目标过高，或是环境变化的结果。总之要区分下属是否努力了，是否比过去进步了才能作出最后结论。
“目标”设定是双方达成的而不是由上级指定或强制命令的，这样才能激发潜力，树立只要努力就可以达成的信心。但目标既不能过高也不能过低，目标过低则等于无目标，目标过高达不到，也打击信心和积极性。达成的目标应具体化、数量化，并层层分解，责任落实，考核科学。而高层管理者，目光不应放在细节的纠缠上，而应放在未来10年、5年的目标是什么，才可能“在无路可走的时候走出一条路，在有路可走的时候更清醒地走路。”
彼得·圣吉认为：如何定义“目标”？一种目标是说：“我们的利润要达到一定的水平”，或“我们要成为行业内顶尖的公司”，这是非常广义的目标。但另一种目标是说：“我们所有部门的成本要降低10%”。这是发疯了！他认为，高层管理者为基层员工的生产运营或成本设定数字化的目标，这是做最糟的事！
因为他们不了解真正的流程是怎样的。具体的目标应该由基层的人来设定，因为他们更加了解真正的流程以及如何能够改善流程来达到目标。日本的丰田是做得好的企业之一。丰田没有集权的成本管理，企业高层管理者无权设定成本目标，成本目标必须由基层来制定。因为对于企业不同的部门，可能这
里能降低25%，而那里只能降低5%，现实条件不同，能力也就不同，而由基层设定的成本目标一般容易实现。
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