企业文化咨询之绩效管理误区
文章导读：在企业工作中，还有一个常见的现象是，无目标管理，员工业绩没有明确的期望值，工作氛围充满人际陷阱，官僚主义成风，同时设立不必要规章条例让命令与控制大行其道，在员工中推行内部竞争，鼓励相互挤压，工作挑剔多建设性意见少，容忍低效与推诿现象存在，会议议而不决，不能公平评价员工，发挥员工优势，由此造成企业士气低下。为了提高士气不少企业制订了优厚薪酬，甚至加薪，但最后也不能激励出一流的业绩。这是为什么？那么在企业文化咨询与企业文化建设中，又该如何正确对待绩效管理呢？此文将为您一一作答。
改变公司比改变“一个人”更简单，物质上的保障只能让员工对自己任职的公司产生良好感觉，留住员工，但并不能增强激励，因为这种作法既没有与员工业绩直接挂钩。也不能提高员工士气，只有保健性质的作用。为了激励员工，应该改变员工还是改变公司？正确的选择是：改变公司。
改变一个人要花费太多的时间和精力，并且改变一个人而对其他员工又毫无帮助，不能带来长久效果。实际上，要改变一个人最好的方式是挖掘每个人自我激励本能——只要找到了打开它的方式。管理者要做的就是利用这一本能去激励，甚至不需花费分文。当员工超越“经济人”阶段后，单纯金钱刺激只会产生负向的结果。要激励员工，惟一要做的是排除阻碍员工自我激励的负面因素。
研究资料显示，员工只有知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”才能工作得有效。员工愿意自我激励基于如下事实：即，每个人渴望得到归属感、成就感及驾驭工作的权利感；每个人都希望自己能够自主，希望自己能力得到施展与认可，希望工作富有意义。有效的激励是有助于员工自我激励的，这些东西甚至不涉及金钱。如，给出一些如何做好工作的提议，由员工自己选择；提高员工工作中的自主权，鼓励责任感以及带头精神，鼓励互动与协作，并多表示赞赏；添加些乐趣和花样以改变工作单调；对员工合理的犯错给予谅解，并把错误看作是宝贵的学习经验，而不是避免粗暴的批评；实行目标管理，鼓励员工创造业绩；设立可衡量标准，使员工绩效和效率可与过去加以比较；为帮助员工成功而建立绩效管理，并使绩效与员工培训计划相关。
低绩效的责任并不在于员工，在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现“职业偏好病”，就是会做管理者没有期望他们做的事，而管理者期望他们有成绩的领域里却没有建树。管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出：“造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”这就是说许多员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为绩效管理的目标不明确导致，责任并不在员工。
因此，在诺基亚，绩效管理不但要对每一个员工订立工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。每年诺基亚在目标确定的过程中，员工是主动角色，而经理则只是从旁引导。为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。
总之，对于企业的绩效管理：高指标应成为一种将近期目标与长远目标结合的激励手段而非严酷的考核标准；自我激励比挫败信心更有益于员工成长；人性化的绩效考核是激励员工承担更多的风险与责任，争取更好的成绩，不应以利润水平为惟一的考核标准；绩效管理的人性化是管理致胜的法宝。
