瓦楞包装企业的发展战略思考
Stratagem Reflect for corrugated packaging enterprises
彭国勋（pengguoxun@gmail.com） （包装世界/纸箱世界，2010,(2)，18－29）
虽然跨过了艰难的2009，席卷全球的金融危机向实体制造业经济领域蔓延形成的冬天并没有过完，瓦楞制造企业仍然面临着市场需求萎缩、制造成本上升等巨大的挑战。 在此背景下，“过冬”只能让企业被动应对，只有“猎冬”才是真正意义上的“过好冬天”。而“猎冬”更多的是要求在自身的发展战略创新上狠下功夫。
我国瓦楞包装企业已经步入战略转型和系统变革时期，即：从机会导向转到战略导向（产业升级与战略转型），从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化要效益），从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫），企业家个人的成功转向团队的成功（创业型企业家与接班人，企业家与职业经理人，人治与理性），从依赖潜规则走向阳光规则（创造阳光利润，享受坦荡生活），从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体的创新）。企业家要完成如下基于战略的系统思考：
企业的使命追求与愿景；
企业未来的发展方向与战略目标；
企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式； 企业如何培育自己的核心专长与技能；
企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源； 企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新。
下面仅就本人这些年的一些工作体会，就大型瓦楞包装企业的发展战略问题，谈一点肤浅的看法。
营销战略
从2004年到企业进行咨询开始，就一直呼吁瓦楞包装企业要在营销战略上要转变观念，即从单纯的销售瓦楞包装制品，向客户提供整体包装解决方案服务转变，持续地用最优的方案满足客户的需要，以保持客户的忠诚度。整体包装解决方案的英文是Completed Packaging Solution, 简称CPS。CPS在发达国家已经成功推行多年，是高端客户优化供应链的必然选择。例如厦门DELL，要求包装供应商CPS开展第三方包装服务，满足DELL对缓冲包装按冲击响应谱设计的高要求，以实现DELL的业务持续改进和零库存，为客户和瓦楞包装企业自身带来双赢的局面。第三方物流包装使得产品生产企业能集中精力搞好主业（产品的制造、产品的更新换代、产品的销售等），把原来属于自己处理的物流包装活动（库存管理、包装的设计与制造、产品的分拨、配送等），以合同形式委托给专业物流包装服务企业，同时通过信息系统与物流包装服务企业保持密切联系，达到了对生产经营企业物流包装全过程最优管理和控制。CPS可能带来的好处包括：
第三方物流包装承担者的物流包装专家的丰富知识与经验、以及完善的包装加工与试验设备，有可能大幅度降低整体包装成本；
第三方物流包装承担者优化的包装材料供应链，有可能降低包装材料的采购与管理成本，杜绝采购贿赂；
第三方物流包装承担者的包装生产条件，可以缩短产品包装设计、试验、打样与生产的周期，适应市场快速变化的需要；
第三方物流包装承担者的庞大仓储条件，可以保证包装制品的可靠及时的供应，节约生产企业的包装制品的仓储成本；
1 第三方物流包装承担者的专业化设计的完美包装，可以提升产品的品牌与环保形象；
第三方物流包装承担者熟悉国际包装法规，有利于企业的产品出口和攻克发达国家的绿色贸易壁垒；
企业采取第三方物流包装，可以降低乃至取消企业现有的包装设计与开发成本；
企业采取第三方物流包装，可以让产品生产企业把有限的财力、物力、人力集中在自身产品生产与开发的核心业务上，缩短和优化供应链；
第三方物流包装承担者将在为生产企业的全方位服务中得到提高，并从成本节约中分享一定利润。
2006年在一些大型制造企业咨询时，也提出了CPS概念，获得了有关部门的认同。现在CPS已经成为这些制造企业供应链流程再造的主要运作模式，促使有关包装供应商不得不进行营销战略调整，即只有能提供CPS服务的企业才能竞标，一些瓦楞包装企业正是以其之前形成的CPS优势，在2008年成功地挤入了这些大型企业的供应商前列，使双方形成为十分密切的供应链动态联盟的关系。
CPS不仅为瓦楞包装企业赢得高端客户的瓦楞包装市场份额，同时扩大了业务范围，从单一的瓦楞包装制品的供应商，变成以瓦楞包装制品为主，同时能向客户提供缓冲包装、防锈包装、防潮包装、防霉包装、抗静电包装、收缩包装等成套服务的全方位包装供应商，能满足客户对包装件破损率、包装成本、废弃物处理成本、物流成本、碳排量、安全卫生、相关法规等各方面的要求。
品牌是营销的基础，是企业商誉的载体，也是企业参与市场竞争的无形资产，是把企业做大做强的必备条件。实现客户的最大利益追求，作到尽可能高的客户满意率，是维持、保护与扩展品牌的经济与感情基础。我们将与客户共享由技术创新和科学管理带来的效益，制定最合理的价格体系，与客户结成战略伙伴关系，实现双赢的结果。为客户提供周到的售前与售后服务，提供整体解决方案及其配套服务，对客户的各种需求，以最快的速度给予反馈，并创造市场上尚未想象到的新产品和服务价值，引导进行理性的消费，实现客户在质量、成本、服务和环保等方面的价值期望，反过来又将进一步提升自身品牌的价值。
企业社会责任（Corporate Social Responsibility, CSR）已经成为品牌提升的重要环节，成为许多高端客户选择包装供应商的考核因素之一。CSR包括如下10项原则：
【人权】
原则1 → 企业界应支持并尊重国际公约的人权；
原则2 → 保证不与践踏人权者同流合污； 【劳动】
原则3 → 企业界应支持结社自由及切实承认集体谈判权； 原则4 → 消除一切形式的强迫和强制劳动； 原则5 → 切实废除童工；
原则6 → 消除就业和职业方面的歧视； 【环境】
原则7 → 企业界应支持采用预防性方法应对环境挑战； 原则8 → 采用主动行动促进在环境方面更负责任的做法； 原则9 → 鼓励开发和推广环境友好型技术；
【防止腐败】
原则10 → 企业界因努力反对一切形式的腐败，包括敲诈和贿赂。
因此，瓦楞包装企业在制定营销战略时，在开发高端市场时，不仅要实施以CPS为代表的从制造型向服务型的转变，还必须强化CSR。山东某包装企业就是因为无视CSR，而被大型客户淘汰出了供应链的名单。
对于重点客户的营销战略的转变，要求营销人员对客户的攻关重点转向说服高层的关键人接受CPS等新理念为主，明晰CPS给客户在降低破损率、物流成本、包装成本、环保成本等方面的确切数据， 2 使得上层能下决心排除老关系供应渠道的干扰，建立起真正可持续的伙伴关系。虽然目前CPS主要是在开发高端市场方面成果明显，但是只要在建立起高水平的CPS团队、开发出成熟的CPS设计软件和建立起测试中心后，同样能以较低成本向中低端客户提供高水平的CPS服务。
今天的包装市场，价格和服务是两把主力的“双刃剑”，行业竞争正由价格竞争为主逐步向非价格竞争为主的方向转变，如何创造服务竞争优势将直接关系到企业核心竞争力的打造和企业能否长远健康地发展。因此，瓦楞包装企业当前应考虑做好两个转型：业务上从制造商转型到服务商；经营上从销售转型到关系运营。
生产战略
金融危机出现之前，一些集团型瓦楞包装企业根据当时的乐观预测，大面积地在工业地区投资新建或扩建工厂，在2009年投产时恰逢严峻的经济危机，出现生存危机。让瓦楞包装生产走出危机的可能办法之一，可以考虑借鉴丰田在上世纪80年代发明、90年代风行于欧美的精益生产（Lean Production，LP）方式。德国在精益生产方式的基础上进一步提出了分形企业和精益管理(Lean Management)的思想。精益管理要求整个企业的所有活动都必须面向用户，其原理如图1所示。
图1 精益管理的原理图
精益管理，精益生产和团队工作的关系如图2所示。
图2 精益管理，精益生产和团队工作的关系
精益管理的基本战略是：
1、拓宽解决问题的能力
解决问题的能力包括对问题的认识和分析能力，以及解决问题方法的设计和实施能力。应尽可能将所有职工结合在连续改善过程中。
2、减少系统的复杂性
3 产品、层次型组织结构和过程的复杂性不仅使企业的管理和发展变得困难，而且使生产经营成本增加。减少复杂性首先要找出产生复杂性的原因。引起复杂性的原因有：
企业成果的复杂性和用户要求的复杂性； 企业规模；
未来市场环境的不确定性和动态性； 按功能分解的组织结构。
减少复杂性的方法如下： 按生产流程进行管理； 优化车间布置；
建立与供应商的伙伴关系； 与生产同步的采购； 减少产品品种的多样化； 减少加工深度。
图3为产品的模块化和标准化与减少企业复杂度、提高企业反应能力和竞争能力的关系。
图3 产品的模块化、标准化与减少企业复杂度、提高企业的反应能力和竞争能力的关系
3、合适的领导和控制原则
精益管理中的新的组织结构形式以及面向职工的原则要求领导方式的相应改变，要求将任务的责权和管理下放给承担任务的职工。
供应链管理战略
当今制造业的普遍面临以下难题：
1、产品生命周期越来越短
客户定制化、个性化需求层出不穷：从“功能型”到“享受型”等；
社会、技术、经济环境在不断变化（市场全球化、产品商品化、竞争激烈化、技术复杂化）。
2、多变的市场使得预测不再可靠 预测总是错的；
正确性越高的预测、其可用性越低。
3、客户削减存货的要求和趋势越来越强
4 企业产品供应前置时间短、交货急迫；
交货及时---在客户要求的时间内完成全部订单的交货，成了赢得订单的头号标准。
4、企业管理压力日益增大
设计变更难以控制、生产流程经常变动； 制造、物流等经营活动成本居高不下； 供货商交期难以控制、品质不稳定； 相关活动协调十分困难； 现场绩效衡量困难；
缺乏管理所需的决策信息。
低成本竞争战略（overall cost leadership）； 差异化竞争战略（differentiation）； 企业目前采用的竞争战略通常是：
聚焦（集中化）竞争战略（focus）。
制造业的运作管理理论发展历程如图4所示。目前瓦楞包装企业一般只在推行全面质量管理（total Quality Management, TQM），采用准时制生产（Just in Time, JIT）的企业不多。约束理论（Theory of Containment，TOC）在ISO 9000中作为持续改善的一种方法，在许多领域取得成效。当前有许多包装企业正在推行精益生产和敏捷制造（Agile Manufacturing, AM）。但是，进入21世纪后，实施供应链管理（Supply Chain Management，SCM）全程控制与优化的阶段已经成为关注的焦点。
图4
制造业的运作管理理论发展历程
市场竞争是企业核心价值链管理间的较量，21世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争，其出路与方向可以归结为以下内容：
流程重组：重新设计符合供应链管理的业务作业流程； 组织重组：重构适应供应链管理的组织体系；
信息集成：建立贯穿于供应链全过程的信息管理系统；
规范制度：重新制定与供应链管理相配套的制度体系。
达到供应链管理的优化可以分步实现。第一步先进行基础建设，完善采购、物料控制、生产、销售、分销等模块；第二步进行职能集成，如集成为物料管理、制造管理和分销三大模块；第三步完成内部供应链集成，即把上述三大独立的模块集成在统一的系统内；第四步进行外部供应链集成，将供应商、内部供应链和分销三个模块集成在统一的系统内；第五步将上述外部供应链集成系统上升为供应链动态联 5 盟。如果通过PLM等软件系统的二次开发达到供应链管理优化，有可能为企业带来如下显著效益：
库存缺货减少90% ； 计划时间减少95% ；
库存水平减少50%到90% ；
从订购到交货的时间减少50%到90% ； 运转时间减少50% ；
供应链成本占总收入的份额减少20% ； 库存周转加快200% ； 按时交货率增加40% ； 年收入增加27%。
实现供应链全程控制与优化的重要举措，大多数企业通常只是花一点钱购买ERP的几个模块，缺少产品设计、产品数据管理（Product Data Management, PDM）等影响成本最大的基础数据，ERP难以发挥更大的作用。因此，建议引进类似西门子属下的UGS公司的产品生命周期管理(Product Lifecycle Management, PLM)等信息化系统，结合瓦楞包装企业的实际进行二次开发。PLM系统是一种企业信息化的商业战略。它实施一整套的业务解决方案，把人、过程和信息有效地集成在一起，作用于整个企业，遍历产品从概念到报废的全生命周期，支持与产品相关的协作研发、管理、分发和使用产品定义信息。产品整个生命周期创新协同过程数字化管理,扩展了产品数据管理的应用，能管理产品配置和产品数据如何应用于后续的生命周期阶段：工艺、采购、生产、运营、支持、回收服务，以及管理与产品相关的过程数据， 功能主要包括：需求管理、战略流程、项目及项目组合管理、协同产品设计、产品数据管理、零部件重识重用、变更管理、制造协同、战略采购、服务支持管理等。PLM覆盖了从产品诞生到消亡的产品生命周期全过程，它是一个开放的、互操作的、完整的应用方案，可以实现如下目标：
财务战略
企业财务战略是指企业在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上做出的一种客观而科学的概括和描述。企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业财务战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。财务战略的选择必须与经济周期相适应，财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应；要关注经济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。财务战略选择必须与企业发展阶段相适应，在目前的经济动荡形势下，最后采取稳健型财务战略。财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应，一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度； 另一方面，加大财务制度创新力度。
筹资战略是企业实现战略转型，首先面临的挑战，需要寻求切实可行的措施找到业务发展所需的投资渠道。包装企业可以通过上市，募集到了大量社会资金，为企业做大做强提供了有力的保障。然而一般企业没有这么幸运，需要寻求其它的筹资渠道。根据不同地区的市场与瓦楞包装产业实际情况，兼并、重组、参股、代工等模式都值得尝试。
投资战略要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。目标包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。原则主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵建立统一的产品数据源，实现包装创新过程的数据共享和可追溯； 打破空间限制，提高与客户、包装行业内部的协同流程沟通效率； 实现多产品项目、业务流程和数据的纵向一体化，实现项目敏捷性；
集成包装创意及设计执行过程中与创新设计及分析工具（如有限元分析与优化）无缝集成，满足快速出图、快速报价、设计优化等CPS运作模式的急需。
6 活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。
收益分配战略要解决企业的收益在其利益相关者之间进行分配问题，包括权衡债权人、企业员工、国家与股东的合理分配。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定等。
单纯通过扩大规模或产量的传统盈利模式，已经无法保障企业的可持续发展，需要开发更多新的盈利点。前面提到的CPS营销模式只是其中的一种扩大盈利率的模式。
作为财务部门，则需优化收入、成本、投资回报率、资产回报率、创利能力等问题。 由于瓦楞包装工业属于资源耗用型产业，产品生命周期较短，成本管理格外重要。需要建立适合多元化经营的有效财务管理体系，开发适合瓦楞包装企业特点的PLM系统，实现按需优化配材和生产工艺等智能化管理，最大限度地挖掘潜力，降低原料、人工、能源、管理、物流等各项成本，以便在激烈的价格战中赢得主动地位。
财务战略需要建立财务的组织体制，实现对各经济实体的日常监督，对各责任中心的全面预算－即责任目标管理；对进行各实体、各岗位各责任中心的预算考核；搞好资金的筹措和调配；对重大资产的变动进行管理；制定会计政策；加强会计信息沟通；全面主管集团范围的资本运营；抓好内部管控，基础管控制度的建设；强化全面审计监督，提高对经济运行健康安全的监管力度。
前述的PLM系统的全程可视化管理开发，有利于各部门主管实时监控产品生命周期内的成本和利润，随时进行业务改进。
新产品开发战略
尽管瓦楞纸板在1871年由美国人艾伯特•琼斯发明以来，已经发展了一百多年，新产品的开发仍然是需要企业坚持不懈的大力投入的领域。
客户需求不断变化，技术日新月异，产品生命周期日益缩短，在激烈竞争的现代市场条件下，开发新产品对于公司的持续发展至关重要。
新产品可以归结为以下类型
新问世的产品：开创全新市场的新产品；
新产品线：公司首次进入已建立市场的新产品；
现行产品线的增补品：公司已经建立的产品线上增补的产品，包括改变尺寸、形状等； 市场再定位：以新的市场或细分市场为目标的现行产品； 降本产品：以较低成本提供相同性能的新产品。
开发新产品是一种风险投资，要研发出一种成功的新产品是很不容易的。瓦楞包装不像塑料包装那样容易创新，真正属于创新和新问世的瓦楞包装新产品在上述新产品中所占的比例一般都不大；首次进入现成市场的产品不易从已经占据该市场的企业那里挖掘到较大份额；增补品与降本产品对技术开发水平要求较高；细分市场的新产品产量不一定大。总之，新产品的成功开发，需要有较强的技术团队，要有相当多的开发资金以保障开发用软硬件的建设。如果不能快速开发出成功的新产品，也有可能错失市场的最佳时期，难以收回开发成本。
呼吁了好多年的高强低克重瓦楞纸板的开发，在绝大多数瓦楞包装企业那里仍然停留在口头上。原因较复杂，如国内的纸厂很少生产符合高强低克重瓦楞纸板要求的原纸，或者性价比差；客户对瓦楞纸板的质量控制一般专注于定量，误认为“缺斤短两”就是质量不好，要客户接受高强低克重瓦楞纸板需要费一番口舌。
目前市场上销售的瓦楞纸板用防水涂料或拔水剂，有油溶性、醇溶性和水溶性防水涂料，这三种防
7 水涂料相比较，水溶性防水涂料的上光、防潮性能优于油溶性、醇溶性防水涂料。水溶性纸箱防水涂料通常是以石蜡、氧化聚乙烯为主要成膜物质，并与分散剂，稳定剂，增稠剂，光亮剂，调节剂，水等多种助剂配合而形成的水基乳液。其突出优点是：无毒无味，抗水的渗透性好，不易燃烧，稳定性好，冷热温差适应性好。具有使用安全、价格低廉、短期防水防潮性能优良、使用方便(喷、涂、刷均可)的特点。面纸涂布拔水剂的瓦楞纸由于涂料含石蜡而不便回收，而且只能作为疏水瓦楞纸板，只是新不能用于仓库或冷库中长期堆码存放。根本的解决办法是开发防潮性能优良的瓦楞原纸，如增加施胶度等，但现在的瓦楞原纸生产厂家少有生产这类产品。
最近开发成功的使用30％－40％的粉煤灰超细纤维与木纤维混抄而成的原纸，不仅具有良好的防潮性能，而且符合节材代木和循环经济的发展方向，是一项值得开发的新产品。
FEFCO发布的箱型已经接近200个，我国选用的有限，值得瓦楞包装企业根据细分市场进行针对性的新产品开发。例如国际上流行的可堆码的通用果蔬包装用0435箱型，在我国还没有推广开，大多数仍然采用费材费工的0300箱型。
低碳瓦楞包装系统的提出，给瓦楞包装企业带来巨大的成本压力。按欧盟排放交易计划（ETS）第三阶段谈判中要求制造业于2012年后开始购买ETS排放额度的规定，英国纸制品行业购买所需的排放额度，将超过1亿英磅/年，相当于最近几年的盈利。2009年11月17日上海济丰在天津排放权交易所注销了一笔6266 t CO2，以抵消2008年1月1日至2009年6月30日产生的碳排量，揭开了包装企业自愿碳中和的历史新篇章。面向低碳经济的包装系统将成为未来新产品开发的关注热点。
开发降本新产品或低碳瓦楞包装系统，需要功能强大的瓦楞包装系统的CAD/CAE/CAM系统及其数据库。国内虽然有些单位开发了纸箱纸盒CAD系统，但与国外的ARTIOS或KASEMAKE等先进软件相比，在功能和数据库等方面存在一定差距。美国的TOPS软件能完成简单产品的几何建模、隔板与纸盒纸箱的几何尺寸设计、托盘堆码与装柜优化等设计，但缺乏CAE模块。瓦楞包装成本优化，除了进行物流环境条件下强度分析优化等结构动力学优化之外，还需要有缓冲包装、防潮包装、防锈包装、抗静电包装等设计模块配合以确定包装件的最佳内尺寸。美国的缓冲包装有Packaging Designer 和 PAD－CAD等软件，但有待改进。以上海信奥数控设备有限公司为代表的纸箱纸盒电脑打样机，实现了纸箱纸盒CAD/CAM的无缝集成，技术水平已经接近国际先进水平，以国外产品的几分之一的价格优势，占领了国内外相当一部分市场。功能强大的瓦楞包装系统的CAD/CAE/CAM系统需要有条件的企业加大开发的力度，以提高CPS的服务质量和新产品的开发速度。
人力资源战略
上述五大战略的贯彻执行有赖于人力资源战略实施的好坏。人力资源源于公司经营的需要，它必须服务于公司业务经营。人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。
当前人力资源面临三大转型：
1、从机会导向到战略导向
目前企业的现状是基于战略的郁闷与人力资源战略管理能力的缺失，企业人力资源管理与战略脱节。企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力，人力资源战略管理能力的缺失又使得企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的形成。企业应将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。
2、从个体能力到组织能力
由于企业系统效率的困惑，人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，呈现改革多动症。人力资源专业职能模块缺乏协调，各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，导致人力资源机制、制度不配套。因此需要优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。
3、从业余选手到职业选手
8 在相当多的企业里，人力资源管理部门专业知识短缺、职业化技能不足。人力资源管理粗放，管理成本居高不下，冗员与人才短缺并存，企业选人盲目，缺乏胜任能力模型（素质模型）的牵引，使用与培养人才的投机心态，核心人才流动率过高；人与岗位不能匹配，员工适岗率低；个体能力强，但团队绩效差，难以形成互补型人才团队。急需通过企业人力资源管理的专业化与职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。
企业的核心能力来源于核心人才的核心专长与技能，培养与留住核心人才是企业最关键而又十分困难的任务。尽管本人到担任顾问的企业去培养了一批又一批的核心人才，由于各种原因，常常出现部分流失。如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的核心人才，需要根据企业的特点，建立有效的机制，经营好人才比经营好几个客户更重要，要把员工看的与客户同等重要。人力资源管理要从“行政－权力”驱动转向“客户－价值”驱动，管理中要以人为本，尊重人性，承认人的价值，有效沟通。人力资源管理要为员工创造价值，从而为企业创造绩效。需要探讨为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等），优化企业人才成长与发展环境。至于通用人才可以随时招聘，辅助人才可以通过外包或短期合同解决，稀缺人才尽量外包以节约成本。
各项战略的细节难以在此展开讨论，不是几篇文章或几次培训就能说明白的，这里仅提出一些要点供决策参考。最重要的是需要企业家根据自身的实际情况，制定出最适合本企业发展的战略，组织强有力的团队，进行整个企业业务流程的再造，全面提升企业的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中赢得先机。
