浅淡如何提高企业基层班组的执行力
陈海军 执行力，是企业一切政策得以实现的强有力保障，执行力历来是各类管理学者讨论的焦点和热点话题，西点案例、像军队一样去落实、做有执行力的员工无一例外对执行力进行了深入的剖析。执行力越来越多受到企业的青睐和重视，特别是随着时代的进步和经济的高速发展，很多企业在完成了从生存到发展的转变开始考虑可持续发展问题的时候。企业发展首先解决的是人的问题，而人的问题，最重要的就是执行力的问题，即班组和员工执行力，只有重视执行力，企业才可能走得更远！才可能谈得上可持续发展！
那么，如何才能有效的提高企业的执行力呢？ 个人认为在塑造企业执行力的时候，要秉承科学发展观的理念，始终坚持以人为本，大力弘扬企业文化，充分调动员工的主观能动性，发挥员工的聪明才智，从而全面提高企业的执行力和凝聚力。我们知道企业的一切政策和指示要得以实施，最终必须在班组落地，所以，作为企业的基层管理者，提高班组和员工的执行力是重中之中！
要提高班组的执行力，首先必须解决“可执行”的问题。班组不同于企业内的其他管理单元，他是企业最小的组织细胞和作业单元，公司的一切政策和管理层的指示要变成现实，最终均要在基层的班组落地，而一切政策和指示要想在班组得到落实，必须将政策和指示转变成具体的行动计划，这是可执行性的基础条件，也是班组作为企业组织细胞的特点决定的。公司的高层或决策层提出的一些要求或指
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示、部门制定的规章往往是一些纲领性的或战略性的，这些纲领性的指示在经过公司中层的时候应该进行“解剖”，分解成若干行动目标和实施方案，然后各执行班组按照目标和方案实施，然而在现实中，不少企业中间管理层往往有意无意的成了“传话筒”，在基层的会议中“传达公司领导的指示”成为一项重要内容，这种指示到了基层或执行层的干部，势必成了“已传达、已要求“，因为基层班组主管除了传达和要求以外，无法分解企业的指示和要求！所以各基层班组在执行反馈时“已要求、已传达”就唱了主角，而实际真正又有多少拿出非常具体的、有效的、切实可行的、在实践中不断完善的、后续还有控制的措施呢？这种执行是一种畸形的执行，根本谈不上任何执行力的问题。所以在落实政策和传达指示的时候，还不如召集基层班组负责人、分析现状、制定计划、实施行动和控制措施等，然后由各个执行班组分头实施，实施之后反馈，并持续监控，所以，作为企业的中层领导提出的要求和指示不在多，而在于是否有计划、有目标、有组织、有控制、有反馈等，有这些才可能称之为有“可执行性”，中层的指示和要求如果不具备“可执行性”，落实势必成为一句空话，至少执行大打折扣！
要提高班组的执行力.其次必须加强执行过程中的控制力度。政策和指示要转变成可执行性的计划只是基础，要得到落实，还必须加强行动计划的过程管理，这是解决执行力的重要保障。即方案、目标、计划出来之后，在实际执行中要进行组织、协调、监督和控制，并在完成的各个阶段实施反馈，根据反馈的结果还要不但修正方案和计
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划，直到目标实现，这种组织管理的职能更多的在具体实施的管理部门，各个管理单元通过定期的调度、协调、监督等控制手段，以确保各个班组按照既定的方案执行，并最终实现目标。所以对指示和要求的贯彻落实，良好的组织过程管理是强有力的保障，没有过程管理，执行会偏离方向、达不到既定的目标。然而，在我们实际的管理当中，我们缺少的就是过程管理模式，特别是一个问题的落实需要系统内各个部门共同协作完成时，我们的控制往往显得有些“力不从心”，多是各个部门通过“反馈落实单”反馈一下完成情况，真正的去调度、监控、监督、修正的次数并不是很多，这说明我们在执行落实中的控制力度还不够！控制方式还缺乏科学性！
要提高班组执行力，最重要也是最关键的就是搞好基层的管理规范和班组建设，特别是以完善班组各项管理规范为核心的制度建设和以提高班组员工主观能动性为核心的班组建设。其中搞管理规范建设解决的是班组和员工执行的“外在压力”，或称之为“硬管理”，搞班组建设解决的是班组和员工执行的“内在动力”，或称之为“软管理”；二者缺一不可。
首先，各管理单位要结合本部门班组的实际情况和特点制定和完善班组相关管理和作业指导规范，这是班组员工工作和行动的基本准则，是班组建设和提高班组执行力的立足之本。这些规范要在对本班组的各项管理工作进行深入、细致、有针对性的研究之后，通过集体的智慧来制订的。所订出的规范应切实可行、细化、具有可操作性，他不同于公司的手册中的管理规章和维修程序。例如：班组维护作业
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规范，使班组成员在维护工作中有章可循，杜绝工作中的不规范行为，以提高工作质量，促进班组的安全文明生产；班组维护管理规范，使班组日常管理和交接模式化、标准化；班组培训考核管理规范，使班组的培训有教材、有案例、有计划、有目标，考核有针对性、有参考、有分级的标准管理模式。
健全的班组制度是前提和基础，严格的实施是关键，制度在班组中得到有效的贯彻和执行，制度才算落地，所以班组在执行规章制度时要突出一个“严”字。在制度面前要人人平等，切忌丧失原则、做老好人。班组的责任考核机制要动真格，切忌出现只考核不处罚的现象。班组长要大胆鼓励先进、鞭策落后，坚决制止工作中的不规范行为。在执行制度时，要充分发挥班组长的带动作用，班组长要率先垂范，并经常组织班组成员学习各种规章，使之深入人心，付之于行动。班组长要督促检查各种制度的执行情况，发现问题及时处理。在执行制度时，还要要充分发挥班组“五大员”(SMS安全管理员、价值传播宣传员、技术培训员、5S现场管理员员、按卡作业维修作业员)的作用。“五大员”是各班组的核心层，同样也是班组建设的核心，他们能否恪守班组的各项规章，事关班组工作的成败。因此，作为班组长要充分发挥“五大员”的作用，经常督促他们的工作。
最后，通过提高员工的主观能动性来提高班组员工的执行力。孙子兵法行军篇中讲“令之以文、齐之以武”，就是以政治道义即文来教育士卒、以军纪及武来统一步调，也是将软硬管理均要实施。且特别强调软管理的作用即“令之以文”，所以班组建设的核心必须是以
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人为本，充分重视员工的成长、自我价值实现和精神的追求，改变员工的心智模式，提高员工的忠诚度和主观能动性。解决的就是“我愿意、我乐意去做的问题”。我们知道企业几乎所有的决策、管理、文化和安全生产最终是通过各部门的班组来完成的，可以说“企业千条线、班组一针穿”，所以要想让所有的决策和要求变成现实，必须重视班组建设，然而长期以来，班组建设并不是我们关注的重点、也不是专家、学者研究的领域，且有些企业也没有真正予以班组主管合理岗位的需求，所以班组的执行力不高，也不足为怪！
总之，在管理实践中我们光强调班组建设的软管理还不行，还必须强调以完善规范各项规章制度为核心的硬管理，以解决班组和员工执行的“外在压力”问题，人的进步、班组的发展既有动力，也要要压力才能得到最好的结果，一个人的动力是有限的，也很难持久，动力会随着环境、身体、情绪等各种因素的影响而变得不确定性，同时，人的行为会受到环境和氛围的影响，环境塑造人，环境规范人，环境引导人。所以光靠动力为核心的班组建设，具有很大的风险，只要通过完善的规范的规章和制度加以约束，规范员工的行为。这样才能弥补这种管理风险。这有两者双管齐下，才能让员工感觉到“我要执行、要我执行”，只有这样，执行力才能提高。
我们公司也正面临从生存向发展的转变，所以提高公司的执行力，特别是一线班组的执行力应是我们管理队伍的重点，公司党委在2009年专门针对班组建设提出了指导性的意见，可见公司党委对班组建设的重视。那么作为公司的基层干部，要在解决好公司政策和指
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示可执行的基础上加大对执行的控制力度，探索科学的控制方法，同时努力完善班组的制度建设、大力提高班组员工的主观能动性，为提高公司的执行力，实现可持续的跨越式发展作出贡献。
工程技术公司维修部航线四部
2010-9-29
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